курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Методические основы ассортиментной политики торгового предприятия
1.1 Понятие, классификация и показатели торгового ассортимента
1.2 Управление торговым ассортиментом
1.3 Методы оценки эффективности ассортиментной политики
2. Анализ среды маркетинга ООО «Эстри–Лайф»
2.1 Анализ внутренней среды
2.1.1 Характеристика торгового предприятия
2.1.2 Анализ хозяйственной деятельности
2.1.3 Продаваемая продукция
2.1.4 Факторы внутренней среды
2.1.5 Информационное обеспечение деятельности
2.2 Анализ внешней среды
3. Разработка предложений по совершенствованию ассортиментной политики
Заключение
Список использованных источников
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Ассортиментная политика товара – одно из самых главных направлений деятельности маркетинга каждого предприятия. Особую значимость это направление приобретает в нынешних условиях развития социально–ориентированной рыночной экономики, когда к товару со стороны потребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, и от эффективности работы предприятия с производимым товаром зависят все экономические показатели организации и ее рыночная позиция. Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболее компетентен в ассортиментной политике, владеет методами ее реализации и может максимально эффективно ею управлять.
К сожалению, руководство многих предприятий сферы торговли Республики Беларусь еще плохо понимает все преимущества эффективной ассортиментной политики, и поэтому одним из направлений экономического роста страны является привлечение внимания к данной проблеме.
Проблемы осуществления ассортиментной политики являются сегодня одной из самых актуальных для организаций Республики Беларусь, от качества их решения зависят и конкурентоспособность продукции организации, и доля, занимаемая организацией на рынке, и объемы получаемой прибыли как в ближайшее время, так и в перспективе. Как показывает опыт, во многих случаях причины неудач белорусских торговых организаций заключаются именно в просчетах, допущенных при формировании ассортиментной политики. Чтобы планирование ассортимента было эффективным, каждой организации необходимо выработать четкую схему организации этого процесса, при этом, ключевая роль должна быть отведена отделу маркетинга.
Ассортимент предлагаемых товаров предприятия должен быть по возможности широким. Устойчивости ассортимента способствует утверждение для каждого магазина ассортиментного перечня, который составляется на основе данных по изучению спроса, профиля магазина, объема товарооборота, размера торговых площадей. Этот документ утверждается на один год и находится под постоянным контролем руководителя предприятия.
На основании изложенного мы видим, что актуальность темы очевидна, так как при правильном выборе ассортиментной политики торгового предприятия будет удовлетворяться спрос потребителя, а, следовательно, получение прибыли, и в конечном итоге магазин будет рентабельным.
Целью работы является разработка предложений по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».
Достижение этой цели требует решения следующих задач:
1) раскрыть методические основы ассортиментной политики торгового предприятия;
2) провести анализ среды маркетинга ООО «Эстри–Лайф»;
3) разработать предложения по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».
Предметом исследования в работе является ассортиментная политика ООО «Эстри–Лайф».
Объект исследования – ООО «Эстри–Лайф».
Теоретическая часть работы опирается на информацию литературных источников, раскрывающую вопросы ассортиментной политики предприятия. Среди авторов следует выделить Акулич И. Л., Ильин А. И., Каплина С. А., Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. и др.
Аналитическая часть работы опирается на отчетные данные ООО «Эстри–Лайф».
1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, классификация и показатели торгового ассортимента
Успех любого торгового предприятия, его финансовое благополучие во многом зависят от правильного выбора товарной массы, то есть от грамотного формирования ассортимента.
Термин «ассортимент» произошел от французского слова «assortiment», что означает подбор различных видов и сортов товаров. Набор товаров ограничивается их наименованиями, а сорта рассматриваются как градации качества товаров одного вида [4, с. 266].
Ассортимент товаров – это набор товаров, формируемый по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные аналогичные и индивидуальные потребности [1, с. 153].
Ассортимент товаров – совокупность их видов, разновидностей и сортов, объединенных или сочетающихся по определенному признаку [15, с. 125].
Ассортиментная характеристика товаров – это совокупность отличительных видовых свойств и признаков товаров, определяющих их функциональное или социальное назначение.
Ассортиментная характеристика определяет принципиальные различия между товарами разных видов и наименований [10, с. 183].
Товарный ассортимент – совокупность всех ассортиментных групп, изготовляемых фирмой. Он характеризуется:
– широтой (количеством изготовляемых ассортиментных групп);
– глубиной (количеством ассортиментных позиций в ассортиментной группе);
– насыщенностью (количеством ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах);
– гармоничностью (степенью близости товаров различных ассортиментных групп с точки зрения их потребителя или каких–то иных покупателей) [2, с. 201].
С учетом деления товаров на группы, подгруппы и виды принято выделять групповой и внутригрупповой (развернутый) ассортимент товаров. Групповой ассортимент – это перечень товарных групп, включенных в номенклатуру. Внутригрупповой (развернутый) ассортимент представляет собой детализацию группового ассортимента по конкретным видам и разновидностям товаров. Эти два понятия, в свою очередь, тесно связаны с понятием широты и глубины ассортимента. При этом широта ассортимента товаров определяется количеством товарных групп и наименований, а глубина – количеством разновидностей товаров. Например, сравнительно узкий ассортимент товаров специализированных магазинов состоит из большого количества разновидностей соответствующих товаров и является более глубоким.
Широта охвата товаров, входящих в ассортимент, определяется количеством групп, подгрупп, видов, разновидностей, марок, типов, наименований. В зависимости от широты охвата товаров различают следующие виды ассортимента:
– простой – набор товаров, состоящий из небольшого количества групп товаров, удовлетворяющих ограниченное число потребностей (например: товары повседневного спроса);
– сложный – набор товаров из большого количества групп, видов, разновидностей, удовлетворяющий разнообразные потребности (например: в универмагах);
– групповой – набор однородных товаров, объединенных общностью признаков (например: молочные, хлебобулочные, обувные, одежные и др.);
– видовой – набор товаров различных видов и наименований, удовлетворяющий аналогичные потребности (например: молоко пастеризованное, стерилизованное, сгущенное – ассортимент молока). Видовой ассортимент является составной частью группового ассортимента. К примеру, ассортимент молока как часть ассортимента молочных товаров;
– марочный – набор товаров одного вида марочных наименований или относящихся к группе марочных (например: престижные марки автомобилей, обуви, духов, марочных вин и др.);
– развернутый – набор товаров, включающий значительное количество подгрупп, видов, разновидностей, наименований (например: в магазинах аудио– и видеотехники продают три–четыре группы однородных товаров (телевизоры, магнитофоны, видеомагнитофоны, имеющие большое количество товаров разных классов сложности и торговых марок);
– сопутствующий – набор товаров, выполняющих вспомогательные функции (например: в обувном магазине – предметы ухода за обувью; в продовольственном магазине – мыло, спички, хозяйственные товары);
– смешанный – набор товаров разных групп, видов, наименований, отличающихся большим разнообразием функционального назначения (например: в сельских магазинах, торгующих непродовольственными и продовольственными товарами) [4, с. 272].
По степени удовлетворения потребностей различают рациональный и оптимальный ассортимент. Рациональный ассортимент – набор товаров, наиболее полно удовлетворяющий реально обоснованные потребности. Оптимальный ассортимент – набор товаров, удовлетворяющий реальные потребности с максимально полезным эффектом для потребителя.
В зависимости от характера потребностей ассортимент может быть:
– реальный – товар, имеющийся в конкретной организации изготовителя или продавца;
– прогнозируемый – ассортимент товаров, который может удовлетворить предлагаемые потребности:
– учебный ассортимент товаров, систематизированный по определенным признакам для учебных целей [6, с. 186].
Товары классифицируют и по таким признакам, как частота спроса на товары, а также стабильность и характер предъявляемого спроса.
По частоте спроса товары подразделяются на три группы:
– повседневного спроса – наиболее часто и даже ежедневно приобретаемые населением товары;
– периодического спроса – товары, покупка которых осуществляется периодически;
– редкого спроса – предметы длительного пользования, срок службы которых обычно превышает пять лет [4, с. 274].
Кроме того, имеется группа сезонных товаров, реализация которых осуществляется в определенные периоды (сезоны года).
Спрос на товары может быть стабильным (устойчивым) или подвергаться определенным (в том числе и резким) колебаниям.
С учетом этого товары делятся на следующие группы:
– товары стабильного спроса;
– товары, спрос на которые подвержен резким колебаниям;
– товары твердосформулированного спроса;
– товары альтернативного спроса;
– товары импульсного спроса [1, с. 154].
1.2 Управление торговым ассортиментом
Управлять товарным ассортиментом – значит постоянно предлагать рынку такой ассортимент товаров, который удовлетворяет покупателей с точки зрения следующего:
– широты: фирма может развить ассортимент за счет изготовления товаров новых ассортиментных групп;
– глубины: фирма может увеличить количество ассортиментных позиций в отдельных ассортиментных группах и уменьшить их в других;
– насыщенности: фирма может развить ассортимент за счет увеличения общего числа всех ассортиментных позиций;
– гармоничности: фирма может добиться большей или меньшей гармоничности между товарами различных ассортиментных групп [1, с. 154].
Большинство средних и крупных предприятий предлагают рынку широкий набор товаров, которые имеют различные по продолжительности ЖЦТ и находятся на разных этапах. С течением времени номенклатура товаров фирмы изменяется, какие–то товары снимаются с производства, разрабатываются новые.
Изменения товарной номенклатуры могут происходить за счет изменения количества представленных ассортиментных групп или за счет изменений в рамках отдельной ассортиментной группы.
В первом случае возможно появление нового ассортиментного ряда (расширение товарной номенклатуры фирмы) или удаление старого (сужение товарной номенклатуры фирмы). Если фирма стремится к завоеванию позиции в какой–то одной сфере, то она может целенаправленно добиваться большей гармоничности между различными ассортиментными группами. Если производитель стремится действовать сразу в нескольких сферах, то гармоничность, наоборот, будет меньшей. Для описания действий производителей в этой области следует рассмотреть принципы формирования ассортимента, используемые производителями и торговыми организациями [10, с. 184].
Изменения, которые происходят внутри ассортиментной группы, также происходят в двух направлениях: за счет изменения длины ряда (наращивание или сокращение ассортиментного ряда) и его насыщенности.
Чтобы управлять товарным ассортиментом, необходимо владеть методами анализа для обоснования любых действий производителя в этой области.
Наращивание товарного ассортимента происходит за счет добавления в ассортиментный ряд товаров с характеристиками, выходящими за пределы того, что фирма производила ранее. Наращивание может идти либо вверх, либо вниз, либо в обоих направлениях одновременно [3, с. 111].
Наращивание вверх означает, что фирма стремится добавить в ассортиментный ряд товары, имеющие более высокие характеристики, например цена и качество.
Наращивание вниз означает, что фирма стремится добавить в ассортиментный ряд товары, имеющие сниженные характеристики, например, цена и качество снижаются, а размеры товара уменьшаются (выпуск копировальных аппаратов меньших размеров).
Двустороннее наращивание предполагает наращивание ассортиментного ряда и вверх и вниз одновременно.
Насыщение товарного ассортимента происходит за счет выпуска новых изделий в рамках существующих характеристик товарного ассортимента. Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общих прибылей, так как товары начинают подрывать сбыт друг друга, а потребители не могут выявить существенные отличия между ними. При выпуске новых товаров фирме следует удостовериться, что новинка заметно отличается от уже выпускаемых изделий [1, с. 155].
Рациональная система управления позволяет более эффективно использовать помещения магазина, торгово–технологическое оборудование, рабочую силу; создавать оптимальный ассортимент товаров, обеспечивать высокий уровень обслуживания покупателей [10, с. 189].
Предметами управления в магазине являются:
– товарные запасы;
– товарные потоки;
– покупательские потоки;
– ассортимент товаров;
– трудовой процесс;
– качество обслуживания покупателей [5, с. 305].
1. Управление товарными запасами. В магазине должны быть созданы условия, обеспечивающие бесперебойную торговлю при минимальных объемах товарных запасов, а также для предотвращения товарных потерь в процессе хранения, внутримагазинного перемещения и продажи товаров. Это достигается путем повседневного управления товарными запасами. Оно должно быть нацелено, прежде всего, на предупреждение отклонения товарных запасов от определенных для магазина необходимых размеров товарных запасов [4, с. 314].
2. Управление ассортиментом товаров. Оно предусматривает систематический контроль за соблюдением в магазине обязательного ассортиментного перечня товаров, своевременное внесение предложений по его изменению. В его задачи входит обеспечение достаточной полноты ассортимента в пределах товарных групп, его устойчивости и комплексности предложения. Управление ассортиментом товаров тесно связано с управлением товарными запасами.
Для регулирования и контроля ассортимента товаров в магазине применяют следующие методы:
– разработку технологических карт размещения ассортимента товаров в торговом зале;
– определение соответствия фактического ассортимента товаров установленному обязательному ассортиментному перечню и выявление причин отклонений;
– разработку и принятие решений, направленных на совершенствование ассортимента товаров [14, с. 264].
3. Управление товарными потоками. Его цель состоит в том, чтобы обеспечить высокую производительность труда работников магазина и сократить затраты времени на пополнение товарных запасов в торговом зале. Оно должно основываться на соблюдении следующих принципов:
– достижение максимальной прямоточности внутримагазинного перемещения товаров;
– обеспечение минимального объема грузооборота;
– недопущение пересечения товарных и покупательских потоков;
– применение средств механизации на основе пакетирования грузов и широкое использование тары–оборудования [16, с. 101].
Управление товарными потоками осуществляется на основе специальных технологических карт. При их разработке учитывают расположение помещений (зон) магазина и их взаимосвязь, размещение товаров в торговом зале, их оборачиваемость, обратные потоки тары и упаковки из торгового зала до мест их хранения, направления покупательских потоков.
4. Управление покупательскими потоками. Ему принадлежит центральное место в общей системе управления торгово–технологическим процессом в магазине, так как от него во многом зависят комфортные условия, создаваемые для покупателей в магазине, скорость обслуживания покупателей и пропускная способность магазина. Оно предусматривает равномерное распределение покупателей в торговом зале и создание условий для их свободного перемещения, выбора и оплаты товаров [4, с. 317].
Управление потоками покупателей предполагает анализ их интенсивности по часам и дням работы магазина, расстановку персонала магазина с учетом их интенсивности, четкую внутримагазинную информацию, обеспечение размещения товаров в торговом зале с учетом равномерного распределения покупательских потоков и т. д. В регулировании потоков покупателей существенную роль играют расчетные узлы, которые должны иметь достаточную пропускную способность, что обеспечивается рациональным выбором типа контрольно–кассовых машин, правильным определением потребности в них, квалификацией контролеров–кассиров и т. д.
5. Управление процессом обслуживания покупателей. Оно находится в тесной взаимосвязи с совершенствованием всего торгово–технологического процесса в магазине, организацией труда торговых работников, с соблюдением ими правил продажи товаров и требований культуры торговли. Поэтому следует систематически изучать мнение покупателей об используемых в магазине методах продажи товаров, ассортименте реализуемых товаров, дополнительных услугах, оказываемых покупателям, и т. д. На основе этого принимают дополнительные меры по улучшению торгового обслуживания населения [4, с. 318].
1.3 Методы оценки эффективности ассортиментной политики
Чтобы принять решение либо о продолжении реализации товара, либо о снятии его с продаж и исключении из номенклатуры, можно провести анализ показателей сбыта, доли рынка, уровня издержек и рентабельности. Считается, что товарный ассортимент слишком узок, если прибыль увеличивается после добавления в ассортимент нового товара, и слишком широк, если прибыль увеличивается после прекращения выпуска ряда изделий. Прибыль – универсальный показатель, на основе которого можно провести анализ рентабельности товарной группы и АВС–анализ [7, с. 69].
Анализ рентабельности ассортиментной группы товаров – это наиболее простой и наименее трудоемкий метод анализа ассортимента, который основан на определении показателей рентабельности при разных состояниях товарной номенклатуры и сравнении их между собой [17, с. 98].
Показатель рентабельности продукции представляет собой соотношение между получаемой от продажи товара прибылью и затратами на его производство. Рентабельность является оценочным показателем, так как на его основе можно определить эффективность производства каждой номенклатурной позиции и принять решение о целесообразности ее производства. Если рассчитывать этот показатель для группы товаров, то можно оценить эффективность изменений, происходящих в номенклатуре. Если рентабельность группы товаров увеличивается, то изменения ассортимента следует принять.
АВС–анализ известен в работах российских специалистов под названием функционально–стоимостной анализ. АВС–анализ – это метод структурного анализа, основанный на ранжировании объектов по выбранным показателям [10, с. 187].
В качестве объектов при анализе могут выступать: отдельные товары или продуктовые группы, отдельные заказы и клиенты, регионы и каналы сбыта. В качестве показателей используются: объем сбыта, прибыль и покрытие затрат. Покрытие затрат – это часть выручки производителя, которая остается после исключения прямых затрат на производство продукции и может быть использована для покрытия косвенных затрат и формирования прибыли фирмы [7, с. 72].
В основе этого метода лежит закон «80% на 20%», открытый итальянским экономистом В. Парето. В ходе анализа применительно к продуктовой стратегии выделяются три группы продуктов по выбранным критериям: производству и реализации, прибыли, покрытию затрат. Техника проведения ABC–анализа предусматривает группировку проранжированных объектов с точки зрения их весомости для формирования выбранного показателя. Первая группа, группа А, характеризуется значительным вкладом в анализируемый показатель, группа В имеет средний вклад, а группа С – совсем незначительный. Продукты, попавшие в группу С, могут быть исключены из номенклатуры, если это не повлияет на другие интересы фирмы (ассортимент, клиенты, связи между продуктами) [12, с. 105].
План действий:
1. Определить проблему, которую надлежит решить.
2. Учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме.
3. Выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их.
4. Построить диаграмму Парето, которая представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.
5. Провести АВС–анализ диаграммы Парето [8, с. 203].
Особенности метода: наиболее распространенным методом анализа для выявления результатов деятельности и причин возникновения проблем является метод АВС–анализа, одним из вариантов графической интерпретации которого служит диаграмма Парето.
В литературе приводятся примеры проведения АВС–анализа по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходов на материалы, и даже по таким параметрам, как помехозащищенность, быстродействие, потребляемая мощность и т. д.
Число групп при проведении АВС–анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5), чем и обусловлено название метода (ABC–Analysis).
Группа А – незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа В – среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа С – большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.
Экономический смысл исследований в рамках АВС–анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.
Достоинства метода: простота, наглядность и точность АВС–анализа позволяет правильно выявить основные проблемы для их эффективного разрешения; АВС–анализ диаграммы Парето может быть довольно легко автоматизирован [11, с. 124].
Недостатки метода: при построении сложной, не всегда четко структурированной диаграммы возможны неправильные выводы.
Ожидаемый результат: принятие решения на основании АВС–анализа, сравнивая диаграммы, построенные до и после разрешения проблем, оценивают эффективность принятых мер.
Матрица совместных покупок – это метод анализа ассортимента, выявляющий связи между продуктами, образующиеся в результате их взаимного дополнения для удовлетворения потребности (взаимодополняющие товары) или устойчивого поведения покупателей, приобретающих эти товары одновременно [13, с. 302].
Е. Дихтль и X. Хершген в своей работе «Практический маркетинг», уделяя большое внимание этому методу анализа, указывают: «Определенные товары могут взаимно дополнять друг друга при удовлетворении какой–либо потребности (связка по потребности)... Связь продуктов по потребности еще не означает, что они все будут куплены в одном магазине. Если существует такое намерение, говорят о связке спроса» [7, с. 95].
Оценка интенсивности связи между продуктами позволяет обосновать решение о сохранении товара в ассортименте, если его продажи недостаточно эффективны, но его наличие в ассортименте вызывает совместные покупки. Результаты анализа могут использоваться в ценовой политике, в коммуникационной политике (в рекламе для планирования размещения информации в каталогах и стимулировании сбыта). Для магазинов результаты анализа будут полезны при размещении товаров в торговом зале.
Последовательность проведения анализа совместных покупок показана на рисунке 1.1. Прежде чем приступить к анализу совместных покупок, необходимо собрать соответствующую информацию, любые документы, характеризующие покупку одного клиента в определенный момент времени.
Рисунок 1.1 – Последовательность анализа совместных покупок [10, с. 189]
В настоящее время при формировании ассортимента розничных торговых предприятий используются два метода, соответствующие современному состоянию экономики, – метод ассортиментного перечня и метод потребительского комплекса. Формирование ассортимента предприятий розничной торговли требует специальных знаний в области коммерции, экономики, маркетинга. Это обусловлено принципами этой работы, среди которых ориентация на запросы конкретных.
Анализ по адаптированной матрице BCG.
Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы [18, с. 305].
Адаптированная матрица BCG строится по принципам:
Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче [19, с. 70].
«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».
«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.
И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».
Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой [20, с. 61].
Анализ по методу Дибба–Симкина.
Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4–групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.
Классификация групп:
А – наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.
В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо–акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.
С – наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров [9, с. 217].
При анализе ассортимента необходимо также учитывать:
Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары–новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.
Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.
Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.
В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20–35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.
2. АНАЛИЗ СРЕДЫ МАРКЕТИНГА ООО «ЭСТРИ–ЛАЙФ»
2.1 Анализ внутренней среды
2.2.1 Характеристика торгового предприятия
Основным видом деятельности ООО «Эстри–Лайф» является розничная торговля женской обувью летнего, зимнего, весенне–осеннего ассортимента, на кожаной, резиновой подошве, подошве из кожеподобной резины различных методов крепления низа (клеевого, рантового, рантоклеевого) с верхом из натуральных и искусственных материалов.
Имущество ООО «Эстри–Лайф» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Образование финансовых ресурсов и имущества ООО «Эстри–Лайф» происходит за счет:
– денежных и материальных взносов, переданных ему учредителями и акционерами в качестве платы за акции;
– доходов от основной деятельности;
– доходов от ценных бумаг;
– кредитов банков и других кредитов;
– капитальных вложений;
– иных источников.
Основной целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально–экономических интересов участников и членов трудового коллектива организации. Прибыль, остающаяся у Общества после уплаты налогов и других платежей в бюджет, остается в собственности организации и направляется на выплату дивидендов акционерам, образование фондов в порядке, определяемом Собранием акционеров.
Структура управления ООО «Эстри–Лайф» приведена на рисунке 2.1.
ООО «Эстри–Лайф» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия – образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.
В целом структура управления ООО «Эстри–Лайф» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.
Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «Эстри–Лайф»
Миссия ООО «Эстри–Лайф» – всегда соответствовать потребностям современного бизнеса, оперативно оказывать клиентам высококачественный товар, тем самым способствовать успеху бизнеса партнеров. В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед ООО «Эстри–Лайф» и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 – Дерево целей ООО «Эстри–Лайф»
2.1.2 Анализ хозяйственной деятельности
Одним из основных показателей, характеризующих деятельность торговой организации, является товарооборот. Вся торгово–производственная деятельность ООО «Эстри–Лайф» анализируется через финансово–экономические показатели, приведенные в таблице 2.1 (приложение 1).
Таблица 2.1 – Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.
| Показатель | Ед. изм. | Годовое значение показателя | Темп роста, % | |
| 2008г. | 2009г. | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 6 |
| Товарооборот за минусом НДС и сборов | ||||
| – в действующих ценах | млн. руб. | 4603 | 5224 | 113,5 |
| – в сопоставимых ценах | млн. руб. | 4603 | 4660 | 101,2 |
| Доход от реализации | ||||
| – сумма | млн. руб. | 1107 | 1226 | 110,7 |
| – в % к обороту | % | 24,05 | 23,47 | – |
| Расходы на реализацию | ||||
| – сумма | млн. руб. | 950 | 956 | 100,6 |
| – в % к обороту | % | 20,64 | 18,3 | – |
| Прибыль от реализации товаров | ||||
| – сумма | млн. руб. | 157 | 270 | 172,0 |
| – в % к обороту | % | 3,41 | 5,17 | – |
| Операционные доходы | млн. руб. | 12 | 19 | 158,3 |
| Операционные расходы | млн. руб. | 10 | 8 | 80,0 |
| Прибыль от операционных доходов и расходов | млн. руб. | 2 | 11 | 550,0 |
| Внереализационные доходы | млн. руб. | 17 | 23 | 135,3 |
| Внереализационные расходы | млн. руб. | 15 | 17 | 113,3 |
| Прибыль от внереализационных доходов и расходов | млн. руб. | 2 | 6 | 300,0 |
| Прибыль | ||||
| – сумма | млн. руб. | 161 | 287 | 178,3 |
| – в % к обороту | % | 3,5 | 5,49 | – |
| Налоги, сборы и платежи из прибыли | млн. руб. | 39 | 63 | 161,5 |
| Прочие расходы и платежи из прибыли | млн. руб. | – | 12 | – |
| Чистая прибыль | ||||
| – сумма | млн. руб. | 122 | 212 | 173,8 |
| – в % к обороту | % | 2,65 | 4,06 | – |
| Среднесписочная численность | чел. | 43 | 41 | 95,3 |
| Средняя выработка на 1 работника | ||||
| – в действующих ценах | млн. руб. | 107,05 | 127,41 | 119,0 |
| – в сопоставимых ценах | млн. руб. | 107,05 | 113,66 | 106,2 |
На основании данных таблицы 2.1, следует отметить увеличение товарооборота в 2009 г. по сравнению с 2008 г. как в действующих (113,5 %), так и в сопоставимых ценах (101,2 %), что свидетельствует о том, что рост товарооборота обусловлен не только ценовым фактором. Рост товарооборота произошел за счет использования разумной ценовой политики организации. Доход от реализации ООО «Эстри–Лайф» также увеличился (на 10,7 %), в динамике на сумму дохода от реализации повлияли увеличение объема товарооборота. Расходы на реализацию ООО «Эстри–Лайф» роли более медленными темпам, чем доход от реализации и товарооборот, что обусловило снижение их уровня на 2,34 % к товарообороту. Такая ситуация свидетельствует об улучшении эффективности использования текущих затрат организации.
Таким образом, результативность работы ООО «Эстри–Лайф» за 2009 г. по сравнению с 2008 г. существенно повысилась, о чем свидетельствуют рост прибыли от реализации, прибыли и чистой прибыли организации, рентабельности продаж, а также средней выработки на одного работника организации.
2.1.3 Продаваемая продукция
Объектом исследования работы является ООО «Эстри–Лайф», занимающееся розничной продажей женской кожаной обуви. Эта обувь представлена следующими видами (приложение 2):
– туфли;
– полуботинки;
– ботинки;
– полусапожки;
– сапожки;
– сапоги.
Проанализируем структуру ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по сезонному назначению за 2007–2009 гг.
Таблица 2.2 – Структура ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по сезонному назначению за 2007–2009 гг.
| Сезонное назначение обуви | Годовой объем реализации, пар | Структура ассортимента, % | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Зимняя | 1605 | 1403 | 1501 | 27,27 | 22,32 | 23,10 |
| Летняя | 1705 | 1805 | 1906 | 28,97 | 28,71 | 29,34 |
| Весенне– осенняя | 1821 | 2140 | 2207 | 30,94 | 34,04 | 33,97 |
| Круглосезонная | 754 | 939 | 883 | 12,81 | 14,94 | 13,59 |
| Итого | 5885 | 6287 | 6497 | 100 | 100 | 100 |
По результатам данных таблицы 2.2 следует отметить, что наибольший удельный вес имеет весенне–осенняя обувь, наименьший – круглосезонная.
Структура ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по материалу верха за 2007–2009 гг. приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Анализ структура ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по материалу верха за 2007–2009 гг.
| Характеристика обуви по материалу верха | Годовой объем реализации, пар | Структура ассортимента, % | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Натуральная кожа | 2048 | 2819 | 3067 | 34,8 | 44,8 | 47,2 |
| Текстиль | 1750 | 1626 | 1925 | 29,7 | 25,9 | 29,6 |
| Искусственный и синтетический материал | 1220 | 1139 | 1378 | 20,7 | 18,1 | 21,2 |
| Комбинированный | 867 | 703 | 127 | 14,7 | 11,2 | 1,10 |
| Итого | 5885 | 6287 | 6497 | 100 | 100 | 100 |
По результатам таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в ассортименте женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» является с верхом из натуральной кожи: в 2009 г. – 47,2%, 2008 г. – 44,8%, 2007 г. – 34,8%. На втором месте – обувь с верхом из текстиля. В наших климатических условиях обувь из текстиля нельзя максимально использовать из–за малой износостойкости текстильных материалов. Но, следует отметить, что эта обувь обладает и достоинствами. Основными материалами являются ткани, трикотажные и нетканые полотна, искусственный мех. Текстильные материалы отличаются легкостью, мягкостью, разнообразной лицевой поверхностью и окраской, прекрасными паро– и воздухопроницаемостью, гигроскопичностью, поэтому между обувью и стопой человека создается благоприятная среда. Такая обувь удобна и подходит для носки в сухой летний период.
Довольно небольшой удельный вес обуви из искусственного и синтетического материалов. Следует отметить, что обувь с верхом из искусственных и синтетических материалов обладает рядом преимуществ: невысокая стоимость (что особенно актуально в последнее время) по сравнению с обувью с верхом из натуральной кожи, более упрощенное производство, возможность придать и создать необходимые свойства этим материалам, повышенный срок службы. Но такая обувь уступает обуви с верхом из натуральной кожи по внешнему виду и гигиеническим свойствам. Обувь с комбинированным верхом составляет всего 1,1% от всей обуви.
Итогом работы ООО «Эстри–Лайф» за 2009 г. является заключение пятидесяти девяти договоров (в основном с предприятиями Республики Беларусь) на закупку обуви и сопутствующих товаров, в том числе заключено пятнадцать договоров с оплатой на условиях реализации (на два договора больше в сравнении с 2008 г.).
С такими предприятиями как СООО «Марко» и СООО «Белвест» заключены договоры на условиях оплаты с отсрочкой платежа на пятьдесят календарных дней, что позволило сэкономить ежемесячно в среднем до 120 млн. руб. кредитных ресурсов и сократить расходы по данной статье.
Специалистами предприятия постоянно проводилась работа по расширению завозимого ассортимента, активизации реализации обуви, недопущению случаев отсутствия товаров в продаже. Специалистами ООО «Эстри–Лайф» разрабатывались обязательные и расширенные ассортиментные перечни товаров, дополнительные к уже имеющемуся ассортименту. Для улучшения структуры ассортимента, получения необходимых размеров, моделей и расцветок и своевременности поставки специалисты выезжали в командировки для отборки и получения, а также посещали предприятия г. Минска 80 раз (в 2008 году – 90 раз).
Проанализируем структуру ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по поставщикам (таблица 2.4). Согласно данным таблицы 2.4, наибольший удельный вес занимает продукция предприятий, пользующаяся наибольшим спросом у потребителей ОАО «Луч» (18,81%) и СП «Ле Гранд» (14,96%). Меньший удельный вес занимают предприятия специализирующиеся лишь на одном виде обуви, либо маленькие по объему выпускаемой продукции (ООО «Белстеп» – 9,57% – выпуск только туфель; ЗАО СП «Отико» – 4,19%; ИП Кауфман – 3,11%; ИП Дырман – 3,4%; ООО «Цвик» –3,11%).
Таблица 2.4 – Анализ структуры ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по основным поставщикам
| Характеристика обуви по поставщикам | Годовой объем реализации, пар | Структура ассортимента, % | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| ОАО «Луч» | 1006 | 1104 | 1222 | 17,10 | 17,56 | 18,81 |
| СП «Ле Гранд» | 953 | 994 | 972 | 16,19 | 15,81 | 14,96 |
| ООО «Белстэп» | 206 | 192 | 192 | 3,50 | 3,05 | 2,96 |
| АО «Неман» | 246 | 249 | 222 | 4,18 | 3,96 | 3,42 |
| СП «Эвимар» | 401 | 614 | 722 | 6,81 | 9,77 | 11,11 |
| СП «Белвест» | 511 | 594 | 622 | 8,68 | 9,45 | 9,57 |
| СП «Белкельме» | 359 | 373 | 422 | 6,10 | 5,93 | 6,50 |
| ОАО «Красный Октябрь» | 691 | 709 | 692 | 11,74 | 11,28 | 10,65 |
| ЗАО СП «Отико» | 253 | 260 | 272 | 4,30 | 4,14 | 4,19 |
| СП «Рейлит» | 301 | 302 | 342 | 5,11 | 4,80 | 5,26 |
| ИП Кауфман | 231 | 219 | 202 | 3,93 | 3,48 | 3,11 |
| ИП Римашевский | 256 | 246 | 192 | 4,35 | 3,91 | 2,96 |
| ООО «Цвик» | 205 | 184 | 202 | 3,48 | 2,93 | 3,11 |
| ИП Дырман | 266 | 247 | 221 | 4,52 | 3,93 | 3,40 |
| Итого | 5885 | 6287 | 6497 | 100 | 100 | 100 |
Значительных изменений в структуре ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по основным поставщикам не произошло, организация отдает предпочтение ОАО «Луч» и СП «Ле Гранд» поскольку данные предприятия специализируются на выпуске нескольких десятков видов обуви и поставки от данных предприятий осуществляются партиями широкого ассортимента.
Проведем анализ причин возврата продукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций. Данные для анализа приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Анализ причин возврата продукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций за 2009 год
| Наименование порока | Количество пар, шт. |
| 1 | 2 |
| Осыпание красителя | 210 |
| Трещины лицевого слоя | 52 |
| Рыхлость спилка–велюра (образование дыр) | 27 |
| Трещина пленочного покрытия ИК | 41 |
| Отдушистость товара | 115 |
| Недолив подошвы, раковины, расслоения | 16 |
| Разрушение ниточных швов | 1 |
| Разница в цвете одноименных деталей | 8 |
| Разная высота одноименных деталей в паре | 12 |
| Разница в «опушке» | 8 |
| Неправильная комплектация (распаровка) | 101 |
| Отклейка подошвы | 106 |
| Сквозное повреждение материала верха | 162 |
| Сыпучесть краев деталей из текстильного материала | 4 |
| Отсутствие спроса | 129 |
| Отсутствие пряжек | 7 |
| Дыры на накладных деталях из–за обрезки выпрессовок | 51 |
| Проявление пигментации от маркировки продукции | 73 |
| Нестандартная продукция | 18 |
| Всего | 1141 |
Таким образом, возврат обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» за 2009 г. составил 1141 пар.
В таблице 2.6 дан перечень дефектов, реализованной ООО «Эстри–Лайф» обуви за 2009 год.
Таблица 2.6 – Информация по обуви, не выдержавшей установленный гарантийный срок носки за 2009 год
| Наименование порока | Количество пар, ед. |
| Осыпание красителя | 32 |
| Трещины лицевого слоя кожи | 50 |
| Рыхлость спилка–велюра (образование дыр) | 6 |
| Отклейка подошвы | 40 |
| Расслоение подошвы | 13 |
| Порез верха при удалении выпрессовок | 4 |
| Трещина покрытия, отставание покрытия от основы («ИК») | 313 |
| Сыпучесть краев деталей из текстильного материала | 2 |
| Всего | 460 |
Из таблиц 2.5 – 2.6 видно, что основными дефектами обуви являются:
– трещины лицевого слоя и покрытия;
– отклейка подошвы;
– сквозные и частичные повреждения деталей.
За период 2008–2009 гг. была возращена обувь наиболее часто встречающихся дефектов, приведенных на рисунках 2.3 – 2.4.
Рисунок 2.3 – Структура дефектов мужской обуви, реализованной ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.
Рисунок 2.4 – Структура дефектов женской обуви, реализованной ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.
Исходя из этих данных, можно сделать вывод о том, что не приклеивание подошвы – наиболее часто встречающийся дефект. Это может свидетельствовать о том, что при производстве обуви не соблюдена технология приклеивания подошвы или нарушена рецептура клея. Также часто встречаются дефекты материалов верха и низа. Причина этого – в применении материалов низкого качества, несоблюдении технологии изготовления и обработки материалов.
Потребителя интересует конечный результат, а процесс изготовления обуви его мало волнует. Для производителей же наибольшее значение имеет технология производства обуви, а мнения потребителей зачастую просто не учитываются.
Причины возникновения дефектов обуви могут быть эксплуатационными и производственными. Эксплуатационные причины могут зависеть от потребителя (неаккуратная носка обуви, неправильный уход) и/или от предприятия, производящего обувь (нарушение технологии изготовления). Причины, зависящие от предприятия, могут быть скрытыми и явными. Производственные причины возникновения дефектов могут зависеть и не зависеть от предприятия. Причины, не зависящие от предприятия, – это скрытые и явные дефекты материалов, если предприятие не производит их само, а закупает.
Проведенное исследование возврата обуви показало, что наибольший удельный вес имеют причины, зависящие непосредственно от производителя. Поэтому в конкурентной борьбе за потребителя выиграют предприятия, которые будут уделять должное внимание вопросам качества, повышать уровень производства и учитывать пожелания потребителей в области качества обуви.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
2.1.4 Факторы внутренней среды
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Анализ внутренней среды ООО «Эстри–Лайф» был проведен работником отдела сбыта, который имеет опыт в проведении исследований рынков. Для проведения анализа была использована информация о продажах товаров предприятия за ряд лет, бухгалтерские и статистические данные, результаты наблюдений за продавцами– консультантами в магазинах ООО «Эстри–Лайф». Собранная информация была систематизирована и приведена ниже.
Каждый фактор получал значение из диапазона от 0,01 (слабое значение фактора, низкий показатель для организации) до 0,05 (сильное значение фактора, высокий показатель для организации).
Анализ факторов внутренней среды ООО «Эстри–Лайф» приведен в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Анализ факторов внутренней среды ООО «Эстри–Лайф»
| Факторы внутренней среды | Оценка качества | Важность, балл | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. МАРКЕТИНГ: | ||||||
| 1.1. Известность компании на рынке | + | 0,05 | ||||
| 1.2. Доля рынка | + | 0,03 | ||||
| 1.3. Репутация в отношении качества | + | 0,03 | ||||
| 1.4. Репутация в отношении обслуживания | + | 0,01 | ||||
| 1.5. Реклама | + | 0,02 | ||||
| 1.6. Эффективность продаж | + | 0,02 | ||||
| 1.7. Эффективность НИОКР | + | 0,01 | ||||
| 1.8. Месторасположение | + | 0,01 | ||||
| 2. ФИНАНСЫ: | ||||||
| 2.1. Стоимость капитала | + | 0,01 | ||||
| 2.2. Доступность капитальных ресурсов | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Доходность капитала | + | 0,03 | ||||
| 2.4. Финансовая стабильность | + | 0,04 | ||||
| 3. ТОРГОВЛЯ: | ||||||
| 3.1. Современное оборудование | + | 0,04 | ||||
| 3.2.Удовлетворение покупательского спроса | + | 0,01 | ||||
| 3.3. Соблюдение сроков заказов | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Ассортимент продукции | + | 0,01 | ||||
| 3.5. Затраты на оказание услуг | + | 0,02 | ||||
| 3.6. Технический уровень товаров | + | 0,03 | ||||
| 3.4. Ассортимент предлагаемых товаров | + | 0,01 | ||||
| 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: | ||||||
| 4.1. Квалификация руководства | + | 0,02 | ||||
| 4.2. Малый штат сотрудников | + | 0,01 | ||||
| 4.3. Квалификация и способности менеджеров | + | 0,02 | ||||
| 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации | + | 0,02 | ||||
| 4.5. Преданность работе сотрудников | + | 0,03 | ||||
| 4.6. Инициативность руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.7. Оперативность принятия решений | + | 0,03 | ||||
Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Эстри–Лайф» представлена в таблице 2.8. Она составлена по данным таблицы 2.7 путем систематизации факторы внутренней среды по степени их важности, важность определял работник отдела сбыта.
Таблица 2.8 – Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Эстри–Лайф»
| Оценка качества | ||||||
| Очень слабое | Слабое | Нейтральное | Сильное | Очень сильное | ||
| Важность | Высшая | 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. | 1.5., 4.3 | 1.3., 4.7. | 2.4. | |
| Средняя | 4.2. | 1.6., 4.1., 4.4. | 1.2. | 3.1.,3.3, 4.6. | 1.1. | |
| Низшая | 1.7, 1.8 | 2.2., 3.5. | 2.3.,3.6., 4.5. | |||
Таким образом, как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (таблица 2.8), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Итог анализа деятельности (таблица 2.9) ООО «Эстри–Лайф» составлен на основании исследований, проведенных работником отдела сбыта, на основании информации о продажах товаров предприятия за 2006– 2009 гг., бухгалтерских и статистических данных за соответствующий период, результатов наблюдений за продавцами– консультантами в магазинах ООО «Эстри–Лайф»
Таблица 2.9 – Итог анализа деятельности ООО «Эстри–Лайф»
| Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны | Последствия |
| МАРКЕТИНГ | Известность компании на рынке | Низкий уровень обслуживания, недостаточная реклама реализуемых товаров | Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
| ФИНАНСЫ | Повышение результативности работы с каждым годом (рост прибыли, рентабельности) | Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов | Благополучное финансовое состояние организации |
| ТОРГОВЛЯ | Высокотехнологич– ное современное оборудование, своевременная поставка продукции | Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса | Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
| ОРГАНИЗАЦИЯ | Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники | Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников | Нескоординиро– ванная работа организации |
Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится повышение результативности работы (рост прибыли, рентабельности) ООО «Эстри–Лайф», о чем свидетельствуют данные таблицы 2.1, увеличение продаж с каждым годом (данные таблиц 2.2 – 2.4). Существенный минус в торговом факторе – недостаточный ассортимент товаров, большие затраты на оказание услуг, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации, низкий уровень обслуживания, который отметил работник отдела сбыта в результате непосредственного наблюдения за продавцами магазинов.
2.1.5 Информационное обеспечение деятельности
ООО «Эстри–Лайф» не имеет собственного сайта, что является существенным недостатком в деятельности организации. Постепенно в ООО «Эстри–Лайф» идет насыщение рабочих мест более современной техникой. На рабочих местах устанавливаются новые персональные компьютеры на базе процессора Pentium–4, что позволяет ускорить обработку информации и установить более современные версии операционных систем. Кроме этого все рабочих местах устанавливаются мониторы последнего поколения – LCD, они намного компактнее обычных мониторов, что обеспечивает более рациональное использование всей площади рабочего стола. Принтеры везде установлены струйные и постепенно заменяются на лазерные, для того чтобы обеспечить высокий уровень печати различных документов, а так же прайс–листов.
В основном меры, принимаемые, для улучшения технического обеспечения работы ООО «Эстри–Лайф» связаны с модернизацией и обновлением оргтехники и средств связи отдела по продажам.
В состав автоматизированной системы обработки экономической информации ООО «Эстри–Лайф» входят:
1) техническое обеспечение: компьютеры и сканеры, для сканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем;
2) системное программное обеспечение: операционная система Windows XP и Wista;
3) информационное обеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере – рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем. Источниками информации являются нормативно–справочная документация.
Движение документации по отделам ООО «Эстри–Лайф» происходит без использования IT, что является существенным недостатком в деятельности предприятия. В ООО «Эстри–Лайф» необходимо создать компьютерную сеть, которая позволит работникам разных отделов обмениваться информацией.
В планах на 2010 г. ООО «Эстри–Лайф» предусмотрена модернизация парка компьютерной техники с целью улучшения информационного обеспечения предприятия, в частности планируется закупка ноутбуков для работников отдела продаж и видеопроекторов для торговых залов магазинов с целью демонстрации новых коллекций обуви.
2.2 Анализ внешней среды
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.10). Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам наблюдений за покупателями в магазинах ООО «Эстри–Лайф», по данным о поставщиках, данных, предоставленных от юриста организации и данных сети Интернет о развитии отрасли, в которой функционирует предприятие.
Каждый фактор получал значение из диапазона от 0,01 (слабое значение фактора, низкий показатель для организации) до 0,05 (сильное значение фактора, высокий показатель для организации).
Таблица 2.10 – Анализ факторов внешней среды предприятия
| Факторы внешней среды | Оценка качества | Важность, балл | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 1. ПОКУПАТЕЛИ: | ||||||
| 1.1. Крупные клиенты | + | 0,05 | ||||
| 1.2. Мелкие клиенты | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя | + | 0,02 | ||||
| 1.4. Угроза потери покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.5. Важность появления нового покупателя | + | 0,03 | ||||
| 1.6. Возраст покупателя | + | 0,03 | ||||
| 1.6.1. от 16 до 25 лет | + | 0,02 | ||||
| 1.6.2. от 26 до 45 лет | + | 0,05 | ||||
| 1.6.3. от 46 до 55 лет | + | 0,03 | ||||
| 1.6.4. от 56 и старше | + | 0,01 | ||||
| 2. КОНКУРЕНТЫ: | ||||||
| 2.1. Преимущества | + | 0,04 | ||||
| 2.2. Слабость | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | 0,03 | ||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||
| 3.1. Надежность | + | 0,05 | ||||
| 2.1. Преимущества | + | 0,04 | ||||
| 2.2. Слабость | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | 0,03 | ||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||
| 3.1. Надежность | + | 0,05 | ||||
| 3.2. Необходимость поиска нового поставщика | + | 0,04 | ||||
| 3.3. Репутация | + | 0,05 | ||||
| 3.4. Цены поставок | + | 0,04 | ||||
| 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: | ||||||
| 4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация | + | 0,03 | ||||
| 4.2. Возможность появления новых законов | + | 0,04 | ||||
| 4.3. Субсидии | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Налоги | + | 0,02 | ||||
| ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 5. Уровень социально–экономического развития | + | 0,02 | ||||
| 6. Уровень научно–технического развития экономики | + | 0,02 | ||||
| 7. Уровень научно–технической развития отрасли | + | 0,02 | ||||
| 8. Экономические кризисы внутри страны | + | 0,01 | ||||
Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь. Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.11). Таблица составлена на основании исследований, проведенных работником отдела сбыта, по результатам анализа информации о работе предприятия.
Таблица 2.11 – Список основных угроз и возможностей
| Угроза | Возможность | Последствия для организации | Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Потеря клиента | Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. | Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом | |
| Появление клиента | Падение репутации организации Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств | Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. | |
| Преимущества конкурентов | Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка | Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. | |
| Слабость конкурентов | Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов | Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов | |
| Потеря поставщика | Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика | Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы | |
| Появление нового поставщика | Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов | Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества | |
| Введение дополнитель–ных налогов | Повышение стоимости продукции | Попытка получения налоговых льгот |
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации, и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности продукции. Продукция, реализуемая ООО «Эстри–Лайф», находятся в рейтинге продаж обувных товаров на достаточно высоком уровне, об этом свидетельствуют данные таблицы 2.12, в которой приводится оценка конкурентоспособности товаров ООО «Эстри–Лайф» по сравнению с товарами ОДО «ВАЭМ». Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам анализа информации о работе ООО «Эстри–Лайф» и ОДО «ВАЭМ» по результатам непосредственного наблюдения за работой продавцов– консультантов в торговых залах обоих организаций.
Таблица 2.12 – Единичные и групповые показатели конкурентоспособности
| Параметр | Весовой коэффи–циент | Оцениваемые товары ООО «Эстри–Лайф» |
Товары конкурента (ОДО «ВАЭМ») |
Индекс | ||
| значение параметра (балл) | оценка | значение параметра (балл) | оценка | |||
|
1. Потребительские параметры: 1.1. Качество реализуемых товаров |
0,3 | 10 | 3 | 10 | 3 | 1,00 |
|
1.2. Широта ассортимента 1.3. Возможность приобретения товаров в кредит 1.4. Использование средств продвижения товаров 1.5. Соответствие современным тенденциям 1.6. Среднее время выполнения заказов 1.7. Сводный индекс 2. Экономические параметры: 2.1. Цена приобретения 2.2. Соответствие цены товара его качеству 2.3. Сводный индекс 3. Интегральный индекс |
0,2 0,15 0,1 0,12 0,13 1,0 0,6 0,4 1,0 |
8 8 7 10 9 8 7 |
1,6 1,2 0,7 1,2 1,17 8,87 4,8 2,8 7,6 1,17 |
8 9 9 9 9 9 7 |
1,6 1,35 0,9 1,08 1,17 9,1 5,4 2,8 8,2 1,1 |
1,00 0,89 0,78 1,11 1,00 0,97 0,89 1,00 0,93 1,06 |
Проведенные расчеты (таблица 2.12) показали, что товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», по потребительским параметрам уступают аналогичным товарам конкурента (ОДО «ВАЭМ»): суммарный параметрический индекс для ООО «Эстри–Лайф» равен 8,87 балла; для ОДО «ВАЭМ» – 9,1; сводный параметрический индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам составляет, соответственно, 7,6 и 8,2, для ООО «Эстри–Лайф» он выше, чем для аналогичных товаров ОДО «ВАЭМ».
Из всех потребительских и экономических параметров обувные товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», по конкурентоспособности не уступают аналогичной продукции конкурентов. Ее интегральный показатель относительной конкурентоспособности равен 1,17, что больше нормативной величины, равной 1 и больше величины аналогичной продукции конкурентов – 1,1 для ОДО «ВАЭМ».
Из данных таблицы 2.12 также следует, что повышение конкурентоспособности реализуемых ООО «Эстри–Лайф» товаров, должно проводиться в следующих направлениях: активное использование различных средств продвижения товаров, решение вопросов по поводу возможности приобретения товаров в кредит, а также совершенствование механизма ценообразования, поскольку именно по данным параметрам значение параметра ООО «Эстри–Лайф» в баллах уступают ОДО «ВАЭМ».
Таким образом, изучив работу ООО «Эстри–Лайф» на рынке обуви и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны организации, приходим к выводу, что организация имеет не достаточно широкий перечень предлагаемых для продажи товаров, что не позволяет ей получать больше прибыли, а также, слабо развит рынок предложения товаров на периферии, в связи с чем считаю целесообразным поиск путей повышения конкурентоспособности ООО «Эстри–Лайф».
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ
Проведенный во второй главе анализ ассортимента реализуемой продукции, позволяет определить основные направления совершенствования ассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».
Одной из слабых сторон является организации является не достаточный опыт проведения маркетинговых исследований рынка и основных его сегментов. Видится необходимым создание системы планирования и управления ассортиментом и качеством товаров, которая бы входила в качестве органической части в комплексную систему управления коммерческой деятельностью ООО «Эстри–Лайф».
Так, планирование ассортимента на ООО «Эстри–Лайф» должно проводиться на основе выполнения следующих маркетинговых исследований:
– определения текущих и перспективных потребностей населения;
– изучения требований потребителей к ассортименту и качеству товаров;
– изучения мотивации покупок и закономерностей поведения покупателей на рынке обуви;
– исследование сегментации рынка и типологии потребителей;
– изучения потребительских характеристик и конкурентоспособности товаров различных производителей;
– изучения стандартов качества;
– изучения товарных запасов;
– исследования дефектной продукции, отбракованной в процессе реализации;
– изучения реакции рынка на новый товар;
– анализа информации о качестве и ассортименте реализуемых товаров, полученной от потребителей по «обратной связи».
На сегодняшний день самый разнообразный ассортиментный ряд товаров ООО «Эстри–Лайф» приходиться на туфли. Это объясняется тем, что категория товаров данной группы в настоящее время пользуется наибольшим спросом (они используются для носки не только в весенне-летний период, но и в зимний - в офисах и компаниях). Но, несмотря на это, не все виды данной группы одинаково реализовываются. Поэтому одним из способов найти максимально выгодное соотношение внутригруппового ассортимента по видам является осуществление тщательного анализа реализации товаров на основе анкетирования покупателей.
Использование системы дозаказов у фирм-поставщиков имеет ряд преимуществ, заключающихся в том, что это позволяет сторонам не рисковать, заказывая большое количество товаров в базовый ассортимент, а дозаказывать то, что стабильно реализовывается в торговых залах ООО «Эстри–Лайф».
ООО «Эстри–Лайф» при реализации продукции через фирменные магазины следует проводить опросы покупателей с целью изучения спроса на товары и на основе этого выявления возможности расширения ассортимента. Опрос следует проводить в виде анкетирования.
Для покупателей ООО «Эстри–Лайф» необходимо применять следующие дополнительные виды сервиса: возможность возврата, не подошедшего изделия в течение 14 дней или замены на новый товар.
В целях закрепления на рынке города Минска следует, прежде всего, стараться поддерживать цены на продукцию на конкурентном уровне, то есть немного ниже, чем у конкурентов, так как для большинства людей и фирм на данный момент это главный фактор принятия решения о совершении покупки.
Для ООО «Эстри–Лайф» целесообразным было бы использовать стратегию выстраивания цен. Существуют так называемые ценовые линии, которые отражают диапазон цен, где каждая цена соответствует определенному уровню качества товара. Диапазон цен может быть определен как низкий, средний и высокий. Затем устанавливается ограниченное число конкретных цен. Например, ООО «Эстри–Лайф» может предложить разнообразный ассортимент полуботинок. Однако потребители не будут реагировать на ряд незначительных ценовых различий (таких, например, как 305,4; 306,5; 308,6; 310,7; 314,8; 316,2; 318,8 тыс. руб. и т.д. за пару обуви). Вместо этого предпочтительнее установить несколько цен, которые позволяют дифференцировать товары в «линии», базирующиеся на таких признаках, как качество и престиж. Например, это могут быть товары по цене 308; 310; 316 тыс. руб. за пару обуви. Эти цены показывают, что ООО «Эстри–Лайф» предлагает полуботинки за 305 тыс. руб. для тех, кто хочет сэкономить; имеются товары среднего качества по 308 и 310 тыс. руб.; и, наконец, на вершине ассортимента находятся товары с более дорогой фурнитурой и вышивкой по 316 тыс. руб.
Выстраивание цен упрощает для клиентов проблему выбора одного из множества предложенных однородных товаров. Потребители могут в этом случае самостоятельно решить, какой уровень качества или цены им подходит, и совершить покупку в пределах предлагаемой ценовой линии.
В целях более полного изучения потребности в отдельных видах товара на рынке, можно посоветовать фирме ежемесячно рассылать потребителям Республики Беларусь информационные листки с указанием предлагаемых видов для получения заявок и запросов на них, с целью предоставления информации, стимулируя тем самым сбыт продукции. Также можно порекомендовать проводить данные исследование в торговых залах непосредственно продавцами-консультантами. Полученные данные дадут представление о спросе на обувь в каждом изучаемом магазине ООО «Эстри–Лайф», это даст возможность оптимизировать ассортимент товаров и сократить сроки реализации. Также целесообразно проводить постоянный мониторинг за состоянием дел у основных конкурентов фирмы: проводить постоянный анализ предлагаемого конкурентами ассортимента, уровня цен, что позволит ООО «Эстри–Лайф» правильно избрать ценовую политику относительно своей продукции.
При формировании ассортимента товаров в ООО «Эстри–Лайф» необходимо придерживаться принципа обеспечения оптимальной ширины, глубины, также устойчивости и обновляемости ассортимента. Это позволит обеспечить максимальные объемы продаж с каждого квадратного мета торговой площади, а также наличие предельно широкого ассортимента товаров с учетом объективно существующую ограничений: размера торговой площади, состояния торгово–технического оборудования, финансовые возможности и др.
Основываясь на анализе системы управления ООО «Эстри–Лайф», следует заметить, что она не полностью удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый перечень реализуемых товаров, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж и оказываемых услуг), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.
Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучение качества обуви, увеличение продаж и обеспечение стабильного развития организации, и подчинить эксперта по продажам директору ООО «Эстри–Лайф», это позволит организации быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах, больше внимания уделять качеству закупаемой для последующей продажи обуви и решить проблему с расширением перечня реализуемых товаров и оказываемых услуг.
Введя новую должность, перестроим организационную структуру ООО «Эстри–Лайф» следующим образом (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 – Предлагаемая схема управления ООО «Эстри–Лайф»
Благодаря активному привлечению различных средств рекламы ООО «Эстри–Лайф» может значительно увеличить объемы продаж продукции. Кроме этого к положительному эффекту рекламного воздействия можно отнести лучшую информированность потенциальных потребителей о деятельности ООО «Эстри–Лайф», сориентировать в ценах, предлагаемых товаров. ООО «Эстри–Лайф» необходимо активно сотрудничать с рекламными агентствами города и проводить различные презентации новой продукции совместно с магазинами, куда ООО «Эстри–Лайф» поставляет свои товары, это позволит увеличить товарооборот, и в тоже время получить дополнительную прибыль.
С целью изучения спроса покупателей ООО «Эстри–Лайф» необходимо активно использовать комплекс проводимых в торговом зале мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж (мерчендайзинг от англ. merchandising - искусство торговать). Статистика свидетельствует, что удачная экспозиция товаров в торговом зале дает прирост товарооборота 12 - 18 %. Поэтому мерчендайзинг стал активно применяться не только в работе с товарами импульсного спроса, но и в торговле товарами других групп.
Мерчендайзинг основан на психологии поведения покупателя в замкнутом пространстве и заключается в проведении комплекса работ: по размещению товаров; выкладке товаров; оформлению мест продажи; созданию эффективного запаса товаров.
При размещении товаров в торговых залах ООО «Эстри–Лайф» необходимо учитывать не только психологические особенности поведения покупателей, но и специфику товаров, правила товарного соседства, а также необходимость закрепления за товарными группами постоянных мест расположения.
Мерчендайзинг позволит максимизировать прибыль от реализации пользующихся устойчивым спросом товаров, сократить время, затрачиваемое покупателем на поиск нужных товаров и принятие решения о планируемых покупках, стимулировать импульсные покупки и тем самым увеличить общий объем продаж предприятия розничной торговли.
С целью улучшения показа товаров, оформления витрин магазинов ООО «Эстри–Лайф» и продажи товаров необходимо провести следующие мероприятия:
- улучшить освещение за счет дополнительных светильников на оборудовании;
- по возможности изменить конструкцию обувных стеллажей с целью показа ассортимента обуви в наклонном положении (для лучшего обозрения).
Совершенствование ассортиментной политики в ООО «Эстри–Лайф» заключается также в поставке товаров высоко качества, и эта работа возлагается, в основном, на специалистов отдела снабжения и поставок, которые непосредственно работают с поставщиками товаров. Для этого необходимо усилить меры воздействия при поставке недоброкачественных товаров с применением штрафных санкций. Кроме того, должна проводиться 100%-ная разбраковка по всем группам товаров. Также необходимо организовать учебу с привлечением специалистов по этому вопросу и обеспечение нормативной документации по вопросам качества, эта работа должна постоянно совершенствоваться и восприниматься как неотъемлемая часть процесса купли-продажи товаров.
Необходимо также слаженная работа между промышленным организациями (изготовителями продукции) и ООО «Эстри–Лайф», при этом нужен жесткий контроль за сроками поступления товаров.
Для совершенствования ассортимента товаров в ООО «Эстри–Лайф» необходимо проводить работу в следующих направлениях:
- добиваться должного внимания со стороны промышленных организаций к вопросам, касающимся обновления устаревших образцов и моделей;
- расширение ассортимента товаров, не производимых на территории Республики Беларусь (заключение договоров с фирмами, предлагающими товар, не производимый в Республике Беларусь, например, обувь с декоративной отделкой кристаллами сваровски);
- разработать систему отборки товаров непосредственно на предприятии-изготовителе;
- установить четкий контроль за наличием необходимого ассортимента на предприятиях-изготовителях и в залах ООО «Эстри–Лайф» путем дополнительных проверок товароведами;
- отработать систему подачи и исполнения заявок на складах и секциях (подача заявок на склады 1 раз в неделю);
- наладить работу с товарами, не пользующимися спросом (замена товара на предприятиях путем из возврата);
- своевременно предъявлять претензии к изготовителям продукции за поставку некачественных товаров.
Создание и использование web-сайта и глобальной компьютерной сети позволит ООО «Эстри-Лайф» в кратчайшие сроки доводить до клиентов всю необходимую информацию, а также, с использованием специальных программных средств проводить маркетинговые исследования в реальном масштабе времени. Преимущества web-сервер заключаются в том, что он может работать круглосуточно, без праздников и выходных, причем реализация работы в таком режиме потребует минимальных расходов на автоматизацию и принесет немалые выгоды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании исследований, проведенных в работе, можно сформулировать следующие выводы и предложения:
Ассортиментная политика есть важная часть общей розничной стратегии. Одни предприятия стремятся оптимизировать ассортимент путем сужения его широты и уменьшения глубины, они торгуют лишь самыми популярными и ходовыми товарными, группами, а в пределах групп – самыми популярными и быстрооборачивающимися товарами. Такая политика позволяет уменьшить денежные средства, вложенные в товарные запасы, и ускорить их товарооборачиваемость.
Хорошо продуманная ассортиментная политика предприятия розничной торговли является своего рода гарантом не только построения оптимальной ассортиментной модели магазина, но и сохранения конкурентных позиций на рынке, влияет на формирование имиджа предприятия.
Практическая часть работы выполнена на материалах ООО «Эстри–Лайф». Основным видом деятельности ООО «Эстри–Лайф» является розничная торговля обувью летнего, зимнего, весенне–осеннего ассортимента, на кожаной, резиновой подошве, подошве из кожеподобной резины различных методов крепления низа (клеевого, рантового, рантоклеевого) с верхом из натуральных и искусственных материалов.
В результате изучения условий, при которых работает ООО «Эстри–Лайф» можно сделать следующие выводы:
Анализ деятельности ООО «Эстри–Лайф» на рынке показал, ассортимент женской обуви ООО «Эстри–Лайф» постоянно изменяется путем включения в него новых разновидностей товаров. Обновление ассортимента своей продукции позволяет ООО «Эстри–Лайф» завоевывать новых клиентов, успешно конкурировать на рынке. Наблюдается тенденция уменьшения реализации туфель. Это связано обострением конкуренции с импортными туфлями, которые по внешнему виду несколько превосходят туфли, реализуемые ООО «Эстри–Лайф». Поэтому предприятию необходимо усилить работу по анализу закупаемых товаров, в частности уделить внимание внешнему виду данных товаров.
Анализ структуры ассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по основным поставщикам показал, что наибольший удельный вес занимает продукция предприятий, пользующаяся наибольшим спросом у потребителей ОАО «Луч» (18,81%) и СП «Ле Гранд» (14,96%). Меньший удельный вес занимают предприятия специализирующиеся лишь на одном виде обуви, либо маленькие по объему выпускаемой продукции (ООО «Белстеп» – 9,57% – выпуск только туфель; ЗАО СП «Отико» – 4,19%; ИП Кауфман – 3,11%; ИП Дырман – 3,4%; ООО «Цвик» –3,11%).
Проведенный анализ причин возврата продукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций свидетельствует о том, что основными дефектами обуви являются трещины лицевого слоя и покрытия; отклейка подошвы; сквозные и частичные повреждения деталей.
В результате проведенного в работе исследования были выявлены следующие недостатки системы управления ООО «Эстри–Лайф»: неудовлетворительное функционирование предприятия, узкий перечень предлагаемых для продажи товаров и оказываемых услуг, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.
Меры по укреплению конкурентной позиции ООО «Эстри–Лайф» сводятся к следующему:
– при реализации продукции через фирменные магазины следует проводить опросы покупателей с целью изучения спроса на товары и на основе этого выявления возможности расширения ассортимента;
– использование системы дозаказов у фирм-поставщиков;
– для покупателей ООО «Эстри–Лайф» необходимо применять следующие дополнительные виды сервиса: возможность возврата, не подошедшего изделия в течение 14 дней или замены на новый товар;
– в целях закрепления на рынке города Минска следует, прежде всего, стараться поддерживать цены на продукцию на конкурентном уровне, то есть немного ниже, чем у конкурентов, также целесообразным было бы использовать стратегию выстраивания цен;
– в целях более полного изучения потребности в отдельных видах товара на рынке, можно посоветовать фирме ежемесячно рассылать потребителям Республики Беларусь информационные листки с указанием предлагаемых видов для получения заявок и запросов на них, такие же мероприятии необходимо проводить в торговых залах непосредственно продавцами-консультантами;
– совершенствование структуры управления ООО «Эстри–Лайф» введением в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучение качества обуви, увеличение продаж и обеспечение стабильного развития организации;
– благодаря активному привлечению различных средств рекламы ООО «Эстри–Лайф» может значительно увеличить объемы продаж продукции. Кроме этого к положительному эффекту рекламного воздействия можно отнести лучшую информированность потенциальных потребителей о деятельности фирмы, сориентировать в ценах, предлагаемых товаров
– с целью изучения спроса покупателей необходимо активно использовать комплекс проводимых в торговом зале мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж – мерчендайзинг;
– с целью улучшения показа товаров, оформления витрин магазинов ООО «Эстри–Лайф» и продажи товаров необходимо улучшить освещение за счет дополнительных светильников на оборудовании, по возможности изменить конструкцию обувных стеллажей с целью показа ассортимента обуви в наклонном положении (для лучшего обозрения);
– необходимо усилить меры воздействия при поставке недоброкачественных товаров с применением штрафных санкций;
– разработать систему отборки товаров непосредственно на предприятии-изготовителе;
– установить четкий контроль за наличием необходимого ассортимента на предприятиях-изготовителях и в залах ООО «Эстри–Лайф» путем дополнительных проверок товароведами;
– отработать систему подачи и исполнения заявок на складах и секциях (подача заявок на склады 1 раз в неделю);
– наладить работу с товарами, не пользующимися спросом (замена товара на предприятиях путем из возврата);
– своевременно предъявлять претензии к изготовителям продукции за поставку некачественных товаров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Акулич И. Л. Маркетинг. – Мн.: Вышэйшая школа, 2002. – 447 с.
2 Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2007. – 733 с.
3 Белоусова С. Н., Белоусов А. Г. Маркетинг. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 314 с.
4 Васильев Г.А. Маркетинг. – М.: Юнити, 2006. – 208 с.
5 Годин А. М. Маркетинг. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. – 755 с.
6 Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. – М.: Информационно–внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 400 с.
7 Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. – М: Инфра–М, 2003.
8 Дурович А. П. Основы маркетинга. – М.: Новое знание, 2004. – 512 с.
9 Каплина С. А. Организация коммерческой деятельности. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2004. – 448 с.
10 Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.
11 Минько Э. В., Карпова Н. В. Маркетинг. – М.: Юнити, 2007. – 351 с.
12 Нагапетьянц Р. Н. Маркетинг в сфере производства и обращения. – М.: Юнити, 2007. – 240 с.
13 Организация и технология торговли:. С. Н. Виноградова, О. В. Пигунова, С. П. Гурская и др. – Мн.: Выш. шк., 2002 – 460 с.
14 Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Информационно–внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 450 с.
15 Платонов В. Н. Организация торговли. – Мн.: БГЭУ, 2002. – 287 с.
16 Похабов В. И. Основы маркетинга. – Мн.: Вышейшая школа. 2001. – 271 с.
17 Соломатин А. Н., Петров П. В. Экономика товарного обращения. – М.: Инфра–М, 2001. – 220 с.
18 Товароведение продовольственных товаров. Л.С. Микулович, А.В. Локтев, И.Н. Фурс и др. – Мн.: БГЭУ, 2001. – 614 с.
19 Хореев А. И. Управление маркетингом. – Воронеж: гос. технол. акад. Воронеж; 2003. – 268 с.
20 Экономика торгового предприятия. С. Н. Лебедева, Н. А. Казиначикова, А. В. Гавриков. – 4–е изд., испр. – Мн.: Новое знание, 2005. – 240 с.
СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Методические основы ассортиментной политики торгового предприятия 1.1 Понятие, классификация и показатели торгового ассортимента 1.2 Управление торговым ассортиментом 1.3 Методы оценки эффективности ассорти
Контроль качества водки. Проверка водки на крепость
Маркетингова діяльність Call-центру Окі-Токі ТОВ "Масском"
Маркетинговая деятельность ИП "НСис-Д"
Маркетинговая деятельность магазина "Эксперт"
Маркетинговая деятельность ОАО "Балаковорезинотехника"
Маркетинговая деятельность ООО "Вариант"
Маркетинговая политика предприятия ЧП "Евростиль КВ"
Маркетингове дослідження ЧП "Фенаф"
Маркетинговое исследование целевой аудитории в ночного клуба
Маркетинговый анализ деятельности ООО "Торговый дом "Динамо"
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.