МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ПВНЗ „ЄВРОПЕЙСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ”

Запорізька філія

КАФЕДРА ФІНАНСІВ обліку та аудиту

СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 7.050104 „ФІНАНСИ”

ДИПЛОМНА РОБОТА

На тему:

„Поліпшення фінансових результатів підприємства (на прикладі..АКІБ УкрСиббанк..)”

Виконав(ла): студент Безлюдний Микола Валерійович_________

Науковий керівник:

д.е.н.(к.е.н.), проф.(доц..)

Василичев Д.В._П.І.Б (Прізвище та ініціали)

Допущено до захисту „___” ____________2008 р.

Завідувач кафедри ______________________ к.е.н., доц. Василичев Д.В.

Нормоконтролер ______________________ к.е.н., проф. Панкова М.О.

Запоріжжя, 2008

ВІДГУК

НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ

СТУДЕНТА Європейського університету

(прізвище, ім’я, по батькові)

на тему_______________________________________________________

_____________________________________________________________

за спеціальністю 7.050104 „Фінанси”

1. Актуальність проблеми, що досліджується ______________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. Теоретичні засади і методологічні підходи, що використано у дослідженні, глибина аналізу, здійсненого автором ______________________

_____________________________________________________________

3. Тенденції, що виявлено в дипломному дослідженні ______________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

4. Практична цінність зроблених автором пропозицій і коректність висновків ________________________________________________________

_____________________________________________________________

5. Висновок щодо відповідності роботи вимогам написання дипломних робіт у ВНЗ і можливості допуску до захисту ДЕК ______________________

_____________________________________________________________

Науковий керівник

дипломної роботи,

науковий ступінь, звання _______________ ________________________

                                          (підпис)                          (П.І.Б.)

„______” ______________2008 р.

РЕЦЕНЗІЯ

НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ

СТЕДЕНТА Європейського університету

(прізвище, ім’я, по батькові)

на тему_______________________________________________________

_____________________________________________________________

за спеціальністю 7.050104 „Фінанси”

1. Актуальність теми.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. Коротка характеристика дипломної роботи за розділами

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. Позитивні сторони і недоліки дипломної роботи

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

4. Методи, застосовані при вивченні і обробці матеріалів.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

5. Які ідеї, новації, пропозиції, що вносить студент і обґрунтовує, являють практичну цінність.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

6. Оформлення роботи і її відповідність вимогам, що висуваються до дипломної роботи.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

7. Загальний висновок про те, наскільки професійно підготовлений студент до самостійної роботи.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

8. Дипломна робота заслуговує оцінки ____________ („незадовільно”, „задовільно”, „добре”, „відмінно”).

Місце роботи і посада рецензента________________________________

_____________________________________________________________

Рецензент _______________________________П.І.Б. рецензента

(підпис рецензента)

	Місце для печатки

„____” ________________ 2008р.

Опис документів

Студент _____________________________________________________

                                (прізвище, ім’я, по батькові)

Дипломна робота _______________

Завдання ____________

Відгук ______________

Рецензія ____________

Додатки_____________

Зав. кафедри к.е.н., доц. Василичев Д.В.

ПВНЗ «Європейський університет» Запорізька філія

Факультет економіки і менеджменту	Кафедра фінансів, обліку та аудиту
Спеціальність 7.050104 “Фінанси”

Затверджую Зав. кафедрою фінансів, обліку та аудиту ________________ Д.В. Василичев 24 вересня 2007 р.

Завдання

на дипломну роботу студентові

П.І.П.

Тема дипломної роботи : ________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Затверджена наказом по університету від ____________ 2007 р. №

2. Термін здачі студентом закінченої роботи (проекту) 30.05.08 р.

3. Цільова установка та вихідні дані до роботи (проекту): ____________ ______________________________________________________________

Вихідні дані _____________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

4. Перелік демонстраційного матеріалу рисунки, діаграми, графіки, таблиці, що ілюструють досліджені питання

5. Консультанти по роботі , із зазначенням розділів проекту, що стосується їх:

Розділ	Консультант (прізвище, ініціали)	Підпис, дата
		Завдання видав	Завдання прийняв
Розділ 1
Розділ 2
Розділ 3

6. Зміст дипломної роботи (перелік питань, які належить розробити):

7.      Календарний план виконання роботи

№ пп	Назва етапів дипломної роботи	Термін виконання етапів роботи
		За планом	Фактично
1.	Робота над планом і літературними джерелами	25.09-23.11.07
2.	Узагальнення теоретичного матеріалу, написання вступу до дипломної роботи	26.11-30.11.07
3.	Аналіз практичної діяльності фірми /підприємства	21.01-18.02.08
4.	Написання розділів 1 та 2	22.02-17.03.08
5.	Підготовка розділу 3	21.03-14.04.08
6.	Корегування матеріалів і внесення необхідних змін до тексту дипломної роботи	14.04-18.04.08
7.	Підготовка висновків та пропозицій	18.04-28.04.08
8.	Оформлення роботи	30.04-05.05.08
9.	Попередній захист	05.05-08.05.08

8. Дата видачі завдання 25 вересня 2007 р.

Керівник дипломної роботи _____________ _______________________

                                                        (підпис)                                  (П.І.Б.)

Завдання прийняв до виконання студент ______________

                                                                           (підпис)

РЕФЕРАТ

Дипломна робота: 117 сторінок тексту, 30 таблиць, 8 рисунків, 69 джерел літератури, 2 додатки.

Об'єкт дослідження: ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвом корпусних і м'яких меблів.

Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.

Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

·       визначити основні принципи бюджетування;

·       виявити підходи до бюджетного планування;

·       розглянути організацію процесу бюджетування;

·       дослідити технологію бюджетування;

·       розкрити українську й зарубіжну специфіку бюджетування;

·       виконати оцінку бюджетування на підприємстві;

·       проаналізувати збутову діяльність ТОВ «Енергоресурси – 7»;

·       розробити пріоритетні напрямки бюджетного періоду;

·       сформувати бюджет;

·       здійснити аналіз виконання зведеного бюджету.

Досягнення поставлених завдань здійснюється за допомогою наступних методів: системного аналізу, графічного, порівняльного, аналітичного методів, економіко-математичних методів: метод коефіцієнтів, метод середніх величин та ін.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: БЮДЖЕТ, БЮДЖЕТУВАННЯ, ПЛАНУВАННЯ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ, АНАЛІЗ, БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ.

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ I . МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ БЮДЖЕТУВАННЯ

1.1.Сутність і основні принципи бюджетування

1.2. Організація бюджетування

1.3. Технологія формування бюджету

Розділ 2. ДІАГНОСТИКА СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2. Аналіз фінансового стану ТОВ „Енергоресурси – 7”

2.3. Аналіз збутової діяльності ТОВ „Енергоресурси - 7”

РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЮВАННЯ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ТОВ „ЕНЕРГОРЕСУРСИ - 7”

3.1. Пріоритети бюджетного періоду

3.2. Зведений бюджет

3.3. Аналіз зведеного бюджету

ВИСНОВКИ

Список використаної ЛІТЕРАТУРИ

Додатки

ВСТУП

В умовах побудови перехідної економіки зростає значення ретельно пророблених, збалансованих планів на всіх етапах управління підприємствами, при цьому особлива роль приділяється процесу внутріфірмового бюджетування.

Фірма, що функціонує в умовах ринкової економіки, зобов'язана з необхідною вірогідністю визначити потребу у фінансових, матеріальних, трудових і інтелектуальних ресурсах, а також джерелах їхнього одержання. Важливе значення надається вмінню досить точно розрахувати ефективність наявних ресурсів і кінцевий економічний і фінансовий результати

Всі розрахунки, які здійснюються в процесі формування бюджету підприємства, дозволяють у повному обсязі й у потрібний час визначити необхідну суму коштів за їхню реалізацію, а також джерела надходження цих коштів (власні, кредитні, бюджетні або кошти інвестора).

Результати розрахунків знаходять своє відбиття в довгострокових і стратегічних планах підприємства.

Труднощі при здійсненні методики бюджетування виникають на початкових етапах її впровадження на підприємстві, що пов'язане з виконанням ряду умов:

- потрібно визначитися із цілями діяльності підприємства, зрозуміти й визначити для чого буде впроваджуватися внутріфірмове планування, чи доцільно його використання даним господарюючим суб'єктом

- методика бюджетування не може бути універсальної для будь-якого підприємства, тобто тут варто враховувати галузеві особливості. У зв'язку із цим, необхідно ретельно проаналізувати структуру розглянутого господарюючого суб'єкта, що припускає певні тимчасові, трудові й інші витрати. Як правило, набір бюджетів, які й формують систему бюджетування, може варіюватися в певних рамках.

- наступним етапом є збір вихідної інформації для розробки проекту бюджету, а також аналіз і узагальнення зібраної інформації, розрахунок науково-обоснованних показників економічної діяльності. При цьому необхідно відповісти на ряд питань: як краще враховувати витрати підприємства, як розділити вже враховані витрати на постійні й змінні й ін.

- кінцевою метою є формування проекту бюджету з обов'язковою оцінкою ризику невиконання бюджету.

Бюджетування є першим етапом розробки системи регулярного економічного управління й сприяє оптимізації фінансових потоків і ресурсів підприємства, що дозволяє значно знизити їхній обсяг і потреба в них, собівартість і підвищити конкурентоспроможність підприємства. Особливо варто виділити бюджетування як найважливішу сполучну ланку між стратегічним і оперативним управлінням всіма господарськими операціями, спрямовану на координацію економічних процесів підприємства й, як наслідок, на підвищення його конкурентоспроможності. Таким чином, аргументована необхідність бюджетування для різних структур, що складають фінансово-економічну систему держави, цим і визначається актуальність обраної теми.

Бюджетний метод, заснований на контрольованому прогнозі, має цілий ряд достоїнств і в цей час є одним з найбільш передових методів керування підприємством.

Тому розробка методики формування бюджету як основного фінансового плану й економічного регулятора відносин між структурними підрозділами підприємства й підприємства із зовнішнім середовищем, а також системи керування цим процесом є актуальним науковим і практичним завданням, рішенню якого.

Актуальним завданням будь-якого підприємства на сучасному етапі є підвищення його конкурентоспроможності. Це пов'язане з жорсткістю конкурентної боротьби й різким обмеженням зовнішніх ресурсів. Дана ситуація приводить до відсутності можливостей для росту бізнесу, виходу його на нові ринки, диверсифікованості й зниженню, в остаточному підсумку, його конкурентоспроможності. У цих умовах необхідно налагодити самонастроювальну систему бізнесу, здатну адекватно й вчасно реагувати на впливи навколишнього середовища у всіх областях.

Об'єкт дослідження: ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвом корпусних і м'яких меблів.

Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.

Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

-          визначити основні принципи бюджетування;

-          виявити підходи до бюджетного планування;

-          розглянути організацію процесу бюджетування;

-          дослідити технологію бюджетування;

-          розкрити українську й зарубіжну специфіку бюджетування;

-          виконати оцінку бюджетування на підприємстві;

-          проаналізувати збутову діяльність ТОВ «Енергоресурси – 7»;

-          розробити пріоритетні напрямки бюджетного періоду;

-          сформувати бюджет;

-          здійснити аналіз виконання зведеного бюджету.

Досягнення поставлених завдань здійснюється за допомогою наступних методів: системного аналізу, графічного, порівняльного, аналітичного методів, економіко-математичних методів: метод коефіцієнтів, метод середніх величин та ін.

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ БЮДЖЕТУВАННЯ

1.1 Сутність і основні принципи бюджетування

Структурні, майнові й правові зміни, що сталися в останні роки у вітчизняній промисловості неминуче викликають необхідність стратегічно орієнтовані програми розвитку промислових підприємств доповнювати бюджетуванням. Являючи собою специфічний підхід до організації керування господарсько-фінансовою діяльністю підприємства, воно забезпечує повну участь всіх підрозділів підприємства в процесах становлення комплексних планів на основі своєчасної й достовірної інформації про стан розробки й впровадження бюджетних систем планування й звітності [14, c.182].

Бюджетування (від англ. budgeting) - це процес погодженого планування роботи й управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічних показників.

Термін «бюджетування» має безліч різних трактувань.

У своїй роботі Ільдеменов С. В. з колективом авторів уважає, що поняття «план» і «бюджет» є за змістом дуже близькими. В англійській мові використається слово «бюджет», від нього вся процедура називається «бюджетуванням» [11].

Такий діапазон думок щодо сутності бюджетування найчастіше продиктований або не знанням загальної методології створення даного процесу, його завдань, і результатів, які можна одержати в процесі впровадження цих технологій, або спробою впровадити закордонні методики без адаптації їх до українських умов господарювання.

Серед визначень, що зустрічаються, наступне формулювання поняття «бюджетування» є найбільш точним й повним, це пов'язане з тим, що в ньому зазначене його цілком точне значення на підприємстві: «Бюджетування - це процес складання й прийняття бюджетів, з одного боку, а з іншого боку - управлінська технологія, призначена для вироблення й підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень» [6, c.125].

У нашій країні під бюджетуванням часто розуміють так зване казначейське бюджетування, тобто регламент керування коштами, використовуваними в операційній (основній) діяльності комерційної організації. У світовій практиці бюджетування - це елемент менеджменту, орієнтований на керування комерційною організацією (у грошових показниках), що представляє собою методологію планування, обліку й контролю коштів і фінансових результатів. Таким чином, стосовно нього казначейська функція є вторинною [31, c.101].

У самому загальному виді призначення бюджетування в компанії полягає в тім, що це основа:

-           планування й прийняття управлінських рішень у компанії;

-           оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;

-           зміцнення фінансової дисципліни й підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу [10, с. 50].

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності, як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія, воно може переслідувати свої власні цілі й використати свої власні засоби, свій власний інструментарій.

Бюджетування - складна система що включає:

-           сукупність взаємозалежних планових документів, у яких з обґрунтованим ступенем деталізації показників відбита планована діяльність, як окремих центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), так і всього підприємства;

-           управлінські впливи на центр фінансової звітності (ЦФВ), орієнтовані на мінімізацію відхилень від бюджету з урахуванням змін зовнішнього середовища;

-           звітність ЦФВ, що дозволяє оперативно, з певним тимчасовим інтервалом, аналізувати й контролювати виконання бюджетів окремими ЦФВ й досягнення запланованих фінансових результатів підприємством у цілому [41, c.296].

Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження й затвердження бюджетів і контроль за їхнім фактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типові процедури й механізми прийняття управлінських рішень. У загальному випадку можна виділити п'ять етапів постановки системи бюджетування в організації, вони представлені на рис. 1.1 [31, c.102].

Ціль першого етапу (формування фінансової структури) - розробити модель структури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів і контролювати джерела виникнення доходів і витрат.

На другому етапі (створення структури бюджетів) визначається загальна схема формування зведеного бюджету підприємства.

У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансова політика організації, тобто правила ведення й консолідації бухгалтерського, виробничого й оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при складанні й контролі (моніторингу) виконання бюджетів Четвертий етап спрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедури планування, моніторингу й аналізу причин не виконання бюджетів, а також поточного коректування бюджету.

П'ятий етап (впровадження системи бюджетування) включає роботу зі складання операційного й фінансового бюджетів на планований період, проведенню сценарного аналізу, коректуванню системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам.

Цілями бюджетування є:

-           здійснення періодичного планування;

-           забезпечення координації, кооперації, комунікації;

-           вимога до менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;

-           забезпечення поінформованості по витратах;

-           створення системи оцінки й контролю виконання;

-           мотивація співробітників шляхом орієнтації на досягнення мети;

-           виконання вимог законів і договорів [32].

Рис. 1.1. Етапи постановки системи бюджетування

Ціль бюджетного планування в контексті керування підприємством можна представити у вигляді наступної схеми, зображеної на рис. 1.2 [67, c. 11].

Виділяють три основних підходи до процесу бюджетування: "зверху - вниз", "знизу - нагору", "знизу – нагору / зверху - вниз" [60, c.234].

Підхід "зверху - вниз" означає, що вище керівництво здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижнього рівня. Такий підхід дає можливість повністю враховувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням і агрегуванням окремих бюджетів.

Разом з тим, недоліком даного підходу є слабка мотивація менеджерів нижньої й середньої ланки щодо досягнення цілей.

 

Рис. 1.2. Мета бюджетування в контексті керування підприємством

Підхід "знизу - нагору" застосовується на більших підприємствах, де керівники відділів створюють бюджети ділянок, відділів, які потім узагальнюються в бюджети цеху, виробництва й заводу відповідно. Середніми і вищими керівниками у цьому випадку їде узгодження й координація різних бюджетних показників. Одним з недоліків цього підходу є те, що планові показники по витратах завишаються, а по доходах занижуються, щоб при виконанні одержати незаслужену винагороду.

Підхід "знизу – нагору / зверху - вниз" є самим збалансованим і дозволяє уникнути негативних наслідків двох своїх попередників. При такому підході, вище керівництво дає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижньої й середньої ланки готують бюджет, спрямований на досягнення цілей компанії [12].

Застосування бюджетування ефективно в таких областях керування, як:

-           в області фінансового менеджменту цей метод є єдиним засобом, за допомогою якого можна заздалегідь сформувати досить ясне подання про структуру бізнесу підприємства, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли й на яку суму повинне бути забезпечене фінансування;

-           в області керування комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом (вивчати свою продукцію й ринки збуту) для розробки більше точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві; визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення;

-            в області організації загального керування цей метод чітко визначає значення й місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної й т.д.), здійснюваної на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координацію діяльності всіх служб керування підприємством, змушує ці служби діяти спільно для досягнення затверджених у бюджеті результатів;

-           в області керування витратами цей метод сприяє більше економічній витраті засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів і забезпечує контроль витрат залежно від тієї певної мети, для якої вони виробляються, відповідно до отриманого від керівництва дозволами;

-           в області загальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінки діяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, безпосередньо відповідальних за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництву підприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхилення фактичних результатів від прогнозних показників [44, c.92].

Бюджет, як інструмент керування, реалізує всі його функції, а саме:

-           планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;

-           координація різних видів діяльності й окремих підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп у цілому в організації;

-           стимулювання керівників всіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;

-           контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;

-           оцінка;

-           навчання [18, c.58].

Докладно розглянемо кожну з перерахованих функцій.

Планування. Основні планові рішення звичайно виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціям компанії на найближчий період [30, c.253].

Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу, тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягу продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісної інформації в цих планах і наявних обмеженнях [14, c.134].

Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу [4, c.249].

Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановими даними бюджету може:

-           допомогти ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;

-           виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;

-           показати, що первісний бюджет до деякої міри був нереалістичним [20, c.187].

Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовлені щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центра відповідальності і його керівника наприкінці року.

Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності [21].

Механізм бюджетного планування доцільно впроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економії грошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниження непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності планових показників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

-           щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);

-           у рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витраті економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

-           мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;

-           здійснення режиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи [41,c.282].

1.2 Організація процесу бюджетування

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.

Як правило, зведений бюджет організації складається й затверджується на весь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативно, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися на більше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетного періоду кожний з бюджетів має розбивку на підперіоди [31, с. 173].

Бюджетування - це процес складання й реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий контур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):

1.         етап розробки й проекту зведеного бюджету;

2.         затвердження проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану організації;

3.         аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року [39, 176].

Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу [67, c. 12].

Розглянемо докладніше склад етапів.

Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартість продукції.

На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні й кількісні параметри, зміни цінової й кредитної політики й визначається новий виробничий потенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін. [31, c.177].

 

Аналіз виконання бюджету минулого року

 0-й етап

	Розробка проекту зведеного бюджету

Планування діяльності організації в цілому й по її підрозділах 1. Конкретизація загальних цілей і визначення завдань для кожного окремого підрозділу. 2. Підготовка відділами й підрозділами оперативних бюджетів.

 1-й етап

 2-й етап

 3-й етап (0-й етап)

 1-й етап

Рис.1.3. Етапи бюджетного процесу підприємства

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється бухгалтерією й затверджується президентом організації.

На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати:

-           правління організації, до складу якого входить вище керівництво;

-           президент організації (у цьому випадку правління організації представляє із себе консультативний орган при президенті);

-           рада директорів організації [46, c. 158];

-           загальні збори акціонерів (рада директорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальним зборам акціонерів).

Після затвердження бюджету він має чинність наказу.

Третій етап - аналіз виконання бюджету за підсумками минулого року. На цьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносяться необхідні корективи в тактику й стратегію економічного розвитку організації [58, c.53].

Для того щоб система бюджетування була ефективною, необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.

По-перше, підприємство повинне мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну й методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна й методична база складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.

По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати й аналізувати його виконання, потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю й аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу [32].

По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному просторі» - він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру й систему керування, що існують на підприємстві.

Система керування бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарата керування й структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язку кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним). Так само регулярно, у відповідний термін в апарата керування зі структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення [41, c.238].

З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарата керування бюджетне завдання й корективи, внесені в нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.

Організаційна структура й система керування становлять організаційний блок (компонент) бюджетного процесу. У ДОДАТКУ 1 зображена організаційна структура українського підприємства в частини, що стосується складання й затвердження зведеного бюджету. Наведена модель організаційної структури ґрунтується на класичному варіанті апарата керування й найбільшою мірою підходить для середніх і великих підприємств [30, c.95].

По-четверте, процес розробки, контролю й аналізу виконання бюджету припускає реєстрацію й обробку більших масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних коштів. Програмно-технічні кошти, використовувані структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування [46, c.146].

Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно зв'язані між собою й становлять інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рис.1.5) [67, c.11]. Так, наприклад, внутрішній документообіг перебуває на стику облікового й організаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, прямо обумовлених діючою системою управлінського обліку, з іншої ж сторони, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нормативних актів, а це вже є частиною системи керування.

У своїй роботі Кот А.Д. і Філіппов В.Е. виділили ще один найважливіший з їхнього погляду фактор, що визначає ефективність реалізації процесу бюджетування. Ним є точне проходження ієрархії цілей, цільових показників, заходів і бюджетів, що зачіпають кілька рівнів керування. Основним елементом у цьому випадку є ієрархія цілей. Цілі нижнього рівня керування повинні відповідати цілям верхнього рівня керування.

Тільки так на підприємстві може бути вибудувана ефективна стратегія розвитку. Цільові показники, що є кількісними вимірниками цілей, також повинні бути зв'язані між собою чіткою ієрархічною залежністю. Однак це не виходить, що показники на всіх рівнях керування повинні бути тими самими. Зв'язок між показниками повинна будуватися у відповідності зі зв'язком меж економічними явищами, які ці показники відображають [28, c.86]. (ДОДАТОК 2)

 

Програмно-технічний блок: - технічні засоби; - програмне забезпечення.

Організаційний блок: - функції підрозділів; - регламент взаємодії; система взаємодії.

Обліковий блок: - бухгалтерський облік; - оперативний облік; - збір інформації про стан ринку.

Аналітичний блок: - методологія складання, контролю й аналізу зведеного бюджету; - методики по готельним підбюджетам; - кваліфікований персонал.

 

 

Рис.1.5. Інфраструктура бюджетного процесу

Що стосується заходів, то тут ієрархічний зв'язок може бути двох видів. Перший вид заходів проводиться централізовано на верхньому рівні керування й зачіпає рад підрозділів, у яких розробляються свої заходи, але в руслі проведеного «нагорі». Другий же вид реалізується тільки на нижньому рівні й пов'язане з верхнім рівнем керування через бюджети.

1.3 Технологія формування бюджету

Технологія бюджетування включає види й форми бюджетів, цільові показники (систему фінансово-економічних показників, на основі яких будуються бюджети), порядок консолідації бюджетів у зведений бюджет організації [32].

Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація (кількісне вираження), централізація й «наскрізний» характер (системність) [68, c.56].

Поняття «кількісне вираження» означає, що бюджет - це, насамперед набір цифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собі перелік конкретних заходів щодо досягнення даних показників.

Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовано встановлювані апаратом керування (директивні) показники для окремих підрозділів (центрів відповідальності). За твердження бюджетних показників відбувається по лінії «апарата керування (директивний орган) - підрозділ (центр відповідальності за виконання затверджених бюджетних показників)».

Таким чином, бюджетні показники завжди встановлюються «зверху вниз» центральним органом (апаратом керування) підприємства й обов'язкових до виконання структурними підрозділами - центрами відповідальності [49, c.26].

У протилежності цьому, не всі показники плану передбачають зворотний зв'язок у вигляді контролю й оцінки виконавця. Бюджет містить у собі лише цільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом керування) підприємства, які об'єкт бюджетування (структурний підрозділ) зобов'язаний виконати.

Набір цих показників сильно варіюється залежно від повноважень по веденню господарської діяльності, делегованих керівництвом підрозділу. Бюджет же виробничих підрозділів, повністю включених в основний виробничий цикл підприємства, може складатися з довгого переліку показників.

Розрізняють два основних методи бюджетування:

-           «нульовий метод» актуальний для нової комерційної організації або при корінній зміні предмета діяльності організації;

-           «планування від досягнутого» - традиційний метод [31, c.108].

Суть першого методу полягає в тім, що кожний з видів діяльності, здійснюваний у рамках центру фінансової відповідальності або ж структурного підрозділу, на початку поточного року повинен довести своє право на подальше існування шляхом обґрунтування майбутньої економічної ефективності виділюваних засобів. Це означає, що менеджери повинні будуть готувати план витрат для їхньої сфери діяльності при мінімальному рівні виробництва, а потім визначити витрати й прибуток від додаткового приросту діяльності, за якої вони відповідають. У результаті вище керівництво одержить інформацію, що дозволяє краще визначити пріоритети: якщо виявиться, що існуючої сфери діяльності низький рейтинг, може піти перерозподіл ресурсів з її в нову діяльність, з більше високим рейтингом.

Метод розрахунку бюджету на нульовій базі також використовується у випадках, коли на початковій стадії процесу бюджетування деякі підрозділи (центри фінансової відповідальності) у план включають запас у передчутті наступного урізування. У цьому випадку необхідно скорочувати витрати бюджету таких центрів відповідальності на стадії планування. Подібна практика може закріпитися, якщо буде використана система, по якій бюджет складається на основі фактичних витрат попереднього року. При такому підході бюджет із запасом активно буде використовуватися для забезпечення досить міцної бази на наступний період. У цьому зв'язку доцільно використати методи розрахунку плану з нульовою базою.

Як показано в таблиці 1.2., на підприємстві застосовують два види бюджетів це операційні й фінансові, які при об'єднанні трансформуються у зведений бюджет [58, с.58].

Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують бюджетний звіт про прибуток, а фінансові свідчать про величину й інтенсивність грошових потоків і залишках на кінець звітного періоду виражених у бюджеті коштів і в балансі. Отже, об'єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства [67, c. 13].

Призначення операційного бюджету - ув'язування натуральних показників планування з вартісними; визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і допущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Склад операційного бюджету визначає керівництво організації (бюджетний комітет), насамперед виходячи з характеру цілей, що коштують перед організацією, специфіки бізнесу, ступеня методичної, організаційної й технічної готовності підприємства.

Таблиця 1.2.

Напрямки бюджетування виробничої діяльності

Операційні бюджети	Фінансові бюджети	Особливості складання бюджетів
1	2	3
Бюджет продажів	Бюджет капітальних вкладень	Формує відділ продажів із прогнозу
Бюджет виробництва	Бюджет коштів	Виходячи з бюджету продажів
Бюджет прямих матеріальних витрат	Бюджетний баланс	Для операційних бюджетів використаються
Бюджет прямих витрат на оплату праці		Стандарти й норми витрат на виробництво
Бюджет виробничих накладних витрат		Окремих виробів
Бюджет собівартості готової продукції		Складається з урахуванням залишків
Бюджет собівартості реалізованої продукції		Бухгалтерія
Бюджет витрат на збут		Відділ продажів
Бюджет адміністративних витрат		Адміністрація
Бюджетний звіт про прибуток		Бухгалтерія

У процесі розробки операційного бюджету визначаються формати бюджетних документів, розробляється аналітика й постатейний регламент бюджетів, установлюються процедури підготовки й прийняття бюджетів.

Фінансовий бюджет - це план, у якому відбиваються передбачувані джерела фінансових засобів і напрямку їхнього використання в майбутньому періоді. Фінансовий бюджет містить у собі бюджет капітальних витрат, бюджет коштів підприємства й підготовлені на їхній основі разом з бюджетним звітом про прибутки й збитки бюджетні бухгалтерський баланс і звіт про рух грошових коштів [31, c. 106].

Типова структура зведеного бюджету підприємства представлена на рис.1.7 [60, c.297].

Основними бюджетами, складання яких обов'язково для кожної організації, є:

-           прогноз балансу;

-           бюджет доходів і витрат (або прогноз звіту про прибутки й збитки);

-           бюджет руху грошових коштів [65, c.105].

Процес формування окремого основного бюджету включає: розробку формату документів, визначення переліку необхідних первинних документів, встановлення тимчасового регламенту складання бюджету, розробку схеми консолідації бюджету, визначення відповідальних осіб за складання бюджету, збір і обробку інформації.

Основні бюджети - це консолідовані бюджети. Вони будуються по комерційній організації в цілому або по центрах прибутку, тобто по тим центрам фінансової відповідальності, по яких може бути розрахований фінансовий результат. Основні бюджети мають стандартні формати. Як правило, при складанні основних бюджетів застосовують документи, за формою й змістом відповідним документам фінансової звітності. Це значно полегшить складання бюджетів і спростить аналіз планових і фактичних показників [68, c. 164].

Прогноз балансу є найважливішим інструментом керування активами й пасивами комерційної організації.

Бюджет доходів і витрат необхідний для оцінки рентабельності поточної діяльності комерційної організації. Саме наявність прибутку, що відбивається в даному документі, є запорукою позитивного сальдо бюджету коштів. Хоча бюджет доходів і витрат виражений у вартісних показниках, цей документ характеризує не грошову частину угод. Справа в тому, що поставка товару (виконання робіт, надання послуг) покупцеві не завжди супроводжується негайною їхньою оплатою. Тільки коли покупець повністю оплатить поставку, тоді відвантажена продукція перетвориться у виторг від продажів, тоді відвантажена продукція перетвориться у виторг від продажів, і поставка в натуральній формі стане коштами [11].

На відміну від бюджету доходів і витрат бюджет руху грошових коштів повинен відбивати не будь-які зобов'язання, а тільки грошові.

Бюджет продажів є основним при визначенні очікуваних грошових надходжень. В умовах ринкової економіки він повинен бути гранично точн і обґрунтованим, максимально враховувати рекомендації служби маркетингу. [46, c. 324].

Бюджет продажів формується на базі укладених договорів організації, показників бізнес-плану, аналізу виробничої діяльності попереднього років.

Бюджет продажів розраховується в натуральних одиницях і у вартісних показниках у розрізі основних видів продукції. Базовий алгоритм розрахунку при складанні бюджету продажів задається рівнянням [31, c.113]:

S = Σ Q_К*P_К,                                              (1.1)

де S - виторг, продажі, у вартісному вираженні;

Q_K – кількість реалізованої продукції (натуральні одиниці);

P_K – прогнозні ціни.

Після того як сформований бюджет продажів, що випливає крок - визначення розміру грошових надходжень від цих продажів.

Зроблена продукція може бути продана за готівку (надходження коштів у касу, розрахункові й валютні рахунки) або в кредит. Продаж у кредит спричиняє дебіторську заборгованість, що, в остаточному підсумку, інкасується, перетворюється в готівку.

                                                                                                                               Основні бюджети

                                                                             

 

                                                                            Операційний бюджет

Рис.1.7. Блок-схема формування зведеного бюджету

Коефіцієнт інкасації (К_i) виражає відсоток очікуваних грошових надходжень від продажів у відповідному періоді часу від моменту реалізації продукції й розраховується по наступній формулі [58, c. 53]:

Ki = , (1.2)

де i - період після відвантаження продукції;

j - місяць відвантаження продукції.

Коефіцієнт інкасації показує, яка частина відвантаженої продукції буде оплачена відразу на місяць відвантаження, у другий місяць після відвантаження й т.д., з урахуванням безнадійних боргів, якщо такі є. Визначити значення коефіцієнтів інкасування можна на основі аналізу погашення дебіторської заборгованості попередніх періодів.

Після того як необхідні форми бюджету продажів будуть складені, можна приступати до наступного етапу - складання бюджету виробництва. Однак варто пам'ятати, що складений бюджет продажів, можливо, прийде коректувати після складання інших операційних бюджетів або всіх трьох основних бюджетів. Справа в тому, що оптимізацію показників бюджету продажів можна здійснити, тільки знаючи параметри основних бюджетів (склад і структуру собівартості, обмеження по джерелах фінансування, ліквідності й т.п.) [68, c.97].

Виробничий бюджет — це план виробництва продукт. У ньому конкретизується бюджет продажів, а також для кожного періоду планування (місяця, кварталу) установлюється кількість готової продукції, який необхідно зробити.

Залежно від політики задоволення зовнішнього попиту організації (виробництво на склад, виробництво під замовлення, зборка під замовлення) виробничий бюджет може формуватися не тільки на готову продукцію, але й на деталі й вузли, використовувані для зборки виробів (проміжні зборки) або навіть сировина й матеріали. У випадку складання бюджету продажів з урахуванням конкретних моделей виробів, що випускають, виробничий бюджет може формуватися також і на кожну окрему модель. В обов'язковому порядку виробничий бюджет повинен формуватися на вироблені організацією вузли й деталі, які можуть не тільки входити до складу зборок, але й продаватися окремо у вигляді запасних частин [60, c. 130].

При складанні виробничого бюджету, насамперед, необхідно встановити доступні потужності, тобто здатність виробничої системи випускати певна кількість продукції протягом планового періоду. Доступна потужність залежить від таких факторів, як специфікація виробів, графік роботи, наявність машин і встаткування, ефективність робочого центра [13, c. 115].

Далі розраховується необхідна потужність, тобто потужність, необхідна для виконання виробничого бюджету. Визначення необхідної потужності передбачає дві дії. По-перше, визначається час, необхідне для виготовлення кожного замовлення в кожному робочому центрі. По-друге, необхідна потужність по всіх замовленнях підсумується для одержання завантаження.

Потім зіставляються необхідні потужності з доступними, виявляється можливий дисбаланс і приймаються заходи щодо забезпечення необхідної відповідності. Відповідність необхідної й доступної потужностей може бути досягнуто двома шляхами - зміною завантаження встаткування або нарощуванням доступної потужності. Перший варіант означає перепланування замовлень, що виходять за межі доступної потужності (ці замовлення можуть бути спрямовані в альтернативні робочі центри або переплановані). У другому випадку можуть бути вжиті заходи по збільшенню виробничих потужностей.

Призначення бюджету прямих витрат на матеріали в тім, щоб визначити витрати сировини, основних матеріалів, напівфабрикатів, що комплектують, необхідних для виробництва готової продукції.

На вітчизняних підприємствах існують два основних методи складання бюджету прямих витрат на матеріали:

-           нормативний метод;

-           аналітичний метод [10, c. 282].

Нормативний метод є найбільш точним, обґрунтованим, але разом з тим досить трудомістким. Суть даного методу полягає в тім, що витрати на матеріальні оборотні кошти (сировина, матеріали, що комплектують) визначаються виходячи із установлених норм витрати. Більшість великих і середніх промислових підприємств становлять планову калькуляцію на одиницю продукції, у якій установлені питомі норми витрати по видах сировини й матеріалів. Таким чином, на основі встановлених норм (стандартів) витрат матеріалів і даних виробничого бюджету розраховують потреба бюджетний період.

Практика показує, що на малих підприємствах, як правило, відсутня система нормування матеріалів. У цьому випадку можливе використання аналітичного методу. У порівнянні з нормативним методом він набагато простіше в практичному застосуванні, однак дає більше грубу оцінку потреби в матеріальних витратах. Суть даного методу полягає в тім, що на основі фактичних даних виробництва й збуту продукції за базовий (звітний) рік і загальні витрати матеріалів розраховується середньозважена, прийнята за норму витрати на планований бюджетний період. Потім ці норми витрати застосовуються до планових обсягів продажів і випуску для визначення потреб у матеріалах [18, c. 59].

Після визначення кількості сировини й матеріалів, необхідного для виробництва продукції, що випливає етапом є розрахунок необхідної кількості закупівель (по видах сировини й матеріалів). Потреба в сировині й матеріалах у кожному періоді може бути визначена по наступній формулі: [31, c. 126]

	Обсяг закупівель сировини й матеріалів		Витрата матеріалів за період		Запаси на кінець періоду		Запаси на початок періоду

                  =                            +                        -                             (1.3.)

Дані про запаси сировини й матеріалів автоматично надходять із бюджету виробничих запасів. Запас матеріалів на початок періоду дорівнює запасу в попередньому періоді. У випадку якщо змінюється бюджет продажів або бюджет виробництва, повинен бути оперативно змінений і план закупівель матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці підготовляється виходячи з бюджету виробництва (кількість одиниць продукції, під лежачому виготовленню), даних продуктивності праці й ставок оплати праці основного виробничого персоналу, зайнятого безпосередньо виготовленням продукції [39, c. 263].

У бюджеті заробітної плати основного виробничого персоналу необхідно виділяти дві складові частини:

-           фіксовану (постійну) частину оплати праці;

-           відрядну (змінну) частину оплати праці.

У цьому ж документі визначаються витрати праці в грошовому вираженні множенням необхідного робочого часу на відповідні годинні ставки оплати праці. Якщо до моменту складання бюджету нагромадилася значна кредиторська заборгованість по виплаті заробітної плати, то необхідно передбачити графік її погашення.

Бюджет загальногосподарських витрат являє собою деталізований план передбачуваних виробничих витрат, відмінних від прямих витрат матеріалів і прямих витрат праці, які повинні бути понесені для виконання виробничого плану в майбутньому періоді [68, c. 21].

Даний бюджет включає загальноцехові витрати на організацію, обслуговування й керування виробництвом.

Бюджет загальногосподарських витрат має дві мети:

-           інтегрувати всі бюджети загальновиробничих витрат, розроблених керівниками по виробництву і його обслуговуванню й

-           акумулюючи цю інформацію, обчислити нормативи цих витрат на майбутній обліковий період для розподілу їх у майбутньому періоді на окремі види продукції або інші об'єкти калькулювання витрат [46, c. 336].

Бюджет виробничих запасів необхідний для формування двох планових документів:

-           бюджету доходів і витрат - у частині підготовки даних про собівартість реалізованої продукції;

-           прогнозу балансу - у частині даних про стан запасів готової продукції, незавершеного виробництва й матеріалів на кінець планового періоду [60, c. 269].

Бюджет виробничих запасів складається в грошовому вираженні й містить планові показники по запасах готової продукції, незавершеному виробництву й матеріалам.

Величина запасу власних оборотних коштів на кінець періоду визначається на основі наступних показників:

-           обсягу виробництва й реалізації продукції;

-           витрат на виробництво, зберігання й реалізацію продукції;

-           норм запасу оборотних коштів по окремих видах товарно-матеріальних цінностей і витрат [41, c. 342].

Бюджет комерційних витрат Комерційні витрати - це витрати, пов'язані із просуванням товарів на ринок збуту. Частина цих витрат залежить від обсягу продажів. Інша частина є постійної складової бюджету. До них ставляться: комісійні збори, що сплачують відповідно до договорів збутовим і посередницьким організаціям; транспортні послуги; витрати на рекламу; витрати на тару й упакування; представницькі витрати та ін. [58, с.55].

Рішення про рівень комерційних витрат повинне залежати від стратегії розвитку організації. Більшість витрат на збут продукції планується у відсотковому відношенні до обсягу продажів. При цьому темпи росту комерційних витрат не повинні випереджати темпи росту рівня продажів.

Призначення бюджету управлінських витрат складається у визначенні загальних і адміністративних витрат, необхідних для керування організацією в цілому [67, c. 13].

Виділяють наступні типові статті управлінських (загальногосподарських) витрат промислового підприємства:

-           витрати на керування комерційною організацією (заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу, відрядні витрати, представницькі витрати й ін.);

-           загальногосподарські витрати (зміст іншого загальнозаводського персоналу, амортизація основних засобів, зміст і ремонт будинків, витрата допоміжних матеріалів, комунальні платежі, і т.д.);

-           податки, збори, платежі ( що ставляться до собівартості продукції);

-           невиробничі витрати (втрати від простоїв, недостачі й втрати від псування матеріалів при зберіганні на складі) [47, c. 263].

Лише невелика частина управлінських витрат калькулюється чисто розрахунковим шляхом (наприклад, амортизаційні відрахування). Більша частина управлінських витрат на майбутній бюджетний період встановлюється у вигляді нормативів (лімітів) з метою забезпечення нормативних показників прибутку. При росту обсягів продажів допускається збільшення нормативів управлінських витрат при обов'язковому дотриманні умови: показники були не повинні погіршуватися.

Складання бюджету доходів і витрат (або прогнозного звіту про прибутки й збитки) є «вихідною формою» операційного бюджету.

У цьому документі розраховується планове значення: обсягу продажів від реалізації відвантаженої покупцям продукції, собівартості реалізованої продукції, комерційних і управлінських витрат, витрат фінансового характеру (відсотки по боргах), податків до сплати й ін. Більша частина вихідних даних береться з операційних бюджетів [20, c. 136].

Бюджет доходів і витрат доцільно становити у двох варіантах: зведеному (у цілому по організації) і «розгорнутому» (у розрізі прибутковості окремих видів продукції). Така побудова документа дозволяє судити про рентабельність виробництва за певний період і з його допомогою можна провести аналіз беззбитковості.

Складання бюджету капітальних вкладень (інвестиційного бюджету) — це процес планування й керування довгостроковими інвестиціями організації [63, c.267].

В інвестиційному бюджеті відбувається остаточне визначення об'єктів інвестування, обсягів і строків реальних інвестицій. У цьому документі особлива увага повинне бути зосереджене на впливі нових інвестицій на фінансові результати діяльності підприємства, величину прибутку. Визначаючи конкретні напрямки використання фінансових ресурсів, варто враховувати розходження в рівні одержуваної віддачі й вибирати витрати, що забезпечують гранично високу рентабельність. При цьому фінансові витрати необхідно співвідносити зі строками їхньої окупності [31, c. 163].

Недостатня величина капітальних вкладень означає, що організація не освоїть поточний обсяг продажів. Надлишкові капітальні вкладення чреваті простоями й виробничими площами, що пустують, зниженням ефективності праці в масштабах комерційної організації. Необоротні активи спричиняють постійні витрати, які підвищують поріг беззбитковості.

Імовірність правильного рішення буде вище, якщо розділити передбачувані капітальні вкладення на дві групи:

-           капітальні вкладення першої необхідності, без яких саме виживання комерційної організації перебуває під загрозою;

-           дискреційні капітальні вкладення, які служать зниженню витрат або підвищенню прибутку, однак не є життєво необхідними [39, c. 231].

При складанні інвестиційного бюджету також необхідно розподілити капітальні витрати по структурних підрозділах. Для цього визначається, які види витрат будуть фінансуватися централізовано (за рахунок підприємства), а які - у рамках окремого бізнесу структурного підрозділу.

 Головне завдання бюджету руху грошових коштів (БРГК) — перевірити реальність джерел надходження засобів (припливів) і обґрунтованість витрат (відтоків), синхронність їхнього виникнення, визначити можливу величину потреби в позикових засобах. Це документ, що дозволяє реально оцінити, скільки коштів і в якому періоді буде потрібно організації [46 c. 92].

Необхідність підготовки даного документа обумовлено наступним:

-           поняття «доходи» і «витрати» у бюджеті доходів і витрат не відбивають дійсного руху грошових коштів: витрати на реалізовану продукцію не завжди ставляться до того ж тимчасовому інтервалу, у якому остання буде відвантажена споживачеві;

-           у бюджеті доходів і витрат відсутня інформація про напрямки діяльності підприємства: виробничої (основний), фінансової й інвестиційної [57, c.18].

Протягом бюджетного періоду потреба в коштах може істотно змінюватися. Можлива ситуація, коли показники БРГК свідчать про достатню ліквідність організації до кінця бюджетного періоду, а план з розбивкою по кварталах (місяцям, декадам, тижням) може показати недолік коштів в один або кілька моментів періоду. Тому важливо відслідковувати очікувані ходи й платежі в тимчасовому розрізі.

Взаємини між загальним бюджетом і бюджетом коштів можна показати в такий спосіб (табл. 1.3) [49, c. 34].

Бюджету руху грошових коштів відбиває припливи й відтоки коштів по поточній, інвестиційній і фінансовій діяльності, які передбачається одержати протягом бюджетного періоду (одного року). Сальдо по кожному виді діяльності утвориться як різниця підсумкових величин трьох розділів дохідної частини плану й відповідних розділів видаткової частини.

За допомогою такої форми бюджету руху грошових коштів організація може перевірити реальність джерел надходження засобів і обґрунтованість витрат, синхронність їхнього виникнення, визначити можливу величину потреби в позикових засобах у випадку виникнення дефіциту засобів. Бюджет уважається остаточно складеним, якщо в ньому передбачені джерела покриття дефіциту [61].

Прогноз балансу — це прогноз стану активів і пасивів підприємства, у відповідності зі сформованою структурою активів і зобов'язань і її зміною в процесі реалізації бюджету доходів і витрат, бюджету руху грошових коштів і інвестиційного бюджету. Він, як і бухгалтерський баланс, складається із двох основних розділів - активу й пасиву, які повинні бути рівні між собою. Прогноз балансу будується на основі балансу на початок періоду з урахуванням передбачуваних змін кожної статті балансу. Для визначення зміни в статтях балансу використається інформація, що втримується в бюджеті доходів і витраті й бюджеті руху грошових коштів (БРГК) відповідно до формули 1.4 [31, c.172].

                                         

           =                      +                    +     +                                                -      

Призначення прогнозу балансу - показати, як зміниться балансова вартість комерційної організації в результаті здійснення хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності організації в цілому або її структурних підрозділах протягом бюджетного періоду. На відміну від бухгалтерського балансу прогноз балансу може бути складений не тільки для організації в цілому, але й для окремого виду бізнесу й структурного підрозділу (самостійної юридичної особи або філії) [66, c. 362].

Таблиця 1.3

Взаємини між загальним бюджетом і бюджетом коштів

Елементи бюджету коштів	Джерела інформації
Надходження коштів
Від продажів за гроші Надходження від продажів у кредит Надходження від продажу своїх активів Отримані позики	Бюджет продажів (із платою). Бюджет продажів (у кредит), плюс порядок надходження грошей (певний відсоток у перший місяць, у другий і т.д.). Прогнозний звіт про прибутки й збитки. Бюджет коштів попередніх місяців.
Виплати коштів
За прямі матеріали. За допоміжні матеріали За пряму працю За ЗВВ За комерційні витрати За загальні й адміністративні витрати За капітальні витрати Податки на прибуток Витрати по відсотках Повернення позик	Бюджет закупівлі/використання матеріалів Бюджет загальновиробничих витрат (ЗВВ) і бюджет закупівлі матеріалів. Бюджет по праці Бюджет ЗВВ Бюджет комерційних витрат Бюджет загальних і адміністративних витрат Бюджет капітальних витрат Оцінки зі звіту про прибутки й збитки минулого року й припущення поточного року. Прогнозний звіт про прибутки й збитки Кредитні договори

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ „Енергоресурси - 7” було створено й засноване на основі чинного законодавства й у порядку передбаченому Законом України «Про товариства з обмеженою відповідальністю», уставу організації й договору про створення ТОВ від 07.07.1997 року.

„Енергоресурси - 7”є товариством, створеним на основі добровільної угоди юридичних осіб, що об'єднують свої засоби й мають ціль задоволення суспільних потреб і добування прибутку.

Підприємств швидко розвивається і завдяки професіоналізму співробітників, активної маркетингової стратегії, розширенню асортименту бренди постійно збільшують свою частку на ринку України. Особливу увагу компанія уділяє програмам просування своїх торгових марок використовуючи всі необхідні для цього інструменти: телебачення, радіо, зовнішню рекламу, друкарські CМИ, Pr-заходи. В своїй діяльності підприємство орієнтується на інтереси споживачів, співробітників компанії, партнерів, засновників і суспільство.

Цінності команії: чесність, відвертість, відданість справі компанії, орієнтація на розвиток і зростання персоналу усередині компанії, постійне підвищення професіоналізму, вдосконалення рівня сервісу для клієнтів, надання виключно якісної продукції.

Товариство належить до суб'єктів малого підприємництва і є юридичною особою, має цивільні права й має обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законом, може від свого імені купувати й здійснювати особисті немайнові права

Товариство має самостійний баланс, розрахунковий рахунок, печатку, штамп зі своїм повним фірмовим найменуванням і зазначенням місцезнаходження фірми. Відповідно до закону до установчих документів ставляться установчий договір і устав.

Підприємство створене на необмежений термін і здобуває права юридичної особи з моменту її державної реєстрації.

Основною ціллю ТОВ „Енергоресурси - 7” є задоволення потреб у продукції, виробленої товариством і одержання прибутку. Підприємство займається виробництвом і реалізацією м'яких і корпусних меблів.

Асортименти продукції ТОВ „Енергоресурси - 7” представлений у вигляді спальних гарнітурів, комп'ютерних столів, м'яких меблів.

На сьогоднішній день підприємство оснащене новітнім верстатним парком і самими передовими технологіями в галузі виготовлення корпусних і м'яких меблів.

Вироблена продукція проходить суворий контроль якості, величезна увага приділяється деталям, а також дизайну й зручності в експлуатації.

Наймолодшим з напрямків роботи підприємства, що здійснюється тепер, є бюджетування. Воно було вперше впроваджене в 2002 році.

У цей час розроблений і затверджений "Стандарт формування бюджету ТОВ „Енергоресурси - 7”, що включає наступні основні положення.

Як бачимо підприємство існує порівняно недавно і зараз знаходиться на етапі становлення. Іншими словами діяльність підприємства ще не досягла максимального розмаху. В той же час вже два роки діяльності свідчать про успішний старт.

Як бачимо, протягом року об'єм виручки від реалізації продукції постійно зростає, що свідчить про досить швидкі темпи завоювання ринків. Окрім виручки росте і прибуток підприємства. Невисокий розмір прибутку в першому кварталі 2004 року (фактично можна говорити про його відсутність) пояснюється тим, що підприємство тільки розширює свою діяльність, а, як відомо, етап виходу на ринок, як правило, супроводжується великими витратами і низкою нормою прибутку.

У наш час, в зв’язку з наявністю в Україні проблем, пов’язаних з рівнем та дисципліною оплати праці, характеризувати діяльність підприємства, оминувши це питання, неможливо. Станом на 01.01.2006 року середньоспискова чисельність працюючих на ТОВ „Енергоресурси-7”складала 100 чоловік, що повністю задовольняє потреби підприємства у трудових ресурсах. Заробітна плата працівникам виплачується регулярно, 2 рази на місяць як того і вимагає чинне трудове законодавство. Заборгованість з виплати заробітної плати відсутня. При цьому варто зазначити, що фонд оплати праці за період з 1 січня 2006 року по 1 січня 2007 року зріс більш ніж на 47 відсотків і склав на у грудні 2006 року 180 тис. грн. При цьому середня заробітна плата за 2006 рік виросла з 900 грн. до 1800 грн. (мова йде про нараховану заробітну плату за вирахуванням прибуткового податку та внесків до соціальних фондів, що утримуються з суми оплати праці). Не менш важливим є й те, що заробітна плата на підприємстві завжди виплачується у грошовій формі.

2.2 Аналіз фінансового стану ТОВ „Енергоресурси – 7”

Ліквідність підприємства - це здатність підприємства перетворювати свої активи в гроші для своєчасного покриття всіх необхідних платежів.

Коефіцієнт покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань та дорівнює відношенню всіх оборотних активів (за винятком витрат майбутніх періодів) до поточних зобов'язань.

Коеф. покриття =

Коеф. покриття на 2004 =

Коеф. покриття на 2005 =

Коеф. покриття на 2006 =

Коеф. покриття на 2007 =     

1,2
1		•1,113006	•1,138361	•1,074908
0,8	• 0,903254
0,6
0,4
0,2
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент покриття

Рисунок 2.1 - Динаміка коефіцієнту покриття на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.1 значення коефіцієнта загального покриття у аналізованому періоді було досить стабільним та відповідало нормативу > 1, а це є свідченням того, що у підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” достатньо коштів. Щоб розрахуватися за своїми поточними зобов'язаннями.

Коефіцієнт швидкої ліквідності відображає платіжні можливості підприємства відносно сплати поточних зобов'язань за умов своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Він дорівнює відношенню грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості до поточних зобов'язань.

Коеф. швидкої ліквідності =

Коеф. швидкої лік-ті на 2004 =

Коеф. швидкої лік-ті на 2005 =

Коеф. швидкої лік-ті на 2006 =

Коеф. швидкої лік-ті на 2007 =

Значення коефіцієнту швидкої ліквідності є досить не рівномірним на що вказує рисунок 2.2, але коливається в межах нормативного значення 0,6 - 0,8. Це свідчить про те, що на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” дебіторська заборгованість, що не була сплачена у строк, займає досить незначне місце.

0
0,9
0,8		•0,871393	•0,888578
0,7
0,6				•0,633527
0,5	• 0,579267
0,4
0,3
0,2
0,1
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент швидкої ліквідності

Рисунок 2.2 - Динаміка коефіцієнту швидкої ліквідності на ТОВ „Енергоресурси-7”

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно. Його розраховують як відношення грошових коштів і поточних фінансових інвестицій до поточних зобов'язань.

Коеф. абсолютної ліквідності =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2004 =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2005 =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2006 =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2007 =

Показника коефіцієнта абсолютної ліквідності на ТОВ „Енергоресурси - 7” не сильно перевищують нормативне значення > 0, а у 2005 році він суттєво знизився (що демонструє рисунок 2.3), але більш важливим є не високе значення цього показника, а наявність на підприємстві грошових коштів на дату відповідних платежів.

0,025
0,02	• 0,020749
0,015
0,01
0,005		•0,005642	•0,005607	•0,633527
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент швидкої ліквідності

Рисунок 2.3 - Динаміка коефіцієнту абсолютної ліквідності на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Чистий обіговий капітал свідчить про можливості підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність.

Чистий обіговий, кап. = ф1 ряд. (260 - 620)

Чистий обіговий кап. на 2004 - 327883 - 363002 = - 35119

Чистий обіговий кап. на 2005 = 799016 - 717890 - 81126

Чистий обіговий кап. на 2006 = 788099 - 692310 = 95789

Чистий обіговий кап. на 2007 = 539376 - 501788 – 37588

120000
100000
80000		•81126	•95789
60000
40000				•37588
20000
0
-20000	• -36119
-40000
-60000
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент швидкої ліквідності

Рисунок 2.4. - Динаміка чистого оборотного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

 

Значення цього коефіцієнту на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” є досить не стабільним, про що свідчить рисунок 2.4: стрімкі злети супроводжуються не менш стрімкими падіннями. На початку аналізованого періоду. Тобто у 2004 році підприємство мало взагалі від'ємне значення показника, що свідчило про відсутність можливості розширювати подальшу діяльність. Але у 2005, 2006 роках підприємство змогло відновити свої позиції та підвищити значення коефіцієнта.

Таблиця 2.1. аналізу ліквідності підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” демонструє згруповані дані показників ліквідності та нормативне значення запропонованих коефіцієнтів.

Таблиця 2.1. Аналіз ліквідності на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт	2004	2005	2006	2007	Норматив
1	2	3	4	5	6
Покриття	0,903254	1,113006	1,138361	1,074908	› 1
Швидкої ліквідності	0,579267	0,871393	0,888576	0,633527	0.6-0.8
Абсолютної ліквідності	0,020749	0,005642	0,005607	0,008422	› 0 збільшення
Чистий оборотний каапітал	-35119	81126	95789	375878	› 0 збільшення

Коефіцієнт платоспроможності (автономії) показує питому вагу власного капіталу у загальній сумі коштів, що були авансовані у діяльність підприємства та характеризує реальні можливості підприємства сплатити свої зобов'язання. Для цього до платіжних засобів включають всі можливі оборотні активи, які перебувають у виробничому процесі (грошові кошти, дебіторську заборгованість, товари, готову продукцію).

Коеф. платоспр. =

Коеф. платоспр на 2004 =

Коеф. платоспр на 2005 =

Коеф. платоспр на 2006 =

Коеф. платоспр на 2007 =

0,18
0,16	• 0,162365
0,14
0,12				•0,127086
0,1		•0,114264
0,08			•0,089484
0,06
0,04
0,02
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент платоспроможності (автономії)

Рисунок 2.5. - Динаміка коефіцієнту платоспроможності (автономії) на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно з рисунку 2.5, значення коефіцієнту платоспроможності на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” не відповідають нормативові > 0.5, що є свідченням того, що підприємству не вистачає власних коштів для виконанії я своїх зобов'язань.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність підприємства від залучених коштів.

Коеф. фінансування =

Коеф. фінансування на 2004 =

Коеф. фінансування на 2005 =

Коеф. фінансування на 2006 =

Коеф. фінансування на 2007 =

Значення коефіцієнту фінансування, як видно з рисунку 2.6, досить сильно відрізняються від нормативного значення, що дорівнює 1. Це є негативною тенденцією, бо свідчить про те, що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” майже на протязі всього аналізованого періоду досить сильно залежало від залучених коштів. Це могло бути викликано не зваженою маркетинговою та кредитною політикою керівництва підприємства, тобто нерозвиненість ринків збуту, неефективна робота з постачальниками та ін. призвели до збільшення ролі кредитних ресурсів у оперативній діяльності підприємства.

12
10			•10,175202
8
6		•6,966369
4	• 5,158959			•6,868701
2
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент фінансування

Рисунок 2.6. - Динаміка коефіцієнту фінансування на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Однак на кінець аналізованого періоду помітне деяке покращення і зменшення ролі залучених коштів у виробництві, що є безсумнівно позитивною тенденцією, бо свідчить про можливості підприємства працювати за рахунок власного прибутку та розраховувати на власні сили.

Коефіцієнт забезпеченості власними обіговими коштами (ОК) показує забезпеченість підприємства власними обіговими коштами.

Коеф. забеспеч. =

Коеф. забеспеч. на 2004 =

Коеф. забеспеч. на 2005 =

Коеф. забеспеч. на 2006 =

Коеф. забеспеч. на 2007 =

Рисунок 2.7 ілюструє, що значення коефіцієнту забезпечення власними оборотними коштами є досить нерівномірним. На початку аналізованого періоду у 2004 році помітна нестача власних оборотних коштів, що виражене значенням - 0,2. потім помітний різкий ріст цього показнику, що свідчить про вивільнення коштів підприємства (наприклад, із соціальної сфери) та залучення їх у основну діяльність. Але значення показнику забезпеченості власними оборотними коштами прагне до зменшення 0,5 - 0,07, що є негативною тенденцією для підприємства, тому воно було змушено залучати додаткові кошти ззовні.

0,2
0,15			•0,138361
0,1		•0,113006
0,05				•0,074908
0
-0,05
-0,1	•-0,096746
-0,15
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент забеспеченності власниками ОЗ

Рисунок 2.7. - Динаміка коефіцієнту забезпечення власними оборотними засобами на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт маневреності власного капіталу (ВК) показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена у обігові кошти.

Коеф. меневр.ВК =

Коеф. меневр.ВК на 2004 =

Коеф. меневр.ВК на 2005 =

Коеф. меневр.ВК на 2006 =

Коеф. меневр.ВК на 2007 =

Як видно з рисунку 2.8 на протязі майже всього періоду відстежується негативна динаміка цього коефіцієнту. Використання власного капіталу у кінці аналізованого періоду 2007 року починає зменшуватися, що свідчить про нестачу власних коштів підприємства на фінансування поточної діяльності. Це є свідченням залучення великих кредитів або відвертанням коштів у дебіторську заборгованість.

0,2
0,15			•0,138361
0,1		•0,113006
0,05				•0,074908
0
-0,05
-0,1	•-0,096746
-0,15
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент меневреності.ВК

Рисунок 2.8. - Динаміка коефіцієнту маневреності власного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Таблиця 2.2.

Аналіз фінансової стійкості підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт	2004	2005	2006	2007	Норматив
1	2	3	4	5	6
Платоспроможності	0,162365	0,114264	0,089484	0,127086	>0.5
Фінансування	5,158959	6,966369	10,175202	6,868701	< 1 мен.
Забезпеченості власними ОК	- 0,096746	0,113006	0,138361	0,074908'	>0.1
Маневреності ВК	- 0,239273	0,507974	0,788685	0,266353	>0 мен.

Коефіцієнт оборотності активів характеризує ефективність використання підприємством всіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їх залучення. Він дає уявлення про те, скільки продукції реалізує підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” . Інакше кажучи, цей коефіцієнт свідчить, наскільки зміни у наявних активах пов'язані зі змінами чистого обсягу продажу. Його розраховують як відношення чистого обсягу продажу до загальної вартості активів.

Коеф. оборот. активів =

Коеф. оборот. активів на 2004 =

Коеф. оборот. активів на 2005 =

Коеф. оборот. активів на 2006 =

Коеф. оборот. активів на 2007 =

1,2
1	•0,977616
0,8				•0,822414
0,6		•0,61427	•0,630238
0,4
0,2
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент оборотності активів

Рисунок 2.9. - Динаміка коефіцієнту оборотності активів на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.9 найбільше значення коефіцієнта оборотності було у 2002 році, а на далі - різкий спад; величина активів у цих роках збільшувалася швидшими темпами, ніж чистий обсяг продаж. Це є свідченням зниження ефективності використання активів. Як наслідок зменшуються можливості підприємства до оновлення та модернізації виробничих можливостей. У наступні два роки підприємство дещо покращило цей показник, що є позитивною тенденцією і свідчить про можливі інвестиції.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (КЗ) показує швидкість обертання кредиторської заборгованості підприємства за період, що аналізується. Розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до величини кредиторської заборгованості.

Коеф. оборот. КЗ =

Коеф. оборот. КЗ на 2004 =

Коеф. оборот. КЗ на 2005 =

Коеф. оборот. КЗ на 2006 =

Коеф. оборот. КЗ на 2007 =

5
4,5	•4,357277
4				•3,892673
3,5
3
2,5
2
1,5			•1,457094
1		•1,382585
0,5
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент оборотності кредиторської заборгованості

Рисунок 2.10. - Динаміка коефіцієнту оборотності кредиторської заборгованості на ТОВ „Енергоресурси - 7”

На рисунку 2.10 видно, що у періоди з 2004 р. по 2006 р. на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” була негативна тенденція до збільшення зменшення коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості. Це свідчить про велику кількість кредитів на підприємстві у 2005-2006 роках та проблемами з її погашенням, що видно з низького показника оборотності кредиторської заборгованості 3,18 -3,35. У кінці аналізованого періоду - 2007 році помітна позитивна тенденція до збільшення цього показнику, яка свідчить про зменшення кредиторського навантаження.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (ДЗ) показує швидкість обертання дебіторської заборгованості підприємства за період, що аналізується; відображає ефективність політики підприємства з кредитування покупців з точки зору збору оплати за реалізацію в кредит; характеризує рівень комерційного ризику, зумовленого реалізацією товару в кредит.

Коеф. оборот. ДЗ =

Коеф. оборот. ДЗ на 2004 =

Коеф. оборот. ДЗ на 2005 =

Коеф. оборот. ДЗ на 2006 =

Коеф. оборот. ДЗ на 2007 =

5
4,5
4			•4,334391
3,5
3		•2,816036
2,5
2
1,5	•1,462208			•1,486018
1
0,5
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент оборотності дебіторської заборгованості

Рисунок 2.11. - Динаміка коефіцієнту оборотності дебіторської заборгованості на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.11 найбільше значення коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості було у 2006 році, що на думку деяких вчених-фінансистів є позитивним, бо знижується ризик неодержання платежів підприємством. Але у наступні роки цей показник знизився, відхилення складає близько 3 одиниць. Але це не є негативною тенденцією, бо свідчить про зміну політики підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” відносно кредитування своїх покупців, а завдяки цьому - розширення ринку збуту.

Термін погашення ДЗ - це середній період погашення ДЗ.

Термін погашення ДЗ =

Термін погашення ДЗ на 2004 =днів

Термін погашення ДЗ на 2005 = днів

Термін погашення ДЗ на 2006 = дні

Термін погашення ДЗ на 2007 = дні

300
250	•246			•242
200
150		•128
100			•83
50
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент погашення дебіторської заборгованості

Рисунок 2.12. - Динаміка терміну погашення дебіторської заборгованості на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7”

Рисунок 2.12 ілюструє, що із збільшенням коефіцієнту оборотності дебіторської заборгованості значно зменшився термін погашення заборгованості з боку покупців. Це свідчить про більш гнучку кредитну політику підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” .

Термін погашення КЗ - це середній період погашення КЗ.

Термін погашення КЗ =

Термін погашення КЗ на 2004 =дні

Термін погашення КЗ на 2005 = днів

Термін погашення КЗ на 2006 = днів

Термін погашення КЗ на 2007 = дні

На рисунку 2.13 видно, що терміни погашення кредиторської заборгованості на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” були досить різноманітними. Це може свідчити про те, що підприємство залучала багато довгострокових і короткострокових активів у формі кредитів та у 2005 - 2006 роках були деякі проблеми з їх погашенням. Під кінець аналізованого періоду підприємство дещо вирівняла цей показник, що є результатом зменшення кредиторського тягаря.

300
250		•260	•247
200
150
100	•83			•92
50
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент погашення кредиторської заборгованості

Рисунок 2.13. - Динаміка терміну погашення кредиторської заборгованості на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів (МЗ) характеризує швидкість реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства. Він є показником ефективності діяльності підприємства із закупівлі сировини і матеріалів, виробництва, збуту готової продукції.

Коеф. оборот. МЗ =

Коеф. оборот. МЗ на 2004 =

Коеф. оборот. МЗ на 2005 =

Коеф. оборот. МЗ на 2006 =

Коеф. оборот. МЗ на 2007 =

Рисунок 2.14 демонструє досить низьке значення цього показнику. Це є свідченням того, що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” не досить ефективно організує свої взаємовідносини з постачальниками та покупцями і про наявність на підприємстві надлишків сировини, неліквідної продукції.

7
6	•6,484295
5
4		•4,204454	•4,202441
3				•3,3617983
2
1
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент оборотності матеріальних запасів

Рисунок 2.14. - Динаміка коефіцієнту оборотності матеріальних запасівна на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт оборотності ВК (коефіцієнт адекватності інвестування) показує ефективність використання власного капіталу підприємства та розраховується діленням чистого обсягу продаж на величину власного капіталу підприємства.

Коеф. оборот. ВК =

Коеф. оборот. ВК на 2004 =

Коеф. оборот. ВК на 2005 =

Коеф. оборот. ВК на 2006 =

Коеф. оборот. ВК на 2007 =

За допомогою рисунку 2.15 можна виявити, що значення коефіцієнта адекватності інвестування було досить не стабільним протягом аналізованого періоду. Його значення коливається у межах 6 одиниць. Це свідчить про те, що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” не максимально використовує кожну грошову одиницю вкладених власниками коштів.

8
7			•7,043037
6	•6,021094			•6,471333
5		•5,375887
4
3
2
1
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент оборотності власного каіталу

Рисунок 2.15. - Динаміка коефіцієнту оборотності власного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Таблиця 2.3 демонструє згруповані дані показників ділової активності та нормативне значення запропонованих коефіцієнтів.

Таблиця 2.3.

Аналіз ділової активності підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнти	2004	2005	2006		2007	Норматив
1	2	3	4		5	6
Оборотності активів	0,977616	0,61427	0,630238		0,822414	збільшення
Оборотності кредиторської заборгованості	4,357277	1,382585	1,457094		3,892673	збільшення
Оборотності дебіторської заборгованості	1,462208	2,816036	4,334391		1,486018	збільшення
Термін погашення дебіторської заборгованості	246	128	83		242	зменшення
Термін погашення кредиторської заборгованості	83	260		247	92	зменшення
Оборотності матеріальних запасів	6,484295	4,204454		4,202441	3,317984	збільшення
Оборотності основних засобів	1,423085	1,359994		1,378723	1,446657	збільшення
Оборотності власного капіталу	6,021094	5,375887 і		7,043037	6,471333	збільшення

Коефіцієнт рентабельності активів характеризує ефективність використання активів підприємства, це співвідношення балансового або чистого прибутку з і середньорічною (середньо квартальною) величиною активів.

Коеф. рент.активів =

Коеф. рент.активів на 2004 =

Коеф. рент.активів на 2005 =

Коеф. рент.активів на 2006 =

Коеф. рент.активів на 2007 =

Співвідношення прибутку й активів відображає можливість підприємства до їх оновлення без залучення зовнішніх джерел фінансування. Найбільшим значення цього показнику було у 2004 році. Це означає, що саме у цьому році підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” мало можливості для фінансування свого розвитку. Але як видно на рисунку 2.16 динаміка цього показника майже на протязі всього аналізованого періоду мала тенденцію до зменшення. Це означало би, що з часом підприємство мало втратити можливість самостійно фінансувати оновлення своїх основних та оборотних засобів.

0,03
0,025	•0,025772
0,02				•0,018231
0,015
0,01		•0,010251	•0,010622
0,005
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент оборотності рентабельності активів

Рисунок 2.16. - Динаміка коефіцієнту рентабельності активів на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Але у 2007 році помітне незначне збільшення цього показнику, що є позитивним явищем і свідчить про те. Що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” в змозі відновити свої можливості.

Коефіцієнт рентабельності ВК характеризує ефективність вкладання коштів у окреме підприємство та дорівнює відношенню чистого прибутку до величини власного капіталу.

Коеф. рент.ВК=

Коеф. рент.ВК на 2004 =

Коеф. рент.ВК на 2005 =

Коеф. рент.ВК на 2006 =

Коеф. рент.ВК на 2007 =

0,18
0,16	•0,158727
0,14				•0,143451
0,12
0,1			•0,118703
0,08		•0,089715
0,06
0,04
0,02
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент рентабельності власного капіталу

Рисунок 2.17. - Динаміка коефіцієнту рентабельності власного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Основне економічне значення цього коефіцієнту полягає в тому, що він свідчить про частку прибутку у власному капіталі, вкладеному в підприємство його власниками. Можна також сказати, що цей показник свідчить про міру винагороди, яку отримають власники за прийняття на себе ризику, пов'язаного з розміщенням засобів у комерційне підприємство.

Як видно з рисунку 2.17, найбільше значення коефіцієнта рентабельності власного капіталу в аналізованому періоді було у 2004 році; потім помітний різкий спад на 0,07 одиниць, що є досить негативним явищем, що спричинило зниження рівня прибутковості капіталу. Але з 2005 по 2007 роки помітно стабільне підвищення значення коефіцієнту, що може бути привидом для залучення зовнішнього капіталу на вигідних умовах.

Коефіцієнт рентабельності діяльності характеризує ефективність господарської діяльності підприємства.

Коеф. рент.діял-ті =

Коеф. рент. діял-ті на 2004 =

Коеф. рент. діял-ті на 2005 =

Коеф. рент. діял-ті на 2006 =

Коеф. рент. діял-ті на 2007 =

0,03
0,025	•0,026362
0,02				•0,022167
0,015
0,01		•0,016688	•0,16854
0,005
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент рентабельності діяльності

Рисунок 2.18. - Динаміка коефіцієнту рентабельності діяльності на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.18 значення коефіцієнту рентабельності на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” є досить низьким 0,01 - 0,02. Це може свідчити про проблеми керівництва, тобто велику кількість запасів на складі, що не встигають використовуватися протягом виробничого циклу або про високий рівень видатків на мотивування працівників. Тобто розвинута соціальна сфера підприємства впливає на зниження показника рентабельності діяльності та є одним з методів зниження податкового навантаження.

Коефіцієнт рентабельності продукції характеризує прибутковість
господарської діяльності підприємства.

Коеф. рент.продукції =

Коеф. рент. продукції на 2004 =

Коеф. рент. продукції на 2005 =

Коеф. рент. продукції на 2006 =

Коеф. рент. продукції на 2007 =

0,2
0,18				•0,178255
0,16
0,14		•0,130311	•0,130527
0,12	•0,116732
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
	2004	2005	2006	2007
• Коефіціент рентабельності продукції

Рисунок 2.19. - Динаміка коефіцієнту рентабельності продукції на ТОВ „Енергоресурси - 7”

На рисунку 2.19 видно, що до певного моменту підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” працювало досить стабільно, а у 2007 році видно дуже помітний ріст з 0,13 до 0,17, що може свідчити про зміни у технологічному процесі (як наслідок, зниження собівартості) або про зниження вартості закупівлі сировини, або про поліпшення кон'юнктури ринку, і як наслідок підвищення вартості продукції.

Таблиця 2.4 демонструє згруповані дані показників рентабельності підприємства та нормативне значення запропонованих коефіцієнтів.

Таблиця 2.4.

Аналіз рентабельності підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнти	2002	2003	2004	2005	Норматив
1	2	3	4	5	6
рентабельності активів	0,025772	0,010251	0,010622	0 0,018231	>3більшен.
рентабельності власного капіталу	0,158727	0,089715	0,118703	0,143451	>збільшен.
рентабельності діяльності	0,026362	0,016688	0,016854	0,022167	>збільшен.
рентабельності продукції	0,116732	0,130311	0,130527	0,178255	>збільшен.

2.3 Аналіз збутової діяльності ТОВ „Енергоресурси - 7”

Реалізація продукції є завершальною стадією кругообігу засобів підприємства. Від її величини залежать результати фінансово-господарської діяльності, показники оборотності й рентабельності. Обсяг реалізації продукції визначається або за відвантаженням продукції покупцям, або за оплатою (виторгом); може виражатися в порівнянних, планових і поточних цінах. В умовах ринкової економіки цей показник набуває першорядного значення. Від того, як продається продукція, який попит на неї на ринку, залежить, і обсяг її виробництва. У таблиці 2.5. показана статистика реалізації продукції за 2005-2007 роки.

Розрахунок середньогеометрично зваженої:

Т приросту = 164% - 100% = 64%

Таблиця 2.5.

Динаміка реалізації продукції

Рік	Загальний обсяг продажів, тис. грн.	Темпи росту, %
1	2	3
2005	1256	100
2006	1997,3	159
2007	3395,6	170

При порівнянні двох останнього років (2006 і 2007) виявлено, що обсяг реалізації збільшився на 70% (170% - 100%). Середньорічний темп приросту становить 64%. Для більшої наочності динаміка реалізації продукції зображена на графіку (рис.2.1.)

Рис. 2.1. Динаміка реалізації продукції

Для більше докладного аналізу розглянемо обсяг реалізації меблів за асортиментом (табл.2.6.).

Таблиця 2.6.

Аналіз обсягу реалізації за асортиментом

Найменування виробу	Обсяг реалізації, шт.		Відхилення		Питома вага в загальному обсязі реалізації, %
	2006	2007	Абсол.	Відн., %	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7
Спал. гарн. «Софі»	19	32	13	168,4	14,2	15,2
Спал. гарн. «Ріо»	13	22	9	169,2	9,7	10,5
Спал. гарн. «Орхідея»	7	5	2	71,4	5,1	2,4
Спал. гарн. «Еліта»	19	33	14	173,7	14,2	15,7
М’які меблі «Каприз»	16	27	11	168,8	11,9	12,8
М’які меблі «Валенсія»	15	25	10	166,6	11,2	11,9
М’які меблі «Перлина»	9	9	0	0	6,7	4,2
М’які меблі «Соренто»	21	31	10	147,6	15,6	14,8
М’які меблі «Тріумф»	15	26	11	173,3	11,2	12,4
РАЗОМ	134	210	76	170	100	100

У ході дослідження визначені дані за асортиментом виробів, що випускають ТОВ „Енергоресурси - 7”, які показують, що організація збільшила реалізацію в загальному обсязі асортиментів на 76 од. комплектів меблів (210-134), або на 76% (176%-100%). В обсязі асортиментів 2006 року найбільшу питому вагу становлять:

-           спальний гарнітур «Софі» (14,2%) або 19 комплектів;

-           спальний гарнітур «Еліта» (14,2%) або 19 комплектів;

-           м'які меблі «Каприз» (11,9%) або 16 комплектів;

Найменша питома вага в асортименті 2006 року становлять:

-           спальний гарнітур «Орхідея» (5,1%) або 7 комплектів;

-           м'які меблі «Перлина» (6,7%) або 9 комплектів.

В асортименті 2007 року найбільш питому вагу також займають наступні моделі:

-           спальний гарнітур «Еліта» (15,7%) або 33 комплекту;

-           спальний гарнітур «Софі» (15,2%) або 32 комплекту;

-           м'які меблі «Соренто» (14,8%) або 31 комплект;

Горизонтальний аналіз моделей меблів демонструє, що реалізація майже всіх моделей за 2007 рік зросла. Але серед них також виділяються комплекти, реалізація яких залишилася на колишньому рівні або знизилася. Наприклад, такі як:

-           Спальний гарнітур «Орхідея» на 28,6% (71,4%-100%) або на 2 комплекти (5-7);

-           м'які меблі «Перлина» на 0% чи на 0 комплектів (9-9).

У наступних моделей навпроти, спостерігається значне збільшення обсягів продажів:

-           спальний гарнітур «Еліта» на 73,7% (173,7%-100%) або на 14 комплектів (33-19).

-           м'які меблі «Тріумф» на 73,3% (173,3%-100%) або на 9 (26-15) комплектів;

-           м'які меблі «Каприз» на 68,8% (168,8%-100%) або на 11 комплектів (27-16);

-           м'які меблі «Валенсія» на 66,6% (166,6%-100%) або на 10 (25-15) комплектів.

Збільшення реалізації цих моделей збільшило загальний обсяг асортиментів на 20,9% (44×100/210).

На зміну обсягу продажів деякою мірою впливає зміна залишків відвантажених на початок і кінець року, але не оплачених у термін (табл.2.3.).

Таблиця 2.3.

Аналіз факторів зміни обсягу реалізації продукції

Показник	2006 рік	2007 рік	Зміна обсягу реалізації
			Абсол.	Віднос., %
1	2	3	4	5
Випуск продукції, шт.	129	200	71	155
Залишок продукції на складі: -            на початок року -            на кінець року	9 14	14 4	5 -10	155,6 28,6
Реалізація продукції (стр.1+стор.2.1-стр.2.2.)	134	210	76	170

Дані таблиці показують, що організація реалізувала продукції в 2007 році на 70% (170%-100%) або на 76 комплект меблів більше, ніж в 2006 році. Це відбулося за рахунок наступних факторів:

-           збільшення ринку збуту;

-           збільшення обсягу надходжень продукції відповідно до заявок на 71 комплект (200-129), що спричинило збільшення обсягу реалізації на 52,9% (71×100/134);

-           залишки на початок року склали 5 (14-9) комплектів, що збільшило обсяг реалізації на 3,7% (5×100/134), а зниження залишків на кінець року на 10 (4-14) збільшило обсяг реалізації на 7,5% (10×100/134).

52,9%+3,7%+7,5% = 70%

Отримані розрахунки свідчать про те, що більшою мірою на збільшення обсягу реалізації вплинуло збільшення обсягу надходжень (52,9%), що прямо пов'язане зі збільшенням ринку збуту й зниження залишків на кінець року (7,5%). Підприємство збільшило надходження продукції на 55% (155%-100%), що позитивно характеризує його діяльність.

Аналіз структури збуту в розрізі видів продукції, що випускає підприємством, показаний у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.

Аналіз структури товарної продукції

Показник	2006 рік	2007 рік	Відхилення
1	2	3	4
Спальний гарнітур «Софі»
Обсяг реалізації, шт.	19	32	13
Ціна одиниці продукції, грн.	10200	10500	300
Собівартість одиниці продукції, грн.	7854	7980	126
Валовий прибуток, грн.	44574	80640	36066
Рентабельність, %	23	24	1
Спальний гарнітур «Ріо»
Обсяг реалізації, шт.	13	22	9
Ціна одиниці продукції, грн.	20100	22123	2023
Собівартість одиниці продукції, грн.	14472	15707	1235
Валовий прибуток, грн.	73164	141152	67988
Рентабельність, %	28	29	1
Спальний гарнітур «Орхідея»
Обсяг реалізації, шт.	7	5	2
Ціна одиниці продукції, грн.	13000	13600	600
Собівартість одиниці продукції, грн.	10660	10880	220
Валовий прибуток, грн.	16380	13600	2780
Рентабельність, %	18	16	2
Спальний гарнітур «Еліта»
Обсяг реалізації, шт.	19	33	14
Ціна одиниці продукції, грн.	15000	16800	1800
Собівартість одиниці продукції, грн.	10050	10752	702
Валовий прибуток, грн.	94050	199184	105134
Рентабельність, %	33	35	2
М'які меблі «Каприз»
Обсяг реалізації, шт.	16	27	11
Ціна одиниці продукції, грн.	17000	18300	1300
Собівартість одиниці продукції, грн.	12750	13725	975
Валовий прибуток, грн.	68000	123525	55525
Рентабельність, %	25	25	0
М'які меблі «Валенсія»
Обсяг реалізації, шт.	15	25	10
Ціна одиниці продукції, грн.	22600	23500	900
Собівартість одиниці продукції, грн.	17854	18095	241
Валовий прибуток, грн.	71190	135125	63935
Рентабельність, %	21	23	2
М'які меблі «Перлина»
Обсяг реалізації, шт.	9	9	0
Ціна одиниці продукції, грн.	12300	13150	850
Собівартість одиниці продукції, грн.	10578	11046	468
Валовий прибуток, грн.	15498	18936	3438
Рентабельність, %	14	16	2
М'які меблі «Соренто»
Обсяг реалізації, шт.	21	31	10
Ціна одиниці продукції, грн.	14100	15000	900
Собівартість одиниці продукції, грн.	9588	9900	312
Валовий прибуток, грн.	94752	158100	63348
Рентабельність, %	32	34	2
М'які меблі «Тріумф»
Обсяг реалізації, шт.	15	26	11
Ціна одиниці продукції, грн.	9900	10980	1080
Собівартість одиниці продукції, грн.	7029	7686	657
Валовий прибуток, грн.	43065	85644	42579
Рентабельність, %	29	30	1

З даної таблиці видно, що за останні два роки є тенденція до збільшення прибутку за рахунок зростання збуту продукції, отже, і зниження собівартості, а також підвищення цін на неї. Але серед вироблених, організацією моделей можна виділити, такі комплекти, які мають незмінний рівень збуту (м'які меблі «Перлина») і навіть мають тенденцію до зниження обсягу продажів (спальний гарнітур «Орхідея»). У них можна спостерігати так само й найнижчу рентабельність. Наслідком цього є заниження прибутку, що підприємство могло б отримувати.

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЮВАННЯ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ТОВ „ЕНЕРГОРЕСУРСИ - 7”

3.1 Пріоритети бюджетного періоду

У другому розділі в ході аналізу збутої діяльності ТОВ „Енергоресурси - 7” були виявлені моделі, у яких рівень реалізації нижче, ніж в інших представлених в асортименті комплектів. До них відносяться спальний гарнітур «Орхідея» і м'які меблі «Перлина». Тому для збільшення рівня попиту було ухвалене рішення про вдосконалювання, як дизайну, так і самого корпусу даних видів моделей.

Для поліпшення моделей, проаналізована величезна кількість параметрів, на підставі чого й ухвалене рішення про розробку й впровадження нововведень. Сьогодні маркетинг націлений, насамперед, на споживача. Існують важливі фактори, такі як простота, зручність і надійність меблів. Саме наявність цих деталей надає меблям додаткову цінність.

Купуючи меблі, споживач хоче одержати річ, що не тільки має привабливий зовнішній вигляд, що володіє гарними функціональними властивостями, надійну й зручну в експлуатації. Зробивши продаж, дуже важливо створити йому мотив для майбутньої покупки меблів у нашій організації.

Ґрунтуючись на ці висновки, були розроблені пріоритети планованого бюджетного періоду. Вони полягають у наступному.

У комплекті м'яких меблів «Перлина» застосовані 2-конусні пружини з діаметром опорного кільця 83 мм. Використання пружинного блоку підвищує пружність м'яких елементів, рівномірно розподіляє навантаження в м'яких елементах сидінь, забезпечує надійність і довговічність меблів.

Пружинні блоки виготовляють різних габаритних розмірів: по довжині, ширині й висоті. Пружини термооброблені для забезпечення стабілізації висоти пружини. Завдяки спеціальній конструкції пружинний блок ідеально збалансований.

Для забезпечення максимальної комфортності використовується новий об'ємний нетканий матеріал "Спрут". Це м'який, легкий, пружний наповнювач для меблів і матраців. Склад сировини: вовна, бавовна, льон з добавками полиэстеру й поліпропілену. "Спрут" нешкідливий для здоров'я людини, не викликає алергійної реакції навіть у людей страждаючими астматичними захворюваннями. Ідеальне сполучення м'якого настилочного шару й пружинного блоку забезпечують максимальна зручність, дозволяє створювати ортопедичний ефект і комфорт під час відпочинку.

Також у комплекті використовується механізм трансформації 559, що відповідає передовим тенденціям у розробці меблевої фурнітури й комплектуючих механізмів трансформації з газовою пружиною. Даний механізм складається із шарнірно з'єднаних елементів - щоки, опорної планки, двох тяг і газової пружини. Механізм комплектується газовою пружиною зусиллям 1000N, призначений для підіймання матраца тахти. Механізм кріпиться до бруска рами тахти опорною планкою, для чого в ній є вісім кріпильних отворів 6,5 мм під болт або гвинт М6. Матрац тахти кріпиться до щоки механізму, для чого в останньому є кріпильні отвори 10,5мм під болт або гвинт М10 і отвору 6,5 мм під болт або гвинт М6. Кріпильні отвори в правом і левом брусках рами матраца повинні бути також сосни, відхилення не повинне перевищувати 2 мм.

Відмінною рисою даної моделі меблів є подушки сидіння зі знімними чохлами. Це надзвичайно зручно, тому що їх можна знімати для чищення або міняти не тільки в міру зношеності, але й залежності від настрою.

Для комплекту спального гарнітура «Орхідея» передбачені наступні нововведення. Здійснено заміну, використовуваних матеріалів, таких як фанера й ДВП новим матеріалом OSB. Терміни служби даного матеріалу практично не обмежуються. В OSB багато переваг: висока міцність; однорідність структури, вологостійкість (розбухання при перебуванні у воді протягом 24 годин становить 17-25%, при цьому матеріал не руйнується й зберігає свою міцність, тому OSB можна використати для зведення опалубки); простота в обробці (досить легко ріжеться й свердлиться, може фарбуватися й склеюватися клеями й фарбами, призначеними для дерева); здатність міцно втримувати цвяхи й шурупи (фізико-механічні показники в OSB вище в 2,5 рази, чим у ДСП); екологічно й гігієнічно нешкідливий матеріал (незважаючи на застосування синтетичних єднальних для виробництва, OSB відповідають класу гігієни Е-1). Крім того, завдяки мінімальним відходам у процесі обробки й розпилювання, застосування OSB є досить економічним.

Всі декоративні частини меблів виконані з масиву берези, пофарбовані з використанням передових італійських технологій і покриті двокомпонентним поліуретановим лаком, для створення покриттів з високими естетичними й експлуатаційними характеристиками.

Так само на підприємстві планується здійснити впровадження мініфабрики для виробництва меблів на замовлення. Було вирішено почати з виробництва комп'ютерних столів. По-перше, це той клас меблів, що вимагає індивідуального підходу, оскільки тут необхідно враховувати ергономічні аспекти. По-друге, це початковий етап до розширення асортиментів продукції, що буде включати виробництво офісних меблів також на замовлення, тому що на ринку спостерігається стрімке зростання попиту на даний вид.

Призначення системи: розробка проекту меблів у присутності замовника й виготовлення деталей меблів, що поставляє в розібраному, повністю готовому до монтажу, вигляді.

Опис принципу роботи системи: при надходженні замовлення дизайнер разом з покупцем може зробити розробку проекту меблів на комп'ютері на підставі відповідних вихідних даних (розмір приміщення, проспект на виріб - аналог, ескізи замовника).

Потім на комп'ютері розробляються креслення виробу, які без роздруківки на папері можуть бути передані в комп'ютер обробного центру. Одночасно розробляється й карта розкрою плитних матеріалів. Після їхнього розкрою деталі передаються до обробного центру.

Оператор укладає заготівки на стіл обробного центру, що виконує їхню повну обробку:

-           форматна обробка;

-           свердлення отворів у крайках;

-           свердлення отворів у пластях (під шканты, стяжку й ін. фурнітуру);

-           вибірка пазів по пласти (під задній полик, фурнітуру й т.п.);

-           вибірка пазів у крайках;

-           вибірка прорізів (під скло, мийку й т.п.);

-           обробка чверті, фрезерування профілю крайки, формування похилих крайок;

-           випилювання й фрезерування непрямокутних деталей (круглої, овальної й іншої форми).

Під час обробки деталей на центрі той же оператор встигає робити облицювання прямолінійних крайок деталей на встановленому поруч однобічному кромкооблицювальному верстаті, роблячи й завантаження обробного центра. Облицювання крайок може вироблятися натуральною й синтетичною шпоною - смуговою або рулонним, рейкою з масиву, а також товстим пластиком АБС або ПВХ, зі зняттям фасок, радіусів по крайці й округленням кута.

Крайки деталей непрямокутної форми облицьовуються на окремих верстатах, що також забезпечують облицювання всіма видами кромочного матеріалу, або безпосередньо в обробному центрі при виборі його моделі у відповідній комплектації.

Колопильный верстат з підрізною пилкою й кареткою, для обробки по формату й розкрою на дрібні кратні деталі.

Система може бути оснащена ручними пристроями для впаковування в термоусадочну плівку й ручну обв'язку пакета пластмасовою стрічкою.

Перевагою пропонованої системи є її максимальна гнучкість і можливість подальшого збільшення продуктивності шляхом поступового доповнення іншими верстатами (верстат для розкрою, верстат кайкооблицювальний, верстат свердлильно-присадочний і ін.), без заміни вихідного обладнання.

Вартість залежить від набору застосовуваного обладнання, і сильно змінюється залежно від комплектації окремих верстатів, що залежить від типу й конструкції передбачуваної до виробництва меблів. Строк окупності (по досвіду замовників) до 10 місяців.

Таблиця 3.1.

Комплектація обладнання

Обладнання	Марка, тип	ДМ
1	2	3
Верстат для розкрою плит, вертикальний	HOMAG Espana CM 05/42/21	30. 140
Обробний центр	WEEKE BP 60 Optimat	95. 870
Верстат для облицювання крайок	BRANDT KD 56 Optimat	37. 280
Верстат для облицювання крайок	BRANDT KTD 72 Optimat	17. 910
Верстат для фрезерування й торцювання звисів	BRANDT F13/EK 13 Optimat	18. 470
Верстат свердлильно-присадочний універсал.	GANNOMAT Optimat 21	23. 650
Верстат колопильний з кареткою	ALTENDORF F-45	24. 950
Інструмент деревопилячий	комплект	4. 000
Усього франко-завод, без упаковки		251. 220

Дана комплектація мініфабрики розрахована на обсяг плитних матеріалів, що переробляють, у зміну, З м до 3 і обсяг виробництва готових щитових деталей у зміну, до 550 шт.

Специфічною особливістю підприємства, що працює на замовлення, є величезна варіантність виробів, що випускають. Рішення для меблевого виробництва дозволяє:

-           задавати для кожного виробу відповідні вихідні матеріали, фурнітуру, операції по виробництву;

-           працювати з різними параметрами вихідних матеріалів (тип, кольори, розміри та ін.);

-           працювати із численними параметрами напівфабрикатів і кінцевих виробів;

-           працювати з необмеженим числом варіантів виробу;

-           моделювати новий виріб на основі введених у систему елементів;

-           вирішувати частину завдань по проектуванню нового виробу;

-           розраховувати ціни й строки постачання в процесі введення замовлень.

Такий підхід має ряд переваг і для споживачів. По-перше, з'являється можливість облаштувати інтер'єр свого будинку або офісу в одному стилі, де буде сполучатися одне з іншим. По-друге, люди звертаються до індивідуальних замовлень, у пошуках зручності й комфорту. По-третє, замовник вільний брати участь сам у процесі виготовлення й обговорювати дизайн майбутньої моделі меблів, його форму, розміри й матеріали.

 Звичайно, товар на замовлення коштує дорожче, адже крім роботи й собівартості матеріалів у ціну виробу включається «надбавка за штучність».

Природно всі дані вдосконалювання призведуть до зміни ціни на продукцію. Для визначення ціни застосуємо метод прямих витрат. Даний метод застосовується для встановлення ціни на нову модифікацію традиційного продукту, а також при ухваленні рішення по індивідуальних замовленнях. У даному методі за основу собівартості приймається виробнича собівартість. Збутові й адміністративні витрати в цю базу не включаються, а передбачаються в надбавці.

Для розрахунку граничної продажної ціни організації необхідна надбавка в розмірі 20% собівартості виробництва. Частина витрат, що пов'язана зі збутом і адміністративними витратами, буде схована в цій надбавці.

Так для комплекту м'яких меблів «Перлина» ціна буде розрахована в такий спосіб.

Прямі матеріали	12488
Пряма зарплата	1040
Накладні витрати	2566,80
Разом виробнича собівартість	16094,80
Змін. збут. і адмін. витрати	1609,40
Пост. збут. і адмін. витрати	804,70

Гранична ціна реалізації складе 19313,76 грн. за один комплект м'яких меблів «Перлина».

Для спального гарнітура «Орхідея» ціна складе 16347,19 грн.

Прямі матеріали	9294,5
Пряма зарплата	1248
Накладні витрати	3080,16
Разом виробнича собівартість	13622,66
Змін. збут. і адмін. витрати	1362,27
Пост. збут. і адмін. витрати	681,14

Тому що комп'ютерні столи виготовляють на замовлення, то можна розрахувати ціну найбільш стандартної моделі, але в кожному окремому випадку ціна варіюється.

Прямі матеріали	794,5
Пряма зарплата	338
Накладні витрати	834,21
Разом виробнича собівартість	1966,71
Змін. збут. і адмін. витрати	196,97
Пост. збут. і адмін. витрати	98,34

У цьому випадку надбавка буде вище, ніж в інших випадках, це обумовлено тим, що робота здійснена на замовлення, тобто «надбавка за штучність». Таким чином, ціна на комп'ютерний стіл складе 3400 грн. Звичайно ціна може зміниться залежно від матеріалу, розмірів і форми.

Для успішного просування нових виробів на ринку запропоновано застосувати цінову стратегію ціни з відшкодуванням витрат виробництва, тобто визначення цін на свою нову продукцію з урахуванням фактичних витрат її виробництва й середньої норми прибутку на ринку або галузі. Дана стратегія дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців. Які самі своєю купівельною спроможністю дадуть рекламу організації. Надалі, коли рівень попиту досягне досить високого рівня, можна буде поступово підвищувати ціни.

На даному етапі необхідно відбити всі розроблені пріоритетні напрямки в бюджеті планованого періоду.

3.2 Зведений бюджет

Незважаючи на те, що бюджет не має стандартизованих форм, найбільше широко використовується структура загального бюджету з виділенням оперативного й фінансового бюджету. Складання загального бюджету починається саме з операційного бюджету, першим кроком якого є бюджет продажів.

Бюджет продажів поєднує інформацію про обсяги реалізації, цінах і, відповідно, про виторг від реалізації. Він є відправною крапкою всього процесу бюджетування. Тому що підприємство має досить велику номенклатуру товарів необхідно їх згрупувати. У цьому випадку бюджет продажів становлять по групах товарів і середніх цін для кожної групи.

У таблиці 3.2 приведений прогноз середніх цін на продукцію, що випускає підприємством.

Таблиця 3.2.

Заплановані ціни на 2008 р.

Найменування продукції	Ціна (грн.)
1.          М'які меблі	17580
2.          Спальний гарнітур	16490
3.          Комп'ютерний стіл	3400

У бюджеті відбитий обсяг реалізації продукції на основі збутової діяльності минулих років.

Таблиця 3.3.

Бюджет продажів підприємства

Найменування/ період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Заплановані продажі, шт.
1.1. М'які меблі	44	51	53	50	198
1.2. Спальні гарнітури	35	39	43	38	155
1.3. Комп'ютерні столи	45	52	53	50	200
2. Очікувана ціна, грн. /од.
2.1. М'які меблі	17580	17580	17580	17580
2.2. Спальні гарнітури	16490	16490	16490	16490
2.3. Комп'ютерні столи	3400	3400	3400	3400
3. Заплановані продажі, грн.
3.1. М'які меблі	773520	896580	931740	879000	3480840
3.2. Спальні гарнітури	577150	643110	709070	626620	2555950
3.3. Комп'ютерні столи	153000	176800	180200	170000	680000
3.5. Разом продажі	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790

Наступним етапом розробки бюджету продажів є визначення розміру грошових надходжень від цих продажів. При складанні графіка враховується, що виторг від продажів поточного періоду надходить у вигляді грошей тільки на 70 %, а частина, що залишилася (30%) надходить у наступному періоді.

Таблиця 3.4.

Графік надходжень коштів від продажів (грн.)

Найменування/період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
Рахунки дебіторів на початок періоду	409980				409980
Надходження грошей від продажів 1 кварталу	1052569	451101			1503670
Надходження грошей від продажів 2 квартали		1201543	514947		1716490
Надходження грошей від продажів 3 квартали			1274707	546303	1821010
Надходження грошей від продажів 4 квартали				1172934	1172934
Усього надходжень	1462549	1652644	1789654	1719237	6624084

З дані таблиці видно, що залишок дебіторської заборгованості підприємство планує отримати в 1 кварталі в розмірі 409,98 тис. грн. Додатково в першому періоді підприємство одержує виторг 70% від першого періоду в об'ємі 1503670 грн., що складає 1052569 (1503670×0,7) грн. У підсумку, очікувана сума надходжень у першому періоді становить 1462549 (409980+1053670) грн. 30%, що залишилися від виторгу першого кварталу, підприємство очікує отримати в другому періоді 451101 (1437290×0,3). Аналогічним образом розраховуються всі інші показники графіка. Відповідно до цього бюджету підприємство не отримає у плановому періоді 30% виторгу четвертого кварталу, що становить 502686 (1675620×0,3) грн. Ця сума буде зафіксована в підсумковому прогнозному балансі організації на кінець року.

Виробничий план продукції складається виходячи з бюджету продажів з урахуванням необхідної для підприємства динаміки залишків готової продукції на складі. Для ТОВ „Енергоресурси - 7” передбачається, що найбільш оптимальною є величина запасу готової продукції в розмірі 20% від обсягу продажів наступного кварталу. Запас готової продукції на початок періоду дорівнює кінцевому запасу попереднього періоду. На початок року фактичні запаси м'яких меблів склали 7 шт., спальних гарнітурів - 5 шт. Необхідний обсяг випуску готової продукції, що складається в натуральних одиницях виміру й розраховується по формулі 1.3. План виробництва представлений у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5.

Виробничий бюджет у натуральних одиницях

Найменування/ період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Плановий обсяг продажів, шт.
1.1. М'які меблі	44	51	53	50	198
1.2. Спальний гарнітур	35	39	43	38	155
1.3. Комп. столи	45	52	53	50	200
2. Планові залишки готової продукції на кінець періоду, шт.
2.1. М'які меблі	10	11	10	9	9
2.2. Спальний гарнітур	8	9	8	6	6
3. Залишки готової продукції на початок періоду, шт.
3.1. М'які меблі	7	10	11	10	7
3.2. Спальний гарнітур	5	8	9	8	5
4. Обсяг випуску готової продукції, шт.
4.1. М'які меблі	47	52	52	49	200
4.2. Спальний гарнітур	38	40	42	36	156
4.3. Комп. столи	45	52	53	50	200

Дані таблиці свідчать про те, що підприємство планує продати 198 комплектів м'яких меблів. Для забезпечення безперебійного постачання готовою продукцією підприємство планує залишок продукції на кінець першого кварталу в об'ємі 20% від обсягу реалізації другого періоду, що становить 10 (51×0,2) штук. Таким чином, необхідний обсяг продукції становить 54 (44+10) штук. Але початок першого кварталу на складі є 7 одиниць готової продукції. Отже, обсяг виробництва м'яких меблів першого періоду повинен скласти 47 (54-7) виробів. Подібним чином розраховуються всі інші показники виробничого плану наявних видів продукції.

Бюджет прямих витрат на матеріали базується на виробничому плані, тобто на основі планової величини валового випуску калькулюється потреба в матеріалах.

Затрати матеріалів на одиницю продукції показані у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6.

Склад прямих витрат на матеріали, що включають у собівартість одиниці продукції

Найменування	Вид продукції
	М'які меблі	Спальний гарнітур	Комп. стіл
1	2	3	4
Оббивна тканина, м	19	-	-
Пружинні блоки, шт	40	-	-
Бязь, м	7	-	-
ЛДСП, м2	-	22,5	5,5
OSB, м2	-	10,6	-
Фанера, м2	20	5,5	-
ДСП,м2	0,7	-	-
ДВП, м2	-	5,1	-
Неткан. матеріал, кг	18	-	-
Брус сосни, м3	0,2	-	-
Брус берези, м3	-	0,1	-
Клей, кг	1,3	1,5	0,9
Нитки, м	200	-	-
Дзеркало, м2	-	1,5	-
Матрац, шт.	-	1	-
Набір фурнітури, комп.	1	1	1

Планована ціна матеріалів визначена в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7.

Бюджет прямих витрат на матеріали

Найменування/період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Загальна потреба в матеріалах
1.1. Оббивна тканина, м	893	988	988	931	3800
1.2. Бязь, м	329	364	364	343	1400
1.3. ЛДСП, м2	1102,5	1186	1236,5	1085	4610
1.4. ДСП, м2	32,9	36,4	36,4	34,3	140
1.5. Фанера, м2	1105	1210,5	1216	1128,5	4660
1.6. ДВП, м2	153	158,1	163,2	137,7	612
1.7. Неткан. матеріал, кг	846	936	936	882	3600
1.8. Брус сосни, м3	9,4	10,4	10,4	9,8	40
1.9. Брус берези, м3	0,8	0,9	1	0,9	3,6
1.10. OSB, м2	84,8	95,4	106	95,4	381,6
1.11. Клей, кг	158,6	174,4	178,3	162,7	674
1.12. Нитки, м	9400	10400	10400	9800	40000
1.13. Дзеркало, м2	57	60	63	54	234
1.14. Матрац, шт.	38	40	42	36	156
1.15. Пруж. блоки, шт.	320	400	400	360	1480
1.16. Набір фурн., комп.	130	144	147	135	556
2. Ціна, грн.
2.1. Оббивна тканина, 1м, грн.	180	180	180	180
2.2. Бязь, 1м, грн.	21	21	21	21
2.3. ЛДСП, 1м2, грн.	85	85	85	85
2.4. ДСП, 1м2, грн.	50	50	50	50
2.5. Фанера, 1м2, грн.	160	160	160	160
2.6. ДВП, 1м2, грн.	63	63	63	63
2.7. Нетк. матеріал, 1кг, грн.	150	150	150	150
2.8. Брус сосни, 1м3, грн.	2000	2000	2000	2000
2.9. Брус берези, 1м3, грн.	3000	3000	3000	3000
2.10. OSB, м2, грн.	400	400	400	400
2.11. Пружин. блок, 1 шт., грн.	40	40	40	40
2.12. Клей, 1кг, грн.	30	30	30	30
2.13. Нитки, 1м, грн.	0,035	0,035	0,035	0,035
2.14. Дзеркало, м2	190	190	190	190
2.15. Матрац, 1 шт., грн.	1500	1500	1500	1500
2.16. Набір хур., комп. для м’яких меблів	75	75	75	75
2.17. Набір хур., комп. для спал. гарнітура	1012	1012	1012	1012
2.18. Набір хур., комп. для комп. столу	70	70	70	70
3. Прямі витрати на матеріали, грн.
3.1. Оббивна тканина	160740	177840	177840	167580	684000
3.2. Бязь	6909	7644	7644	7203	29400
3.3. ЛДСП	93712,5	100810	105103	92225	391850
3.4. ДСП	1645	1820	1820	1715	7000
3.5. Фанера	176800	193680	194560	180560	745600
3.6. ДВП	9639	9960,3	10281,6	8675,1	38556
3.7. Неткан. матеріал	126900	140400	140400	132300	540000
3.8. Брус сосни	1880	2080	2080	1960	8000
3.9. Брус берези	2400	2700	3000	2700	10800
3.10. OSB	33920	38160	42400	38160	152640
3.11. Клей	4758	5232	5349	4881	20220
3.12. Нитки	329	364	364	343	1400
3.13. Дзеркало	10830	11400	11970	10260	44460
3.14. Матрац, шт.	57000	60000	63000	54000	234000
3.15. Пружинні блоки	12800	16000	16000	14400	59200
3.16. Набір хур., комп. для м'яких меблів	3525	3900	3900	3675	15000
3.17. Набір хур., комп. для спал. гарнітура	38456	40480	42504	36432	157872
3.18. Набір хур., комп. для комп. стола	3150	3640	3710	3500	14000
3.19. Усього	745393,5	816110,3	831926	760569	3153998

У таблиці розраховані потреби в матеріалах для виробництва кожного виду продукції виходячи із запланованого обсягу випуску й даних, наведених у таблиці 3.6. А також загальні потреби в прямих матеріальних витратах як у натуральному так і у вартісному вираженні.

Наступним етапом є розрахунок необхідної кількості закупівель (по видах сировини й матеріалів). Потреба в кожному кварталі розраховується по формулі 1.4 [1 розділ].

Бюджет закупівель матеріалів розробляється виходячи з того, що запаси матеріалів на кінець періоду складають 40% від потреби в матеріалах наступного періоду. Це умова необхідно для безперебійної поставки сировини у виробництво. Так для матеріалу «оббивна тканина» у першому кварталі це значення складе 395,2 (988×0,4) м². Знаючи необхідний обсяг матеріалу для виконання плану першого періоду 893 м² , оцінюємо загальний необхідний обсяг сировини 1288,2 (893+395,2) м² . Але початок першого кварталу на складі є 379,39 м² сировини. Отже, закупити треба 908,81 (1288,2-379,39) м².

У свою чергу, добуток отриманих величин на вартість одиниці матеріалу дає суму запасів на кінець періоду у вартісному вираженні, вона буде дорівнює 16358,8 (908,81×180) грн.

Запас матеріалів на початок періоду дорівнює кінцевому запасу попереднього періоду, тобто дані про запаси оббивної тканини на кінець періоду по першому кварталі переносяться в дані про запаси на початок другого кварталу. Аналогічним способом розраховуються планові витрати на сировину для всіх інших періодів і видів матеріалів.

Таблиця 3.8.

Бюджет закупівель матеріалів у вартісному й натуральному вираженні

Найменування /період	Квартал 1		Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2		3	4	5	6
1. Запас матеріалів на кінець періоду
1.1. Оббивна тканина, м	395,2		395,2	372,4	353,78	353,78
1.2. Бязь, м	145,6		145,6	137,2	130,34	130,34
1.3. ЛДСП, м2	474,4		494,6	434	412,3	412,3
1.4. ДСП, м2	14,56		14,56	13,72	13,03	13,03
1.5. Фанера, м2	484,2		486,4	451,4	428,83	428,83
1.6. ДВП, м2	63,24		65,28	55,08	52,33	52,33
1.7. Неткан. матеріал, кг	374,4		374,4	352,8	335,16	335,16
1.8. Брус сосни, м3	4,16		4,16	3,92	3,72	3,72
1.9. Брус берези, м3	0,36		0,4	0,36	0,34	0,34
1.10. OSB, м2	38,16		42,4	38,16	36,25	36,25
1.11. Клей, кг	69,76		71,32	65,08	61,83	61,83
1.12. Нитки, м	4160		4160	3920	3724	3724
1.13. Дзеркало, м2	24		25,2	21,6	20,52	20,52
1.14. Матрац, шт.	16		17	14	13,3	13,3
1.15. Пруж. блоки, шт.	160		160	144	136,8	136,8
1.16. Набір фурн., комп.	57,6		58,8	54	51,3	51,3
2. Запас матеріалів на початок періоду
2.1. Оббивна тканина, м	379,39		395,2	395,2	372,4	379,39
2.2. Бязь, м	139,78		145,6	145,6	137,2	139,78
2.3. ЛДСП, м2	455,42		474,4	494,6	434	455,42
2.4. ДСП, м2	13,98		14,56	14,56	13,72	13,98
2.5. Фанера, м2	464,83		484,2	486,4	451,4	464,83
2.6. ДВП, м2	60,71		63,24	65,28	55,08	60,71
2.7. Неткан. матеріал, кг	359,42		374,4	374,4	352,8	359,42
2.8. Брус сосни, м3	3,99		4,16	4,16	3,92	3,99
2.9. Брус берези, м3	0,35		0,36	0,4	0,36	0,35
2.10. OSB, м2	36,63		38,16	42,4	38,16	36,63
2.11. Клей, кг	66,97		69,76	71,32	65,08	66,97
2.12. Нитки, м	3993,6		4160	4160	3920	3993,6
2.13. Дзеркало, м2	23,04		24	25,2	21,6	23,04
2.14. Матрац, шт.	15,36		16	17	14	15,36
2.15. Пруж. блоки, шт.	153,6		160	160	144	153,6
2.16. Набір фурн., комп.	55,3		57,6	58,8	54	55,3
3. Обсяг закупівель матеріалів
3.1. Оббивна тканина, м		908,81	988	965,2	912,38	3774,39
3.2. Бязь, м		334,82	364	355,6	336,14	1390,56
3.3. ЛДСП, м2		1121,84	1206,2	1175,9	1063,3	4566,88
3.4. ДСП, м2		33,48	36,4	35, 56	33,61	139,05
3.5. Фанера, м2		1124,37	1212,7	1181	1105,93	4624
3.6. ДВП, м2		155,53	160,14	153	134,95	603,62
3.7. Неткан. матеріал, кг		860,98	936	914,4	864,36	3575,74
3.8. Брус сосни, м3		9,57	10,4	10,16	9,6	39,73
3.9. Брус берези, м3		0,81	0,94	0,96	0,88	3,59
3.10. OSB, м2		86,33	99,64	101,76	93,49	381,22
3.11. Клей, кг		161,39	175,96	172,06	159,45	668,86
3.12. Нитки, м		9566,4	10400	10160	9604	39730,4
3.13. Дзеркало, м2		57,96	61,2	59,4	52,92	231,48
3.14. Матрац, шт.		38,64	41	39	35,3	153,94
3.15. Пруж. блоки, шт.		326,4	400	384	352,8	1463,2
3.16. Набір фурн., комп.		132,3	145,2	142,2	132,3	552
3. Закупівлі матеріалів у вартісному вираженні, грн.
3.1. Оббивна тканина, м	163585,8		177840	173736	164228,4	679390,2
3.2. Бязь, м	7031,22		7644	7467,6	7058,94	29201,76
3.3. ЛДСП, м2	95325,8		102527	99951,5	90380,5	388184,8
3.4. ДСП, м2	1674		1820	1778	1680,5	6952,5
3.5. Фанера, м2	179899,2		194032	188960	176948,8	739840
3.6. ДВП, м2	9798,39		10088,32	9639	8501,85	38028,06
3.7. Неткан. матеріал, кг	129147		140400	137160	129654	536361
3.8. Брус сосни, м3	1914		2080	2032	1920	7946
3.9. Брус берези, м3	243		282	288	264	1077
3.10. OSB, м2	34352		39856	40704	37396	152488
3.11. Клей, кг	4841,7		5278,8	5161,8	4783,5	20065,8
3.12. Нитки, м	334,82		364	355,6	336,14	1390,6
3.13. Дзеркало, м2	11012,4		11628	11268	10054,8	43981,2
3.14. Матрац, шт.	57960		61500	58500	52950	230910
3.15. Пруж. блоки, шт.	13056		16000	15360	14112	58528
3.16. Набір фурн., комп.	51200,1		56192,4	55031,4	51200,1	213624
3.17. Сума витрат на закупівлю матеріалів, грн.	761555,4		827533	807410,9	751469,5	3147969

Бюджет витрат на матеріали складається з урахуванням строків і порядку погашення кредиторської заборгованості за матеріали. У таблиці 3.9 представлений графік оплати придбаних матеріалів, розроблений на основі дані таблиці 3.7.

Таблиця 3.9.

Графік оплати придбаних матеріалів

Найменування/період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
Залишок кредит. Заборгованості на початок періоду	258564				258564
Надходження грошей від продажів 1 кварталу	380777,7	380777,7			761555,4
Надходження грошей від продажів 2 квартали		413766,5	413766,5		827533
Надходження грошей від продажів 3 квартали			403705,5	403705,5	807410,9
Надходження грошей від продажів 4 квартали				375734,8	375734,8
Разом грош. Виплат	639341,7	794544,2	817471,9	779440,3	3030798,1

Розрахунок графіка виплат робиться аналогічно графіку одержання грошей. Підприємство планує погасити кредиторську заборгованість, що мала місце на початок року 258564 грн. У першому кварталі. Відповідно до домовленості з постачальниками сировини організація повинна оплатити за поставки сировини першого кварталу 50% вартості закупівель, що складе 380777,7 (761555,4×0,5) грн. У підсумку в першому періоді планується заплатити 639341,7 (380777,7+258564) грн. У другому кварталі планується погасити заборгованість по закупівлі сировини за перший період і сплатити 50% вартості матеріалів, придбаного в другому кварталі, це складе 794544,2 (380777,7+413766,5) грн. І т.д. При плануванні четвертого кварталу передбачається кредиторська заборгованість на кінець періоду в обсязі 50% від вартості матеріалів, планованого до закупівлі в четвертому кварталі. Ця сума становить 375734,8 (751469,5×0,5) грн. І поміщається в підсумковому балансі підприємства в статті кредиторська заборгованість.

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається виходячи із прийнятої на підприємстві системи оплати праці. Щоб розрахувати загальний час використання основного виробничого персоналу, необхідно очікуваний обсяг виробництва в кожному періоді помножити на трудомісткість виготовлення одиниці виробу й помножити отриманий результат на вартість однієї людино-години.

В організації є норматив витрат прямої праці на одиницю готової продукції, що для м’яких меблів складають – 40 людино-години, спального гарнітура – 48 людино-годин, комп’ютерного стола – 13 людино-години. Вартість 1 людино-години складає 26 грн. У підсумку, планується бюджет часу й грошових витрат прямої праці, що представлений у таблиці 3.10.

Таблиця 3.10.

Бюджет прямих витрат на оплату праці

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Кількість одиниць продукції, що підлягають виготовленню (шт.)
1.1. М'які меблі	47	52	52	49	200
1.2. Спальний гарнітур	38	40	42	36	156
1.3. Комп'ютерний стіл	45	52	53	50	200
2. Загальні витрати робочого часу, ч
2.1. М'які меблі	1880	2080	2080	1960	8000
2.2. Спальний гарнітур	1824	1920	2016	1728	7488
2.3. Комп'ютерний стіл	585	676	689	650	2600
2.4. Разом	4289	4676	4785	4338	18088
3. Погодинна ставка, грн.	26	26	26	26
4. Прямі витрати на оплату праці, грн.
4.1. М'які меблі	48880	54080	54080	50960	208000
4.2. Спальні гарнітури	47424	49920	52416	44928	194688
4.3. Комп'ютерні столи	15210	17576	17914	16900	67600
4.4. Разом	111514	121576	124410	112788	470288

Бюджет загальновиробничих витрат складений виходячи із прогнозованого фонду часу праці основних виробничих робітників. Змінна частина витрат розраховується виходячи зі ставки 35 грн. за кожну годину використання праці основних робітників. Постійна частина витрат у кожному періоді становить 140005,1 грн. Остаточний вид бюджету міститься в таблиці 3.11.

Таблиця 3.11.

Бюджет загальновиробничих витрат

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Заплан. прямі витрати праці (за годину)	4289	4676	4785	4338	18088
2. Ставка змінних накладних витрат (грн. /година)	35	35	35	35	35
3. Разом змінні накладні витрати, грн.	150115	163660	167475	151830	633080
У тому разі:
3.1. Допоміжні матеріали	22517,25	24549	25121,25	22774,5	94962
3.2. З/п допоміжних робітників	45034,5	49098	50242,5	45549	189924
3.3. Преміальний фонд	16512,65	18002,6	18422,25	16701,3	69638,8
3.4. Електроенергія	55542,55	60554,2	61965,75	56177,1	234239,6
3.5. Інші змінні витрати	10508,05	11456,2	11723,25	10628,1	44315,6
4. Постійні загальновиробн. витрати, грн.	140005,1	140005,1	140005,1	140005,1	560020,4
У тому разі:
4.1. Амор. відрахування встаткування цеха	80000	80000	80000	80000	320000
4.2. Страхування майна	4865,28	4865,28	4865,28	4865,28	19461,12
4.3. З/п контролерів, майстрів, начальників цехів	24326,4	24326,4	24326,4	24326,4	97305,6
4.4. Електроенергія на освітлення	19461,12	19461,12	19461,12	19461,12	77844,48
4.5. Ремонт цеху	11352,32	11352,32	11352,32	11352,32	45409,28
5. Разом загальновиробн. витрати нараховані	290120,1	303665,1	307480	291835	1193100
6. Разом ставка накладних витрат (грн. /година)	67,64	64,94	64,25	67,27	65,96
7. Усього виплати коштів, грн.	210120,1	223665,1	227480	211835	873100

Виходячи із планованого об'єму витрат прямої праці нормативу змінних накладних витрат плануються сумарні змінні накладні витрати. Так у першому кварталі при плані прямої праці 4289 годин при нормативі 35 грн./година, сума змінних накладних витрат складе 150115 (4289×35) грн. Постійні витрати складають 140005,1 грн. у квартал. Таким чином, сума загальновиробничих витрат становить за планом 290120,1 (150115+140005,1) грн. Плануючи грошову оплату за загальновиробничих витрат, із загальної суми накладних витрат варто відняти величину амортизаційних відрахувань, тому що вона не викликає реального відтоку коштів.

Для розробки бюджету виробничих запасів необхідно зробити оцінку собівартості. Відповідно до облікової політики ТОВ „Енергоресурси - 7” застосовується метод обліку й калькулювання повної собівартості. Це означає, що в собівартість готової продукції включаються як прямі витрати, так і непрямі виробничі й невиробничі витрати. Розрахунок собівартості продемонстрований у таблиці 3.12.

Таблиця 3.12.

Розрахунок собівартості одиниці готової продукції

Найменування / період		Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1		2	3	4	5	6
1. Витрати (м'які меблі), грн.
1.1. Оббивна тканина	19	3420	3420	3420	3420	13680
1.2. Бязь	7	147	147	147	147	588
1.3. ДСП	0,7	35	35	35	35	140
1.4. Фанера	20	3200	3200	3200	3200	12800
1.5. Нетк. матеріал	18	2700	2700	2700	2700	10800
1.6. Брус	0,2	400	400	400	400	1600
1.7. Клей	1,3	39	39	39	39	156
1.8. Набір хур., комп.	1	75	75	75	75
1.9. Нитки	200	7	7	7	7	28
1.10. Робочий час	40	1040	1040	1040	1040	4160
1.11. Загальновиробн. витрати	40	2705,6	2597,6	2570	2690,8	10564
1.12. Разом витрати		13768,6	13660,6	13633	13753,8	54516
2. Витрати (спальний гарнітур), грн.
2.1. ЛДСП	22,5	1912,5	1912,5	1912,5	1912,5	7650
2.2. Фанера	5,5	880	880	880	880	3520
2.3. ДВП	5,1	321,3	321,3	321,3	321,3	1285,2
2.4. Клей	1,5	45	45	45	45	180
2.5. Набір хур., комп.	1	1012	1012	1012	1012	4048
2.6. Дзеркало	1,5	285	285	285	285	1140
2.7. Матрац	1	1500	1500	1500	1500	6000
2.8. Робочий час	48	1248	1248	1248	1248	4992
2.9. Загальновиробн. витрати	48	3261,1	3117,1	3084	3228,9	12691,1
2.9. Разом витрати		10464,9	10320,9	10287,8	10432,7	41506,3
3. Витрати (комп'ютерний стіл), грн.
3.1. ЛДСП	5,5	247,5	286	291,5	275,5	1100,5
3.2. Клей	0,9	27	27	27	27	108
3.3. Набір хур., комп.	1	70	70	70	70	280
3.5. Робочий час	13	338	338	338	338	1352
3.6. Загальновиробн. Витрати	13	879,3	844,2	835,3	874,5	3433,3
3.7. Разом витрати		1561,8	1565,2	1561,8	1585	6273,8

Результати таблиці свідчать про те, що перші два компоненти собівартості визначаються за допомогою прямого рахунку. Зокрема, якщо на одиницю продукції м’яких меблів припадає 19 м оббивної тканини за ціною 180 грн., те даний компонент прямих матеріалів у собівартості одиниці продукції становить 3420 грн. Загальновиробничі витрати й трудові витрати розраховуються виходячи з того, що на виготовлення одиниці продукції «м’які меблі» витрачається 40 годин. Звідси вартість витрат в одиниці продукції складе в першому кварталі 2705,6 (67,64×40) грн. Потім знаходимо сумарне значення собівартості одиниці продукції. Даним способом розраховані собівартості всіх видів продукції у всіх періодах.

Тепер на підставі отриманих даних можна оцінити величину запасів готової продукції. Складений бюджет виробничих запасів представлений у таблиці 3.13.

Таблиця 3.13.

Бюджет виробничих запасів на кінець планованого періоду

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Запаси готової продукції, од.
1.1. М'які меблі	10	11	10	9	9
1.2. Спальні гарнітури	8	9	8	6	6
2. Вартість одиниці, грн.
2.1. М'які меблі	13768,6	13660,6	13633	13753,8	54516
2.2. Спальні гарнітури	10464,9	10320,9	10287,8	10432,7	41506,3
3. Запас готової продукції, грн.
3.1. М'які меблі	137686	150266,6	136330	123784,2	490644
3.2. Спальні гарнітури	83719,2	92888,1	82302,4	62596,2	249037,8
3.4. Разом	221405,2	243154,7	218632,4	186380,4	739681,8

Показники, розраховані в таблиці, показують, що запас готової продукції на кінець періоду складає 20% від продажів наступного періоду. Добуток цих даних на вартість одиниці готової продукції дає вартість запасів готової продукції.

Після визначення цільових залишків готової продукції можна скалькулювати собівартість реалізованої продукції. Використовуючи формули 1.5 і 1.6 [розділ 1] і вихідні дані по запасах готової продукції, наведені в таблиці 3.13, прямим витратам на матеріали - у таблиці 3.7, прямим витратам на оплату праці - у таблиці 3.9, загальновиробничим витратам - у таблиці 3.11 розрахуємо собівартість реалізованої продукції (таблиця 3.14).

Таблиця 3.14.

Собівартість реалізованої продукції (грн.)

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Запаси гот. продукції на початок періоду	216977,1	221405,2	243154,7	218632,4	900169,4
2. Прямі витрати на матеріали	745393,5	816110,3	831926	760569	3153998
3. Прямі витрати на оплату праці	111514	121576	124410	112788	470288
4. Загальновиробн. витрати	210120,1	223665,1	227480	211835	873100
5. С/вартість виробн. прод.	1067028	1161351	1183816	1085192	4497386
6. Запаси гот. продукції на кінець періоду	221405,2	243154,7	218632,4	214259,75	897452,1
7. С/вартість реалізов. прод.	1062600	1139602	1208338	1089565	4500103

Бюджет комерційних витрат розроблений результат з наступних даних (таблиця 3.14). Більшість витрат на збут продукції планується у відсотком співвідношенні до обсягу продажів. При цьому темпи росту комерційних витрат не повинні випереджати темпи росту рівня продажів.

Для знаходження показників бюджету використалися наступні ставки змінних витрат на гривню продажів за період: комісійні - 1,2%; доставка власним транспортом - 1%; преміальні виплати - 0,5%. Витрати на рекламу у квартал складуть 30000 грн.; зарплата персоналу - 45000 грн.

У бюджеті управлінських витрат наведені витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції. Управлінські витрати включають постійну й змінну частини витрат. Більшість управлінських витрат на підприємстві носить постійний характер. Бюджет управлінських витрат наведений у таблиці 3.16.

Таблиця 3.16.

Бюджет комерційних витрат

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Заплан. продаж, (грн.)	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
2. Ставки змінних комерційних витрат на гривню продажів (%)
2.1. Комісійні	1,2	1,2	1,2	1,2
2.2. Доставка власним транспортом	1	1	1	1
2.3. Інші змінні витрати	0,5	0,5	0,5	0,5
Разом план. змінні ком. витрати	40599,09	46345,2	49167,2	45241,7	181353,3
3. План. постійні ком. витрати (грн.)	75000	75000	75000	75000	300000
3.1. Реклама й просування товару	30000	30000	30000	30000	120000
3.2. Зарплата збутового персоналу	45000	45000	45000	45000	180000
4. Разом план. комерц. витрати (грн.)	115599,1	121345	124167	120242	481353
5. До виплати по зарплаті збутового персоналу (грн.)	115599,1	121345	124167	120242	481353

Таблиця 3.17.

Бюджет управлінських витрат (грн.)

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Зарплата правл. і іншого загальнозаводського персоналу	180000	180000	180000	180000	720000
2. Амортизація	24000	24000	24000	24000	96000
4. Канцелярські витрати	1500	1500	1500	1500	6000
5. Зв'язок	9000	9000	9000	9000	36000
6. Податки, що включають у собівартість	13125,25	13906,81	14097,89	13658,17	54778,13
7. Разом нарахув. управ. витрати	227625,25	228406,81	228597,89	228158,17	912788,12
8. Управ. витрати сплачені	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12

Дані таблиці 3.16 демонструють, що в суму виплат коштів по управлінських витратах не включені амортизаційні відрахування. Всі управлінські витрати сплачують в той же період, у якому вони були здійснені.

Результати розробленого операційного бюджету вносяться в бюджет доходів і витрат. Він складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції й поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати й величину податку на прибуток.

Сформований бюджет витрат і доходів представлений у таблиці 3.18.

Таблиця 3.18.

Зведений бюджет доходів і витрат

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	. Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1. Виторг (нетто) від продажу продукції	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
2. С/вартість реаліз. прод.	1062600	1139602	1208338	1089565	4500103
3. Валовий прибуток	441070,5	576888	612672	586055	2216687
4. Ком. витрати	115599,1	121345	124167	120242	481353
5. Управлін. витрати	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12
6. Прибуток з продажів	121313,2	251136	283907	262188	918546
7. Податок на прибуток	29115,2	60272,7	68137,7	62925,1	220451
8. Чистий прибуток	92198,1	190863,5	215769,4	199262,7	698094,9

У даному звіті валовий прибуток утворюється шляхом розрахунку різниці між виторгом від продажу й собівартістю реалізованої продукції. У першому кварталі вона дорівнює 441070,5 (1503670-1062600) грн. Для одержання прибутку від продажів необхідно відняти з валового прибутку комерційні й управлінські витрати, які були розраховані в таблицях 3.15 і 3.16. Вона буде дорівнює 121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17) грн. Ставка податку на прибуток дорівнює 24%. Чистий прибуток знаходиться вирахуванням від оподатковуваного прибутку ставки податку. Для першого кварталу вона буде складати 92198,1 (121313,2-(121313,2×0,24)) грн. У такий же спосіб розрахований прибуток в інших кварталах бюджету.

Даний етап завершує роботу з операційним бюджетом. Наступним етапом є розробка фінансового бюджету й першим кроком у цьому напрямку є складання інвестиційного бюджету.

Розроблений інвестиційний бюджет представлений у таблиці 3.18.

За даними таблиці встановлено, що в даному періоді організація планує здійснити проект будівництва цеху по виготовленню меблів на замовлення - 465000 грн. А також організацією в першому кварталі намічене придбання обладнання і його монтаж на вартість 420000 грн.

Таблиця 3.18.

Інвестиційний бюджет

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
1.Проект будівництва цеху ·  вартість матеріалів ·  вартість СМР	112500 67500 45000	102500 57500 45000	127500 82500 45000	122500 77500 45000	465000 285000 180000
2. Закупівлі встаткування ·  вартість устаткування ·  вартість монтажу	420000 339000 81000	0,00 0,00 0,00	0,00 0,00 0,00	0,00 0,00 0,00	420000 339000 81000
Усього інвестиц. бюджет	532500	102500	127500	122500	885000

Бюджет руху грошових коштів є підсумковим і найбільш важливим у всій схемі бюджетування. У ньому зібрані підсумкові числові показники кожного окремого бюджету. Підсумком даного бюджету є грошове сальдо, що може бути позитивним і негативним. У таблиці 3.19. показаний бюджет руху грошових коштів.

Таблиця 3.19.

Бюджет руху грошових коштів (грн.)

Найменування / період	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Усього за 2008р.
1	2	3	4	5	6
Залишок грош. сред. на початок періоду	808452,6	353563	405030	501561	2068607
Надходження (приплив коштів)
1. Від основної (операційної) діяльності:
1.1. Виторг від реал. прод. (без ПДВ)	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
1.2. Разом по розділі	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
Разом приплив	2312122,6	2070053	2226040	2177181
Витрати (відтік коштів)
1. По основний (операційної) діяльності:
1.1. Оплата матеріалів	745393,5	816110,3	831926	760569	3153998
1.2. Пряма з/п	111514	121576	124410	112788	470288
1.3. Загальновиробн. витрати	210120,1	223665,1	227480	211835	873100
1.4. Комерц. витрати	115599,1	121345	124167	120242	481353
1.5. Управ. витрати	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12
1.6. Сплата податку на прибуток	29115,2	60272,7	68137,7	62925,1	220451
1.7. Дивіденди	10692,414	15147,54	16260,079	16228,356	58326,329
1.8. Разом по розділу	1426059,6	1562523	1596979	1488746	6074304
2. По інвестиційній діяльності:
2.1. Придбання необоротних активів	420000	0,00	0,00	0,00	420000
2.2. Кап. будівництво	112500	102500	127500	122500	465000
2.3. Разом по розділу	532500	102500	127500	122500	885000
Разом відтік	1958559,56	1665023	1724479	1611246	6959304
Залишок грош. серед. на кінець періоду	353563	405030	501561	565935	1826089

3.3 Аналіз зведеного бюджету

Аналіз виконання бюджету містить у собі контроль (моніторинг) його виконання й сам процес аналізу.

Контроль - процес відстеження фактичного виконання планів або визначення того, наскільки дії відповідають плану, тобто зіставлення фактичних даних об'єктів фінансового планування із плановими на предмет виявлення відхилення. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. У термін до 10-го числа після закінчення кожного періоду (кварталу) Управління фінансового контролю складає звіт про виконання зведеного бюджету за попередній цикл.

Заключною стадією бюджетного циклу є аналіз виконання зведеного бюджету. Цей вид аналізу іноді називають ще план-факт аналізом. Аналіз виконання проводиться окремо по операційному й фінансовому бюджетах.

Так у таблиці 3.20. представлені результати контролю операційного бюджету за минулий перший квартал.

Таблиця 3.20.

Управлінський звіт про фінансові результати ТОВ «Енергоресурси - 7» за I квартал 2008р.

Показники	План	Факт	Відхилення
			абс. (грн.)	віднос. (%)
1	2	3	4	5
1.          Виторг від реалізації	1503670	1526225,05	+22555,05	+1,5
2.          С/вар-ть випуску (перем. витрати)	1043193,99	1052582,69	+9388,7	+0,9
3.          Маржинальний дохід	460476	473642,36	+13166,36	+2,8
4.   Постійні витрати ·    управлінські витрати ·    комерційні витрати ·    загальновиробн. витрати	338630,35 203625,25 75000 60005,1	338630,35 203625,25 75000 60005,1	0,0 0,0 0,0 0,0	0,0 0,0 0,0 0,0
5.          Валовий прибуток	121313,2	134837,3	+13166,36	+2,8
6.          Податки	29115,2	32360,95	+3245,75	+11
7.          Чистий прибуток	92198,1	102476,35	+10278,25	+11

Висновок: результати аналізу показали, що чистий прибуток підприємства за звітний період виявилася на 10278,25 (102476,35-92198,1) грн. вище запланованого рівня. При цьому основним фактором збільшення кінцевих фінансових результатів (чистого прибутку) стало збільшення обсягу продажів (виторгу від реалізації) на 22555,05 (1526222,05-1503670) грн. У цей же самий час при росту обсягу продажів одночасно зросла собівартість реалізації (змінні витрати) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) грн., що з'явилося другим фактором зміни кінцевих фінансових результатів. Збільшення податкових нарахувань, як видно, пов'язане з ростом податкової бази (балансового прибутку).

Постійні витрати підприємства залишилися на стабільному рівні, що означає, коливання обсягу продажів не вийшли за «поріг релевантності», за яким треба зміна постійних витрат. При цьому слід зазначити, що внаслідок збільшення виторгу від реалізації при стабільній величині періодичних витрат, понизився рівень оперативного важеля, що розраховується як відношення маржинального доходу до валового прибутку [51, с. 193].

Сила впливу операційного важеля = (3.1)

Маржинальний дохід являє собою різницю між виторгом від реалізації й змінних витрат. Бажано, щоб валової маржі вистачало не тільки на покриття постійних витрат, але й формування прибутку.

Операційний важіль характеризує рівень підприємницького ризику організації, а саме як зміниться фінансовий результат (валовий прибуток) при зміні виторгу від реалізації на 1%.

У цьому випадку сила впливу операційного важеля дорівнює:

Це означає, що при збільшенні фізичного обсягу продажів на 1% приводить до збільшення валового прибутку на 3,5% . При збільшенні виторгу від реалізації сила впливу операційного важеля убуває. Кожний відсоток приросту виторгу дає все менший відсоток приросту прибутку.

У цьому випадку доцільно відзначити, що чутливість фінансових результатів підприємства від змін ринкової понизилася, а фінансова стійкість організації відповідно покращилася.

У цілому ж на підприємстві за звітний бюджетний період рентабельність продажів, що розраховує як відношення маржинального доходу до виторгу від реалізації зросла із запланованих 29% ( ) до фактичних 32% ( ), і маржинальний дохід перекривав постійні (періодичні) витрати.

Ключовим фактором збільшення кінцевих фінансових результатів підприємства варто визнати ріст валового виторгу від продажів (обсягу реалізації).

Відхилення виторгу математично можна розкласти по факторах відхилень фізичного обсягу й ціни в розрізі видів продукції, що продавалися у звітному бюджетному періоді (таблиця 3.21).

Таблиця 3.21.

Планові й фактичні показники по виторзі, фізичному обсягу реалізації й рівню відпускних цін у розрізі видів продукції за I квартал 2008 р.

Найменування	Виторг, грн..			Фізичний обсяг продажів, грн.			Ціна за од., грн..
	План	Факт	% до план	План	Факт	% до план	План	Факт	% до план
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
М’які меб.	773520	773520	100	44	44	100	17580	17580	100
Спал. гарн.	577150	577150	100	35	34	97	16490	16975	103
Комп. стіл	153000	175555	115	45	50	111	3400	3550	104
Усього	1503670	1526225	101,5	124	128	103

На основі представлених у таблиці даних проведений факторний аналіз відхилення виторгу в розрізі видів продукції й результати наведені в таблиці 3.22.

Дані таблиці свідчать про те, що цінове відхилення є сприятливим (+23990 грн.), причому в як спальних гарнітурів таки й комп'ютерних столів, але в м'яких меблів ціна залишилися на запланованому рівні.

Таблиця 3.22.

Факторний аналіз відхилення виторгу по видах продукції за підсумками I кварталу 2008 р.      

Види продукції	Різниця відпуск. цін по факту й плану, грн.	Різниця фіз. обсягу продажів по факту й плану, шт.	План. відпускна ціна, грн.	Факт. фіз. обсяг продажу, шт.	Сукупність. відхил. виторгу, грн.	Відхил. цін, грн.	Відхил фіз. обсягу, грн.
1	2	3	4	5	6	7=2*5	8=3*4
М’які меблі	0	0	17580	44	0	0	0
Спал. гарн.	+485	-1	16490	34	0	+16490	-16490
Комп. стіл	+150	+5	3400	50	+22555	+7500	+17000
Усього				128	+22555	+23990	+510

Відхилення фізичного обсягу є позитивним (+510 грн.), причому в розрізі видів продукції ситуація спостерігається наступна, відхилення по фізичному обсязі м'яких меблів не було. У спальних гарнітурів відхилення можна сказати несприятливе (-16490 грн.), а комп'ютерних столів воно склало +17000 грн.

Не випадково в розрізі видів продукції позитивним ціновим відхиленням відповідають негативні відхилення фізичного обсягу продажів, і навпаки. Таке положення речей є нормальним для ринку, де обернено пропорційний взаємозв'язок «ціна - фізичний обсяг». Визначається еластичністю попиту за ціною для окремого виду продукції.

Таким чином, цінову політику у всієї продукції з усією визначеністю можна назвати ефективної.

У м'яких меблів були сплановані ціни й обсяг реалізації, таким чином, що вони повністю відповідають факту.

По комп'ютерних столах величина виторгу зріс у порівнянні із плановим рівнем, за рахунок росту ціни й обсягу реалізації. Така ситуація можлива в цьому випадку через, того що вони виготовляють на замовлення, і незначне підвищення ціни не впливає на попит. Тим більше на ринку меблів існує тенденція до росту попиту на даний вид продукції.

Збільшення відпускної ціни на спальні гарнітури в порівнянні із планом на 485 (16975-16490) грн. привів до зниження фізичного обсягу продажів на 1(31-30) шт. При цьому величина виторгу залишилася на рівні плану (577150) грн. Очевидно, що маржинальний дохід по даному виду продукту збільшився в порівнянні із планом, тому що зниження фізичного обсягу продажів визначило пропорційне зниження собівартості реалізації.

«Вихідною» формою фінансового бюджету є звіт про рух грошових коштів. План-факт аналіз даного бюджету за звітний період наведений у таблиці 3.23.

Аналіз показників, наведених у таблиці дозволяє зробити висновок про те, що в бюджеті руху грошових коштів підприємства звітного періоду був закладений дефіцит (перевищення грошових витрат над надходженнями) - 454889,5 грн. Але підприємство прийняло рішення не брати кредит, тому що в нього є залишок коштів на початок періоду в розмірі 808452,6 грн.

Основною статтею грошових надходжень за планом є надходження за реалізовану продукцію - 1526225 грн.

Фактичні грошові надходження підприємства виявилися вище запланованих на 22555 грн. (1526225-1503670) за рахунок збільшення виторгу від реалізації, що вже встановлено при розгляді зведеного звіту про фінансові результати, у звітному періоді.

За рахунок збільшення собівартості продукції грошові витрати збільшилася по таких статтях: збільшення виплат постачальникам сировини й матеріалів на 3000 (748393,5-745393,5) грн., оплати праці основних робітників на 3000 (114514 -111514) грн., сплати податків (32360,95-29115,2), а також загальногосподарських витрат на 3563,4 (213683,5-210120,1) грн.

З аналізованих даних видно, що інвестиційний бюджет виконаний повністю. Отже, незважаючи на більшу величину грошових надходжень і витрат у порівнянні із планом, підприємству вдалося зберегти збалансованість грошових надходжень і витрат і, у цілому, вийти за бюджетний період на позитивний залишок коштів у розмірі 363308 грн.

Таблиця 3.23.

Звіт про рух грошових коштів ТОВ«Енергоресурси - 7» за I квартал 2008р.

Статті бюджету	Сума, грн.
	План	Факт	Відхилення
			Абс.  (грн.)	Відносн. ( %)
1	2	3	4	5
1. Залишок грош. порівн. на початок періоду	808452,6	808452,6
2. Грошові надходження: 2.1.Надходження від реалізації	1503670 1503670	1526225 1526225
3.Витрата коштів: 3.1.Закупівля матеріалів 3.2.Витрати по оплаті праці 3.3.Комерційні витрати 3.4. Управлінські витрати 3.4.Общепроизвод. витрати 3.5. Сплата податків 3.6. Дивіденди 3.6. Інвестиції	1958559,56 745393,5 111514 115599,1 203625,25 210120,1 29115,2 10692,414 532500	1971369 748393,5 114514 115599,1 203625,25 213683,5 32360,95 10692,414 532500	+22555 +3000 +3000 0 0 +3563,4 +3245,75
4. Сальдо грош. пост. і витрат	-454889,5	-445144
5. Залишок грош. порівн. на кінець періоду	353563	363308

Був проведений аналіз розробленого бюджету. Результати дослідження показали, що підприємство розвивається з позитивною тенденцією. Продукція рентабельна. Ніщо не говорить про несприятливий стан організації.

У даній главі були розроблені пріоритети майбутнього бюджетного періоду. Вони спрямовані на поліпшення якості випускає продукции, що, через модернізацію конструкції й дизайну моделі, використання новітніх видів матеріалів, застосовуваних при виготовленні меблів. Пріоритети також націлені на розширення масштабів виробництва завдяки впровадженню на підприємстві мініфабрики по виготовленню меблів на замовлення. Це дасть перевагу перед іншими підприємствами по відношенню таких факторів, як простота, зручність і надійність меблів. Саме наявність цих деталей додасть меблів додаткову цінність.

Була запропонована політика ціни з відшкодуванням витрат виробництва для просування даних моделей. Вона полягає в тім, що ціна визначається на нову продукцію з урахуванням фактичних витрат її виробництва й середньої норми прибутку на ринку або галузі. Дана стратегія дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців, які самі своєю купівельною спроможністю дадуть рекламу організації.

Розроблено зведений бюджет, у якому відбиті пріоритети. У ньому заплановано зростання обсягів виробництва, реалізації й цін на вдосконалену продукцію, що в результаті повинне призвести до підвищення виторгу від реалізації й чистого прибутку.

При проведенні аналізу розробленого бюджету за 1 квартал було виявлено, що обсяг продажів підвищився на 22555 грн. У ході факторного аналізу визначено, що обставинами цього стали позитивні відхилення ціни й обсягу реалізації. Це свідчить про правильні розрахунки, проведених у процесі розробки зведеного бюджету.

Розраховано силу впливу операційного важеля, вона дорівнює 3,4. Це показує, що при збільшенні фізичного обсягу продажів на 1% приводить до збільшення валового прибутку на 3,4%. При збільшенні виторгу від реалізації сила впливу операційного важеля убуває. У цьому випадку доцільно відзначити, що чутливість фінансових результатів підприємства від змін ринкової понизилася, а фінансова стійкість організації відповідно покращилася.

ВИСНОВКИ

У дипломній роботі було проведене дослідження різних підходів до визначення «бюджетування». Установлено, що наявність широкого діапазону думок щодо сутності бюджетування найчастіше продиктований або не знанням загальної методології створення даного процесу, його завдань, і результатів, які можна одержати в процесі впровадження цих технологій, або спробою впровадити закордонні методики без адаптації їх до українських умов господарювання. У багатьох випадках це приводить до проблем впровадження даного інструмента керування в українських організаціях.

У ході розгляду організації процесу бюджетування виявлено, що бюджетний процес являє собою замкнуте коло фінансового керування, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного періоду. Це дозволяє підприємству здійснювати чіткий контроль фінансових ресурсів підприємства, що важливо для виходу з фінансової кризи.

Досліджена технологія бюджетування на підприємстві, у ході чого встановлене, що єдиної моделі побудови бюджету не існує - для кожного конкретного підприємства вона буде індивідуальною. Це пов'язане з тим, що структура бюджетування залежить від того, що є предметом складання бюджету; розміру організації; ступеня, у якій процес формування бюджету інтегрований з фінансовою структурою організації.

Розкрито особливості бюджетування в Україні й закордонних країнах. Було виявлено, що як управлінська технологія воно на Заході застосовується вже біля півтора десятка років. Останнім часом і в нас в Україні значно виріс інтерес до бюджетування. Але застосування західних методів бюджетного керування для багатьох українських підприємств не представляється можливим у силу ряду об'єктивних причин (більші інвестиційні витрати в програмно-технічні засоби автоматизації обліку й контролю, відсутність кваліфікованого управлінського персоналу, слабка законодавча база й ін.). Необхідна розробка технологій, що враховують специфіку перехідного періоду російської економіки.

Оцінено рівень розвитку бюджетування на підприємстві.

Установлено, що, як і в інших українських підприємствах дотепер бюджетне планування залишається слабким місцем управління організацією. Незважаючи на немаловажну роботу, що вже пророблена в області бюджетування, існує ряд ще недостатньо розроблених питань, над якими в цей час працюють фахівці.

Досліджено збутову діяльність.

Результати аналізу показали, що щороку на підприємстві спостерігається стабільне збільшення обсягу продажів, але серед асортиментів, виробленої продукції є моделі меблів, у яких рівень попиту залишився на колишньому рівні або навіть понизився. Також дані види продукції мають низьку рентабельність у порівнянні з іншими. Даний факт не дає можливість діставати додатковий прибуток організації.

Розроблено пріоритети нового бюджетного періоду.

Вони спрямовані на поліпшення якості випускаємої продукції, що, через модернізацію конструкції й дизайну моделі, використання новітніх видів матеріалів, застосовуваних при виготовленні меблів. Пріоритети також націлені на розширення масштабів виробництва завдяки впровадженню на підприємстві мініфабрики по виготовленню меблів на замовлення.

Розраховано ціни для моделей, у яких впроваджені пріоритети. Даними розрахунками обґрунтовуються зміни попередніх цін.

Запропоновано політику ціни з відшкодуванням витрат виробництва для просування даних моделей меблів. Установлено, що вона дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців. Відповідно до впроваджених пріоритетів був розроблений зведений бюджет підприємства на 2008 рік, у якому запланований зростання обсягів виробництва, реалізації й цін на вдосконалену продукцію, що в результаті повинне привести до підвищення виторгу від реалізації

При проведенні аналізу розробленого бюджету за 1 квартал, було виявлено, що обсяг продажів підвищився на 22555 грн. У ході факторного аналізу визначено, що обставинами цього стали позитивні відхилення ціни й обсягу реалізації. У цілому ж заплановані показники в бюджеті повністю реалізовані. Це свідчить про правильні розрахунки, проведених у процесі розробки зведеного бюджету.

Всі дослідження, проведені в дипломній роботі, обґрунтовують необхідність впровадження механізму бюджетного планування в практику українських підприємств як універсального інструмента керування. Тому що бюджетування здатне забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність компанії за рахунок підтримки функції лідера в зниженні витрат, у прийнятті оптимальних управлінських рішень, підвищенні якості бізнес-процесів, і досягненні стратегічних цілей виходячи з обмеженого набору засобів і ресурсів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.   Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.

2.   Білобловський С.В. Модель бюджетування операційних витрат на підприємстві (на прикладі автотранспортного підприємства) (Частина 1) // Економіка. Фінанси. Право.- 2004.- № 8.- C.7-15.

3.   Білобловський С.В. Модель бюджетування операційних витрат на підприємстві (на прикладі автотранспортного підприємства) (Частина 2) // Економіка. Фінанси. Право.- 2004.- № 9.- C.18-25.

4.   Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.

5.   Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.

6.   Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 339с.

7.   Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.

8.   Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.

9.   Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.

10.        Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.

11.        Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/ Ресурсы Интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

12.        Васильев В. Зачем нам бюджетирование?/Ресурсы Интернета: - http://www/metacom/ru//fanera/PRESSA/rf/htm#op/

13.        Вініченко М.М. Визначення цільової функції бюджетування // Фінанси України. - 2005.- № 6.- C.107-134.

14.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.

15.        Глазун О.И. Особенности реализации принципов внутрифирменного бюджетирования в системе управления финансами предприятия // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України. Т. 7: Збірник наукових праць: Наукове видання. - Суми: Мрія-1 ЛТД; УАБС, 2003.- 320c.

16.        Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2001. - 276с.

17.        Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 527с.

18.        Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования.// Финансовый директор. – 2002. - №5 – с.56-65.

19.        Зятковський І.В. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2003.- № 4.- C.48-52.

20.        Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248с.

21.       Кандратьев В. Бюджетирование: с чего начать?/Ресурсы Интернета:- http://www/goap/ru/biblio/corpfin/guide/pv_014.htm.

22.        Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.

23.        Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.

24.        Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2001. - 640с.

25.        Колесников С. Бюджетирование/ Ресурсы Интернета: - http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm

26.        Колесников С.Н. Бюджетирование: теория, реальность и реализация/Ресурсы Интернета: - http://www/econprofi/ru/articles/hp?where =en&what=067/

27.        Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 326с.

28.        Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4. – с.82-89.

29.        Кочнев А. Что такое бюджетирование?/Ресурсы Интернета:- http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.

30.        Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Побудова бюджетів в організації // Фінанси України. - 2005.- № 7.- C.136-147.

31.        Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2003. – 264с.

32.        Мамчур Р.М. Впровадження сучасної системи бюджетування у вітчизняних підприємствах // Економіка АПК.- 2006.- № 4.- C.81-87.

33.        Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.

34.        Момрак О.Н. Бюджетирование как прогрессивный способ повышения эффективности работы предприятий // Економіка. Фінанси. Право.- 2003.- № 8.- C.17-19.

35.        Онищенко С. Бюджетування в системі фінансового управління підприємством // Бухгалтерський облік і аудит.- 2006.- № 6.- C.42-52.

36.        Онищенко С.В. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах // Фінанси України. - 2003.- № 4.- C.45-51.

37.        Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.

38.        Партин Г.О. Бюджетування у системі управління витратами підприємства // Фінанси України. - 2003.- № 5.- C.50-54.

39.        Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2003. – 512с.

40.        Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 1996. – 438с.

41.        Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003. - 575с.

42.        Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 1991. – 252с.

43.        Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. – 356с.

44.        Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 423с.

45.        Салыга С.Я., Костанян Г.А., Василичев Д.В. Управление эффективностью работы хозяйствующих субъектов. - Запорожье: ЗГИА, 2001. -264с.

46.        Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №2. – с. 89-93.

47.        Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. – 549с.

48.        Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ,2002.-495с.

49.        Самсонова Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 302с.

50.        Семенов Г.А., Панкова М.О., Семенов А.Г. Економіка підприємства: Навч. посіб.: Вид.2-ге, перероб. та доп.. -К.: ЦНЛ, 2005. -328с.

51.        Семенов Г.А., Станчевський В.К., Панкова М.О., Семенов А.Г., Гребінець К.М. Організація і планування на підприємстві: Навч. посіб., - К., ЦНЛ, 2006. -528с.

52.        Семенов Г.А., Станчевський В.К., Панкова М.О., Семенов А.Г., Гребінець К.М. Організація і планування на підприємстві: Навч. посіб., - К., ЦНЛ, 2006. -528с.

53.        Смачило В.В. Особливості бюджетування на основі виділення центрів обліку та відповідальності // Актуальні проблеми економіки. - 2004.- № 4. - C.148-155.

54.        Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. - №3. – с.23-42.

55.        Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. – М.: Финансы и статистика,1997. – 268с.

56.        Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Изд-во «Перспектива», 1998. – 656с.

57.        Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.: Перспектива, 1998. – 239с.

58.        Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 496с.

59.        Федик П., Демчишин О., Заклекта О. Людський фактор у впровадженні бюджетного планування вітчизняних підприємств // Україна: аспекти праці. - 2005.- № 5.- C.47-51.

60.        Фролов Е.А., Рабынина Ю.Б., Олейник М.А. Основы коммерческого бюджетирования в условиях рыночной экономики // Економіка. Фінанси. Право.- 2004.- № 3.- C.24-27.

61.        Фролов Є.А., Рабинина Ю.Б., Олейник М.А. Учет рисков в процессе бюджетирования // Економіка. Фінанси. Право. - 2004.- № 8.- C.15-17.

62.        Хорн Дж. В. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистка, 1996. – 398с.

63.        Хотомлянський О., Черната Т. Створення фондів оплати праці на основі бюджетного планування структурних підрозділів підприємства// Економіка України. - 2005.- № 10.- C.53-58.

64.        Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 423с.

65.        Циба Т.Є. Особливості і механізм стратегічного планування // Актуальні проблеми економіки.- 2006.- № 2.- C.159-173.

66.        Чаусов В., Ашкинадзе А. Критерии оценки системы бюджетирования/Ресурсы Интернета: - http://www.iso.ru/cgi-bun/main/ public/cgi.

67.        Чистяк Л.В., Касьян О.В. Тенденции развития и перспективы бюджетирования в отечественной практике // Економіка. Фінанси. Право. - 2005.- № 9.- C.11-13.

68.        Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: ИКЦ “Март”; Ростов-на-Дону: “Март”, 2003.-592с.

69.        Управление оборотными средствами/ Салыга С.Я., Нестеренко Н.В., Василичев Д.В. Салыга К.С./Под ред. проф. Салыги С.Я. -Запорожье: ЗЦНТЭИ, 2004.-232с.

ДОДАТОК 1

 

Етап 1. Підготовка первинного проекту бюджету продажів

Проект бюджету продажів

Управління маркетингу й збуту (аналіз "витрати - обсяг - прибуток")

   Фактичні оперативні дані минулих бюджетних періодів за собівартістю   випуску в розрізі видів продукції, обмеження по випуску

Структурні підрозділи служби комерційного директора (віце-президента по збуті)

   Фактичні зведені дані минулих

періодів по обсязі й собівартості реалізації

Бухгалтерія

 у розрізі видів продукції

Етап 2. Підготовка первинного проекту операційного бюджету

Служба збуту

Бухгалтерія

Управління маркетингу й збуту

                               Проект бюджету

                                продажів

Розрахункова величина й структура комерційних витрат по видах продукції

                                                          Проект бюджету

Планово-економічне керування

 продажів                                          Фактичні дані                                 минулих бюджетних періодів по величині й структурі собівартості випуску в розрізі видів продукції

                                                                                       Проект операційного бюджету

 Проекти виробничих

програм                                                  Розрахункові дані по:                              Проекти 

 (величина й структура випуску            складським витратам,                                кошторисів

у розрізі по видах продукції)                цільовим складським залишкам,                 админист- заготівельним витратам                                                                                                ративных

                                                                                                                                         затарт

Виробничі підрозділи

Управлінські служби

Складські служби

                

Етап 3. Підготовка проекту інвестиційного бюджету

     Інвестиційний                           Проект операційного                    Розрахункові    

     бюджет                                       бюджету                            інвестиційні потреби

     у рамках «бюджету                                                        в рамках операційного бюджету

Фактичні зведені дані минулих періодів по витратах у розрізі інвестиційних проектів

Бухгалтерія

Проект операційного бюджету

Керування капітального будівництва

     розвитку»

Етап 4. Підготовка проекту фінансового бюджету

                                                                                                                                      Проект

Фінансово-економічне керування

                                                                                                                                      фінансового

Проект інвестиційного бюджету

                                                                                                                                        бюджету

	Керування капітального будівництва

Етап 5. Коректування зведеного бюджету при рішенні проблеми фінансового дефіциту. Представлення погодженого проекту зведеного бюджету.

Фінансово-економічне керування

Узгодження показників проекту зведеного бюджету

Планово-економічне керування

Керування капітального будівництва

Планово-аналітичний відділ

Перший віце-президент по економіці

Проект зведеного бюджету на остаточне твердження вищим керівництвом компанії

                                             

                                                         Проект зведеного бюджету на затвердження першим

                                                                       віце-президентом по економіці

Етап 6. Остаточне прийняття проекту зведеного бюджету

ДОДАТОК 2

Ієрархія процесів бюджетування

Відгук

На дипломну роботу студента факультету економіки та менеджменту

Спеціальність 7.050104 ”Фінанси”

Ревуцька Світлана Олександрівна

(Прізвище, ім'я, по-батькові)

Тема Бюджетування на підприємстві (на прикладі ТОВ „Енергоресурси – 7”

1.         Відповідність теми та змісту дипломної роботи вказаному завданню

Тема дипломної роботи повністю розкрита, поставлені завдання виконані___

_____________________________________________________________

2.         Характеристика рівня теоретичної підготовки, знань та навичок студента

При написанні дипломної роботи студент виявив достатній рівень теоретичних знань, який дозволив провести дослідження відповідно темі____

_____________________________________________________________

3.         Оцінка самостійності виконання дипломної роботи

Робота виконана самостійно, згідно розробленого плану у встановлений термін________________________________________________

4.         Характерні елементи дипломної роботи, висновки та рекомендації

В дипломній роботі наведено аналіз теоретичних аспектів, аналіз стану підприємства на основі якого робляться висновки та рекомендації щодо поліпшення стану підприємства_______________________________________ __________________________________________________________________

5.         Загальна оцінка роботи студента над дипломною роботою

Дипломна робота відповідає встановленим вимогам та заслуговує оцінки «добре»___________________________________________________________

Керівник к. е. н., доцент        Василичев Денис Вікторович

          (наукова ступінь, звання)              (прізвище, ім'я, по-батькові)

Дата „_____” ______________               Підпис __________________

ДОПОВІДЬ

Шановний голова! Шановні члени державної екзаменаційної комісії!

Вашій увазі представлено дипломну роботу на тему Бюджетування на підприємстві на прикладі ТОВ „Енергоресурси – 7”

Об'єктом дослідження у даній роботі є ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвом корпусних і м'яких меблів.

Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.

Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації.

Бюджетування є першим етапом розробки системи регулярного економічного управління й сприяє оптимізації фінансових потоків і ресурсів підприємства, що дозволяє значно підвищити конкурентоспроможність підприємства. Особливо варто виділити бюджетування як найважливішу сполучну ланку між стратегічним і оперативним управлінням всіма господарськими операціями, спрямовану на координацію економічних процесів підприємства й, як наслідок, на підвищення його конкурентоспроможності. Таким чином, аргументована необхідність бюджетування для різних структур, що складають фінансово-економічну систему держави, цим і визначається актуальність обраної теми.

Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку й контролю доходів і витрат, одержуваних від бізнесу на всіх рівнях керування. Бюджетування також можна визначити як процес прийняття рішень, через який підприємство оцінює доцільність припливу й відтоку активів.

У першому розділі роботи проведено теоретичний аналіз сутності і основних принципів бюджетування. Детально розглянуто технологію формування бюджету.

Традиційно в нас уважалося, що підготовка бюджету компанії - завдання фінансової служби (планово-економічного відділу) при деякім сприянні відділу виробництва.

Сьогодні руйнується це уявлення, бюджетом займаються всі менеджери фірми: відділів продажів, постачання, маркетингу, виробництва, інвестицій та ін.. Кожний не тільки робить свою частину фінансового плану, але й відповідає за показники, на основі яких оцінюється робота самого менеджера й очолюваного їм підрозділу.

Найважливіший принцип бюджетування: бюджет не догма, а керівництво до дії, засіб підвищення якості управлінських рішень. Робота з бюджетом не закінчується після того, як підготували бюджети підрозділів, а можна сказати, тільки починається. За допомогою сценарного аналізу намагаються визначити, як будуть мінятися витрати, прибуток, потреба у фінансуванні та інше залежно від управлінських рішень і умов зовнішнього середовища. Так створюється фінансова модель підприємства.

Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження й затвердження бюджетів і контроль за їхнім фактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типові процедури й механізми прийняття управлінських рішень. У загальному випадку можна виділити 5 етапів постановки системи бюджетування в організації, вони представлені на Плакаті 1.

Ціль першого етапу (формування фінансової структури) - розробити модель структури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів і контролювати джерела виникнення доходів і витрат.

На другому етапі (створення структури бюджетів) визначається загальна схема формування зведеного бюджету підприємства.

У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансова політика організації, тобто правила ведення й консолідації бухгалтерського, виробничого й оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при складанні й контролі виконання бюджетів.

Четвертий етап спрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедури планування, моніторингу й аналізу причин не виконання бюджетів, а також поточного коректування бюджету.

П'ятий етап (впровадження системи бюджетування) включає роботу зі складання операційного й фінансового бюджетів на планований період, проведенню сценарного аналізу, коректуванню системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам.

Основна ціль бюджетування на сучасному промисловому підприємстві складається в підвищенні ефективності роботи, за допомогою таких мір:

- цільові орієнтації й координації всіх подій на підприємстві;

- виявлення існуючих ризиків і зниження їхнього рівня;

- підвищення гнучкості, пристосовності до можливих змін.

Всі розрахунки, які здійснюються в процесі формування бюджету підприємства, дозволяють у повному обсязі й у потрібний час визначити необхідну суму коштів за їхню реалізацію, а також джерела надходження цих засобів (власного, кредитного, бюджетні або засобу інвестора).

У другому розділі роботи проведено аналіз фінансового стану меблевого підприємства за три періоди – 2005-2007 р.р. Також досліджено збутову діяльність.

Результати аналізу показали, що щороку на підприємстві спостерігається стабільне збільшення обсягу продажів, але серед асортиментів, виробленої продукції є моделі меблів, у яких рівень попиту залишився на колишньому рівні або навіть понизився. Також дані види продукції мають низьку рентабельність у порівнянні з іншими. Даний факт не дає можливість діставати додатковий прибуток організації. Тому для збільшення рівня попиту було ухвалене рішення про вдосконалювання, як дизайну, так і самого корпусу даних видів моделей.

При порівнянні трьох останнього років (2005- 2007) виявлено, що обсяг реалізації збільшився на 70%. Середньорічний темп приросту становить 64%. Для більшої наочності, динаміка реалізації продукції зображена на Плакаті 2.

У третьому розділі роботи проведено удосконалення бюджетування на підприємстві та оцінено рівень розвитку бюджетування.

У даній главі були розроблені пріоритети майбутнього бюджетного періоду. Вони спрямовані на поліпшення якості випускаємої продукції. Пріоритети також націлені на розширення масштабів виробництва завдяки впровадженню на підприємстві мініфабрики по виготовленню меблів на замовлення. Це дасть перевагу перед іншими підприємствами по відношенню таких факторів, як простота, зручність і надійність меблів. Саме наявність цих деталей додасть меблям додаткову цінність.

Розраховано ціни для моделей, у яких впроваджені пріоритети. Даними розрахунками обґрунтовуються зміни попередніх цін.

Запропоновано політику ціни з відшкодуванням витрат виробництва для просування даних моделей меблів. Установлено, що вона дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців. Відповідно до впроваджених пріоритетів був розроблений зведений бюджет підприємства на 2008 рік, у якому заплановане зростання обсягів виробництва, реалізації й цін на вдосконалену продукцію, що в результаті повинне привести до підвищення виторгу від реалізації

При проведенні аналізу розробленого бюджету за 1 квартал, було виявлено, що обсяг продажів підвищився на 22555 грн. У ході факторного аналізу визначено, що обставинами цього стали позитивні відхилення ціни й обсягу реалізації. У цілому ж заплановані показники в бюджеті повністю реалізовані. Це свідчить про правильні розрахунки, проведених у процесі розробки зведеного бюджету.

Всі дослідження, проведені в дипломній роботі, обґрунтовують необхідність впровадження механізму бюджетного планування в практику українських підприємств як універсального інструмента керування. Тому що бюджетування здатне забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність компанії за рахунок підтримки функції лідера в зниженні витрат, у прийнятті оптимальних управлінських рішень, підвищенні якості бізнес-процесів, і досягненні стратегічних цілей виходячи з обмеженого набору засобів і ресурсів.

Доповідь закінчено.

Дякую за увагу.

Шпаргалка

Зачем нужен бюджет ?

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

·     Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

·     Бюджет производства, включая его обеспечение

·     Бюджет административных расходов

·     Инвестиционный бюджет

·     Финансовый бюджет

·     Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт пронозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Приведенный ниже рисунок иллюстрирует этот процесс.

Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15,000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Некоторые особенности бюджетного процесса

На взгляд автора, для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.

Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).

Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более $ 5,000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.

И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование.

А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ПВНЗ „ЄВРОПЕЙСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ” Запорізька філія КАФЕДРА ФІНАНСІВ обліку та аудиту СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 7.050104 „ФІНАНСИ” ДИПЛОМНА РОБОТА На тему: „Поліпшення фінансових результа

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу