СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.  Сущность основных понятий системы управления персоналом

1.2.  Характеристика методов управления персоналом

1.3.  Оценка эффективности управления персоналом

2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика деятельности организации

2.2. Анализ состояния кадров в организации

2.3. Анализ основных проблем управления персоналом в организации

3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Совершенствование структуры управления персоналом

3.2. Совершенствование системы мотивации персонала

3.3. Основные направления повышения эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время Российская Федерация идет по пути становления новой государственности, функционирующей на принципах демократии. Реальная демократия – это власть народа, осуществляемая посредством народа и в интересах народа. Поэтому не случайно в большинстве демократических стран обязательным элементом конституционного строя является местное самоуправление, суть которого заключается в праве населения самостоятельно и под свою ответственность решать вопросы местного значения.

В современной России местное самоуправление переживает свое второе рождение. Его традиции, отброшенные  в годы советской власти, возрождаются в новых исторических условиях, преодолевая ряд проблем организационного, правового, экономического характера. Эффективность их разрешения во многом зависит от правильности понимания сущности местного самоуправления, его места в демократической системе управления обществом. Актуальность исследования, обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики,  основанной на многообразии форм собственности, главной целью всех преобразований является совершенствование системы управления персоналом организации. Новые экономические отношения в муниципальном образовании – объективная реальность, требующая нового управления сообществом, социальными явлениями и процессами, происходящими в нем. Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизнедеятельности муниципального образования, всех его сфер, требует постоянного совершенствования форм и методов муниципального управления.

Главная линия развития теории и практики муниципального управления сегодня заключается в создании целостной, эффективной, гибкой и демократической системы муниципального управления, утвержденная на деле авторитета местной власти, что невозможно без устранения бюрократической и авторитарной систем управления, без последовательной реализации основных принципов Европейской Хартии.

Таким образом, актуальность и необходимость муниципальных преобразований в сфере местного самоуправления и муниципальных образований на сегодняшний день очевидна.

Анализу местного самоуправления как социального института посвящено значительное число вышедших в последнее время научных работ. Однако их авторы обычно рассматривают вопросы организационных, территориальных, финансово – экономических основ местного самоуправления и крайне редко затрагивают проблемы в системе управления персоналом организации.

Вместе с тем именно системный подход к развитию персонала в социальной работе способен помочь получить ответы на многие важные вопросы в области местного самоуправления.

Степень изученности вопроса. Теоретической основой данной работы являются исследования зарубежных авторов: А. Маслоу, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, а таеже отечественных авторов: В. Р. Веснина, А. Я. Кибанова, Е. И. Холостовой, Е. В. Маслова, Е. И. Комарова и А.И. Войтенко и других. Проанализированы работы ученых, изучающих формирование и работу персонала специалистов социальной работы в учреждениях социальной сферы: С. И. Григорьева, Е. И. Холостовой, В.Б. Шмелевой и других.

Границы исследования. Объектом дипломной работы является система управления персоналом в администрация Алькеевского муниципального района. Предметом исследования – теоретические проблемы и практические вопросы управления персоналом в организации.

Хронологические и географические рамки. Местное самоуправление охватывает наиболее массовые формы народовластия. На пути этого процесса возник целый комплекс препятствий. Экономические (затянувшееся создание рыночных отношений и муниципальной собственности, в том числе на землю), финансовые (ограниченность доходной базы и несбалансированность местных бюджетов), социальные (распад существовавшей социальной инфраструктуры и многих прежних социальных связей, резкое снижение уровня жизни населения), политические  (хроническое недоверие населения к институтам государственной власти, плавно перетекающее в недоверие к местным органам власти).

Местное самоуправление зародилось на Руси в глубокой древности. Оно было многообразным и менялось с течением времени. К нему относились сельские общины, Новгородское и Псковское вече, казачье самоуправление, уездное, волостное управление и многие другие. Развитие муниципального самоуправления имеет богатое историческое развитие,  начиная с самоуправления в России в период правления Петра I, преобразования (реформирование) системы продолжается и по сей день, так как его формирование является одним из самых приоритетных задач. Изменением социально – политического и экономического положения в России в начале 90 – х годов начался поиск путей организации местного самоуправления в новых условиях. 12 декабря 1993 года всенародным голосованием была принята Конституция Российской Федерации. В ней местному самоуправлению посвящена глава 8, в которой  статья 130 определяет местное самоуправление как «самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владения, пользования и распоряжением муниципальной собственностью»

Именно с декабря 1993 года была конституционно заложена правовая основа местного самоуправления. Вступление России в 21 век ознаменовалось началом самых масштабных со времени принятия Конституции Российской Федерации преобразований политического устройства: проведением административной реформы, совершенствованием федеративных отношений и местного самоуправления. Если последнее десятилетие прошлого века можно условно назвать десятилетием преобразований в экономической сфере[1], то начало нового века в большей степени связано с «наведением порядка» во власти, с укреплением государства как такового. Вектор приоритетов внутренней политики государства на рубеже веков явно сместился в направлении от реформирования экономической системы к укреплению государства.

Цель работы. Предложить основные пути совершенствования системы управления персоналом в организации. Цель позволила сформировать задачи, которые решались в работе:

1.  Изучить теоретические основы управления персоналом.

2.  Проанализировать систему управления персоналом в организации.

3.  Разработать мероприятия по совершенствованию системы управлением персонала в органах местного самоуправления

Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом, в том числе в социальной работе; социологические исследования, включающие в себя анкетирование, тестирование и опросы работников по проблемам управления персонала. В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых, экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даны предложения по усовершенствованию организации управления персоналом.

Практическая значимость дипломной работы состоит в возможности использования органами местного самоуправления и социальными учреждениями, в условиях реформирования системы управления персоналом теоретических выводов и вариантов конкретных решений проблем.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы из 45 источников и 19 приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

1.1 Сущность основных понятий системы управления персоналом

 

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.[2]

Управление персоналом в социальных учреждениях местного самоуправления  играет важную роль. От управления персоналом зависит эффективность деятельности организации. Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических навыков взаимодействия с людьми.

Работа управленца – это сплав необходимых знаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях, умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений, действий.[3]

Социальная работа в местном самоуправлении – это профессиональное содействие людям в успешном разрешении их жизненных проблем посредством развития собственных ресурсов человека и его социального окружения.[4] Кадры – главная составляющая социальной работы в местном самоуправлении.

Персонал, или кадры – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно – хозяйственные функции.[5]

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.[6]

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.[7]

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным.[8]

К главным задачам системы управления персоналом относят:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

-  создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

-  совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

-  повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

-  предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

-  формирование  и сохранение благоприятного морально – психологического климата;

-  совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

-  участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считается [9]:

-  эффективность подбора и расстановки сотрудников;

-  справедливость оплаты труда  и мотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективные достижения;

-  продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям организации;

-  быстрое и эффективное решение личных проблем.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно–профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно – методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Рассмотрим подробнее некоторые функции управления персоналом в организации.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели – обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых  работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

«Вход человека» в организацию начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие: 1) собственно система оценки; 2)описание должности; 3) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности  в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме на работу – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.[10]

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса»:

1)  «человек выше должности» - уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций;

2)  «человек ниже должности» - уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально – психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/ или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

Периодически проводится аттестация работников. Аттестация[11] - это:

1. организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

2. определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считать организационно – процедурным;

3. получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур.

Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналом требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, снижение производительности труда.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимыми условиями успешного руководства людьми.

Современный этап привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Не случайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.[12]

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности  в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе - умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего.[13]

 

1.2. Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально- психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в  истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника». Социально- психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».[14]

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально – психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса управления, включает: организационное регламентирование, организационно – методическое инструктирование, организационное нормирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, (Приложение 1) организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов. Включает: организационно – управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, (Приложение 4) перевода, командировок).

Организационно – методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно – методического инструктирования относятся: должностные инструкции, (Приложение 2, 3) которые устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала.

Акты организационного нормирования и организационно – методического инструктирования (Приложение 5, 6, 7) являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по  согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем подразделения, службы организации. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, план – прогноз социально – экономического развития Алькеевского муниципального района на 2008 год, который рассматривался на сессии Совета депутатов муниципального района.

В плане на 2008 год рассматриваются показатели социально – экономического развития района текущего года, и  будущего. В план входят: строительство, экологическая ситуация, численность населения, развитие агропромышленного комплекса, программа строительства жилья, показатели уровня жизни населения и др. Например: в 2007 году  товарооборот составил по району 478 млн. рублей. На 2008 год рост объема товарооборота с учетом индекса потребительских цен увеличится на 22% и составит около 634 млн. рублей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально – психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование – сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование – подготовка до беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческих решений.

Системный подход к развитию персонала в социальной работе.

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

1.  Система развития знаний, навыков и умений.

2.  Система улучшения условий труда и отдыха.

3.  Система развития содержания труда.

4.  Система развития средств труда.

5.  Система развития мотивации.

6.  Система изменения оплаты труда.

7.  Система социальной защиты самих «защищающих».

8.  Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.

9.  Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, социальная защита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить уровень развития каждой из систем в общей системе управления персоналом. Всего выделяется девять видов систем развития управления персоналом.

Все девять систем можно сгруппировать в три блока.

Первый блок – благополучного уровня – развитие знаний, навыков и умений персонала, содержания труда, улучшение психологического климата в группе, коллективе.

Второй блок, среднего и ниже среднего уровня, - развитие средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда), улучшение условий труда и отдыха.

Третий блок, или блок неблагополучия и супернеблагополучия, изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих» и психологической разгрузки, снятия напряженности после рабочего дня, рабочей недели.

Отчет «уровня вниз» идет от первого блока.

Доминирующими системами развития персонала в структурах социальной защиты и помощи является первая, третья и девятая. Это объясняется следующими обстоятельствами. В последнее время появились большие возможности для получения высшего образования (в том числе и второго), повышения квалификации.

Во втором блоке (среднего и ниже среднего уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала.

И, тем не менее, не наблюдается «критической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустроиться в других местах.

Проблема развития персонала даже в условиях антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, тем что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

И, наконец, самый неблагополучный блок в системе управления персоналом – оценка и оплата труда, социальная защита самих «защищающих», психологическая разгрузка, снятие напряженности после рабочего дня, рабочей недели.

На практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы морального порядка – сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.

На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» - материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации за недостаточную заработную плату.

Для системы социальной защиты, весьма значимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Так как поведение людей, которые обращаются за помощью -  было непредсказуемым. Это приводит не только к психологическим расстройствам, но и травмам защищающих.

То есть необходимо, прежде всего, соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.

Как весьма значимую и болевую расценивают проблему психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в системе социальной системы женщины, то они волей – неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое напряжение в свою семью.

В некоторых местах уже предприняты организационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимой проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только начало. И поэтому вопрос остается неблагополучным.

Таким образом, системный подход к развитию и управлению персонала позволяет сделать выводы.

В каждой конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по управлению и развитию персонала. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала – это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.

 

1.3. Оценка эффективности управления персоналом

 

Эффективность управления персоналом -  полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.[15]

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по – разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации[16].

Управлять людьми труднее всего, потому что они – самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна – скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе).  Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований[17].

Управление идет по следующим направлениям:

-  изменение численности работников и форм занятости;

-  изменение структуры персонала;

-  изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу[18]. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном  решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

В целом внутренне привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет дефицит рабочей силы.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения о приеме на работу[19].

Этапы процесса отбора:

а) получение заполненных анкет;

б) собеседование;

в) тестирование;

г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов;

д) прохождение медицинской комиссии;

е) установление испытательного срока.

Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:

1.  Что обязательно должно  быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.

2.  Чего категорически не должно быть у кандидата.

Во время собеседования решаются следующие задачи (Приложения 8, 9, 10, 11):

-  определение профессионального уровня кандидата;

-  выявление личностных качеств кандидата;

-  выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей;

-  определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов;

-  особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и  т.п.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе опросов анкетирования анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Социальный работник должен[20]:

-  иметь хорошую профессиональную подготовку, знания в различных областях психологии, физиологии, экономики и организации производства, законодательства;

-  обладать достаточно высокой общей культурой, быть высокоэрудированным человеком;

-  владеть информацией о современных политических, социальных и экономических процессах в обществе, иметь широкую осведомленность о различных социальных группах населения;

-  предвидеть последствия своих действий, идти по поводу у клиента, твердо проводить в жизнь свою позицию;

-  обладать социальной приспособленностью. Ему необходимо умело контактировать и располагать к себе «трудных» подростков, сирот, инвалидов, престарелых.

-  иметь профессиональный такт, способный вызвать симпатию и доверие у окружающих, соблюдать профессиональную тайну, деликатность во всех вопросах, затрагивающих интимные стороны жизни человека;

-  обладать эмоциональной устойчивостью, быть готовым к психическим нагрузкам, избегать невратических отклонений в собственных оценках и действиях и, несмотря на возможные неудачи, уметь добросовестно исполнить свой долг, оставаясь спокойным, доброжелательным и внимательным к подопечному;

-  уметь принимать решение о неожиданных ситуациях, четко формулировать свои мысли, грамотно и доходчиво их излагать.

Он также должен поддерживать высокие стандарты своего поведения, быть преданным своему делу, честным, правдивым. Социальный работник должен четко отличать заявления и действия, сделанные им как частным лицом, так и представителем социальной работы как профессии. Среди личностных качеств социального работника, необходимых в его профессиональной деятельности можно выделить такие, как гуманистическая направленность личности, личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, эмпатичность, готовность понять других и прийти к ним на помощь, личная адекватность по самооценке, уровню притязаний и социальной адаптированности.

В работе с людьми, как правило, психологические требования базируются на собранности и внимательности, понимании другого, проявлении таких волевых качеств, как терпимость, самообладание. Без ведущих для данной профессии характеристик психики невозможна эффективная работа. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные характеристики психики, а на отдельные черты личности как целостные образования, как системные свойства. Когда дело касается специалиста социальной сферы, то при подборе кадров следует ориентироваться на всю личность как социальное системное качество.

Приемом на работу называется комплекс мероприятий по юридически обоснованному получению определенного количества необходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд организации[21].

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и /или антистимулирующее воздействие.

Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде[22]. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы (Приложение 12).

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство – это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации[23].

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном направлении функционировании организации.

Организационно – нормативным воплощением отношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально – экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций[24].

Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как:

-  формы, системы, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

-  механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре;

-  поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;

-  продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;

-  улучшение условий охраны труда работников;

-  экологическая безопасность и охрана здоровья персонала;

-  порядок контроля за выполнением договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Социальная работа как профессия требует основательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области.

Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-объективно – вне зависимости от кого – либо частного мнения или отдельных суждений;

-  надежно – относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

-  достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

-  с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-  комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).

Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности[25].

Составляющее аттестации – Положение о порядке проведения аттестации - нормативно – регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам[26].

В качестве примера рассмотрим Положение о порядке проведения аттестации работников учреждений, организаций и предприятий системы социальной защиты населения Российской Федерации, находящихся на бюджетном финансировании (утверждено Приказом Министерства социальной защиты населения РФ от 07.12.1992г. №265).

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка к проведению аттестации организуется территориальными органами социальной защиты населения, администрацией учреждений, организаций, предприятий при участии соответствующих профсоюзных организаций и включает следующие мероприятия:

-  разработку и утверждение нормативных документов в соответствии с компетенцией;

-  разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации;

-  разработку графика проведения аттестации;

-  определение состава аттестационной комиссий;

-  подготовку необходимых документов на аттестуемых.

Проведение аттестации:

-  аттестуемый и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой структуре) готовят отчеты;

-  аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

-  анализируются результаты;

-  проводятся заседания аттестационной комиссии.

Результаты аттестации оформляются протоколом аттестационной комиссии и заносятся в аттестационный лист работника (Приложение 13)

Критерии о показатели оценки деловых качеств и квалификации работников при определении их соответствиям тому или иному разряду оплаты, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать дифференцировано и применительно к отдельным конкретным категориям служащих: руководители, специалисты, технические исполнители (Приложение 14).

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведения и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации (по отделам, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем - то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров[27]. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные, социальные, личные, государственные.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год[28].

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1. Краткая характеристика деятельности организации

Совет Алькеевского муниципального района - является постоянно действующим представительным коллегиальным органом местного самоуправления. Срок полномочий Совета района – 5 лет. Совет района подотчетен и подконтролен жителям Алькеевского муниципального района.

В компетенцию Совета района входит:

1)  принятие устава района и внесение в него изменений и дополнений;

2)  установление общеобязательных правил на территории района;

3)  утверждение бюджета района и отчета о его исполнении;

4)  установление, изменение и отмена местных налогов и сборов, предоставление льгот по их уплате в соответствии с законодательством Российской Федерации о налогах и сборах;

5)  принятие планов и программ развития района, утверждение отчетов об их исполнении;

6)  выдвижение инициативы об изменении границ, преобразовании района;

7)  назначение местного референдума;

8)  избрание главы района;

9)  назначение руководителя исполнительного комитета района, представителя финансово – бюджетной палаты, председателя палаты имущественных и земельных отношений, принятие их отставки;

10)  утверждение структуры исполнительного комитета района, установление предельной численности его работников;

11)  установление порядка проведения конкурса на замещение должности руководителя исполнительного комитета района, назначение членов конкурсной комиссии;

12)  утверждение положения о контрольно – счетной палате, положения о финансово – бюджетной палате и положение о палате имущественных и земельных отношений;

13)  назначение членов избирательной комиссии района;

14)  назначение голосования по вопросам изменения границ, преобразования района;

15)  реализация права законодательной инициативы в Государственном Совете Республики Татарстан;

16)  определение порядка управления и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственности района, в том числе порядка и условий его приватизации в соответствии с федеральными законами; определение перечня видов муниципального имущества, отчуждение которого осуществляется по согласованию или после учреждения Советом района;

17)  определение порядка принятия решений о создании, реорганизации и ликвидации муниципальных предприятий и учреждений, а также порядка установлений тарифов на услуги муниципальных предприятий и учреждений и их установление, если иное не предусмотрено федеральными законами;

18)  определение порядка участия района в организациях межмуниципального сотрудничества;

19)  определение порядка материально – технического и организационного обеспечения деятельности органов местного самоуправления района;

20)  контроль и исполнение органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления района полномочий по решению вопросов  местного значения;

21)  утверждение порядка привлечения районом заемных средств, установление порядка выпуска ценных муниципальных бумаг;

22)  утверждение документов территориального планирования района, другой градостроительной документации в соответствии с Градостроительным кодексом Российской Федерации;

23)  определение порядка создания и использования местных резервов,  финансовых и материальных ресурсов для ликвидации чрезвычайных ситуаций;

24)  установление условий и порядка выделения необходимых средств из бюджета района для выравнивания уровня бюджета обеспеченности поселений;

25)  принятие решений о создании некоммерческих организаций в форме автономных некоммерческих организаций и фондов;

26)  учреждение собственных средств массовой информации;

27)  толкование Устава района и решений Совета района;

28)  принятие регламента Совета района и иных решений по вопросам организации своей деятельности;

29)  утверждение положения об аппарате Совета района;

30)  иные полномочия, отнесенные федеральными законами, законами Республики Татарстан к ведению представительных органов муниципальных районов, а также иные полномочия, отнесенные настоящим Уставом к компетенции Совета района.

Организация деятельности Совета района.

Организация деятельности Совета района осуществляет глава района. В соответствии с регламентом Совета района для предварительного рассмотрения и подготовки вопросов, отнесенных к компетенции Совета района, из числа депутатов, за исключением главы района и его заместителя, образуются постоянные комиссии по основным направлениям деятельности Совета района, а также могут образовываться временные комиссии. Организационное, правовое, информационное, материально-техническое и иное обеспечение деятельности Совета района осуществляет аппарат Совета.

Внутренние переменные организации

Организация представляет собой открытую социотехническую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимосвязанных, взаимозависимых внутренних переменных – факторов, тесно переплетающих с внешним миром. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Основные переменные внутренней среды организации – это цели, структура, задачи, технология, люди.

Совет Алькеевского муниципального района

 

Рис 2.1. Социо – техническая система организации

 

 Государственное учреждение должно удовлетворять потребности своих служащих, технических работников, посетителей, местное сообщество, в котором оно осуществляет свою деятельность, вышестоящие структуры и институты и себя самого.

Миссия детализирует статус организации, обеспечивает направление, служит руководителям в качестве ориентира для определения целей, стратегий, принятие решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Руководители должны правильно выбрать и сформулировать цели и миссию организации, информировать о них и стимулировать их осуществление во всей организации. Большое значение имеет связь между ценностями, которых придерживаются руководители, и обще фирменными ценностями. Ценности руководителей проявляются и реализуются через цели организации. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном.

СТРУКТУРА – это логические соотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, это инструмент повышения производительности совместного труда работников.

Идеально правильной организационной структуры не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, воздействующим на нее внутренним и внешним  факторам, продуктивно и целесообразно распределяет и направляет усилия работников, удовлетворяет потребности потребителей (клиентов).

На рисунке 2.2 представлена структура аппарата главы (Совета) муниципального района.

	Аппарат главы (Совета) муниципального района

¨  Организационный отдел ¨  Отдел бухгалтерского учета и отчетности ¨  Отдел по кадрам и спец. работе ¨  Общий отдел

      

Рис. 2.2 Структура аппарата главы (Совета) Алькеевского муниципального района

Внешнее окружение организации все больше становиться источником проблем для современных руководителей. Организация является открытой системой, зависящей от внешнего мира. Значимость внешних факторов меняется от организации, от подразделения к подразделению в одной и той же организации.

Факторы внешнего окружения организации делятся на две группы:

-факторы прямого воздействия, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое ее влияние: законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, профсоюзы.

-факторы косвенного воздействия, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на ней: состояние экономики, рыночные факторы, научно-технический прогресс (технологические и технические изменения), социо-культурные и политические изменения, влияние международных факторов и событий.

Среда прямого воздействия Законы и государственные органы Структура аппарата главы (Совет) Алькеевского муниципального района   Структура аппарата главы (Совет) Алькеевского муниципального района

Рис. 2.3. Факторы внешней среды организации

Совет района осуществляет контроль и  соблюдение на территории района положений настоящего Устава, принимаемых Советом района нормативных актов, исполнением бюджета района, использованием средств внебюджетных фондов, программ развития района, над деятельностью Исполнительного комитета района и его руководителя. В случае выявления фактов нарушения органом местного самоуправления района и их должностями лицами законодательства, настоящего Устава и иных муниципальных правовых актов решением Совета района, глава района из числа депутатов могут образовываться временные контрольные комиссии для проверки указанные фактов.

ОРГАНИЗАЦИЯ

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

Рис. 2.4. Среда косвенного воздействия

В соответствии с законодательством решением Совета района, глава района могут проводиться проверки (ревизии) целевого использования средств бюджета района, эффективности использования муниципального имущества, а также иных вопросов финансово – хозяйственной деятельности исполнительного комитета района. К проведению проверок (ревизий) в установленном порядке могут привлекаться независимые аудиторы, специалисты органов государственной власти Республики Татарстан. Исполнительный комитет района, его руководитель, предприятия, учреждения, организации, должностные лица, обязаны по обращению Совета района, предоставлять запрашиваемую информацию по вопросам, относящимся к ведению Совета района, а в случае указания на нарушение законодательства, муниципальных правовых актов незамедлительно принять меры по устранению нарушений и привлечения виновных лиц к ответственности. Совет района, осуществляя контрольные функции, не вправе вмешиваться в финансово – хозяйственную и исполнительно – распорядительную деятельность исполнительного комитета района.

Муниципальная служба Алькеевского района – профессиональная деятельность, которая осуществляется на постоянной основе на должности муниципальной службы.

Должности муниципальной службы устанавливаются Советом Алькеевского муниципального района по предложению главы района в соответствии с реестром муниципальных должностей (Приложение 19) муниципальной службы в республике Татарстан, утверждаемым законом Республики Татарстан.

Муниципальные должности Района подразделяются :

1) муниципальные должности района - должности главы района, его заместителя, председателя и аудиторов контрольно - счетной палаты района, председателя избирательной комиссии района;

2) должности муниципальной службы района – должности руководителя исполнительного комитета района, его заместителей, иные должности в органах местного самоуправления района, замещаемые муниципальными служащими.

Соотношение должностей муниципальной службы района и должностей государственной гражданской службы Республики Татарстан устанавливается законом Республики Татарстан.

Законом Республики Татарстан «О муниципальной службе в Республике Татарстан» муниципальные должности муниципальной службы в Республике Татарстан подразделяются на следующие группы:

высшие муниципальные должности муниципальной службы (5 группа); главные муниципальные должности муниципальной службы (4 группа);

ведущие муниципальные должности муниципальной службы (3 группа);

старшие муниципальные должности муниципальной службы (2 группа);

младшие муниципальные должности муниципальной службы (1группа).

Муниципальные должности муниципальной службы подразделяются по специализациям, предусматривающим наличие у муниципального служащего соответствующего профессионального образования.

Квалификационные требования по должностям муниципальной службы устанавливаются к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы или стажу (опыту) работы по специальности, к профессиональным знаниям и навыкам их применения, необходимым при исполнении должностных обязанностей.

Совет района осуществляет контроль и соблюдение на территории района положений Устава, принимаемых Советом района нормативных актов, исполнением бюджета района, исполнением средств внебюджетных фондов, программ развития района.

Штатная структура аппарата Совета Алькеевского муниципального района состоит из аппарата Совета, осуществляющий организационное, правовое, информационное, материально-техническое и иное обеспечение деятельности Совета района, организационный отдел и общий отдел. Штатная численность составляет 16 человек. Из них 10 муниципальных служащих, замещающие должности муниципальной службы. Все 10 отвечают квалификационным требованиям к муниципальным служащим по замещению муниципальных должностей. К вспомогательно-техническому персоналу относятся 6 человек.

Структура исполнительного комитета утверждается Советом по представлению руководителя исполнительного комитета.

В штатную структуру аппарата исполнительного комитета Алькеевского муниципального района вошли 9 отделов. Организационный и общий отделы, архивный отдел и отдел ЗАГСа перешли в структуру исполкома Алькеевского муниципального района. В исполнительный комитет переданы из Министерства экономики и Министерства строительства и переименованы отдел территориального развития и отдел инфраструктурного развития. Пополнили ряды исполнительного комитета специалисты территориальных отделов из Министерства образования, Министерства культуры и Министерства по молодежной политике и спорту. В результате образованы отдел образования, отдел культуры и отдел по молодежной политике и спорту исполнительного комитета Алькеевского муниципального района. Численный состав исполнительного комитета 31 человек. 25 муниципальных служащих замещают должности муниципальной службы. Все муниципальные служащие отвечают квалификационным требованиям к муниципальным служащим по замещению муниципальных должностей. 6 человек представляют обслуживающий персонал.

Кроме того, в районе созданы две юридические организации - финансово-бюджетная палата и палата имущественных и земельных отношений. Штатная численность финансово-бюджетной палаты составляет 10 человек, из них муниципальных служащих-8. В палате земельных и имущественных отношений 3 муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы.

 Структура Аппарата исполнительного комитета Алькеевского муниципального района представлена в (Приложение 18).

Отделы: Организационный, Общий, Архив, Загс, Территориального развития, Инфраструктурного развития, Образования, Культуры, Молодежной политики и спорта.

2.2. Анализ состояния кадров в организации

 

Для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм.

Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальными сторонами человеческой жизни – старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью и др.

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполненности вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим состояние кадров в администрации Алькеевского муниципального района. Согласно таблице 2.1. численность персонала на 2007 год сократилась на 12 человек: из них руководители и специалисты. Почти неизменным осталось количество – служащих и обслуживающего персонала.

Персонал	Годы
	2004	2005	2006	2007
Всего человек	79	86	74	67
В том числе руководителей	17	23	16	12
Специалистов	10	14	9	6
Служащих	38	39	37	37
Обслуживающий персонал	14	10	12	12

Табл. 2.1. Среднесписочная численность

По характеру трудовых отношений персонал организации подразделяется на обслуживающий персонал и служащих.

К обслуживающему персоналу относятся (уборщики непроизводственных помещений, сторожи, водители транспорта, перевозящих сотрудников.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько групп. Это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший( организации в целом) – глава и его заместители, средний (основных структурных подразделений) – начальники отделов.

К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, в совокупности которые образуют администрацию, в состав которой включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции (сотрудник отдела кадров) – 1человек.

Подгруппу служащих составляют специалисты. Специалистов организации можно разделить на: функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых являются управленческая информация (экономисты, бухгалтера, финансисты) – 4.

Служащие – технические специалисты (машинистки, операторы), выполняющих вспомогательные работы  в управленческом процессе – 2 человека.

Квалификационный состав персонала – показатель качеств уровня персонала организации, определяется удельным весом в общей численности персонала должностей служащих с конкретными характеристиками в соответствии с документом «Тарифно – квалифицированные характеристики общеобразовательных должностей служащих и общеотраслевых профессий специалистов».

По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

1.  Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения – 10 человек (2005 г. – 12 человек, 2006 г. – 9).

2.  Квалифицированные специалисты, окончившие средне – специальные учебные заведения – 7 человек (соответственно 19 и 5 человек).

Удельный вес квалифицированных специалистов составляет в 2007 году около 60%, соответственно 60% за 2005, и 61% за 2006 год. Из этого следует, что удельный вес квалифицированных специалистов значительно не изменился.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов – отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится с помощью тарифно – квалификационных справочников. Тарификационные категории специалистам устанавливаются специальной комиссией, в состав которой входят представители администрации и профсоюзов. В настоящее время в администрации в основном специалисты, имеющие категории: специалисты первой категории, ведущий специалист, главный специалист.

Служащих администрации можно классифицировать по уровню образования (общему и специальному):

1.  Лица, имеющие высшее образование – 6 человек;

2.  Незаконченное высшее (более половины срока обучения) – 5 человек (8,6 чел);

3.  Среднее специальное – 3 человека(8,6 человек);

4.  Среднее общее – нет(2005г. и в 2006г. – нет);

5.  Неполное среднее – нет;

6.  Начальное – нет;

Удельный вес квалифицированных служащих – 100%; соответственно 99% в 2005 и 2006 годах, то есть количество работников в администрации, имеющих высшее и средне специальное образование увеличилось на 1%, и достигло максимального показателя. Рассматривая руководящие кадры администрации, видно, что среди руководства нет никого со средним образованием. Почти все сотрудники имеют высшее образование, и лишь трое средне специальное.

При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Анализируя управленческий персонал по возрасту, можно отметить – в основном в администрации работают сотрудники в возрасте от 40-49 лет – (возраст реализации накопленного опыта).

Четверть управляющих имеет возраст более 59 лет (возраст баланса между активностью и опытом).

Возрастной состав функциональных и технических специалистов – более 50 лет 25%, 18 –30-20%.

Возрастная структура состава всего персонала более 50 лет – 18,7%, 40-50 лет, 30-40 лет – 20,5% и до 30 лет –22,2%.

Высокая процентная доля работников персонала приходится на возраст 40-50 лет.

По сравнению с 2004 годом произошло устаревание персонала – количество работников старше – 40 лет увеличилось на 10%.

В итоге, возрастная структура соответствует стабильно работающему, но неактивному развивающему администрацию.

Если анализировать персонал по принципу пола, то видно, что женщины составляют малую часть управленческой администрации. Такое распределение, когда женщины практически исключены из сферы администрирования. У женщин здесь своя ниша – бухгалтерия, отделы социальной защиты, а также отделы по делопроизводству. Таким образом, анализ состояния кадров в администрации, и в отделе социальной защиты выявил следующее:

- высокий уровень квалификации работников администрации, «старение» персонала;

 

2.3 Анализ основных проблем управления персоналом в организации

Управление персоналом -  процесс, который включает в себя целый  ряд действий  и  работ, которые обеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. К ним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания и регламентация работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот, перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка, планирование карьеры и некоторые другие.

Следует подчеркнуть важную роль личностных качеств специалистов. Социальная работа является разновидностью деятельности по поводу помощи людям. Поэтому важным признаком,  характеризующим профессионализм специалиста, является наличие у него гуманистического потенциала. К оптимальному набору требуемых личностных качеств специалиста по социальной работе следовало бы, в первую очередь, отнести такие, как ответственность, принципиальность, наблюдательность, коммуникабельность, корректность, гибкость при принятии решения, сочувствие, сопереживание и сострадание чужой беде.

Базовыми характеристиками являются мотивационно-ценностное отношение к своей профессии, профессиональное сознание и самосознание.

Итак, кадры являются главной составляющей социальной работы. Для эффективной работы сними необходимо учитывать, что важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм работников. Также для успешной деятельности работник  социальной защиты должен обладать такими качествами, как коммуникативность, гумманность, альтруизм, эмпатия, сопереживание и сострадание к чужой беде. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочий специалистов в управляющей системе, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и мастерства социальных работников, а также в целом на эффективность системы социальной защиты населения.

Для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм. Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальными сторонами человеческой жизни – старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью и др.

Следует учесть, что большинство работников женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности по сравнению с мужчинами.

Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья персонала используются не в достаточной мере индивидуальные, групповые, коллективные системы.

Существенной проблемой в определении степени профессиональных знаний и навыков социального работника является много вариантность задач и функций, реализуемых в системе социальной защиты населения.Смешанный характер функций, не четкое разграничение полномочий специалистов в управляющей и управляемой системах, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и профессионального мастерства социальных работников, а также в целом на эффективность системы социальной защиты населения. Профессиограмма – это системное описание социальных, психологических и иных требований к носителю определенной профессии. Исходя из,  этих требований определяются необходимые  для данного вида деятельности качества личности, составляющие основу профессиональной пригодности людей.

Внешние источники подбора персонала имеют недостатки: большие затраты, ухудшение морально – психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из – за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При приеме на работу человек оказывается в определенных условиях труда, которые могут оказывать на него как стимулирующее, так и негативное влияние.

Адаптация – сложный процесс приспособления. Новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, Уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Текучесть кадров связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается.

Неудовлетворенность низкой заработной платой оказывается тем выше, чем меньше в ответах респондентов представлена альтруистическая мотивация. Альтруистическая мотивация больше представлена мотивом сочувствия. Однако чтобы эффективно осуществлять профессиональную деятельность, недостаточно сочувствия людям, желания помочь, необходимы систематизированные знания.

Полученные результаты обозначили проблему повышения эффективности профессиональной подготовки социальных работников. Отсутствие у социальных работников базовых знаний, конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются на свои душевные качества и житейский опыт, что связано с большими затратами, снижается профессионализм.

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

персонал управление организация кадры

3.1. Совершенствование структуры управления персоналом

 

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация36.

Поскольку структура – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

Функциональная организационная структура в администрации Алькеевского муниципального района.

Адаптивные организационные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в разных ситуациях.

Ситуация характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория.

Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться: уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли, тип организационной культуры.

1. Уровень подготовки – если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Если же персонал подготовлен мало и требуется частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких структурах. Одним из путей изменений организационной структуры от линей к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.

2. Способность  к командной работе – стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь максимум для достижения цели, не одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно.

3. Тип управленческой роли – наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Если в организации большое количество руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и  психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля. Если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде.

При построении организации необходимо учитывать: цель управления и тип управления, который может использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации.

Этапы проектирования организации. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи  с ее технологией выполнением законов. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности.

Современные тенденции реформирования организационной структуры. В настоящее время многие организации выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена,  а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры региональной или продуктной. Такие структуры характеризуются: наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневой организационной структурой, делегированием полномочий.

В администрации Алькеевского района, в отделе социальной защиты необходимо создать организационную структуру – подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен инженер по подготовке кадров. В должностные обязанности, которого входит: установка и поддержка контактов с учебными заведениями и центрами профессиональной подготовки по профилю организации, оформление в необходимых случаях договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, составление графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения, вести контроль за их выполнение, принимать участие в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп), подбирать кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектовать учебные группы, контролировать систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов.

 

3.2. Совершенствование системы мотивации персонала.

 

В ходе выполнения данной работы проводилось исследование мотивации среди работников социальной защиты Алькеевского муниципального района Республики Татарстан. Исследование проводилось в форме анкетирования (Приложение 15). Всего обследовано 70 человек, имеющих стаж практической работы в органах социальной защиты. Половозрастные характеристики этих респондентов: возраст – от 19 до 58 лет, 94 % опрошенных являются женщинами (Приложение  16).

В ходе анкетирования выявлено, что 50 % опрошенных – молодежь в возрасте до 30 лет, имеющих стаж работы до 5 лет, то есть в социальной защите большинство работающих – молодые люди, которые набирают стаж работы и совмещают работу с учебой. Как правило, работники, имеющие большой стаж работы и окончившие Вузы, уходят в более высокооплачиваемые отрасли.

Из опроса видно, что самым неблагополучным является уровень заработной платы в социальной защите. 74 % опрошенных недовольны размером своей заработной платы и 14 % затрудняются ответить. 79 % уверены, что уровень заработной платы не соответствует их уровню образования и опыту работы.

Системой стимулирования довольны 50% опрошенных, то есть низкий уровень заработной платы в какой-то степени компенсирует различные системы стимулирования – это ежеквартальные премии, продвижения по должности, карьерный рост, повышение квалификации, награждения Почетными грамотами, занесение на Доску почета и прочее. 29 % опрошенных уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Еще более благополучными являются обстановка в коллективе и взаимоотношения между руководством и подчиненными. 46 % опрошенных считают обстановку в своем рабочем коллективе теплой, дружеской; 41 % - нормальной рабочей и лишь 13 % ответили, что в их рабочем коллективе каждый сам по себе. Что касается взаимоотношений между руководством и подчиненными, то 79 % считают взаимоотношения нормальными; 14 % - дружескими и 7 % - жесткими, требовательными. Лишь 3 % работников неоднократно подвергались наказанию со стороны руководства.

Комфортно на рабочем месте ощущают себя 66 % опрошенных. Из этого следует, что большинство рабочих мест соответствуют требованиям для эффективного выполнения работы. Рабочие места специалистов, занятых назначением различных видов выплат, оборудованы необходимой техникой; в кабинетах психологов созданы все условия для психологической разгрузки клиентов, рабочие места медицинских работников и педагогов обставлены мебелью в соответствии с необходимыми требованиями.

Таким образом, по результатам анкетирования можно сделать вывод, что наиболее благополучными мотивирующими факторами социальной работы являются: теплая, дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношения между руководством и подчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы в некоторой степени компенсируют низкий уровень заработной платы работников социальной защиты. Также помогает дополнительное стимулирование: премии, продвижение в должности, награды, карьерный рост и др.

В научных исследованиях, в практической деятельности применяется методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных) мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы социальной защиты, специалиста по социальной работе, «полевого» социального работника.

Для исследования мотивации определенных групп работников социальной защиты можно использовать метод опросной анкеты (Приложение 17). Опрос проводится анонимно.

Так, проведя опрос среди работников  отдела материальной помощи Алькеевского муниципального района, которые непосредственно занимаются выплатами льгот и субсидий малообеспеченным гражданам, выявилось следующее. Наиболее значимыми мотивами для работы оказались моральные аспекты мотивации (возможность принести пользу обществу, ответственность перед людьми, доверие клиентов, чувство долга за выполняемую работу, самоуважение), социально-психологические аспекты мотивации («сработавшийся» коллектив) и организационные аспекты (хорошо организованное рабочее место и хорошие технические средства для работы).

Низкий уровень заработной платы отметили все работники отдела как самый значительный антимотив в работе. Также существенными антимотивами в работе являются отсутствие перспектив роста, отсутствие уверенности в стабильности своего положения. Из-за бесконечных реформ в стране, работники отметили неудовлетворенность результатами работы при любых личных условиях в сложившейся обстановке в стране. По этим же причинам в определенные сроки отделению приходится выполнять высокий объем работы в ограниченный срок, что также негативно сказывается на желании работать. Важным антимотивом отмечено отсутствие системы оценки работы. Оценка каждого специалиста по результатам выполненной работы послужило бы стимулом к качественному выполнению обязанностей.

Итак, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы.

Важно отметить, что неэкономические способы мотивации в отделе социальной защиты развиты слабо (объявление благодарности, возможное продвижение в должности, которое отмечено сотрудниками).

В теории  мотивации ясно изложено, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение физиологических потребностей, и потребностей высшего уровня – потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении.

Удовлетворить эти потребности организация может и должна с помощью нематериального стимулирования. В прошлом за особые заслуги, старание работников награждали Почетными грамотами, нагрудными знаками, ценными подарками, присваивали почетные звания, лучших по данной профессии заносили на Доску почета.

Руководством социальной защиты частично уделяется внимание мотивации сотрудников. В организации ощущается ограниченность финансовых ресурсов. Системой стимулирования довольны 50 процентов опрошенных, хоть и низкий уровень заработной платы. Компенсация осуществляется  в виде ежеквартальных премий, продвижение по должности, карьерный рост, повышение квалификации. 29 процентов сотрудников уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Совершенствование системы мотивации должна являться гарантом стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно – строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата заработной платы должны проводиться собрания по обсуждению проблем в работе и пути выхода  из них.

 Скучная, монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина, конечно, не вызовут особого желания стремиться к лучшим показателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не оставался шанс «скучать». Выполнение разных функций в работе мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение работы в течение всего дня.

В работе отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных снижают трудовую мотивацию, она идет на убыль даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика взаимодействия руководителей с подчиненными.

Постановка ясных целей для сотрудников дает осознать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.

Дополнительные льготы, которые организации могут предоставить своим работникам (оплачиваемые отпуска, больничные, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, бонусы на сотовую связь, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет – для муниципальных служащих, компенсация расходов на проезд и многое другое).

 

3.3 Основные направления повышения эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров

 

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций45. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Рассмотрим деятельность управления персоналом отдела социальной защиты Алькеевского муниципального района.  Деятельность учреждений социальной защиты направлена на снижение социальной напряженности в обществе; создание условий для оказания социальной помощи семьям, отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию; создание благоприятных условий для людей, нуждающихся в стационарном обслуживании, а также обеспечение временного приюта; защиту конституционных прав пенсионеров, семей с детьми и др. группами населения, нуждающихся в государственной поддержке; адаптацию населения к новым социально-экономическим условиям жизни; решение проблем социальной реабилитации граждан, в том числе несовершеннолетних, являющихся инвалидами; создание действенного механизма защиты прав и интересов детей и подростков, оставшихся без попечения родителей, безнадзорных детей, профилактику правонарушений среди несовершеннолетних и многое другое.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнении соответствующих задач.

Функцию управления персоналом в социальной защите выполняет отдел кадров и линейные руководители. Однако, как показал анализ деятельности по управлению персоналом, эта функция выполняется неэффективно.

Регламентирование является ключевым вопросом организации управления. Оно дает возможность упорядочить полномочия и ответственность работников, четко определить их права и обязанности.

В то же время в социальной защите наблюдается пренебрежительное отношение к документам, регламентирующим труд работников управления. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочий специалистов в управляющей и управляемой системах. Отсутствуют профессиограммы, стандарты профессиональной деятельности.

Анализ состояния регламентирующей документации показал, что должностные инструкции и положения об отделах устарели. Очевидно, что регламентирующая документация, утвержденная руководителем, не является инструментом управления, так как не может регулировать деятельность отдела, даже взаимоотношения сотрудников.

Процесс профессиональной подготовки, переподготовки работников, обучение вторым профессиям в организации при необходимости  осуществляется в учреждениях среднего, высшего профессионального образования. Для муниципальных служащих сроки переподготовки устанавливаются от 3 до 6 месяцев. На период профессиональной переподготовки (переквалификации) за муниципальным служащим сохраняются денежное содержание по замещаемой муниципальной должности, а также другие гарантии. Создаются условия обучения, также возмещаются за счет средств органа муниципального самоуправления, связанные с обучением расходы. Обучение может производиться вне отрыва от работы.

В свою очередь новое качество работы  требует от работников новых знаний и умений. Поэтому, для того, чтобы соответствовать возрастающим требованиям к отрасли, каждому работнику, специалисту необходимо самосовершенствоваться, повышать уровень своих знаний, образования культуры производства, улучшать профессиональное мастерство.

Поскольку работа социальной защиты многообразна, кадровому обеспечению отводится большая роль. В отделе социальной защиты работают люди разных специальностей: педагоги, медработники, юристы, психологи, специалисты по социальной работе и др. Сейчас многие социальные работники, ощущая нехватку знаний, стремятся их пополнить. В настоящее время заочно в вузах обучаются 10 человек. Большое значение придается повышению квалификации руководителей и специалистов. В 2007 году 8 специалистов повышали свой профессионализм на различных курсах республики и в России.

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Судя по результатам анкетирования, проведенного среди работников отдела (Приложения 15,16), можно  сказать об удовлетворенности работников условиями рабочих мест, обстановкой в коллективе и взаимоотношениями между руководством и подчиненными; и неудовлетворенностью низким уровнем оплаты труда и незащищенностью. Отрасль развивается, количество людей, нуждающихся в заботе государства, возрастает, увеличивается нагрузка на работников, занятых социальным обслуживанием населения.

Поэтому, чтобы квалифицированные специалисты не уходили в более высокооплачиваемые отрасли, необходимо дополнительное стимулирование.

Успешная работа социальной защиты – особо нуждающихся граждан, залог позитивного отношения людей к власти в целом. Поэтому необходимо повышать эффективность работы социальной защиты, в том числе и через организацию управления персоналом.

Итак, можно выделить следующие проблемы организации управления персоналом в социальных учреждениях:

1. Персонал – наиболее сложный объект управления, поскольку является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему  требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

2. Следует учитывать, что большинство работников составляют женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности и по сравнению с мужчинами.

3. Недостаточно высокий профессионализм и компетентность руководителей социальных учреждений и специалистов по работе с кадрами.

4. Низкий уровень оплаты труда и мотивации работников социальных учреждений и как следствие низкая заинтересованность квалифицированных кадров в работе социальной защиты.

5. Незащищенность самих «защищающих» от непредсказуемого поведения защищаемых. Это приводит не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих, но представляет в некоторых случаях и опасность для жизни.

6. Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в системе социальной защиты женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое напряжение в свою семью. Пути повышения эффективности организации управления персоналом в социальных учреждениях:

1. Привлечение для работы с кадрами высококвалифицированных и компетентных руководителей и специалистов путем совершенствования  системы оплаты труда и мотивации; создания необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование методов оценки персонала; управления внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

2. Эффективность подбора и расстановки сотрудников.

3. Организация дальнейшего повышения квалификации руководителей и специалистов. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный « кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

4. Непрерывное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

5. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

6. Формирование и сохранение благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

7. Справедливость оплаты труда и мотивации; вознаграждение не только за индивидуальные, но и за коллективные достижения.

8. Продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации.

9. Решение задач, связанных с переводом работников, их увольнением и сокращением с учетом внутренних и внешних условий.

10. Быстрое и эффективное решение личных проблем.

11. Учитывать социально – психологические средства  управления персоналом, включающие систему форм и методов в повседневных, «текущих» отношениях «руководитель вышестоящий – руководитель нижестоящий» и «руководитель – подчиненный». Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя,  то есть проявление его индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

12. Социальная защита самих «защищающих» из-за непредсказуемого поведения защищаемых. Необходимо, прежде всего, соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.

13. Решение проблемы психологической разгрузки, снятия напряжения, переводу ее в одну из систем развития персонала.

14. Важно разработать для всех типов учреждений социального обслуживания стандарты профессиональной деятельности специалиста по социальной работе, профессиограммы. Кроме того, необходимы стандарты межпрофессионального взаимодействия специалистов.

15. Успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением.

16. Необходимо совершенствовать организационную структуру управления персоналом организации социальной защиты. Необходимо ввести проектную организационную структуру.

Таким образом, эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление идет по следующим направлениям:

-  изменение численности работников и форм занятости:

-  изменение структуры персонала:

-  изменение мотивации персонала.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при приеме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников,  развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда.

Для успешного руководства людьми важно хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого руководитель либо изменяет мотивационную структуру поведения работников, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Успешная работа социальной защиты – залог повышения качества жизни населения района, и в первую очередь – особо нуждающихся граждан, залог позитивного отношения людей к власти в целом.

Поэтому необходимо повышать эффективность работы социальной защиты, в том числе и через организацию управления персоналом.

В предыдущем параграфе мы рассмотрели систему мотивации сотрудников социальной защиты. Одним из стимулов является повышение квалификации. Однако этому направлению в администрации Алькеевского района, в отделе социальной защиты должное внимание не уделяется. Необходимо направлять специалистов, руководителей и сотрудников на обучение по специальным курсам. Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, - планирование карьеры.

В обязанности отдела кадров дополнительно должно войти: систематическое обучение, переподготовка сотрудников внутри и вне организации, проведение стажировок,  мониторинг и  сотрудничество с учебными заведениями, проведение маркетинга требуемых кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Персонал – главная составляющая социальной работы. От уровня эффективности работы персонала, занятого в данной сфере, зависит результат деятельности социальных служб.

Персонал обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию. Поэтому персонал можно назвать наиболее сложным объектом управления.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Целью работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в администрации Алькеевского муниципального района, в частности, в отделе социальной защиты населения. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от вариантов построения самой системы управления персоналом, то есть организационной структуры. Технологии и методы управления персоналом охватывают широкий спектр функций: наем, отбор, прием персонала, оценка при приеме на работу, мотивация трудовой деятельности, организация труда.

В данной работе обобщен опыт исследований различных авторов по вопросам управления персонала в социальных учреждениях, подробно рассмотрены методы управления персоналом, даны основные понятия и определения. Особое место в работе уделено мотивации трудовой деятельности работников социальных служб, так как мотивация является широко распространенным средством воздействия на работника и на данный момент является одним из «больных» мест в управлении персоналом.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ управления персоналом, раскрытию сущности основных понятий системы управления персоналом, дана характеристика методов управления персоналом и предложена оценка эффективности управления персоналом.

Во второй главе изложена характеристика деятельности организации на примере администрации Алькеевского муниципального района, в частности, отдела социальной защиты населения. Сделан анализ состояния кадров в организации, выявлены основные проблемы управления.

В третьей главе приведены основные направления  по совершенствованию системы управления персоналом.

Предложена методика социологического исследования, с помощью тестирования и даны предложения по совершенствованию организации управления персонала в социальных учреждениях.

Итак,  персонал – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Для кадров социальной работы, так и для персонала других сфер деятельности, важнейшими требуемыми свойствами являются здоровье, компетентность и профессионализм.

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда.

В ходе выполнения данной работы  проводилось исследование мотивации среди работников отдела социальной защиты населения Алькеевского муниципального района Республики Татарстан. Исследование проводилось в форме анкетирования  (Приложение 15).

По результатам анкетирования сделаны выводы: наиболее благополучными мотивирующими факторами социальной работы являются теплая, дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношения между руководством и подчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы в некоторой степени компенсируют низкий уровень заработной платы работников социальной защиты. Также помогают дополнительное стимулирование: премии, продвижения в должности, награды, карьерный рост и др.

Важно разработать для всех типов учреждений социального обслуживания стандарты профессиональной деятельности специалиста по социальной работе, профессиограммы.    Кроме того, необходимы стандарты межпрофессионального взаимодействия специалистов.

Также надо создать организационную структуру – подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен инженер по подготовке кадров.

Приоритетным направлением должна быть кадровая политика, внедрение и совершенствование в практику управления – методов нематериальной мотивации.

Эффективность организации управления персоналом социальных учреждений – залог успешной работы отрасли в целом. Успешная работа социальной защиты – залог повышенного качества жизни населения и в первую очередь – особо нуждающихся граждан, залог позитивного отношения людей к власти в целом. Поэтому необходимо повышать эффективность работы социальной защиты, в том числе и через организацию управления персоналом.                         

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  И  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Юрид. лит., 1993.–96с.

2. Гражданский Кодекс РФ.– М.: Инфра–М; Норма, 1999.

3. Гражданский Кодекс РФ с изменениями и дополнениями на октябрь 2006 год// Нормативные акты, 2006, № 9–143 с

4. Приказ Министерства социальной защиты населения Российской Федерации «О проведении аттестации работников учреждений, организаций и предприятий системы социальной защиты населения Российской Федерации, находящихся на бюджетном финансировании» от 07.12 19992 г. № 265.

5. Федеральный Закон «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» от 10.12.1995 № 195–ФЗ//Консультант. Плюс.

6. Устав муниципального образования Алькеевский муниципальный район РТ. Решение №25 от 7.12.2005.

7. Реестр муниципальных должностей муниципальной службы в РТ. Форма №5 на 1.01.2007.

8. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управляющих кадров: Учебн.пособие. –М.: Изд.–торг. Корпорация «Дашков и К», 2004

9. Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников//Социс, 2005 № (248)–С.78–81.

10. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебн.пособ.–2е изд.перераб. и доп.–М.: Инфра М, 2001.

 11. Антикризисное управление: Общественные основы и особенности России: Учеб. Пособие/ Под.ред. Ларионова И.И.–М.: Издан «Дашков и К»,2001.–248с.

12. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом.–М.: Юнити, 2000.

13. Веснин  В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.–М.: Юристъ, 1998–496 с.

14. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник.–М.: Инфра–М, 2001.–176 с.

15. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.–М.: Дело ЛТД, 1993.–208 с.

16. Деловое администрирование / Под.ред. Страховой  О.А.: Питер, 2001.

17. Дырин С.П., Локтев А.В. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях.–Наб.Челны, 1999.–58 с.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом – Новгород: Март,2000.

19. Ерусланова Р.И.  Социальная работа: вопросы истории, теории, прктики: Учебн. пособие.–Чебоксары, 2001–246 с.

20. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителей и менеджеров по персоналу.–М.: МиФЭР, 2005–288 с.

21. Журавлев П.В. Менеджмент персонала:  Учебн.пособие–М.: Экзамен, 2004.–448 с.

22. Золотарева Т.Ф. Моделирование управления и профессионализм кадров как основной капитал социальной работы // Социальная политика и социология.–2004.–№ 2–с.п–21

23. Иванов В.Н. Социальное управление   в парадигме XXI века //Социальная политика и социология.–2004.–№ 2–с.п–21

24. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.–М.: Гардарики, 1999.

25. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов / Под.ред. Ильенкова С.Д. и др.–2е издание, перераб. и дополн.: Юнити–Дана, 2004.–343с.

26. Институт экономики управления в промышленности. Материалы к семинару: Социальная защита населения: теория и практика.–М.: Академия труда и социальных отношений, 2003.

27. Информационные технологии управления: Учебн.пособие / Под.ред. Черкасова Ю.М.–М.: Инфра–М. 2001.–216 с.

28. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебн.пособие.–М.: Российское педагогическое агентство, 2002.–323 с.

29. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебн.пособие.–3-е изд.–Минск: «Новое издание», 2000.

30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.–М.: 2005.–304 с.

31. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник.–М.: Финансы и статистика, 2005.–320 с.

32. Кураков Л.П. и др. Управление социальной сферой.–М.: Пресс-Сервис, 1997.

33. 300 лет. История российских социальных служб. Хронограф/ Под.ред. Кареловой Г.Н. Жукова, В.Н.–н.: Издательско-полиграфический комплекс МГСУ, 2001.–196 с.

35. Череманкина Л.В. Современные проблемы мотивации труда // Ученые записки РГСУ, 2005, № 2(«.).–с. 14–23.

36. Хорошев Г., Савруков Н. Управление персоналом: конспект лекций.–СПГ.: Политехника, 2000.–125 с.

37. Холостова Е.Н. Социальная работа: Учебн.пособие.–М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков  и К», 2004.–692 с.

38. Фопель К. Уверенное управление: тренинг, каучниг, саморазитие / пер.с.нем.–2 изд.–М.: Генезис, 2004–122 с.

39. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учеб.пособие.–М.: Изд.торг.корпорация «Дашков и К», 2003.

40. Управление персоналом организации: Учебник/ Под. ред. Кибанов А.Я.-2-е изд, доп. и перераб.–М.: Инфра–М, 2003–638 с.

41. Румянцева З.П. Общественное управление организацией. Теория и практика- М.: Инфра –М, 2004-304 с.

42.Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. 6-е изд., 2006

43. Справочник кадровика. Оформление документов.- М.:Бератор-Пресс, 2003-320 с.

44. Справочник кадровика. Инструменты мотивации, с. 105, № 10, М.: 2007

45. Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. Кадровое делопроизводство.-М.: ООО «Интел-синтез АПР»; 2005

Приложение 1

«УТВЕРЖДАЮ»

Руководитель исполкома Алькеевского муниципального района

                        В. В. Мошков

                                                                                                          «____» ________________2007г.

                                     

ШТАТНОЕ   РАСПИСАНИЕ

аппарата  исполнительного комитета

 Алькеевского муниципального района

на 1 января 2007 года

 

№	Наименование должности	Кол-во штатных единиц	Должност-ной оклад	Компенса-ционные выплаты	Месячный ФОТ
1	Руководитель исполкома	1	5030		5030
2	Заместитель    руководи- теля	3	4475		13425
3	Управляющий делами	1	4200		4200
4	Главный специалист	2	2645		5290
5	Ведущий специалист	1	2395		2395
6	Специалист 1 категории	1	2130		2130
	Итого	9	32470		32470
ОТДЕЛ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
1	Начальник отдела	1	3700		3700
2	Главный специалист	1	2645		2645
3	Ведущий специалист	1	2395		2395
4	Специалист 1 категории	1	2130		2130
	Итого	4	10870		10870
ОТДЕЛ ПО МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКЕ И СПОРТУ
1	Начальник отдела	1	3700		3700
2	Главный специалист	1	2645		2645
	Итого	2	6345		6345
ОТДЕЛ  ЗАГС
1	Начальник отдела	1	3700		3700
2	Ведущий специалист	1	2395		2395
	Итого	2	6095		6095
АРХИВНЫЙ ОТДЕЛ
1	Начальник отдела	1	3295		3295
2	Специалист 1 категории	1	2130		2130
	Итого	2	5425		5425
ОТДЕЛ ИНФРАСТРУКТУРНОГО РАЗВИТИЯ
1	Начальник отдела	1	3700		3700
2	Главный специалист	1	2645		2645
3	Специалист	2	2130		4260
	Итого	4	10605		10605
ОТДЕЛ КУЛЬТУРЫ
1	Начальник  отдела	1	3700		3700
2	Специалист 1 категории	1	2130		2130
	Итого	2	5830		5830
ОТДЕЛ ОБРАЗОВАНИЯ
1	Начальник  отдела	1	3700		3700
2	Главный специалист	1	2645		2645
3	Главный специалист	1	2600		2600
4	Ведущий  специалист	2	2395		4790
	Итого	5	13735		13735
ОБЩИЙ  ОТДЕЛ
1	Начальник отдела	1	3295		3295
2	Специалист 1 категории	1	2130		2130
2	Машинистка	1	1555		1555
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ  ПЕРСОНАЛ
3	Уборщица	2	1279	368	3294
4	Водители	5	1548	291	9195
5	Сторож	2	1279	368	3294
	Итого	12	19836	2927	22763
ВСЕГО 42 (из них муниципальных служащих -   32)			111211	2927	114138

Председатель

Финансово-бюджетной палаты:                                 И.И.Габидуллин

Приложение 2

Глава Совета

Алькеевского муниципального района

____________ Ф.М. Давлетшин

Должностная инструкция

начальника организационного отдела

Совета Алькеевского муниципального района

1. Общие положения

Начальник организационного отдела Совета муниципального района осуществляет руководство отделом и обеспечивает  взаимодействие с органами местного самоуправления сельских поселений.

В целях обеспечения организации работы органов местного самоуправления Алькеевского муниципального района вводится должность начальника организационного отдела по работе с органами местного самоуправления.

Назначается на должность и освобождается от должности в установленном законом порядке Главой Алькеевского муниципального района, подчиняется непосредственно Главе Алькеевского муниципального района, заместителю главы, руководителю Аппарата Совета Алькеевского муниципального района.

Начальник организационного отдела является муниципальным служащим, на него распространяются все права, предусмотренные законодательством о муниципальной службе.

П. Квалификационные требования

На должность начальника организационного отдела назначаются лица, имеющие высшее профессиональное образование по специальности государственное и муниципальное управление, либо по специальности муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным и стаж государственной службы на старших государственных должностях государственной службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее  двух лет.

Ш. Основные обязанности

Начальник организационного  отдела в рамках своих полномочий:

1.  Принимает участие в анализе всех сторон жизни и деятельности населения района;

2.  Обеспечивает взаимодействие аппарата главы  муниципального района с хозяйственными органами, организациями, предприятиями  и учреждениями района;

3.  Принимает участие в проверке выполнения распоряжений, постановлений и других документов, принимаемых главой Совета муниципального района и фактического состояния дел на местах;

4.  Оказывает содействие в работе глав  сельских поселений ;

5.  Выполняет распоряжения  главы Алькеевского муниципального района, заместителя главы, руководителя аппарата Совета Алькеевского муниципального района.

6.  Участвует в подготовке и обсуждении вопросов, вносимых для решения Советом Алькеевского муниципального района и его постоянных комиссий, принимает участие в подготовке решений постановлений органов местного самоуправления Алькеевского муниципального района.

7.  Обеспечивает организационную и методическую помощь депутатским комиссиям при подготовке вопросов, вносимых на заседания Совета Алькеевского муниципального района.

8.  Обеспечивает проведение совещаний и семинаров глав и заместителей глав сельских поселений, обобщает протоколы заседаний советов сельских поселений и сходов граждан.

9.  Анализирует деятельность органов  местного самоуправления и готовит статистические отчеты.

10.  Готовит справочно-аналитический материал о деятельности Советов сельских поселений.

11.  Оказывает методическую помощь в осуществлении организационной работы органам местного самоуправления Алькеевского муниципального района.

12.  Принимает участие в организации выборов и референдумов.

13.  Отвечает за сохранность имеющейся документации (протокола, решения, распоряжения), а также готовит их для сдачи в архив.

14.  За недобросовестное исполнение своих обязанностей несет ответственность согласно законодательству.

Согласовано:

Ведущий специалист-юрист

Совета Алькеевского

муниципального района                                                   В.Р. Даутов

Ознакомлен :

Начальник организационного отдела                 Л.К. Мардегалямова

Приложение 3 

Глава Совета

Алькеевского муниципального района

____________ Ф.М. Давлетшин

Должностная инструкция начальника отдела бухгалтерского учета и отчетности

1. Общие положения

1.1 Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности Алькеевского муниципального района является муниципальным служащим, обладает полномочиями по обеспечению единой государственной политики в области организации и контроля за рациональным, экономным использованием материальных ценностей и финансовых ресурсов и деятельности Совета Алькеевского  муниципального района.

1.2. Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности Совета района в своей работе руководствуется:

- действующим законодательством РТ и РФ;

- указами Президента РТ и РФ, постановлениями Кабинета Министров РТ и Правительства РФ;

- положениями и инструкциями по организации бухгалтерского учета, правилами его ведения;

- положением об аппарате Совета Алькеевского муниципального района и его структурных подразделений;

- распоряжениями Совета района;

- должностной инструкцией.

1.3. Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности Совета Алькеевского муниципального района назначается на должность и освобождается от занимаемой должности распоряжением главы Алькеевского муниципального района.

П. Квалификационные требования

2.1. На должность Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности назначается лицо, имеющее высшее образование, знающее специфику деятельности муниципальной службы.

2.2. Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности должен знать:

- основы гражданского, трудового законодательства;

- руководящие документы вышестоящих органов по специфике работы, положение об аппарате  Совета района.

Ш. Основные обязанности

3.1. Обеспечение и выполнение законодательных и других нормативных актов вышестоящих органов государственной власти и управления, приказов, распоряжений и указаний КМ РТ и Главы Алькеевского муниципального района.

3.2. Организует бухгалтерский учет со строгим соблюдением установленных правил ведения учета и отчетности.

3.3. Участвует в разработке сметы расходов на финансирование деятельности аппарата Совета Алькеевского муниципального района.

3.4. Осуществляет контроль за сохранностью денежных средств, основных средств, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, других материальных ценностей, а также своевременно производит списание устаревших материальных ценностей.

3.5. Составляет ежеквартальные, полугодовые и годовые балансы, информации и отчеты о финансовой и бухгалтерской деятельности Совета района.

3.6. Организует отчет поступающих товарно-материальных ценностей, денежных средств.

3.7. Обеспечивает и контролирует своевременность  и правильность начисления заработной платы, пособий и других выплат и кассовой дисциплины, отвечает за сохранность финансовых и бухгалтерских документов.

1У. Права

4.1. Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности имеет право:

- требовать письменного оформления содержания объема должностных полномочий и создания организационно-технических условий для их исполнения;

- знакомиться по первому требованию со всеми материалами личного дела, отзывами и другими документами до внесения их в личное дело;

- контролировать выполнение принятых решений в пределах своей компетенции;

- готовить решения и распоряжения.

 

V.  Ответственность

5.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение возложенных обязанностей влечет наступление ответственности в соответствии с действующим законодательством.

5.2. Неправильность использования предоставленных ему прав.

5.3. Низкую исполнительную дисциплину.

Согласовано:

Ведущий специалист-юрист

Совета Алькеевского муниципального района               В.Р. Даутов

Ознакомлен :

Начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности  Р.М. Габдуллина

Приложение 4

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР

«___» __________200_ г.

______________________________________________________, именуемое в дальнейшем «Работодатель» в лице ________________________________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны, и гражданин РФ ______________________________________________, именуемая в дальнейшем «Работник», с другой стороны, руководствуясь положениями трудового законодательства РФ, заключили настоящий Трудовой договор (далее Договор) о нижеследующем:

1.Общие положения

1.1. Настоящий Договор является соглашением между Работодателем и Работником, в соответствии с которым Работодатель обязуется предоставить Работнику работу по обусловленной в настоящем Договоре трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, своевременно и в полном размере выплачивать Работнику заработную плату, а Работник обязуется лично выполнять определенную настоящим Договором трудовую функцию, соблюдать действующие в организации Правила внутреннего трудового распорядка, другие локальные нормативные акты Работодателя, а также выполнять иные обязанности, предусмотренные Трудовым договором, а также Приложениями к нему.

1.2. Договор составлен с учетом законодательства Российской Федерации и является обязательным документом для Сторон, в том числе при решении трудовых споров между Работником и Работодателем в судебных и иных органах.

2. Предмет Трудового Договора

2.1. Работодатель поручает, а Работник принимает на себя выполнение трудовых обязанностей в должности _______________________________________________________

2.2. Работник осуществляет свою трудовую деятельность в соответствии с должностной инструкцией, утверждаемой Работодателем, с которой Работник ознакомлен под роспись и настоящим Договором.

2.3. Настоящий Договор является Договором: по основной работе.

2.4.Во время осуществления своей деятельности Работник подчиняется непосредственно _______________________________________________________________________________

      2.5. Местом работы Работника является офис организации, расположенный по адресу:_________________________________________________________________________

3.Срок действия Договора

3.1 Работник должен приступить к выполнению своих должностных обязанностей            с ________________________200_года

3.2. Настоящий Договор заключен на неопределенный срок.

 

4. Испытательный срок

4.1. При заключении настоящего Договора Работнику назначается испытание с целью проверки соответствия квалификации работника поручаемой ему работе. В период испытания на Работника полностью распространяются нормы трудового законодательства Российской Федерации, локальных нормативных актов Работодателя, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения.

4.2. Срок испытания составляет 3 (три) месяца с дня вступления в силу настоящего Договора. В испытательный срок не засчитываются периоды временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

4.3. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих основаниях.

4.4. При неудовлетворительном результате испытания освобождение Работника от работы производится

5. Права и Обязанности Работника и Работодателя

5.1. Работник имеет право на:

--  предоставление ему, обусловленной настоящим Договором;

      -- обеспечение Работодателем условий для безопасного и эффективного труда и           производственной санитарии;

-- соблюдение Работодателем требований трудового законодательства Российской Федерации;

-- получение обусловленной настоящим Договором заработной платы;

-- получение информации, необходимой для выполнения должностных обязанностей, относящихся к деятельности Работодателя;

-- иные права, предусмотренные трудовым законодательством РФ.

5.2. Работник обязан:

-- добросовестно выполнять свои должностные обязанности, возложенные на него трудовым договором в соответствии с распоряжениями непосредственного руководителя;

-- соблюдать трудовую дисциплину, Правила внутреннего трудового распорядка Работодателя, правила по охране труда и техники безопасности, иные локальные нормативные акты Работодателя;

-- выполнять все требования и условия настоящего Договора;

-- возместить Работодателю ущерб, причиненный своими действиями (бездействием)- в пределах своего месячного заработка, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством и Договором о полной материальной ответственности (в случае его заключения), нести полную материальную ответственность. Причем Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, непосредственно причиненный им Работодателю, так и за ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам;

-- не разглашать сведения, ставшие ему известными в ходе выполнения своих трудовых обязанностей и относящихся к государственной тайне, а при прекращении трудового договора передать Работодателю имеющиеся в пользовании материальные носители информации, содержащие информацию, составляющую государственную тайну.

На работника могут быть возложены и иные обязанности, предусмотренные трудовым законодательством РФ, настоящим Договором, а также приложениями к нему, возложение обязанностей, не предусмотренных настоящим Договором, осуществляется в случаях и порядке, установленных ТК РФ.

5.3. Работодатель имеет право:

-- требовать и контролировать выполнение Работником своих должностных обязанностей;

-- контролировать соблюдение Работником трудовой дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка Работодателя, правил по охране труда и техники безопасности, иных локальных нормативных актов Работодателя;

-- контролировать выполнение Работником всех требований и условий настоящего Договора, Приложений к нему;

-- требовать возмещение ущерба, причиненного Работодателю по вине Работника, в соответствии с нормами законодательства РФ и Договором о полной материальной ответственности (в случае его заключения);

-- привлекать Работника к дисциплинарной и материальной ответственности, в соответствии с законодательством Российской Федерации;

-- поощрять Работника за добросовестный и эффективный труд в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Работодатель обладает и иными правами, предусмотренными трудовым законодательством РФ и настоящим Договором.

5.4. Работодатель обязан:

-- соблюдать условия настоящего Договора;

-- предоставить Работнику работу, обусловленную настоящим Договором;

-- обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

-- соблюдать требования трудового законодательства Российской Федерации;

-- выплачивать Работнику обусловленную Договором заработную плату в сроки, установленные ТК РФ и Правилами внутреннего трудового распорядка Работодателя;

-- обеспечивать Работника оборудованием, инструментами, технической документацией, необходимой информацией и иными средствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей;

-- осуществлять обязательное социальное страхование Работника в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

-- создать Работнику необходимые условия для соблюдения установленного Работодателем режима государственной тайны.

Работодатель должен исполнять иные обязанности, предусмотренные ТК РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором и соглашениями

6.Оплата труда

6.1. Работнику устанавливается должностной оклад _____ рублей в месяц.

6.2. Заработная плата выплачивается два раза в месяц: каждые полмесяца в следующие дни: последнего числа текущего месяца – аванс, составляющий 25% от должностного оклада, 15-го числа следующего месяца – окончательный расчет.

6.3.. По дополнительному взаимному соглашению сторон размер и система оплаты труда в течение срока действия настоящего Договора могут быть пересмотрены.

7.Рабочее время  и время отдыха.

7.1. Рабочий день определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка Работодателя с 8.00 до 17.00, перерыв для отдыха и питания с 12.00-13.00.

7.2. Работнику устанавливается 40-часовая пятидневная рабочая неделя. Выходные дни: суббота и воскресенье.

7.3.Работнику предоставляют ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Отпуск предоставляется в любое время года в соответствии с графиком отпусков.

8.Социальные гарантии и льготы

8.1. Работник подлежит социальному страхованию в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством.

8.2. Работнику выплачивается пособие по временной нетрудоспособности, пособие по беременности и родам в соответствии с законодательством Российской Федерации.

9. Изменение существующих условий и прекращение Договора

10.1 Все изменения условий настоящего Договора возможны в случаях и порядке, предусмотренных трудовым законодательством Российской Федерации. Изменения и дополнения оформляются в письменном виде и являются неотъемлемой частью настоящего Договора.

10.2. Настоящий Договор может быть расторгнут по основаниям и в порядке, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации.

 

10.Дополнительные условия.

11.1.Все споры между сторонами подлежат разрешению в установленном действующим законодательством порядке.

11.2.Вопросы, не нашедшие отражение в настоящем Договоре, регулируются трудовым законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами Работодателя.

11.3. Настоящий договор составлен в двух экземплярах по одному для каждой из сторон. Оба экземпляра имеют одинаковую юридическую силу.

12.Реквизиты сторон.

Работодатель                                                               Работник

Подпись:

Подпись:_____________________

 

МП. Второй экземпляр Трудового договора на руки получил__________________

 (Подпись работника)

Приложение 5

Форма  № 8

Утверждаю

Председатель Совета

Алькеевского муниципального

района Республики Татарстан

_____________Ф.М.Давлетшин

«____»______________2007 года

СПИСОК

должностей, не относящихся к муниципальным должностям и осуществляющих техническое обеспечение деятельности аппарата Совета Алькеевского муниципального района РТ

на 1 января 2007 года

№ п/п	Наименование должностей	Количество единиц	Примечание
1	Специалист 1 категории	1
2	Машинистка	1
3	Водитель	2
4	Уборщица	1
5	Сторож	1
	ИТОГО:	6

Руководитель аппарата

Совета Алькеевского

муниципального района                                  А.Ф.Никошин

                                                             Приложение 6

Форма №5

Утверждаю

Руководитель исполнительного

комитета Алькеевского

муниципального района РТ

_____________В.В.Мошков

«__»______________2007 года

 

РЕЕСТР

муниципальных должностей  муниципальной

службы в Республике Татарстан, установленных в исполнительном

комитете Алькеевского муниципального района

Республики Татарстан

на 1 января 2007 года

 

№№ пп	Наименование должности	Наименование группы	Кол-во должностей
1	2	3	4
1	Руководитель исполнительного комитета	Высшие муниципальные должности муниципальной службы	1
2	Заместитель руководителя исполнительного комитета	Высшие муниципальные должности муниципальной службы	3
3	Управляющий делами	Высшие муниципальные должности муниципальной службы	1
4	Главный специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
5	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Отдел территориального развития
6	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
7	Главный специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
8	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Отдел по молодежной политике и спорту
9	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
10	Главный специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Отдел ЗАГС
11	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
12	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Архивный отдел
13	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
Отдел инфраструктурного развития
14	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
15	Главный специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Отдел культуры
16	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
17	Специалист 1 категории	Младшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Отдел образования
18	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
19	Главный специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	2
20	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
21	Специалист 1 категории	Младшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Общий отдел
22	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1

Управляющий делами исполнительного

комитета Алькеевского муниципального района РТ       Ф.Г.Гайсин

Приложение 7

Форма № 5

Утверждаю

Председатель Совета Алькеевского

муниципального района

Республики Татарстан

_________________ Ф.М.Давлетшин

«____» ______________2007 года

РЕЕСТР

муниципальных должностей  муниципальной службы

в Республике Татарстан, установленных в Совете Алькеевского

муниципального района Республики Татарстан

на 1 января 2007 года

 

№№ пп	Наименование должности	Наименование группы	Количество должностей
1	2	3	4
Аппарат Совета муниципального района
1	Руководитель аппарата	Высшие муниципальные должности муниципальной службы	1
2	Председатель контрольно-счетной палаты	Высшие муниципальные должности муниципальной службы	1
3	Главный специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Организационный отдел
4	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
5	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Отдел бухгалтерского учета и отчетности
6	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1
7	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Общий отдел
8	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы	1

 Руководитель аппарата Совета

Алькеевского муниципального района РТ                      А.Ф.Никошин

Приложение 8

 

Собеседование при  приеме на работу48

1. При собеседовании выяснить: что кандидат представляет собой как человек?

Особое внимание обратить на: опоздание на собеседование, внешний вид, одежду, манеру держаться, время ответа на вопросы.

2. По каким причинам кандидат ищет новую работу? Особое внимание обратить на : прямоту ответа, скорость обдумывания ответа на этот вопрос, логичность обоснования причин поиска работы.

3. Чем может быть полезен кандидат для организации? Особое внимание обратить на: ответ о знании, чем занимается организация.

4. Каковы сильные стороны кандидата? Особое внимание обратить на: перечисленные сильные стороны, приведенные кандидатом примеров из жизни, учебы, работы, способности и возможности кандидата, выяснение круга возможностей кандидата.

5. Каковы слабые стороны кандидата? Особое внимание обратить на: откровенность ответа на вопрос «уровень и значимость ошибок», их влияние на выполняемую работу, количество мелких ошибок.

6. Каким кандидату представляется его будущий начальник? Особое внимание обратить на: проявление кандидатом равнодушия на вопрос, готовность кандидата к развитию отношений, отношение кандидата к контролю со стороны начальника.

7. Каковы самые крупные достоинства кандидата? Особое внимание обратить на: способность, неспособность рассказать об этих достижениях, точность перечисления дат, событий, имен и прочее.

8. На какую зарплату рассчитывает кандидат? Особое внимание обратить на: расплывчатость ответа на вопрос.

Приложение 9

 

Примерные вопросы для собеседования49

1. Какие цели вы ставите  перед собой в долгосрочной и краткосрочной перспективе? Почему именно эти цели, как вы собираетесь их достичь?

2. Какие именно цели, не связанные с работой  предполагаемой должности, вы ставите перед собой на ближайшие 5 лет?

3. В глубине души чем вам интересно заниматься в жизни?

4. Почему вас заинтересовала предлагаемая работа?

5. Что для вас больше значит – сама работа или вознаграждение, которое вы за нее получите?

6. Как вы считаете, в чем ваши сильные и слабые стороны?

7. Как бы вас описал ваш друг?

8. Что может заставить вас работать с напряжением сил?

9. Как вы думаете, поможет ли ваше образование выполнять предлагаемую работу.

10. Объясните мне, почему я должен принять вас на работу?

11. Собираетесь ли вы продолжить обучение?

12. Как вы переносите напряженные условия работы?

13. Какая из ваших предыдущих работ была наиболее интересной? Почему?

14. Каких успехов вы добились вы на бывшей работе?

15. Что заставило вас искать новую работу?

Приложение 10

 

Рейтинговый перечень для собеседования

 

Задание для кандидата: для каждого из нижеперечисленных характеристик имеется шкала от 1 до 7, где 1 является низкой оценкой, а 7- самой высокой. Оцените каждую характеристику, обведя кружком цифру каждой категории, чтобы иметь представление об оставленном вами впечатлении после собеседования.

ФИО кандидата

1.  внешний вид:

неопрятный       1234567         опрятный

2.  отношение к собеседнику

недружелюбное  1234567        дружелюбное

3.  способен отвечать на вопросы

а)  полно ответил на заданный вопрос

     плохо              1234567          отлично

б)  дал подробную информацию об образовании и о предыдущем месте работы

     плохо              1234567           отлично

в)  способен объяснять и показывать свои профессиональные особенности

    плохо                1234567          отлично

4.  мотивация:

   низкая               1234567           высокая

5.  академическая успеваемость:

   низкая                1234567           высокая

6.  самообладание:

   нервничает         1234567           ведет себя спокойно

7.  впечатление об умственных способностях:

низкие               1234567            очень высокие

8.  ясность речи и произношения:

плохая                1234567              высокая

9.  приняли бы вы его на работу:

да                        1234567               нет

Приложение 11

 

Основные признаки хорошего работника

Может:        успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт, семейное положение, наличие необходимых дипломов, умение планировать свою деятельность, способность к обучению, здоровье, работоспособность.

Хочет:       объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятная и прогнозируема. Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты на новом месте.

Управляем и совместим:      кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.

Безопасен:           не несет угрозы для организации (отсутствие криминального прошлого и связей, честность). Отсутствие склонности к пьянству и алкоголизации. Лояльность к работодателю.

Приложение 12

 

Примерный план адаптационных мероприятий50

 

1.  Подготовлено и оборудовано ли рабочее место, помещение?

2.  Были ли проинформированы коллеги и ФИО, будущих функциях,

обязанностях нового сотрудника.

3.  Проинформированы ли лица, ответственные за встречу новичка о дне его прихода на работу?

4.  Кто его будет встречать, возьмет заботу о нем?

5.  Подготовлены ли документы для вручения новичку:

     1) описание рабочего места; 

2)  план организации;

3)  список руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников.

6.  Когда, в какой форме будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления;

7.  Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия;

8.  К каком задачам сразу подключиться;

9.  Кто из сотрудников будет сопровождать в первые дни в буфет или столовую;

10.  Кто ознакомит новичка с традициями организации.

Приложение 13

 

Аттестационный лист51

 

1.  ФИО

2.  Год рождения

3.  Сведения об образовании и повышении квалификации

 (что окончил и когда, специальность и квалификация по образованию, ученая степень, ученое звание, почетные звания, знаки отличия, награды)

 4.     Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность

5.     Общий трудовой стаж………………, стаж работы в системе

6.Вопросы к аттестуемому и ответы на них

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии

8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником

9. Оценка деятельности работника по результатам голосования:

-  соответствие должности

-  отнесение к разряду оплаты

-  количество голосовавших за……   против

10. Рекомендации аттестационной комиссии ( с указанием мотивов. По которым они  даются

11.   Примечания

Дата аттестации

Председатель аттестационной комиссии                            /подпись/

Секретарь аттестационной комиссии                                 /подпись/

Приложение 14

 

Примерный перечень показателей для оценки квалификации  работников52

 

№ п/п     Показатели, характеризующие     Категории работниковквалификацию работника         рук-ли      спец-ты   др.раб-ки

1.           образование                                            +                +                +

2            стаж работы по спец-ти                         +                +                +  

3.           проф. компетентность                            +                +                +

4.         знание прав. актов                                    +                 +                *

5.         знание отеч. заруб.опыта                          +                +                 *

6.        умение операт.принимать решения          +                *                *

7.         своевр. выполнение долж.обязан.            +                 +                +

8.         умение работать с документами               +                 +               +

9.         умение прогноз. и планировать                 +                 *               *

10.       производст.этика, стиль общения              +                 +              +

11.       участие в коммерч. деятельности              +                  +              *

12.       способность  к самооценке                          +                 +               + 

12.        способность в корот.сроки осваивать

технические ср-ва, обеспечивающие

повышение производительности труда                   +                 +             +

13.          способность к творчеству, пред-

приимчивость                                                              +                +              +

Приложение 15

Руководитель Исполнительного комитета Алькеевского района

    

Первый Заместитель Руководителя исполнительного комитета

Заместитель Руководителя исполкома, начальник управления инфраструктурного развития

Заместитель Руководителя исполкома, начальник управления по социальным вопросам

Руководитель Аппарата

Структура Аппарата исполнительного комитета Алькеевский муниципальный район

Приложение 16

 Форма № 5

Утверждаю

Председатель Совета Алькеевского

муниципального района

Республики Татарстан

_________________ Ф.М.Давлетшин

«____» ______________2007 года

РЕЕСТР

муниципальных должностей  муниципальной службы

в Республике Татарстан, установленных в Совете Алькеевского

муниципального района Республики Татарстан

на 1 января 2007 года

 

№№ пп	Наименование должности	Наименование группы		Количество должностей
1	2	3		4
Аппарат Совета муниципального района
1	Руководитель аппарата	Высшие муниципальные должности муниципальной службы	1
2	Председатель контрольно-счетной палаты	Высшие муниципальные должности муниципальной службы	1
3	Главный специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы	1
Организационный отдел
4	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы		1
5	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы		1
Отдел бухгалтерского учета и отчетности
6	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы		1
7	Ведущий специалист	Старшие муниципальные должности муниципальной службы		1
Общий отдел
8	Начальник отдела	Главные муниципальные должности муниципальной службы		1

Руководитель аппарата Совета

Алькеевского муниципального района РТ         А.Ф.Никошин

---

[1]Имеется в виду радикальная экономическая реформа, начавшаяся в январе 1992, многочисленные бюджетные и налоговые реформы, а также попытка реформирования меж бюджетных отношений II ой половины 90 –х годов, прошлого века. Все названные реформы, прерывались политическим кризисом различной степени остроты.

[2] Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. Кибанова А. Я. –3-е изд., доп. и перераб. – М.:Инфра - М, 2006. – С. 638

[3] Технология социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ Под ред. Зайнышева И.Г. – М.: Гуманит. Изд. Центр Владос, 2000.- С.99

[4] Холостова Е. И. Социальная работа: Учеб. пособие. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К*», 2004. – 692с., С. 202

[5] Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с., С.49

[6] Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.

[7] Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. Шеметова П.В. – М.: Инфра- М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.- С. 45

[8] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.-С. 93

[9] Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – С. 93

[10] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. – С. 227

[11] Менеджмент социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ Под ред. Комарова Е.И., Войтенко А.И. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001.- С. 124

[12] Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – С. 93

[13] Менеджмент социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ Под ред. Комарова Е.И., Войтенко А.И. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001.- С. 124 Менеджмент социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ Под ред. Комарова Е.И., Войтенко А.И. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2001.- С. 124

[14] Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. Кибанова А. Я. –3-е изд., доп. и перераб. – М.:Инфра - М, 2006. – С. 638

[15] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. Шеметова П.В. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. –312 с.

[16] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе – М.:Юристъ, 1998.-С. 314

[17] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе – М.:Юристъ, 1998.-С. 314

[18] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2005.-С.222.

[19] Серова Л.Г. Тесты для отбора /Серия «Психологическицй практикум».-Ростов/Д: «Феникс», 2004.-С.8

[20] Теория и методика социальной работы.-М.:Издательство ИМА-пресс.2001, С.320

[21]Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала/Серия «Психологический практикум».-Ростов-н/Д: «Феникс», 2004.-С.8

[22] Управлнение персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ , 2005.-С.233

[23]Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе – М.:Юристъ, 1998.-С. 100

 

[24] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе – М.:Юристъ, 1998.-С. 101

[25] Управлнение персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ , 2005.-С.260

[26] Менеджмент социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. Учеб. Заведений/Под ред. Комарова Е.И., Войтенко А.И. – М.: Гуманит. Изд. центр Владос, 2001. –С.124

[27]Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе – М.:Юристъ, 1998.-С. 51

[28] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе – М.:Юристъ, 1998.-С. 53

36  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2007.-560 с.

45 Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб.пособие.-М.: Издательство РИОР, 2006. – С.87

48  См.: Совр.технологии отбора персонала, 2006.-7

49 См.: Совр.технологии отбора персонала, 2006.-10

50 См.: Совр.технологии отбора персонала, 2006.-11

51  См.: Сборник нормативно-правовых актов по аттестации работников учреждений социальной защиты населения / МСЗ РТ, 2005.- С.27.

52 См.: Сборник нормативно-правовых актов по аттестации работников учреждений социальной защиты населения / МСЗ РТ, 2005.- С.27.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Сущность основных понятий системы управления персоналом 1.2. Характеристика методов управления персоналом 1.3. Оценка эффективности управления персона

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу