курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
ДИПЛОМНА РОБОТА
"Обгрунтування маркетингової (ринкової) стратегії підприємства і механізмів її реалізації"
Вступ
Ефективність трансформаційних процесів, що відбуваються в суспільстві та економіці України значною мірою залежить від ефективності функціонування банківського сектора. Як найважливіший елемент відтворювальної структури суспільства, він перерозподіляє та прискорює рух фінансових ресурсів в країні, тим самим забезпечує стабільність розвитку та ефективність функціонування національної економіки, сприяє розв’язанню соціальних проблем у суспільстві.
Серед проблем, які стоять перед вітчизняною банківською системою, найбільш гострою і актуальною є проблема підвищення ефективності банківського бізнесу. Банківська діяльність як вид підприємництва, що має приносити доходи на вкладений капітал, виявилася сьогодні непривабливою з точки зору інвестиційного вкладання коштів. Низькі прибутки є головним стримуючим фактором подальшої капіталізації банківської системи, зростання її міцності, потужності та подальшого розвитку.
Питання підвищення ефективності банківського бізнесу знаходяться в центрі постійної уваги науковців та банкірів-практиків. Їм присвячені дослідження, що проводяться у сфері виробничо-фінансової діяльності банків та фінансового менеджменту. Вони також знайшли своє відображення в наукових працях зарубіжних та вітчизняних вчених, серед яких: Дж.Ф. Сінкі, А. Дайан, П. Роуз, Д.Д. Ван-Хуз, Л. Дансон, І. Ансофф, А.О. Кириченко, І. Бланк, М.З. Бор, В.В. Пятенко, О.В. Васюренко, С.М. Козьменко, А.М. Мороз, М.І. Савлук, Ф.І. Шпиг, Є.Ф. Жуков, О.Д. Заруба, В.В. Коваленко, Р.Л. Миллер, В.І. Міщенко, Л.О. Примостка, Р.І. Тиркало, В.М. Усоскин.
З посиленням впливу маркетингового фактора на результати банківської діяльності та підвищенням його ролі при управлінні банками проводяться широкі дослідження у сфері стратегічного і тактичного маркетингу зарубіжними та вітчизняними вченими, серед яких Ф. Котлер, Л. Дансон, Ж.Ж. Ламбен, Є.В. Єгоров, М.М. Єрмошенко, Г.П. Макарова, О.В. Романов, Н.Б. Куршакова, Е.О. Уткін, В.Т. Севрук, Я.О. Спіцин, І.О. Спіцин, А.В. Нікітін, О.В. Шумкова. Недостатньо дослідженими залишаються питання ролі маркетингу при вирішенні фінансових проблем, зокрема вплив маркетингової стратегії на ефективність банківського бізнесу в процесі стратегічного управління банком, не розроблені практичні аспекти застосування маркетингових методів управління для поліпшення фінансових результатів роботи банку.
Актуальність теми дипломного дослідження полягає в важливості системного аналізу стратегічного маркетингу в банківській діяльності, як аналітичного етапу маркетингової діяльності, спрямованої на вибір ринків банківських послуг, на яких банк володіє явною конкурентною перевагою, а також на розробку стратегії і програми діяльності на кожнім з таких ринків.
Мета роботи – теоретичне і практичне дослідження особливостей побудови та інструментарію реалізації стратегічного маркетингу в одному з найбільших комерційних банків України – товариству з обмеженою відповідальністю «Український промисловий банк» (ТОВ «Укрпромбанк»).
Об’єкт дослідження – комерційний банк ТОВ «Укрпромбанк» (м. Київ) та його обласна філія в м. Дніпропетровску.
Предмет дослідження – діяльність ТОВ «Укрпромбанк» в області побудови комплексу стратегічного маркетингу продажу банківських послуг.
Основними задачами дипломної роботи є:
1. В розділі 1 дипломної роботи:
– проведення дослідження сутності та задач стратегічного маркетингу;
– проведення дослідження особливості банківського маркетингу;
– проведення дослідження стратегій для претендентів на лідерство в сегментах ринку банківських послуг.
2. В розділі 2 дипломної роботи:
– проведення дослідження структури та сучасного стану комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» на банківському ринку України;
– проведення оцінки досконалості банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк» на характерних сегментах банківського ринку України;
– проведення діагностики внутрішнього середовища діяльності ТОВ «Укрпромбанк»;
– проведення діагностики зовнішнього середовища діяльності ТОВ «Укрпромбанк»;
- проведення оцінки перспективних шляхів розвитку бізнесу на банківському ринку для ТОВ «Укрпромбанк».
3. В розділі 3 дипломної роботи:
– аналіз відповідності ресурсних та інфраструктурних джерел банку ТОВ «Укрпромбанк» стратегії претендентства на лідерство в банківській системі України;
– розробка уточнених стратегічних планів та маркетингових планів реалізації стратегії утримання в групі претендентів на лідерство в банківській системі України.
Методи дослідження – стратегічний маркетинговий аналіз, діагностика комплексу маркетингу.
Інформаційна база: звітність ТОВ «Укрпромбанк» за 2004–2007 роки, аналітичні матеріали Національного банку Українги та Асоціації українських банків по банківській системі України у 2004–2007 роках.
Практична цінність результатів дипломного дослідження полягає в виявленні невідповідності ресурсів та реального фінансово-економічного становища комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» заявленій стратегії претендента на лідерство в банківській системі України та обґрунтуванні необхідності впровадження запропонованого корегування місії, філософії та маркетингової стратегії банка в умовах конкурентного тиску нових банків з іноземним капіталом на банківському ринку України.
Результати роботи можуть бути використані в діяльності комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк».
1. Теоретичні засади маркетингових стратегій підприємства
1.1 Сутність маркетингу як головної функції управління
У літературі зустрічаються самі різні визначення поняття «менеджмент», що порозумівається його багатоплановістю, тісним переплетенням теорії і практики. Менеджмент являє собою цілісну, комплексну систему, що постійно розвивається й удосконалюється. Приведені нижче визначення у сукупності дають цілісне представлення про менеджмент [39].
· Менеджмент – функціональний аспект економіки.
· Менеджмент – наука, практика, техніка керування і контролю.
· Менеджмент – наука, практика і мистецтво керування.
· Менеджмент – діяльність, що забезпечує раціональне використання ресурсів і часу.
· Менеджмент – уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поводження інших людей.
· Менеджмент – процес планування, організації, мотивації і контролю.
Строго говорячи, менеджмент треба розглядати не просто як окрему дисципліну, а як міждисциплінарну область. Менеджмент акумулює досягнення теорії керування, економічної теорії, маркетингу, соціології і психології керування, підприємництва, кібернетики.
За всю історію існування людство виробило усього три інструменти керування [40]:
· ієрархія – організація, де основний засіб впливу – відношення влади-підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ і т. п.;
· культура – це створені і визнані суспільством, організацією, групою цінності, соціальні норми, установки, шаблони поводження, ритуали, що змушують людину поводитися так, а не інакше;
· ринок – мережа рівноправних відносин по горизонталі, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
У реальних господарських і соціальних системах ці інструменти завжди співіснують. Мова йде лише про те, чому віддається пріоритет. Якщо перевагу віддають ієрархії (як, наприклад, в адміністративно-командній системі радянського суспільства, в армії, чи в державних органах), то мова йде про керування, навпроти, якщо в основному використовують ринкові інструменти, то можна говорити про менеджмент. Культура – дуже ефективний, але найбільш «інерційний» інструмент керування. Реформування сучасного українського суспільства дуже утруднено, зокрема, через неможливість швидких змін у соціально-культурній і морально-етичній областях.
Для розуміння менеджменту дуже важливо усвідомити його взаємозв'язок з маркетингом. По визначенню Американської маркетингової асоціації маркетинг – це процес, що охоплює розробку і реалізацію маркетингової концепції, ціноутворення, просування на ринок і збут ідей, товарів і послуг, і покликаний забезпечити обмін, що відповідає цілям окремих осіб і організацій.
Маркетингова концепція [45] – це підхід до економічної діяльності організації, відповідно до якої для одержання прибутку бізнес повинен виявляти і задовольняти потреби споживачів. Квінтесенцію взаємодії менеджменту і маркетингу можна описати наступними словами: «Треба робити те, що буде продано, а не намагатися збути те, що удалося зробити.» (Питер Друкер).
Таким чином, менеджмент – це керування діяльністю організації, орієнтованої на ринок.
Необхідно відзначити, що сучасний менеджмент існує і розвивається в умовах ринкової економічної системи. Сьогодні в розвинутих країнах під нею розуміється змішана економічна система, тобто такий спосіб організації економічного життя, при якому земля і капітал знаходяться в приватній власності, а розподіл обмежених ресурсів здійснюється як ринками, так і при значній участі держави (через директиви і фіскальні важелі).
Іншим важливим аспектом для розуміння сучасного менеджменту є його міжнародний характер. В даний час в усьому світі відбуваються кардинальні зміни в міжнародному поділі праці, йдуть процеси інтернаціоналізації і транснаціоналізації господарської діяльності країн світового співтовариства, поза залежністю від рівня їхнього економічного розвитку. Чим глибше включається країна у світову економічну систему, тим більше благ з меншими витратами національних факторів виробництва одержує її населення.
Життя організації підкоряється семи основним законам [59]:
1. Закон синергії, говорить, що властивості і можливості організації як єдиного цілого перевищують суму властивостей і можливостей її окремих елементів, що обумовлено їх взаємодоповненням, взаимопідтримкою, взаємовпливом. Для членів організації реальний виграш від об'єднання перекриває втрати від обмеження самостійності.
2. Закон, відповідно до якого в організації паралельно здійснюються такі протилежно спрямовані процеси як поділ, диференціація, спеціалізація функцій, реалізованих її елементами, з одного боку, і їхнє об'єднання, універсалізація – з іншої.
3. Закон збереження пропорційності. У підсумку збільшуються потенційні можливості елементів як таких і результату їхньої взаємодії у виді потенціалу організації в цілому, між організацією і її елементами при будь-яких можливих змінах, що дозволяє в максимальному ступені реалізовувати потенціал, яким вони володіють.
4. Закон композиції полягає в тім, що функціонування усіх без винятку елементів організації підкоряється загальної мети, а індивідуальні цілі кожного з них являють собою її конкретизацію.
5. Закон самозбереження припускає, що будь-яка організація і її елементи прагнуть зберегти себе як ціле. Цей закон забезпечується за рахунок сполучення двох протилежних початків: стабільності і розвитку.
6. Закон свідомої координації діяльності затверджує, що порядок в організації визначається рівнем інформованості її членів.
7. Закон онтогенезу полягає в тому, що будь-яка організація в рамках свого життєвого циклу послідовно проходить три фази: становлення, розвиток і вгасання. Завдання керівництва полягає в максимальному скороченні першої фази, продовженні другої і відстрочення третьої.
Маркетинг у перекладі з англійського означає «діяльність, зв'язану з ринком». Сутність маркетингу можна виразити як інтеграцію зусиль всіх учасників ринку для формування і забезпечення попиту на взаємовигідній основі. Маркетинг являє собою комплексний, системний підхід до рішення проблем ринку й охоплює всі стадії руху товару: вивчення потреб і попиту, внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, розробку продукції і програм її виробництва, установлення цін, рекламу, надання різного роду послуг, зв'язаних із продажем і споживанням, організацію післяпродажного обслуговування й утилізації виробів, що вийшли з уживання [41].
Маркетинг як методологія ринкової діяльності є для промислових підприємств у визначеному змісті філософією виробництва, що дозволяє цілком, починаючи від науково-дослідних і проектно-конструкторських розробок аж до збуту і сервісу, підкоряти роботу всіх підрозділів підприємства постійно мінливим умовам і вимогам ринку. Маркетинг на підприємстві – це система поглядів і практичних дій, зв'язаних з вивченням потреб, можливостей виробництва й обміну для їхнього забезпечення з мінімальним використанням усіх видів ресурсів при досягненні найбільшого споживчого ефекту. Головне в маркетингу – цільова орієнтація і комплексність, тобто злиття в єдиний технологічний процес всіх окремих елементів підприємницької, виробничо-господарської, збутової і фінансової діяльності. Використовуючи маркетинг, підприємство в стані вирішувати визначені задачі на кожному конкретному ринку з найвищою ефективністю. Практично це можна здійснити тільки в тому випадку, коли виробник має у своєму розпорядженні можливість систематично контролювати свої науково-технічні, виробничі і збутові плани відповідно до змін ринкової кон'юнктури, маневрувати наявними в його розпорядженні економічними ресурсами, щоб забезпечити необхідну гнучкість у рішенні стратегічних і тактичних задач. При цих умовах маркетинг стає своєрідним типом керування, фундаментом довгострокового й оперативного планування виробничої, науково-технічної, технологічної, інвестиційної, збутової і фінансової діяльності підприємства, а керування маркетингом – найважливішим елементом системи керування підприємством.
Сфера діяльності промислового маркетингу (товарів виробничого призначення) охоплює ринок, що представляє собою сукупність підприємств, що закуповують товари і послуги, які використовують при виробництві інших товарів чи послуг, реалізують чи перепродують іншим споживачам. Як основні споживачів у маркетингу товарів виробничого призначення виступають промислові підприємства і торгові посередники (оптова торгівля засобами виробництва). Як споживачі промислові підприємства закуповують різні товари, починаючи із сировини і кінчаючи готовими виробами, для своїх виробничих потреб. Оптова торгівля, як споживач, здобуває і зберігає товари промислового призначення для подальшого їхнього перепродажу, роблячи тим самим послуги промисловим підприємствам.
Сутність маркетингу як системи керування виробничо-господарською діяльністю відбивають принципи маркетингу, що припускають ефективне досягнення його цілей. Основні принципи маркетингу наступні [43]:
· виробництво продукції засноване на точному знанні споживчого попиту, ринкової ситуації і реальних можливостей підприємства;
· найбільш повне задоволення попиту;
· ефективна реалізація продукції (послуг) на визначених ринках у запланованих обсягах і в намічений термін;
· забезпечення довгострокової результативності (прибутковості) виробничо-господарської діяльності підприємства, що припускає постійний заділ науково-технічних ідей і розробок для підготовки виробництва продукції ринкової новизни;
· єдність стратегії і тактики поводження виробника з метою активної адаптації до вимог покупців, що змінюються, при одночасному впливі на формування і стимулювання потреб.
Функції маркетингу являють собою сукупність видів діяльності, що включають:
· аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, у якому діє підприємство;
· аналіз ринків, споживачів, конкурентів і конкуренції;
· вивчення товарів і формування концепції нових товарів;
· планування виробництва, товароруху, збуту і сервісу;
· формування попиту і стимулювання збуту;
· формування і здійснення цінової політики;
· розробку і реалізацію маркетингових програм;
· інформаційне забезпечення маркетингу;
· керування маркетингом як організації послідовного чи одночасного (маркетинг-мікс) виконання функцій.
У більш вузькому значенні під комплексом маркетингу (маркетинг-міксом) розуміються основні інструменти маркетингу. Е.Дж. Маккарти описує їх за допомогою концепції «4 Р'». Абревіатура розшифровує як product, price, plate, promotion і має на увазі [40]:
– продукт як такий, тобто набір виробів і послуг з визначеними властивостями, особливостями створення й упакування, які фірма пропонує цільовому ринку (product);
– ціну продукту, тобто грошову суму, яку споживачі повинні сплатити для одержання товару (price);
– місце реалізації продукту, власне ринок (place);
– просування, тобто діяльність фірми по інформуванню покупців про достоїнства свого товару і їхньому переконанню в необхідності покупки даного товару (promotion);
Перші два Р (product і price), як бачимо, відносяться до продукту, інші два (place і promotion) – до системи розподілу.
Основні задачі і функції маркетингу відповідно до елементів комплексу маркетингу показані в табл. 1.1
| Перемінні комплексу маркетингу | Основні задачі і функції маркетингу |
| Продукт (товар) |
Розробка нових продуктів Удосконалення продуктів, що випускаються Розширення асортименту продукції Прийняття рішень про використання товарних марок Прийняття рішень щодо упакування товару Прийняття рішень про послуги для покупців (рівні сервісу, доставці, післяпродажному обслуговуванні і т.д.) |
| Ціна | Установлення цін з урахуванням типу ринку, дій конкурентів, співвідношення попиту та пропозиції, етапу життєвого циклу продукту й ін. |
| Розподіл (поширення) продукту |
Планування і формування каналів розподілу продукту: збутових складів, демонстраційних залів, власних торгових підприємств, торгових посередників-підприємств Робота з замовленнями покупців Складування продукції Збереження продукції Транспортування продукції |
| Просування продукту |
Реклама продукції; Стимулювання (заохочення) покупки чи продажу товарів і послуг Особисті продажі у виді усного представлення товарів покупцем |
Складовою частиною операційного маркетингу є також керування маркетинговою діяльністю. Воно містить у собі систему планування маркетингу, маркетинговий контроль.
Загальною метою маркетингу є вплив на попит. Виділяють кілька станів попиту і відповідних їм задач маркетингової діяльності [43]:
Таблиця 1.2
| Стан попиту | Види маркетингу і розв'язувані задачі |
| Негативний | Конверсійний, що допомагає перебороти негативний попит. |
| Відсутній | Стимулюючий, збудливий попит. |
| Схований | Що розвивається, перетворюючий схований попит у реальний. |
| Падаючий | Ремаркетинг, що оживляє попит шляхом нового підходу до пропозиції товару. |
| Нерегулярний | Синхромаркетинг, що дозволяє коливному попиту додати відносну стабільність. |
| Повноцінний | Підтримуючий, що забезпечує збереження попиту шляхом зниження цін на продукцію, відновлення і доповнення її асортименту. |
| Надмірний | Демаркетинг, за допомогою якого знижують рівень попиту за рахунок підвищення цін, ослаблення зусиль по його стимулюванню, збереження сервісних послуг. |
| Нераціональний | Протидіючий, що зменшує чи ліквідує попит за допомогою антиреклами, різкого підвищення цін і обмеження приступності товарів (спиртне, сигарети). |
Виходячи з загальної мети маркетингу розробляють стратегію маркетингу, що містить у собі формування глобальних цілей і задач підприємства по кожному окремому ринку і товару на відносно тривалий період часу (5 – 15 років) у повній відповідності з ринковою ситуацією і можливостями підприємства. Стратегію маркетингу розробляють на основі досліджень і прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів і інших елементів ринкового господарства.
Маркетингова стратегія підприємства охоплює наступні питання [42]:
· який товар вводять на ринок, за якою ціною і на якого споживача він розрахований;
· які умови необхідні для продажу товарів на запланованому рівні, через які канали й у яких обсягах буде проходити реалізація;
· якими засобами доцільно впливати на попит і стимулювання продажів;
· яким повинне бути сервісне обслуговування і хто буде його проводити;
· які будуть отримані результати і які для цього будуть потрібні витрати.
Необхідним елементом маркетингової стратегії є цінова і фінансова політика підприємства з урахуванням діяльності всіх учасників ринку, що дозволяє скоротити витрати на маркетинг у результаті інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки, виробництва і введення продукції на ринок. А витрати на маркетинг у країнах з розвитий ринковою економікою складають у середньому більш половини ціни товарів і послуг.
Якщо стратегія маркетингу підприємства – це формування і реалізація середньострокових і довгострокових цілей, то тактика маркетингу припускає короткострокові, оперативні рішення, пошук і реалізацію шляхів розвитку ринку, підтримка на ньому стійкої кон'юнктури. Під тактикою маркетингу розуміють формування і реалізацію задач підприємства на кожнім ринку і по кожнім товарі в конкретний короткостроковий період часу. Тактику маркетингу розробляють на основі його стратегії й оцінки поточної ринкової ситуації при постійному коректуванні задач у міру зміни кон'юнктурних і інших факторів. У цілому тактика маркетингу повинна забезпечувати стійкий рівень прибутку, активне поводження комерційних служб на ринку, швидке реагування на зміну ринкової ситуації, ініціативність працівників підприємства, вживання відповідних заходів на дії конкурентів, коректування науково-технічної і виробничої діяльності підприємства відповідно до змін вимог покупця.
Основними сферами маркетингової діяльності на підприємстві є наступні: вивчення товару і комплексне дослідження ринку, організація науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, керування виробничо-господарською діяльністю, ціноутворення, організація товароруху і стимулювання збуту, планування і контроль маркетингу.
1.2 Сутність стратегічного маркетингу та структура його елементів
Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням місцевих ринкових вимог та можливостей фірми [41].
Базова ділова стратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії і встановлення цілей фірми та поділяється на функціональні стратегії згідно з організаційною структурою фірми.
Отже, розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, слід виходити з поняття «функціональна стратегія». Місце стратегічного маркетингу у структурі управління маркетингом фірми (тобто в структурі маркетингового менеджменту) визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу в аспекті постановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій.
Основні категорії стратегічного маркетингу такі: місія фірми, стратегічний господарський підрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетингова стратегія, ринкова частка фірми, відносна ринкова частка фірми.
Місія фірми (або корпоративна місія) – відтворює ті різновиди і різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма.
Місію фірми визначають такі основні фактори:
- коло потреб, які задовольняє фірма;
- коло споживачів фірми;
- товари, які виробляє фірма;
- конкурентні переваги фірми;
Головним стратегічним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства – місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Оскільки любе підприємство – це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.
Категорія «стратегічний господарський підрозділ» (СГП) – характеризуються таким параметрами [41]:
- певний вид продукції, який включає товари або послуги;
- специфічні потреби, які мають бути задоволені;
- певна група споживачів;
- конкурентні переваги фірми;
Порівнюючи складові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СГП – це первинна зона стратегічного планування фірми, а місія – узагальню вальна, об’єднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.
Сукупність усіх СГП у межах фірми становить «портфель бізнесу фірми», завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем:
- зміцнювати становище стійких прибуткових СГП;
- розвивати, інвестувати перспективні СГП;
- виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СГП;
- формувати нові СГП.
Маркетингова ціль встановлюється після формування місії фірми та визначення впливу маркетингового середовища. Маркетингові цілі мають:
- ієрархічність (підпорядкованість);
- кількісну визначеність;
- реальність;
- взаємоузгодженість (сумісність);
- гнучкість.
Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринку збуту. Відносна ринкова частка фірми – визначається як відношення ринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого ринкового конкурента.
1.3 Маркетингові стратегії підприємства
Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.
У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи (рис. 1.2).
Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками [27]:
1. Залежно від терміну їх реалізації:
– довгострокові;
– середньострокові;
– короткострокові;
2. Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:
– маркетингові стратегії на стадії впровадження товару на ринок;
– маркетингові стратегії на стадії росту;
– маркетингові стратегії на стадії насичення ринку;
– маркетингові стратегії на стадії спаду;
3. За станом ринкового попиту:
– стратегія конверсійного маркетингу;
– стратегія креативного маркетингу;
– стратегія стимулюючого маркетингу;
– стратегія синхромаркетингу;
– стратегія підтримуючого маркетингу;
– стратегія ремаркетингу;
– стратегія де маркетингу;
4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:
– стратегія виживання;
– стратегія стабілізації;
– стратегія росту;
Стратегія виживання – виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).
Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіваного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.
Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.
Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди [40]:
- маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;
- маркетингова стратегія інтеграційного росту;
- маркетингова стратегія диверсифікації;
5. За елементами маркетингового комплексу:
– товарна стратегія;
– цінова стратегія;
– стратегія товарного руху;
– стратегія просування;
6. За ознакою конкурентних переваг (за М. Портером):
– стратегія цінового лідерства;
– стратегія диференціації;
– стратегія фокусування(концентрації);
7. Залежно від виду диференціації:
– стратегія товарної диференціації;
– стратегія сервісної диференціації;
– стратегія іміджевої диференціації;
– стратегія кадрової диференціації.
8. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:
– стратегія ринкового лідера;
– стратегія челенджерів (претендентів на ринкове лідерство);
– стратегія послідовників;
– стратегія ринкової ніші.
9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту її ринку збуту, або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринку збуту:
– стратегія розвитку;
– стратегія підтримання;
– стратегія збирання урожаю;
– стратегія елімінації;
10. Залежно від методу обрання цільового ринку:
– стратегія товарної спеціалізації;
– стратегія сегментної спеціалізації;
– стратегія одно сегментної концентрації;
– стратегія вибіркової спеціалізації;
– стратегія повного охоплення.
11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту:
– стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;
– стратегія диференційованого маркетингу;
– стратегія концентрованого маркетингу.
Бути ринковим лідером – це вигідно і ризиковано водночас. Вигідність полягає у тому, що ринковий лідер має тверді ринкові позиції, певний високий імідж та можливості впливати на маркетингову діяльність даного ринку в цілому.
Ризик ринкового лідера полягає в тому, що, по-перше, на ринку є завжди челенджери – претенденти на лідерство, які намагаються посунути лідера з його місця на ринку, по-друге, на ринку завжди існують послідовники, які застосовують стратегію імітації і можуть пошкодити імідж лідера.
Для того, щоб утримати першість, ринковий лідер за існуючої місткості ринку повинен діяти у трьох напрямах:
- шукати шляхи розширення місткості ринку;
- захищати свої ринкові позиції;
- намагатися збільшити свою ринкову частку.
Ці три напрями є основною стратегічної діяльності ринкового лідера. Звідси випливають три основні різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера:
- стратегія розширення місткості ринку;
- стратегія захисту позицій;
- стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку;
Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома засобами:
1. Пошук нових споживачів
2. Пошук нових потреб
3. Збільшення обсягів споживання послуг
Стратегія підвищення ринкової частки на існуючій місткості ринку – ще один стратегічний напрям діяльності ринкового лідера.
Вибір стратегії збільшення ринкової частки має обмежувальні фактори:
- законодавче обмеження;
- зростання витрат;
- формування комплексу маркетингових засобів
Законодавче обмеження зростання ринкової частки реалізується через антимонопольне законодавство (до 20% ємності ринку, після чого – визнання монопольного становища та впровадження комплексу антимонопольних заходів).
Таблиця 1.3. Різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера
| Основна стратегія | Стратегічні альтернативи |
| Стратегія збільшення місткості ринку | Залучення нових споживачів до товару фірми |
| Пошук нових потреб | |
| Збільшення обсягів споживання товару споживачем | |
| Підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку | Поліпшення якості товару |
| Модифікація товару | |
| Диверсифікація | |
| Завоювання цінового лідерства | |
| Активізація рекламної діяльності | |
| Активізація збутової діяльності | |
| Посилення інноваційного процесу | |
| Інтеграція | |
| Захист ринкових позицій | Позиційний захист |
| Фланговий захист | |
| Випереджувальний захист | |
| Мобільний захист | |
| Контрнаступ | |
| Стиснений захист |
Зростання витрат на забезпечення збільшення ринкової частки може перевищити надходження доходів і таким чином знизити прибутковість. Як показує досвід таке становище реалізується при досягненні ринкової частки у 50%.
Зменшення прибутковості пояснюється такими чинниками:
- конкуренти посилюють боротьбу за ринкову частку, яка зменшується;
- підвищуються витрати на систему просування в комплексі маркетингових засобів;
- зростають витрати на законодавчу підтримку ринкової частки, яка сягнула за межу законодавчо дозволеної.
Під час формування комплексу маркетингових засобів необхідно враховувати, що існує ризик неправильної стратегії маркетингового «міксу». Той комплекс маркетингових засобів, який був ефективний під час формування певної ринкової частки, може бути неефективним за час її зростання.
Дослідження свідчать, що ринкова частка зростатиме швидчими, ніж у конкурентів темпами за таких умов:
- розширення товарного асортименту;
- виведення на ринок нових товарів;
- поліпшення якості товарів більшою мірою, ніж це досягається у конкурентів;
- витрати на маркетинг випереджають темпи росту ринку.
Стратегія захисту позицій – важливий і необхідний напрям стратегічної діяльності ринкового лідера, оскільки на ринку завжди є претенденти на усунення ринкового лідера з його провідних позицій.
Стратегія захисту позицій дуже складна, бо ринковий лідер, як правило, має значну кількість товарних позицій і ринків збуту. Існують загальні принципи, використання яких забезпечує утримання стійких ринкових позицій.
Найголовнішим принципом утримання першості є активна інноваційна політика. Другий принцип стратегії захисту полягає в тому, що ринковий лідер повинен приділяти увагу всій своїй товарно-ринковій матриці. Така тактика передбачає певні втрати, але недооцінка і втрати товарно-ринкового сегменту коштуватимуть лідеру значно дорожче.
Третій принцип реалізується у тому разі, коли конкуренти застосовують агресивну цінову політику, атакуючи ринкового лідера, і роблять на це наголос під час позиціонування своїх товарів.
Захисні стратегії ринкового лідера можна розділити на наступні:
1. Позиційний захист – полягає у захисті ринкової частки завойованих ринків збуту лідера по всі товарній номенклатурі. Ця стратегія передбачає рівномірне розподілення уваги ринкового лідера щодо всіх його товарно-ринкових позицій. Але ринкові умови передбачають виділення певних пріоритетів діяльності залежно від зміни маркетингового середовища, тому стратегія позиційного захисту має короткостроковий характер.
2. Фланговий захист – означає оборону слабких місць ринкового лідера.
Ця стратегія передбачає необхідність приділення особливої уваги тим товарно-ринковим сегментам ринкового лідера, які втрачають свою прибутковість. Така ситуація потребує ретельного вивчення, оскільки відмова від сегментів, які втрачають прибутковість, може бути початком вторгнення в даний сегмент конкурентів і втрати лідером своїх конкурентних позицій.
3. Упереджувальний захист – означає перехід до наступальних упереджувальний дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера.
Основна мета стратегії упереджувальної оборони полягає в тому, щоб завдяки наступальним діям захистити свої ринкові позиції і позбавити конкурента бажання атакувати.
4. Контрнаступ – це стратегія захисту позицій ринкового лідера, яка передбачає прийняття відповідних дієвих засобів щодо агресивної цінової, інноваційної, збутової та рекламної стратегії конкурентів.
5. Мобільний захист – це більше, ніж оборона позицій ринкового лідера. Ця стратегія передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища. Стратегія мобільного захисту реалізується шляхом використання двох стратегій – стратегія розвитку ринку та стратегія диференціації.
6. Стратегія відступу – як різновид стратегій захисту позицій ринкового лідера використовується в тому разі, коли лідер усвідомлює неможливість захисту всіх своїх товарно-ринкових позицій у результаті виснажливої конкурентної боротьби.
Як правило, стратегія відступу підкріплюється стратегією концентрації зусиль ринкового лідера на стратегічно важливих товарно-ринкових позиціях: лідер відмовляється від найслабкіших позицій з метою концентрації зусиль і утримання своїх конкурентних переваг.
Челенджерами, або претендентами на позиції лідера, є фірми, які успішно розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки.
Основним різновидом конкурентних стратегій конкурентних стратегій челенджера є стратегія наступу на:
- ринкового лідера;
- аналогічну фірму – челенджера;
- меншу за розміром фірму.
Маркетингові стратегії наступу челенджерів поділяють на такі різновиди:
1. Стратегія фронтального наступу – полягає в тому, що челенджер атакує лідера по всіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому.
2. Стратегія флангового наступу – має значно менший ризик і тому частіше застосовується в практичній діяльності. ЇЇ суть полягає в тому, щоб сконцентрувати зусилля на слабких сторонах конкурентів.
3. Стратегія обхідного наступу – як і стратегія флангового наступу передбачає «використання» слабких сторін конкурента. На відміну від флангового наступу, обхідний наступ відрізняється широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а й зламати певні позиції конкурента.
Основу будь-якого різновиду стратегії наступу челенджера становить стратегія диференціації, тобто пошук і впровадження челенджером певної конкурентної переваги, якою може бути:
- нижча, ніж у конкурента ціна;
- використання комбінації «ціна-якість»;
- застосування широкого асортименту різновидів товарів;
- краще сервісне обслуговування;
- зниження виробничих витрат.
2. Аналіз маркетингових стратегій підприємства на прикладі ТОВ «Укрпромбанк»
2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ «Укрпромбанк»
Укрпромбанк створено у 1989 році. За 18 років успішної діяльності Укрпромбанку на фінансовому ринку України професіоналізм та досвід керівництва і всього колективу підтверджувався, зміцнювався й удосконалювався на шляху до визначення і реалізації майбутніх перспектив.
Протягом 2003–2007 років Укрпромбанк розбудував мережу філій та відділень, що складається з 281 точки продажів. На сьогодні банк здійснює інвестиції у енергетичну, сільськогосподарську, нафтопереробну, транспортну, харчову, будівельну, машинобудівельну та інші галузі народного господарства.
1. Філософія банку [68].
Укрпромбанк – універсальний фінансовий інститут – з гідністю зберігає високий статус надійного та стабільного банку, який працює у рамках світових стандартів банківської справи.
2. Місія та стратегія [68].
Закріпити та посилити позиції на фінансовому ринку, постійно впроваджуючи нові банківські продукти та технології.
3. Стратегічні пріоритети [68]:
– гідний рівень обслуговування клієнтів за рахунок збільшення кількісних та якісних показників, які, у свою чергу, базуються на інфраструктурній складовій (розгалужена регіональна мережа, ефективний менеджмент, що робить банк більш чутливим до потреб ринку), технологічній (розробка та впровадження нових продуктів) і фінансовій (збільшення статутного фонду);
– найбільш щільна територіальна присутність банку в Україні. Всі установи мережі філій мають бути універсальними, тобто повинні надавати найбільш широкий спектр послуг.
4. Цілі та задачі [68]:
– збільшення прибутку банку;
– підтримка духу продажів – забезпечення високого рівня конкурентоспроможності банку;
– використання сучасних технологій – надання гарантовано якісного банківського обслуговування;
– політика відкритості і прозорості для клієнтів банку.
Стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартості банку шляхом підвищення його іміджу, конкурентоспроможності, впізнаваності бренду та підвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволять йому ввійти до першої п'ятірки найбільших банків України у відповідності до розподілу Національного банку України.
До кінця 2009 року банком планується досягнути 4% частки банківського ринку України.
Для того, щоб реалізувати цю мету, Укрпромбанк планує успішно вирішити наступні задачі [68]:
1) входження до складу 5 найбільших банків України за всіма показниками, що розраховуються Асоціацією українських банків;
2) розширення та розвиток власної регіональної мережі, регіональна диверсифікація, шляхом відкриття нових філій та безбалансових відділень у різноманітних регіонах України;
3) розширення клієнтської бази, активний пошук нових позичальників, залучення корпоративних клієнтів, розширення операцій з фізичними особами;
4) розширення ринкової ніші шляхом впровадження нових видів діяльності, надання широкого спектру сучасних банківських послуг, розробка та впровадження нових банківських продуктів з використанням інформаційних технологій високої якості;
5) розширення операцій з пластиковими картками міжнародних платіжних систем, створення розгалуженої мережі банкоматів по всій території України.
Досягнення поставлених цілей вирішується банком за допомогою наступних принципів [68]:
1) впровадження нових ефективних методів роботи з клієнтами та підвищення якості їх обслуговування;
2) ефективне використання та розміщення наявних ресурсів, у тому числі залучених та запозичених;
3) постійне підвищення професіоналізму та компетентності персоналу банку, активна кадрова робота з підбору нових спеціалістів з ринковим типом мислення, новаторським хистом;
4) виважений фінансовий менеджмент при формуванні та управлінні структурою активів та пасивів, ефективне управління співвідношенням окремих джерел та видів зобов’язань, формування оптимальної структури балансу; підвищення платоспроможності та зміцнення фінансової стійкості банку;
5) диверсифікація діяльності за різними напрямами з метою зниження рівня банківських ризиків;
6) виважена цінова (тарифна) політика при просуванні банківських продуктів та послуг на ринок;
7) здійснення діяльності у відповідності до чинного законодавства, сумлінне дотримання та виконання вимог Національного банку України та укладених договорів з метою підвищення іміджу банку, зміцнення довіри з боку населення та партнерів.
Довіру до банку виявила держава. З 2003 р. Укрпромбанк – уповноважений банк Пенсійного фонду України з виплати пенсій, з 2005 – залучений до касового обслуговування з оплати готівкою чеків Держказначейства.
У 2005 р. Укрпромбанк також здобув перемогу в конкурсах, а саме: в конкурсі Міністерства фінансів України з відбору уповноважених банків для виплати зарплат та соціальної допомоги бюджетним організаціям, у конкурсі Державного Фонду сприяння розвитку молодіжного житлового будівництва серед банківських установ щодо часткової компенсації відсоткової ставки кредитів комерційних банків молодим сім'ям та одиноким молодим громадянам на будівництво (реконструкцію) та придбання житла, а також одержав статус агента Фонду гарантування вкладів фізичних осіб з виплат гарантованих сум відшкодування вкладникам банків у випадку їх ліквідації.
Укрпромбанк став переможцем [68]:
– рейтингу видавничого дому «Галицькі контракти» «ТОП-100» у 2004 році;
– рейтингу ділового щотижневика «ІнвестГазета» «ТОП-100. Кращі компанії України. Найдинамічніші компанії України» у 2004 році;
– рейтингу ділового щотижневика «ІнвестГазета» «ТОП-100. Кращі компанії фінансового сектора» у 2005–2007 роках;
– рейтингу видавничого дому «Галицькі контракти» та «Української Рейтингової Агенції» «Гвардія брендів» у 2005–2007 роках.
У 2005 р. Укрпромбанк став Лауреатом Національної Програми «Український Фінансовий Олімп» та одержав однойменну Премію в номінації «За реалізацію зразкової стратегії з розвитку сучасної банківської установи».
У 2007 р. Укрпромбанк увійшов до рейтингу 500 найдорожчих корпорацій України та отримав диплом Всеукраїнської рейтингової програми Гвардія Корпорацій 2007 «За розвиток економіки».
У 2007 р. Укрпромбанк посів І місце у Всеукраїнській програмі «Роботодавці України» у номінації «Компанії з чисельністю робітників від 3001 до 5000 осіб».
У грудні 2007 року Укрпромбанк отримав звання «Кращий банк – 2007» за підсумками річного дослідження послуг банків журналом «Личный счет».
Рейтинги B2/Not Prime/E+/A3.ua присвоені рейтинговим агентством Moody's, прогноз стабільний. Рейтинги ua.A за національною шкалою присвоєні національною компанією Кредит-рейтинг, прогноз стабільний.
Ліцензія НБУ №67 від 13.12.2001 р.
Свідоцтво учасника Фонду гарантування вкладів фізичних осіб №30, дата реєстрації 02.09.1999 р., реєстраційний №033.
Ліцензія серії АВ №020597 на здійснення професійної діяльності на ринку цінних паперів: діяльність по випуску та обігу цінних паперів, депозитарна діяльність зберігача цінних паперів, діяльність щодо ведення реєстру власників іменних цінних паперів. Ліцензія була видана ТОВ «Укрпромбанк» Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку 03.03.2006 на період з 20.10.2004 по 20.10.2009.
Банк є повноправним членом Першої фондової торгової системи, принциповим членом Міжнародної платіжної системи MasterCard International та принциповим членом Міжнародної платіжної системи Visa International.
Банк є корпоративним членом УкрСВІФТ та міжнародної організації S.W.I.F.T/ SCRL. Банк є членом Національної системи масових електронних платежів (НСМЕП) з виконанням функції емітента та еквайра.
На даний момент мережа філій Укрпромбанку складається з 275 філій та відділень; кількість банкоматів – 455, кількість банківських терміналів – 426; кількість торговельних терміналів – 727. Укрпромбанк входить у першу групу банків по рейтингу НБУ (найбільші банки).
Повна назва банку: Товариство з обмеженою відповідальністю «Український промисловий банк». Адреса банку: 01133, м. Київ, б-р Лесі Українки, 26. Організаційно-правова форма банку: товариство з обмеженою відповідальністю.
Найбільші частки в статутному капіталі банку належать [71]:
– ТОВ «АВС» (34%);
– ТОВ «Укрпромсервіс» (34%);
– ТОВ «КБ Нафтовий» (32%).
Керівництво ТОВ «Укрпромбанк» не має часток (паїв) у статутному капіталі банку.
Відповідно Статуту ТОВ «Укрпромбанк», затвердженого Загальними зборами Учасників ТОВ «Укрпромбанк», банк з усіма своїми філіями, представництвами та відділеннями є єдиною системою [71].
Розвинена філійна мережа забезпечує доступність банку для клієнтів, можливість оперативного перерозподілу ресурсів, комплексного обслуговування системних клієнтів у всіх регіонах України. Станом на 01 січня 2007 року мережа операційних точок ТОВ «Укрпромбанк» складається з Головного банку, 26 філій і 224 відділень представлених у всіх областях України та в Автономній республіці Крим [68].
Протягом 2006 року ТОВ «Укрпромбанк», маючі філії та відділення у всіх обласних центрах, продовжував нарощувати свою присутність по всіх регіонах України шляхом відкриття відділень у місцях обласного та районних підпорядкувань. Взагалі за 2006 рік було відкрито 32 нових відділення у наступних населених пунктах: Енергодар, Полтава, Ковель, Одеса, Баличі, Лубни, Дніпропетровськ, Нікополь, Дніпродзержинськ, Северодонецьк, Чернівці, Запоріжжя, Макіївка, Виноградове, Київ, Кременчук, Миргород, Бахчисарай, Євпаторія, Соломоново, Івано-Франківськ, Черкаси, Хуст, Харків, Олександрія.
Стратегія розвитку регіональної присутності банку передбачає відкриття біля 100 відділень в 2007 році. Подальші плани нарощування присутності банку по всій території України спрямовано на реалізацію стратегічної мети – забезпечення умов розвитку банку, як стабільного фінансового інституту. Банк буде спрямований на зміцнення позицій першокласного великого банку України, який є здатним працювати відповідно до міжнародних стандартів банківської діяльності.
Структура й мережа банку будуються за принципом централізації з вертикальним підпорядкуванням.
До структури банку входять [68]:
1) Головний банк;
2) філії банку;
3) відділення на балансі Головного банку та філій.
Управління банком ґрунтується на принципах та правових засадах корпоративного управління, яке спрямоване на повне забезпечення захисту інтересів вкладників банку та встановлення ефективного контролю за Правлінням, яке здійснює управління поточною діяльністю банку. Органами управління банку є Загальні збори Учасників, Спостережна Рада, Правління. Органом контролю банку є Ревізійна комісія та внутрішній аудит банку. Вищим органом управління банку є Загальні збори Учасників. Загальні збори Учасників здійснюють загальне керівництво діяльністю банку, визначають цілі та стратегію розвитку банку. Ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю банку. Формування, склад, повноваження Ревізійної комісії визначаються Статутом банку. Спостережна Рада обирається Загальними зборами Учасників із числа Учасників банку, або їх представників (склад та повноваження Спостережної Ради визначені Статутом банку та положенням про Спостережну Раду ТОВ «Укрпромбанк»). У банку створено службу внутрішнього аудиту, яка є органом контролю Спостережної Ради банку. Служба внутрішнього аудиту є відокремленим структурним підрозділом безпосередньо підпорядкованим Спостережній Раді, який діє на підставі положення про Службу. Правління банку є виконавчим органом, здійснює управління поточною діяльністю банку, формування фондів, необхідних для статутної діяльності, та несе відповідальність за ефективність його роботи згідно з принципами та порядком, встановленими Статутом банку, рішеннями Загальних зборів Учасників та Спостережної Ради банку. Голова Правління призначається Спостережною Радою банку (пункт 11.2.1. Статуту). Повноваження та відповідальність Голови Правління та членів Правління визначаються Статутом та Положенням про Правління ТОВ «Укрпромбанк».
У банку працюють постійно діючі комітети: Кредитний комітет, Комітет з управління активами та пасивами, Тарифний комітет, Технологічний комітет.
Напрямки банківської діяльності структурно розподілені щодо функціонального навантаження та підпорядковані безпосередньо членам Правління – Голові Правління, Заступникам Голови Правління, Головному бухгалтеру.
Голові Правління підпорядковуються Заступники Голови Правління (дев’ять штатних одиниць з визначеним кураторством напряму діяльності), Головний бухгалтер. Безпосередньо Голові Правління підпорядковані структурні підрозділи [68]:
- Управління валютного контролю експортно-імпортних операцій
- Відділ депозитарної діяльності та зберігання цінних паперів
- Управління кредитного аналізу
- Департамент по роботі з персоналом
- Управління розвитку нових проектів
- Відділ внутрішнього фінансового моніторингу (начальник відділу Член Правління)
- Управління економіки та розвитку філійної мережі
- Департамент іміджу та комунікацій
- Відділ реєстраторської діяльності
- Філійна мережа
- Відділ цінних паперів
- Казначейство
Корпоративним бізнесом банку керує заступник Голови Правління (Член Правління) з корпоративного бізнесу. У його підпорядкуванні знаходяться такі структурні підрозділи:
- Департамент кредитування корпоративного бізнесу який складається з:
- Департамент розвитку корпоративного бізнесу який складається з:
- Управління контролю кредитної діяльності та операцій з майном
- Управління методології та розвитку банківських продуктів корпоративного бізнесу,
які забезпечують:
Розвитком роздрібного бізнесу банку керує заступник Голови Правління (Член Правління), у підпорядкуванні якого знаходиться Департамент розвитку роздрібного бізнесу, Управління рейінжинірингу банківських технологій та Департамент товарних ринків.
Питання розвитку роздрібного кредитування покладені на Департамент розвитку роздрібного кредитування, який підпорядкований заступнику Голови Правління (Член Правління).
Задля забезпечення обслуговування продажу банківських продуктів (розрахунково-касове обслуговування, облік банківських операцій) та забезпечення виконання банківських операцій (перевезення, зберігання, інкасація грошових коштів, підкріплення банкоматів і т.д.), поточної операційної діяльності бізнес-одиниць Головного банку функціонують Департамент бухгалтерського обліку та звітності та Департамент інкасації та перевезення грошових коштів, підпорядковані Головному бухгалтеру (Член Правління).
Задля забезпечення обслуговування продажу банківських продуктів, які передбачають наявність платіжних карток у банку функціонує Департамент платіжних систем та управління які забезпечують інформаційно – технологічну підтримку у банку внутрішньобанківських технологій які підпорядковані заступнику Голови Правління (Член Правління).
Задля забезпечення юридичної підтримки банку, у банку функціонує Юридичний департамент, який підпорядковується Заступнику Голови Правління (Член Правління) з юридичних питань.
Фінансову підтримку банку забезпечує Заступник Голови Правління (Член Правління) з фінансових питань, якому підпорядковуються:
- Управління методології фінансового планування, бюджетування та аналізу
- Управління фінансового аналізу та ризиків
- Інформаційно-аналітичне Управління
- Фінансово-економічний департамент
Адміністративно-господарську підтримку забезпечує Заступник Голови Правління з адміністративних питань.
Забезпечення економічної, фінансової та внутрішньобанківської безпеки покладено на Заступника Голови Правління з питань безпеки, у підпорядкуванні якого знаходиться Служба безпеки.
Результати розрахунків рейтингової матриці позиціонування ТОВ «Укрпромбанк» в банківській системі України у 2004–2008 роках, основними характеристиками позиціонування враховувались наступні показники – (абсолютна величина, рейтингове місце, % частка в загальному обсягу по банківській системі України) – Додаток А [69]:
– Обсяг валюти активів балансу;
– Обсяг власного капіталу;
– Обсяг статутного капіталу;
- Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля;
- Обсяг кредитів, наданих юридичним особам;
- Обсяг кредитів, наданих фізичним особам;
– Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб;
– Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб;
– Обсяг балансового прибутку;
– Прибутковість (рентабельність ROE) статутного капіталу;
– Прибутковість (рентабельність ROA) активів балансу;
Як показали результати аналізу рейтингової матриці (табл. 2.1) у 2004–2008 році комерційний банк ТОВ «Укрпромбанк» закріплював конкурентні позиції претендента на участь в «20» лідерів банківської системи України, але по обсягам агрегатів валюти балансу за 4 роки при сильній конкуренції знизив рейтинг в середньому на 2–4 місця:
а) По обсягам валюти активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 2 378,432 млн. грн. (2004) до рівня 12 667,247 млн. грн. (2008), тобто в 5,33 рази, рейтинг в БС України знизився з 10 до 15 місця;
б) Обсяг власного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 608,609 млн. грн. (2004) до рівня 1 396,888 млн. грн. (2008), тобто в 2,29 рази, рейтинг в БС України знизився з 6 до 17 місця;
в) Обсяг статутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 590,0 млн. грн. (2004) до рівня 1 090,0 млн. грн. (2008), тобто в 1,847 рази, рейтинг в БС України знизився з 4 до 14 місця;
г) Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля при зростанні абсолютної величини з рівня 2 042,47 млн. грн. (2004) до рівня 10 353,88 млн. грн. (2008), тобто в 5,07 рази, рейтинг в БС знизився з 10 до 15 місця;
д) Обсяг кредитів, наданих юридичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 1 826,11 млн. грн. (2004) до рівня 7 815,8 млн. грн. (2008), тобто в 4,28 рази, рейтинг в БС знизився з 8 до 10 місця;
г) Обсяг кредитів, наданих фізичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 173,2 млн. грн. (2004) до рівня 2 140,0 млн. грн. (2008), тобто в 12,31 рази, рейтинг в БС підвищився з 25 до 19 місця;
е) Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 1 042,473 млн. грн. (2004) до рівня 6 817,129 млн. грн. (2008), тобто в 6,54 рази, рейтинг в БС знизився з 8 до 7 місця;
ж) Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 458,178 млн. грн. (2004) до рівня 2 278,326 млн. грн. (2008), тобто в 4,97 рази, рейтинг в БС піднявся з 22 до 20 місця;
з) Обсяг балансового прибутку при зростанні абсолютної величини з рівня 12,75 млн. грн. (2004) до рівня 25,80 млн. грн. (2008), тобто в 2,02 рази, рейтинг в БС піднявся з 22 до 16 місця;
і) Прибутковість (рентабельність ROE) статутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 2,161% (2004) до рівня 9,47% (2008), тобто в 4,38 рази, рейтинг в БС піднявся з 112 до 54 місця;
к) Прибутковість (рентабельність ROA) активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 0,536%(2004) до рівня 0,815%(2008), тобто в 1,52 рази, рейтинг в БС піднявся з 108 до 51 місця;
За рівнями рентабельності активів ROA та рентабельності статутного капіталу ROE у 2007–2008 роках ТОВ «Укрпромбанк» за класифікацією НБУ відноситься до низькорентабельних банків (ROA<1%, ROE<ринкової ставки депозитів на банківському ринку).
В Додатку Б приведені баланси та звіти про результати діяльності ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках [67], [68].
2.2 Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Укрпромбанк»
Характеристики внутрішнього середовища діяльності комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» представляються в вигляді комплекса наступних показників [15]:
- Динаміка росту обсягів основних агрегатів джерел пасивних ресурсів банківських операцій;
- Динаміка внутрішньої структури основних агрегатів джерел пасивних ресурсів банківських операцій;
- Динаміка росту обсягів основних агрегатів активних банківських операцій;
- Динаміка внутрішньої структури основних агрегатів активних банківських операцій;
- Динаміка та рівні рентабельності (прибутковості) активів банку ROA;
- Динаміка та рівні рентабельності (прибутковості) статутного капіталу
банку ROE;
- Динаміка структури витрат на функціонування інфраструктури банку;
На рис. 2.1 – 2.11 представлені графоаналітичні результати проведеного дослідження по результатам діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк» при одночасному порівнянні результатів його діяльності з аналогічними характеристиками діяльності лідера банківської системи України – АКБ «Приватбанк» [69].
Рис. 2.1. Динаміка росту обсягів основних джерел пасивів балансу ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
Рис. 2.2. Динаміка росту обсягів основних активів балансу ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
Рис. 2.3. Динаміка темпів ланцюгового приросту обсягів основних джерел пасивів балансу ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
Рис. 2.4. Динаміка темпів ланцюгового приросту обсягів основних активів балансу ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
Рис. 2.5. Динаміка показників витрат на оплату праці персоналу та функціонування банку в ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
Рис. 2.6. Динаміка показників витрат на оплату праці персоналу та ефективності трудовіддачі службовців в ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
Рис. 2.7. Динаміка показників структури доходів в ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
Рис. 2.8. Динаміка показників доходності процентних операцій в ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
2.3 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Укрпромбанк»
PEST – Аналіз – це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, що можуть уплинути на стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює владу, що у свою чергу визначає середовище компанії й одержання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, що є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі потреби-тельские переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST – Аналізу. Останнім фактором є технологічний компонент. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, що найчастіше є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів [57].
Основні положення PEST – Аналізу:
– Стратегічний аналіз кожної з чотирьох зазначених компонентів повинний бути досить системним, тому що всі ці компоненти тісним і складним образом взаємозалежні;
– Не можна покладатися тільки на ці компоненти зовнішнього середовища, тому що реальне життя значно ширше і многообразнее;
– PEST – Аналіз не є загальним для всіх організацій, тому що для кожної з них існує свій особливий набір ключових факторів.
Добір базисних факторів проводиться шляхом застосування PEST-аналізу, що виділяє чотири основні групи факторів (аспекту), що визначають поводження досліджуваного об'єкта:
– Policy – політика;
– Economy – економіка;
– Society – суспільство (социокультурный аспект);
– Technology – технологія.
В матеріалах формування маркетингової стратегії підприємства треба врахувати елементи PEST-аналізу для України, а саме:
– купівельну спроможність населення;
– демографічну ситуацію та номінальна річна ємність ринку споживачів;
- національні споживчі навички населення України;
В табл. 2.2 – 2.5 наведені основні дані, які характеризують демографічну ситуацію та купівельну спроможність населення України [72].
Як показує аналіз даних табл. 2.2 – 2.5:
- на кожного працюючого в Україні приходиться 1 пенсіонер та 1 непрацюючий (діти та студенти);
- рівень доходів населення до 2005 року – неприпустимо низький;
- зростання рівня місячної заробітної плати у 2007 році до 250 доларів США у працюючих жителів та до 120–140 доларів США у пенсіонерів є суттєвим фактором для депозитної політики банківської системи (рис. 2.12);
Як показує макроаналіз економіки України – реальний ВВП країни у порівняльних цінах 1990 року за результатами 2007 року становить тільки 75% рівня 1990 року з врахуванням інфляційного дефлятора на рівні 10–15% на рік (рис. 2.13) [72].
В дипломній роботі проведений кореляційно – регресійний аналіз впливу факторних ознак на сумарні обсяги депозитів фізичних осіб в банківській системі України. В якості факторних ознак можуть бути використані статистичні дані за 2001–2007 роки (табл. 2.3 -2.6):
– середній рівень доходів на 1 жителя України, який є складною функцією від чисельності населення України, його структури (працездатний вік, пенсіонери, діти), мінімального законодавчого рівня заробітної плати, фактичного середнього рівня заробітної плати на 1 працюючого, фактичного середнього рівня пенсії на 1 пенсіонера;
– співвідношення рівня прожиткового мінімуму та середнього доходу на 1 жителя України, який показує рівень перевищення фактичним доходом соціально необхідного рівня доходів.
Таблиця 2.2. Макросегментування по віковому розподілу чисельності населення України у 1990–2007 роках [72]
|
|
Розподіл населення за віком на початок року, тис. осіб |
у тому числі у віці: |
||||
| 0–14 років | 15–24 років |
25–44 років |
45–64 років | 65 і понад років | ||
|
1990 |
51556,5 | 11084,2 | 6935,2 | 14513,2 | 12849,3 | 6174,6 |
|
1991 |
51623,5 | 11029,5 | 7002,9 | 14764,5 | 12497,5 | 6329,1 |
|
1992 |
51708,2 | 10951,4 | 7055,0 | 14879,3 | 12314,3 | 6508,2 |
|
1993 |
51870,4 | 10915,4 | 7118,7 | 15006,7 | 12139,3 | 6690,3 |
|
1994 |
51715,4 | 10767,7 | 7146,1 | 14973,0 | 11965,3 | 6863,3 |
|
1995 |
51300,4 | 10528,7 | 7159,6 | 14727,0 | 11924,0 | 6961,1 |
|
1996 |
50874,1 | 10246,0 | 7164,4 | 14578,3 | 11826,4 | 7059,0 |
|
1997 |
50400,0 | 9952,4 | 7131,7 | 14435,2 | 11827,9 | 7052,8 |
|
1998 |
49973,5 | 9624,5 | 7117,9 | 14325,9 | 11878,6 | 7026,6 |
|
1999 |
49544,8 | 9206,0 | 7202,0 | 14226,8 | 12008,4 | 6901,6 |
|
2000 |
49115,0 | 8781,0 | 7275,9 | 14092,2 | 12147,0 | 6818,9 |
|
2001 |
48663,6 | 8373,3 | 7325,5 | 13992,0 | 12128,8 | 6844,0 |
|
2002* |
48240,9 | 7949,9 | 7381,2 | 13851,5 | 12079,7 | 6978,6 |
|
2003 |
47823,1 | 7569,5 | 7457,8 | 13726,8 | 11875,5 | 7193,5 |
|
2004 |
47442,1 | 7246,3 | 7478,6 | 13590,9 | 11757,0 | 7369,3 |
|
2005 |
47100,5 | 6989,8 | 7455,7 | 13460,6 | 11687,2 | 7507,2 |
|
2006 |
46749,2 | 6764,7 | 7366,7 | 13342,8 | 11707,8 | 7567,2 |
|
2007 |
46465,7 | 6606,4 | 7266,8 | 13249,5 | 11739,9 | 7603,1 |
В якості результативної ознаки використовуємо сумарний обсяг депозитів в банківській системі України (табл. 2.4) за 2001–2007 роки.
На основі наведених даних спостережень будуються лінійна одновимірні Y=f(X1) та багатовимірні Y=f (X1, X2, X3) регресійні моделі, яка встановлює залежність доходності статутного капіталу банку від суми показників статей залученого платного капіталу ресурсів , (, n – кількість періодів, що розглядаються) в і-тий період [26].
Одновимірна лінійна регресійна модель представляється як:
, (2.1)
де – постійна складова доходу (початок відліку);
– коефіцієнт регресії;
– відхилення фактичних значень доходу від оцінки (математичного сподівання) середньої величини доходу в і-тий період.
Існують різні способи оцінювання параметрів регресії. Найпростішим, найуніверсальнішим є метод найменших квадратів [26]. За цим методом параметри визначаються виходячи з умови, що найкраще наближення, яке мають забезпечувати параметри регресії, досягається, коли сума квадратів різниць між фактичними значеннями доходу та його оцінками є мінімальною, що можна записати як
. (2.2)
Відмітимо, що залишкова варіація (3.2) є функціоналом від параметрів регресійного рівняння:
(2.3)
За методом найменших квадратів параметри регресії і є розв’язком системи двох нормальних рівнянь [26]:
, (2.4)
.
Розв’язок цієї системи має вигляд:
, (2.5)
.
Середньоквадратична помилка регресії, знаходиться за формулою
, (2.6)
Коефіцієнт детермінації для даної моделі
(2.7)
повинен дорівнювати: >0,75 – сильний кореляційний зв'язок, 0,36>>0,75 – кореляційний зв’язок середньої щільності; <0,36 – кореляційній зв’язок низької щільності [26].
Результати кореляційно-регресійного аналізу, виконані побудовою трендових кривих, розрахованих з застосуванням програмного забезпечення пакету MICROSOFT EXCEL-2003. Як показують результати аналізу даних рис. 2.14 – 2.16, найкращий кореляційний зв’язок між рівнем річного доходу на 1 жителя України та обсягом депозитів в БС України є нелінійно-зростаючим високого рівня щільності, що може бути використане для прогнозування майбутнього потоку депозитів населення в банківську систему.
Звертає на себе увагу нелінійно зростаючий потік кредитів фізичним особам (рис. 2.16), приріст яких у 2007 році досяг 65% від приросту депозитів фізичних осіб в банківську систему, тобто банківська система змінює стратегію:
– з традиційної стратегії залучення депозитів населення та кредитування за рахунок цих коштів комерційних проектів юридичних осіб;
– до «прибуткової» стратегії залучення «дорогих» депозитів населення та кредитування за рахунок цих коштів споживчих проектів населення з підвищеними «прихованими» відсотками (страхування та ін.).
Результати аналізу конкуренції на ринку банківських послуг в Україні, наведені на графіках рис. 2.17 -2.28, характеризують загальний рівень конкуренції та конкурентну позицію ТОВ «Укрпромбанк» наступними показниками [67], [68], [69]:
1. По показнику питомої ваги обсягів активів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.17:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 70,3% активів;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,91%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,07%;
2. По показнику питомої ваги обсягів зобов'язань за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.18:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 71,17% зобов’язань;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,93%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,10%;
3. По показнику питомої ваги обсягів власного капіталу за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.19:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 64,1% власного капіталу;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,74%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,88%;
4. По показнику питомої ваги обсягів депозитів юридичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.20:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 68,48% депозитів юридичних осіб;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 10,273%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,438%;
5. По показнику питомої ваги обсягів депозитів фізичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.21:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 75,45% депозитів фізичних осіб;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 15,175%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 4,07%;
6. По показнику питомої ваги обсягів міжбанківських кредитів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.22:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 59,44% міжбанківських кредитів;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,27%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,79%;
7. По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданих юридичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.23:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 70,68% кредитів, наданих юридичним особам;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,60%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,92%;
8. По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданих фізичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.24:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 76,45% кредитів, наданих фізичним особам;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 12,60%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,24%;
9. По показнику питомої ваги обсягів коштів, вкладених в цінні папери, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.25:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 64,59% коштів, вкладених в цінні папери;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 4,11%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,04%;
10. По показнику питомої ваги обсягів обсягів фінансового результату – прибутку за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.26:
- в перших 20 банках БС України зосереджено 80,63% обсягів фінансового результату – прибутку;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 18,28%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,33%;
Оцінка конкурентної позиції ТОВ «Укрпромбанк» по показнику рентабельності статутного капіталу банку ROE та рентабельності активів ROA за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу), наведена на графіках рис. 2.27 -2.28, показує:
- середній рівень рентабельності активів ROA перших 20 банках БС України становить 2,02%;
- рівень рентабельності активів лідера – АКБ «Приватбанк» становить 2,3%;
- рівень рентабельності активів досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,8%;
- середній рівень рентабельності в перших 20 банках БС України становить 38,3%;
- рівень рентабельності статутного капітала – АКБ «Приватбанк» становить 33,6%;
- рівень рентабельності статутного капіталу досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 9,5%;
2.4 Аналіз маркетингової стратегії банку
Аналіз маркетингової стратегії банку на ринку залучення депозитів показують, що банк максимально використовує привабливі для клієнтів умови депозитів, максимально диференціюючи депозитні продукти за рахунок особливих умов.
Так, для строкового ощадного вкладу:
а) Для вкладу – «Перша ластівка» – в Київському регіоні – вклад на строк 1 міс. – без права поповнення. Поповнення за вкладом на строк 3 міс. здійснюється протягом 45 днів. Мінімальна сума поповнення – 500 грн. В інших регіонах України – вклад без права поповнення. В індивідуальних випадках може розглядатись можливість зміни умов щодо поповнення вкладу
б) Для вкладу «Впевненість» – поповнення за вкладом здійснюється протягом 550 дн. Мінімальна сума поповнення – 2000 грн.
в) Для вкладу «Пенсійний» – поповнення за вкладами: на 13 міс. – 195 дн.; на 24 міс. та на 36 міс. – поповнення протягом усього строку дії вкладу. Мінімальна сума поповнення – 100 грн.; максимальна сума поповнення – не більше 2 000 грн. за календарний місяць.
г) Для вкладів «Універсал» «Постійний вкладник» – щомісячна виплата відсотків на платіжну картку, яка безплатно емітується для вкладника
д) для вклада «Капітал» – поповнення за вкладами: на 13 міс. протягом 200 дн.; на 24 міс. – 370 дн.; на 36 міс. – 550 дн.; Мінімальна сума поповнення – 500 грн.;
е) при достроковому розриві депозитного договору:
– При достроковому поверненні вкладів (за винятком вкладу «Впевненість»), що оформлені на строк 33 дні, 91 день та 183 дні, процентна ставка встановлюється 2% річних за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахунку, на строк 390 дні – 4% річних, на строк 730 дні, 1095 дні – 7% річних;
– При достроковому поверненні вкладу «Впевненість» процентна ставка встановлюється в залежності від фактичної кількості днів знаходження вкладу на депозитному рахунку: до 32 дн. включно – 2% річних; від 33 до 90 дн. включно – 14,0% річних; від 91 до 183 дн. включно – 14,5% річних; від 184 до 1094 дн. включно – 17,0% річних
– При достроковому поверненні вкладів, майнові права за якими передані в забезпечення по кредитах, отриманих в ТОВ «Укрпромбанк» перерахування процентів за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахунку не здійснюється при дотриманні наступних вимог:
1) термін повернення Кредиту наступив, та сума Кредиту за «Кредитним договором», складає 80% (вісімдесят) процентів або більше від суми Вкладу, що буде достроково повернутий;
2) до настання «Дати повернення» Вкладу залишилось не більше ніж три календарні місяці
– При достроковому поверненні вкладів з метою їх переоформлення на новий строк для передачі майнових прав за ними в забезпечення по кредитах, що отримуються в ТОВ «Укрпромбанк», перерахування процентів за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахунку не здійснюється
– При достроковому поверненні вкладів (в тому числі тих, що були оформлені раніше), перерахування процентів за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахунку не здійснюється за умови, якщо грошові кошти за вкладом будуть спрямовані на сплату першого внеску за кредитом в ТОВ «Укрпромбанк»
– При достроковому поверненні вкладів (в тому числі тих, що були оформлені раніше), перерахування процентів за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахунку не здійснюється при одночасному оформленні клієнтом нового вкладу в доларах США або євро на суму що дорівнює або більше суми вкладу, що повертається достроково та на строк, що не менше строку вкладу, що повертається достроково
Таблиця 2.6. Ставки депозитних вкладів фізосіб (національна валюта) в ТОВ «Укрпромбанк» станом на 05.05.2008 [68]
| Назва вкладу | Сума вкладу(UAH) | 1 міс | 3 міс | 6 міс | 13 міс | 24 міс | 36 міс |
| Перша ластівка | від 1000 | 12.0 | 16.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 |
| Впевненість | від 5000 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 17.5 |
| Ко-бренд-Cтимул** | від 30000*** | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 17.2 | 17.4 | 17.4 |
| Постійний вкладник* | від 500 | 0.0 | 0.0 | 14.3 | 17.2 | 17.4 | 17.4 |
| Універcальний | від 500 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 17.0 | 17.2 | 17.2 |
| Пенсійний (для одержувачів пенсії та грошової допомоги через Укрпромбанк) | від 500 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 17.1 | 17.3 | 17.3 |
| Капітал | від 5000 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 17.3 | 17.5 | 17.8 |
Таблиця 2.7. Ставки депозитних вкладів фізосіб (долар США) в ТОВ «Укрпромбанк» станом на 05.05.2008 [68]
| Назва вкладу | Сума вкладу(USD) | 1 міс | 3 міс | 6 міс | 13 міс | 24 міс | 36 міс |
| Перша ластівка | від 200 | 8.5 | 12.0 | 12.0 | 12.0 | 0.0 | 0.0 |
| Ко-бренд-Cтимул** | від 6000*** | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 11.8 | 11.9 | 12.0 |
| Постійний вкладник* | від 100 | 0.0 | 0.0 | 10.7 | 11.8 | 11.9 | 12.0 |
| Універcальний | від 100 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 11.5 | 11.6 | 11.7 |
| Впевненість | від 1000 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 12.0 |
| Капітал | від 1000 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 11.9 | 12.0 | 12.1 |
Таблиця 2.8. Ставки депозитних вкладів фізосіб (євро) в ТОВ «Укрпромбанк» станом на 05.05.2008 [68]
| Назва вкладу | Сума вкладу(EUR) | 1 міс | 3 міс | 6 міс | 13 міс | 24 міс | 36 міс |
| Перша ластівка | від 200 | 0.0 | 9.3 | 9.3 | 9.8 | 0.0 | 0.0 |
| Постійний вкладник* | від 100 | 0.0 | 0.0 | 8.6 | 9.6 | 9.8 | 9.9 |
| Універcальний | від 100 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 9.3 | 9.5 | 9.6 |
| Впевненість | від 1000 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 9.9 |
| Капітал | від 1000 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 9.7 | 9.9 | 10.0 |
Оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку залучення депозитів (рис. 2.36 -2.39) показує, що банк в сегменті гривневих депозитів пропонує найбільшу річну відсоткову ставку в БС України, а сегменті депозитів в іноземній валюті знаходиться в середині рейтингу пропозицій.
Таблиця 2.9. Умови іпотечного кредитування фізичних осіб для придбання житла в ТОВ «Укрпромбанк» станом на 05.05.2008 [68]
|
Строк кредитування |
Процентна ставка |
Комісія |
Страхування |
* Комісія стягується протягом перших 10 років користування кредитом Перерахування безготівкових коштів з рахунку позичальника за його дорученням на рахунок ТОВ «КУА Ліко-Інвест» -0,3% від суми перерахування |
||||
| Грн. |
Дол. |
Євро | Грн. |
Дол. |
Євро | |||
| До 10 років | 18,4% | 13,5% | 12,5% | - | - | - |
– Страхування нерухомості від випадкового псування, пошкодження та знищення. - Страхування життя (у випадку досягнення позичальником 50 років). |
|
| Комісія на суму кредиту (щомісячно) | 0,2% | 0,15% | 0,15% | - | - | - | ||
| Від 10 до 25 років | 19,1% | 14,1% | 13,1% | - | - | - | ||
| Комісія на суму кредиту (щомісячно) | 0,2%* | 0,1%* | 0,1%* | - | - | - | ||
Таблиця 2.10
| Вартість квартири |
Власний внесок позичальника |
| До 100 000 дол. США включно | 5% |
| 100 000–150 000 дол. США включно | 10% |
| Більше 150 000 дол. США включно | 15% |
Вік Позичальника – 21–60 років.
Забезпечення – майнові права на нерухомість, будівництво якої не завершено, порука забудовника, застава цінних паперів, після оформлення права власності на нерухомість-нерухоме майно, що купується за кредитні кошти.
Комісія за дострокове повернення кредиту – відсутня.
Сплата процентів – щомісячно.
Сплата кредиту – щомісячно рівними частинами, починаючи з місяця, наступного за місяцем отримання кредиту
Можлива відстрочка платежу по кредиту на один рік.
Можливе відкриття невідновлювальної кредитної лінії.
Перелік необхідних документів:
1. Паспорт позичальника та чоловіка/дружини.
2. Довідка про присвоєння ідентифікаційного номеру позичальника.
3. Свідоцтво про укладення шлюбу / розлучення.
4. Свідоцтво про народження дітей.
5. Копія трудової книжки за останні 3 роки.
6. Довідка з місця роботи за останні 6 місяців з помісячною розбивкою.
7. Документи, що підтверджують інші доходи Позичальника та/або документи, що підтверджують наявність рухомого та нерухомого майна у власності.
8. Договір про бронювання квартири з Тов «Ліко-Холдінг»
9. У разі необхідності можуть вимагатися додаткові документи.
Таблиця 2.11. Додаткові витрати позичальника іпотечного кредиту [68]
| ПОСЛУГИ БАНКУ | ||
| Комісія за перерахування безготівкових коштів з рахунку позичальника за його дорученням на рахунок ТОВ «КУА Ліко-Інвест» | одноразово | 0,3% від суми перерахування |
| ПОСЛУГИ СТРАХОВОЇ КОМПАНІЇ | ||
| Страхування нерухомості з моменту введення житла в експлуатацію | щороку | 0,35% від вартості нерухомості |
| Страхування життя Позичальника (у випадку потреби) | Щороку після досягнення позичальником 50-ти річного віку | 0,3% від залишку кредиту на початок дії договору страхування. |
| ПОСЛУГИ НОТАРІУСА | ||
| Послуги нотаріуса | одноразово | За домовленістю |
| Держмито (при оформленні договору іпотечного договору майнових прав на нерухомість) | одноразово | 0,1% від суми договору іпотеки |
Кредити на споживчі цілі під заставу нерухомості до 25 років на інвестування житла на первинному ринку під заставу існуючої нерухомості за пільговими процентними ставками.
Надання кредитів на наступні цілі:
– ремонт та реконструкція приміщень;
- благоустрій земельних ділянок та житла;
- придбання нерухомості або авто;
- на поточні потреби.
Сума кредиту в сумі до 150 000 дол. США (або еквіваленту) без перевірки цільового використання кредиту!
Термін кредитування – до 15 років включно;
Процентні ставки:
USD – від 10,2%;
EUR – від 9,2%
UAH – від 16,0%
Максимальний термін кредитування під заставу депозиту 2 роки (при умові, що строк розміщення депозитного вкладу мінімум на 35 днів перевищує термін кінцевого погашення кредиту)
За умови погашення кредиту за рахунок коштів банківського вкладу, майнові права за яким передані у забезпечення по кредиту, перерахування процентів за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахунку – не здійснюється.
Розмір кредиту – Від 1000 гривень (або еквівалент в іншій валюті)
Всі комісії сплачуються від суми наданого кредиту
Документи, які необхідні для розгляду кредитної заявки:
1. Заява про надання кредиту, Заява-анкета позичальника;
2. Паспорт громадянина України Позичальника та дружини/чоловіка;
3. Довідка про присвоєння ідентифікаційного номеру Позичальника та дружини/чоловіка;
4. Свідоцтво про укладання/розірвання шлюбу;
5. Довідка з місця роботи за останні 6 місяців, з розбивкою помісячно, вихідним номером, з датою, з підписом директора та гол. бухгалтера, з номерами телефонів та адресою;
6. Якщо Позичальник зареєстрований як СПД – Свідоцтво про держ. реєстрацію СПД, свідоцтво про сплату податку/податків, 4-ОПП – свідоцтво про реєстрацію платника податку, звіти СПД за 2 останні квартали;
7. Інші документи, що підтверджують наявність доходу;
8. Копія трудової книжки за останні 3 роки;
9. Правовстановчі документи на активи Позичальника;
10. У разі необхідності поруки, вищевказаний пакет документів пред'являється також по Поручителю;
11. Письмова згода чоловіка/дружини на отримання кредиту;
Одночасно, оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку кредитування (рис. 2.29 -2.35) показує, що банк за рахунок залучення «дорогих» депозитів фізичних осіб пропонує максимальні ставки кредитування, що не є привабливим для клієнтів.
2.5 Проблеми та можливості розвитку бізнесу ТОВ «Укрпромбанк»
Зведений маркетинговий аналіз присутності ТОВ «Укрпромбанк» на ринку банківських послуг України показує (рис. 2.40 -2.45), що в діапазоні 2004–2008 років:
- на ринку джерел ресурсів банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, при цьому:
а) ринкова частка залучених депозитів фізичних осіб зросла з 2,8% у 2004 році до рівня 4,1% у 2008 році;
б) ринкова частка залучених депозитів юридичних осіб зросла з 1,1% у 2004 році до рівня 1,44% у 2008 році;
- на ринку активних кредитних операцій банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, при цьому:
а) ринкова частка кредитів, наданих фізичним осіб зросла з 0,5% у 2004 році до рівня 1,243% у 2008 році;
б) ринкова частка кредитів, наданих юридичним осіб зменшилась з 3,1% у 2004 році до рівня 2,92% у 2008 році;
Таким чином, основною маркетинговою політикою банка у 2004–2008 роках є «перехрестна стратегія» – пріоритетне залучення вільних депозитних коштів фізичних осіб та приоритетне кредитування цими коштами юридичних осіб.
В той же час оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку залучення депозитів (рис. 2.36 -2.39) показує, що банк в сегменті гривневих депозитів пропонує найбільшу річну відсоткову ставку в БС України, а сегменті депозитів в іноземній валюті знаходиться в середині рейтингу пропозицій.
Одночасно, оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку кредитування показує, що банк за рахунок залучення «дорогих» депозитів фізичних осіб пропонує максимальні ставки кредитування, що не є привабливим для клієнтів.
3. Шляхи вдосконалення маркетингової стратегії ТОВ «Укрпромбанк» в умовах претендентства на лідерство в банківській системі України
3.1 Уточнення місії комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» як претендента на лідерство
Зміст і призначення маркетингової стратегії полягає у встановленні довгострокових цілей банку і розробці заходів для їх досягнення.
Основними складовими елементами маркетингового стратегічного плану можна вважати [59]:
– формулювання місії банку;
– визначення передумов діяльності банку та оцінка маркетингового середовища;
– визначення пріоритетів ринку, які мають найсуттєвіший вплив на прийняття стратегічних рішень;
– оцінка сильних і слабких сторін банку, його можливостей і ризиків;
– коректування стратегії в умовах мінливого ринкового середовища;
– вибір часу стратегічних дій;
– очікувані результати від реалізації стратегії.
Вибір та реалізація маркетингової стратегії банку здійснюється з урахуванням певних вимог, а саме:
– відповідність місії банку;
– узгодження з ресурсами і можливостями банку;
– сумісність з планами структурних підрозділів;
– досяжність, але напруженість основних стратегічних завдань;
– забезпечення фінансової життєздатності банку і його зростання;
– забезпечення максимальних дивідендів для акціонерів і максимальної вартості цінних паперів банку на фондовому ринку;
– забезпечення належного добробуту персоналу банку.
Місія банку визначається на основі чіткого бачення майбутнього, формулюється керівництвом або власниками банку і доводиться як до персоналу, так і до громадськості взагалі. Це формулювання повинно бути простим і доступним як для працівників, так і для клієнтів банку. Всі структурні підрозділи повинні підтримувати місію і орієнтувати на неї свою діяльність.
Для формулювання місії необхідно відповісти на такі питання:
1. Яким повинен стати банк і чому?
2. Які продукти він буде продавати?
3. Яким чином і за скільки часу банк стане таким?
4. Яка ієрархія цінностей банку?
5. Хто буде клієнтами банку?
6. Яка необхідна структура для досягнення місії банку?
Вибір стратегічної мети і місії банку обумовлені такими основними факторами:
– історія банку;
– організаційна структура і внутрішня культура банку;
– маркетингове середовище;
– ресурси комерційного банку;
– психологічний тип та ціннісні орієнтації керівних осіб банку (теоретичні, економічні, політичні, морально-естетичні, релігійні і т.д.).
Розробка маркетингової стратегії банку передбачає наступні основні етапи [50]:
– аналітичні і економічні огляди з метою визначення тенденцій соціально-економічного розвитку регіону, країни, світового господарства в цілому і фінансового ринку зокрема;
– визначення цільових ринків з метою зосередження зусиль на задоволенні потреб певних груп клієнтів та збір інформації про цільові ринки;
– визначення можливостей і ресурсів банку;
– формування цілей банку шляхом зіставлення можливостей розвитку по кожному цільовому ринку з ресурсами банку;
– розробка маркетингових програм і стратегії для кожного цільового ринку з урахуванням цілей банку і ресурсних обмежень (маркетингові програми повинні включати визначення продуктів для даного ринку, методи цінової політики, системи доставки (збуту) і стимулювання);
– розробка планів і бюджетів реалізації маркетингової стратегії;
– моніторинг положення банку на ринку, що забезпечує зворотній зв’язок між заходами банку і змінами ринку та відповідне корегування маркетингової стратегії.
Прогнозування ринку банківських послуг – це виявлення тенденцій його розвитку під впливом таких основних факторів: політичних, правових, економічної кон’юнктури та ділової активності, інфляційних, стадії життєвого циклу банківських продуктів, цінової політики, конкурентного середовища тощо.
Банківський комплекс України являє собою складну систему, у якій крім фінансово-кредитних установ, створених резидентами, можуть бути представлені іноземні банки, філії та представництва.
Проникнення іноземних банків у національну банківську систему може мати такі цілі: супровід клієнтів у країнах, де вони ведуть свій бізнес; прагнення розширити свій бізнес за рахунок більш дохідних ринків з більш слабкою конкуренцією та низьким рівнем податків; необхідність для банків бути представленими у визнаних світових фінансових центрах; надання фінансової і технічної допомоги національній банківській системі країн з перехідною економікою.
Політика іноземних банків, здатних пакетно викуповувати статутні фонди українських банків, зосереджується переважно на високоліквідних операціях, що приваблюють широкими можливостями одержання прибутку.
На 01.01.08 р. кількість банків з іноземним капіталом, які вийшли на українських ринок банківських послуг, склала 35 од. (2006 р. – 23 од.), у тому числі угорський OTP Bank (що купував «Райффайзенбанк-Україна»), французький BNP Paribas («Укрсиббанк»), італійський Banka Intesa (Укрсоцбанк), російські «Ренесанс-Капітал» (банк «Лідер»), «Російський стандарт» (АІС-Банк) і ВТБ («Мрія»), австрійський Erste Bank («Престиж»), чеська PPF Group («Агробанк»), фінансова компанія «Приват Кредит» («Приватінвестбанк»), грецький EFG Eurobank Ergasias («Універсальний»), ісландські інвестори Vostock Holding ehv. і Hraunbjarg ehv. («Львів»). Крім того, самостійно вийшли на вітчизняний ринок банківських послуг російські банки «Банк Москви», Зовнішторгбанк і турецькі ЗАТ «Вест Файненс энд Кредит Банк», Altinbas Holding Anonime Sirketi [67].
Прихід на внутрішній банківський ринок іноземних банків сприяє: додатковим інвестиціям у національну банківську систему України, впровадженню нових банківських технологій, зростанню рівня конкуренції в системі, підвищенню стандартів обслуговування клієнтів, упровадженню міжнародних стандартів бухгалтерського та управлінського обліку.
Однак присутність іноземних банків має і негативний вплив: виникнення проблем в області банківського нагляду, привнесення зовнішнього управління в національну банківську систему (при великій частці іноземних банків), витиснення більш технологічними та надійними закордонними банками місцевих банків з найбільш привабливих сегментів ринку. Так, наприклад, сучасний етап розвитку банківського ринку України характеризується недостатнім розвитком ринку банківських послуг для фізичних осіб, а необмежені перспективи до його розвитку спонукають банки до більш активного впровадження в цю сферу діяльності, розробки нових послуг для різних верств населення, удосконалення форм і методів обслуговування.
Структура кредитного портфелю першої десятки провідних банків України (Додаток А) свідчить, що 59,95% кредитів, наданих фізичним особам, приходиться на чотири банки з десяти. Прикре те, що це банки (Райффайзен банк Аваль, «Укрсиббанк», Укрсоцбанк та ОТП Банк), які створюють конкурентну боротьбу за клієнта, належать до банків з іноземним капіталом [69].
Тому для українських банків важливим завданням є забезпечення свого функціонування та розвитку на внутрішньому і зовнішньому ринках, посилення взаємодії з реальним сектором економіки, встановлення довірчих відносин з приватними особами.
Щоб зберегти своє місце на ринку, вітчизняні банки мають приділяти основну увагу таким напрямкам і тенденціям діяльності як:
– впровадження більш ліберального банківського законодавства, поліпшення технологій, підвищення стратегічної цінності управління капіталами клієнтів, що створюють значні можливості та нові ризики для фінансового ринку;
– пропонування клієнтам повного пакету фінансових послуг, становлення Інтернету найважливішим інструментом інтеграції дешевих фінансових послуг (з’явлення електронного доступу до всіх послуг: позик, контролю та сплати рахунків, торгівлі цінними паперами, страхування тощо);
– ліквідація вихідних днів у діяльності все більшої кількості банків;
– відсутність у більшості банків гнучкості й інноваційності, маркетингової системи цінностей;
– концентрація зусиль багатьох банків на введені нових комісійних платежів ніж на підвищенні рівня задоволеності клієнтів.
Привабливість ринку банківських послуг, активна діяльність провідних банків, зростаюча експансія іноземних банків, а також швидкий розвиток обсягів нових банківських операцій створюють об’єктивні передумови для подальшого посилення конкуренції. В умовах, коли банківські послуги характеризуються високим рівнем диференціації, а їх споживачі формують певні ринкові сегменти, одним із провідних факторів успіху є реалізація стратегії банківського маркетингу, що сприятиме найякіснішому та найповнішому задоволенні потреб існуючих і потенціальних клієнтів при одночасному досягненні банком високих економічних показників діяльності в довгостроковому періоді.
Стратегія банківського маркетингу, яка забезпечить стійкі ринкові позиції сучасного банку має складатися за такими напрямками:
– дистанційне банківське обслуговування (послуги через телефон, факс, модемне з’єднання, Інтернет, мобільний Інтернет, інтерактивне цифрове телебачення тощо);
– обслуговування кредитної лінії ЕБРР (вихід на міжнародні фінансові ринки, залучення нових перспективних клієнтів, отримання відсоткового стабільного доходу та ін.);
– розвиток карткового бізнесу (швидке комплексне обслуговування клієнтів (медична страховка, допомога і кваліфіковані консультації різного характеру тощо), вдосконалення карткових продуктів (оплата комунальних послуг з карткових рахунків, виграшні програми та ін.), збільшення кількості клієнтів-власників пластикових карток (впровадження зарплатних проектів, реалізація спеціальних пенсійних та студентських програм, випуск віртуальних карток для розрахунків в Інтернеті, розширення власної мережі пунктів обслуговування карток і банкоматів));
– діяльність банку на фондовому ринку (формування унікального спектру ощадних сертифікатів з механізмом валютного застереження, що дає змогу надійно захистити гроші від інфляції, здійснення усіх видів операцій з державними та муніципальними паперами);
– розробка ефективної організаційної структури банку (створення відділів маркетингу, які займаються всім спектром ринкових проблем від створення і ведення інформаційних баз даних про клієнтів до управління відносинами з ними);
– розвиток роздрібного бізнесу (розширення філіальної мережі та відділень в Україні, створення довідкових та call-центірв, сайтів банків в Інтернеті, підвищення технічних можливостей банків (мобільний банкінг тощо), співробітництво банків з різними системами переказів, підвищення рівня обслуговування клієнтів та ін.);
– удосконалення корпоративного бізнесу (консультація підприємств з питань управління фінансами, оцінка ризиків господарських операцій, аудит і надання гарантій, організація емісії цінних парів, консорціумне та проектне кредитування тощо).
Загальноринкове положення досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» може бути оцінено територіально – технологічною інфраструктурою – на даний момент мережа філій Укрпромбанку складається з [68]:
– 282 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 455;
– кількість банківських терміналів – 426;
– кількість торговельних терміналів – 727;
– кількість емітованих пластикових карток – 402 200.
Характеристика територіально-технологічної інфраструктури ринкового лідера – АКБ «Приватбанк» – показує, що станом на 01.01.2008 року банк має [74]:
– 2859 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 4222;
– кількість банківських терміналів – 3280;
– кількість торговельних терміналів – 38 550;
– кількість емітованих пластикових карток – 14 297 612.
Таким чином, порівняння показників банківської територіально-технологічної інфраструктури ТОВ «Укрпромбанк» (19 місце) та лідера – АКБ «Приватбанк» показує, що має місце різниця практично на порядок, а по кількості торгівельних (POS) терміналів та емітованих пластикових карток – на 2 порядки.
Такий рівень різниці у конкурентному становищі ТОВ «Укрпромбанк» та лідерів банківського ринку (перша «10» – додаток А) потребує ретельного та критичного аналізу офіційно заявленої стратегії амбіціозного претендентства на лідерство в банківській системі України [68].
1. Офіційна філософія банку [68]
Укрпромбанк – універсальний фінансовий інститут – з гідністю зберігає високий статус надійного та стабільного банку, який працює у рамках світових стандартів банківської справи.
2. Офіційна місія та стратегія [68]
Закріпити та посилити позиції на фінансовому ринку, постійно впроваджуючи нові банківські продукти та технології.
3. Офіційні стратегічні пріоритети [68]
– Гідний рівень обслуговування клієнтів за рахунок збільшення кількісних та якісних показників, які, у свою чергу, базуються на інфраструктурній складовій (розгалужена регіональна мережа, ефективний менеджмент, що робить банк більш чутливим до потреб ринку), технологічній (розробка та впровадження нових продуктів) і фінансовій (збільшення статутного фонду);
– Найбільш щільна територіальна присутність банку в Україні. Всі установи мережі філій мають бути універсальними, тобто повинні надавати найбільш широкий спектр послуг.
4. Офіційні цілі та задачі банку [68]
– Збільшення прибутку банку;
– Підтримка духу продажів – забезпечення високого рівня конкурентоспроможності банку;
– Використання сучасних технологій – надання гарантовано якісного банківського обслуговування;
– Політика відкритості і прозорості для клієнтів банку.
Враховуючи результати економічної діагностики банку, отримані в результаті дипломного дослідження, та порівняльний аналіз маркетингових стратегій банків першої «20» банківської системи України, пропонується наступне уточнення місії та філософії діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк»:
1. Місія
ТОВ «Укрпромбанк» сприяє економічному розвитку й добробуту клієнтів, шляхом надання банківських послуг високого професійного й етичного стандарту, гарантує персоналу гідну й справедлива винагорода, забезпечує учасникам товариства (акціонерам) максимальний прибуток при плановому темпі росту й достатньому рівні стабільності Банку.
2. Філософія
- Банк діє в інтересах своїх вкладників й засновників банку.
- Банк дотримує законів України й етичні норми, гарантуючи кожному клієнтові конфіденційність.
- Банк завжди виконує свої зобов'язання перед вкладниками, клієнтами й засновниками товариства.
- Банк розвиває нові напрямки діяльності й нові нетрадиційні продукти на основі принципів зваженого ризику.
- Банк дорожить своїми кадрами, створює умови, при яких кожен співробітник може реалізувати свої здатності.
- Банк організує свою діяльність на основі принципів зваженого стійкого розвитку.
- Банк дотримується у своїй діяльності принципів демократичності й відкритості.
- Банк сповідає чистоту й прозорість своєї діяльності.
- Банк організує свою діяльність відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.
3. Основні стратегічні напрямки розвитку
Банк розвивається як універсальний банк, що активно працює з диверсифікованою клієнтською базою в різних секторах економіки.
3.2 Формування стратегічних цілей розвитку позицій ТОВ «Укрпромбанк»
Офіційно заявленою стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартості банку шляхом підвищення його іміджу, конкурентоспроможності, пізнаваності бренду та підвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволять йому ввійти до першої п'ятірки найбільших банків України у відповідності до розподілу Національного банку України [68].
Як показує аналіз ринкового становища банку ТОВ «Укрпромбанк», виконаного в дипломному дослідженні, заявлена стратегічна мета не відповідає ресурсним та інфраструктурно-технологічним можливостям банку, а вхід на банківський ринок України за останні 2 роки банків з іноземним капіталом все більше відтісняє положення банку з 11 -12 рейтингового місця в банківській системі України в 2004 році не в бік запланованого 5 місця, а, навпаки, до 19 -20 рейтингового місця в 2008 році [69].
Офіційно заявлений плановий рівень банку є – до кінця 2009 року банком планується досягнути 4% частки банківського ринку України [68].
Для того, щоб реалізувати цю мету, Укрпромбанк запланував та намагається вирішувати наступні задачі [68]:
1. Входження до складу 5 найбільших банків України за всіма показниками, що розраховуються Асоціацією українських банків;
2. Розширення та розвиток власної регіональної мережі, регіональна диверсифікація, шляхом відкриття нових філій та безбалансових відділень у різноманітних регіонах України;
3. Розширення клієнтської бази, активний пошук нових позичальників, залучення корпоративних клієнтів, розширення операцій з фізичними особами;
4. Розширення ринкової ніші шляхом впровадження нових видів діяльності, надання широкого спектру сучасних банківських послуг, розробка та впровадження нових банківських продуктів з використанням інформаційних технологій високої якості;
5. Розширення операцій з пластиковими картками міжнародних платіжних систем, створення розгалуженої мережі банкоматів по всій території України.
Досягнення поставлених цілей вирішується банком за допомогою наступних принципів:
1. Впровадження нових ефективних методів роботи з клієнтами та підвищення якості їх обслуговування;
2. Ефективне використання та розміщення наявних ресурсів, у тому числі залучених та запозичених;
3. Постійне підвищення професіоналізму та компетентності персоналу банку, активна кадрова робота з підбору нових спеціалістів з ринковим типом мислення, новаторським хистом;
4. Виважений фінансовий менеджмент при формуванні та управлінні структурою активів та пасивів, ефективне управління співвідношенням окремих джерел та видів зобов’язань, формування оптимальної структури балансу; підвищення платоспроможності та зміцнення фінансової стійкості банку;
5. Диверсифікація діяльності за різними напрямами з метою зниження рівня банківських ризиків;
6. Виважена цінова (тарифна) політика при просуванні банківських продуктів та послуг на ринок;
7. Здійснення діяльності у відповідності до чинного законодавства, сумлінне дотримання та виконання вимог Національного банку України та укладених договорів з метою підвищення іміджу банку, зміцнення довіри з боку населення та партнерів.
Проведений в дипломному дослідженні аналіз показав, що для досягнення заявленої стратегічної мети ТОВ «Укрпромбанк» впровадило агресивний антиінтуітивний тип маркетингової стратегії «витіснення з ринку найближчих конкурентів» (12 -18 місця рейтингу) за рахунок:
- реалізації агресивно – наступальної політики перерозподілу депозитної клієнтури банківського ринку застосуванням максимального депозитного відсотку (17,5% річних), що робить депозитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та. відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
- реалізації агресивно – наступальної політики перерозподілу кредитної клієнтури банківського ринку застосуванням привабливого рівня кредитного відсотку (14 -16% річних), який є нижчим, ніж кредитний відсоток в банках першої «10» рейтингу, що робить кредитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та, відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
Як показують результати дипломного дослідження ціна такої агресивної маркетингової стратегії – надто низька рентабельність експлуатації активів банку, оскільки банк розраховується частиною прибутку за розширення інфраструктури та валюти балансу банка.
Тільки організаційна форма заснування банку як товариство з обмеженою відповідальністю дозволяє ТОВ «Укрпромбанк» вести таку політику свідомого заниження доходності власного капіталу засновників.
Але, оскільки рішеннями НБУ рекомендовано змінити для банків організаційну форму з ТОВ на відкриті акціонерні товариства з офіційним котируванням акцій на фондовій біржі, для акціонерного товариства така стратегія та політика є неприйнятною та повинна бути змінена на стратегію досягнення максимальної доходності власного (акціонерного) капіталу банку:
1. Стратегія банку ґрунтується на розробці, впровадженні й дотриманні послідовної політики, що базується на зваженій системі оцінки ризиків, органічному об'єднанні індивідуального й масового обслуговування різних груп клієнтів на основі існуючих і нових видів банківських продуктів.
2. Стратегія територіального розвитку банку будується на основі дисконтованої окупності витрат на розвиток, які не знижують рентабельності роботи існуючої інфраструктури банку.
3.3 Сегментування та вибір цільових сегментів ринку банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк»
Як показує аналіз даних дипломної роботи, традиційне сегментування ринку банківських послуг в розрізі специфічних банківських операцій [45]:
- розрахунково-касове обслуговування;
- кредитування;
- депозитні операції;
- операції з цінними паперами
на сьогоднішній час потребують переосмислення та сегментування ринку в розрізі клієнтів банку та їх специфічних потреб у банківських послугах.
При цьому слід враховувати, що комерційний банк сьогодні – не обслуговуюча установа, а організатор бізнес-процесів у всіх сегментах клієнтів.
Згідно з офіційною стратегією цільові сегменти ринку надаваємих банківських послуг ТОВ «Укрпромбанк» сегментовано за комплексним принципом:
- сегментація в розрізі клієнтів:
а) «Корпоративний бізнес» – підприємства – юридичні особи;
б) «Малий та середній бізнес» – малі підприємства – юридичні особи та приватні підприємці – фізичні особи;
в) «Приватні клієнти» – громадяни – фізичні особи;
г) «Послуги банкам» – фінансові установи – юридичні особи
– сегментація окремого напрямку «Платіжні картки», який має підсегменти:
а) приватні картки;
б) корпоративні картки;
в) зарплатні картки;
г) дисконтні картки, прикріплені до емітованих карток інших видів.
Така сегментація ринку послуг відповідає внутрішньому структурному розподілу підрозділів та функцій в банку, але є невдалою з точки зору маркетингової сегментації, оскільки змішані 2 види сегментації – поклієнтна та попродуктова. Повністю відсутня сегментація територіальна – тобто сегментація послуг, які надаються на рівні центрального офісу, на рівні регіональних(обласних) філій, ні рівні окремих філій в крупних містах областей, на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості.
Аналіз комплексу маркетингу ТОВ «Укрпромбанк» дозволяє сформулювати наступні пропозиції щодо його вдосконалення в напрямках організації банком інформативно-ділового бізнес-середовища, в якому банк буде організатором просунення та розвитку бізнесу своїх клієнтів в рекламному просторі всесвітньої мережі Інтернет:
– на сегменті «Корпоративні клієнти» (юридичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Транснаціональний бізнес» (в розрізі країн), «Бізнес фінансово-промислових груп», «Крупний бізнес» (в розрізі галузей), «Малий бізнес» та «Приватний мікробізнес» (у розрізі товарів та послуг)
– на сегменті «Приватні клієнти» (фізичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Школяр», «Студент», «Молода сім» я», «Зарплатний бізнес працівника», «Недержавний пенсійний фонд», «Пенсія та соціальна допомога»;
– на всіх сегментах клієнтів банку ефективне застосування каналу комунікації у вигляді Інтернет – сайту банку, але він потребує розподілу на окремі сайти, оскільки на сьогоднішній день він інформаційно перенасичений та став довольно важкий для розуміння, тобто:
а) Підрозділ сайту «Послуги банкам» є специфічним і повинен бути винесений як окремий сайт, на якому повинна бути зосереджена економічна інформація для банків та міжбанківських операцій;
б) Підрозділ сайту «Послуги приватним клієнтам (фізичним особам)» повинен бути відокремлений від сайту «Корпоративні клієнти» і інформувати приватних осіб про банківські послуги у розрізі їх конкретних запросів.
в) Доцільно створення спеціального сайту «Іпотечне кредитування та іпотечні цінні папери» для приватних клієнтів, зосередивши на ньому інформацію будівельно-інвестиційного ринку та ріелтерського ринку нерухомості;
г) підрозділ сайту «Корпоративні клієнти» повинен бути реорганізован у розвиток ідеї «Бізнес – клуб клієнтів Укрпромбанку» та мати підрозділи в галузевому розрізі, оскільки банківські послуги у різних галузях мають певну специфіку.
Необхідно зробити підрозділ Інтернет – сайту – «Територіальна сегментація послуг» – тобто сегментація послуг, які надаються:
– на рівні центрального офісу – для клієнтських підсегментів «Банки», «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні регіональних(обласних) філій – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні окремих філій в крупних містах областей – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості – для клієнтських під сегментів «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа».
3.4 Портфельний аналіз та позиціонування банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк»
Банк здійснює свою діяльність у відповідності до норм чинного законодавства на підставі банківської ліцензії №67 від 13 грудня 2001 року, виданої Національним банком України. Дана ліцензія дає право банку здійснювати наступні види банківських операцій [68]:
1. Приймання вкладів (депозитів) від юридичних та фізичних осіб;
2. Відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;
4. Розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;
5. Надання гарантій і поручительств та інших зобов’язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;
6. Придбання права вимоги на виконання зобов’язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів (факторинг);
7. Лізинг;
8. Послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;
9. Випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;
10. Випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;
11. Надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.
Крім вище вказаних операцій, на підставі письмового дозволу Національного банку №67–5 від 27.06.2006 року, банк здійснює такі операції:
1. Операції з валютними цінностями:
ü неторговельні операції з валютними цінностями;
ü ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниці України;
ü ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;
ü ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій одиниці України;
ü відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;
ü залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;
ü залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;
ü операції з банківськими металами на валютному ринку України;
ü інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках.
2. Емісія власних цінних паперів;
3. Організація купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;
4. Здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);
5. Здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;
6. Здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої грошової лотереї;
7. Перевезення валютних цінностей та інкасація коштів.
8. Операції за дорученням клієнтів або від свого імені:
- з інструментами грошового ринку;
- з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;
- з фінансовими ф’ючерсами та опціонами.
9. Довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;
10. Депозитарна діяльність зберігача цінних паперів;
11. Діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.
ТОВ «Укпромбанк» має широко-сегментований портфель банківських продуктів.
Структурно банківські продукти поділені на сегментні групи клієнтів та підгрупи в них (рис. 3.1 -3.5):
- корпоративні клієнти великого бізнесу (юридичні особи);
- підприємства малого та середнього бізнесу (приватні підприємці);
- приватні клієнти (фізичні особи);
- банки – клієнти (резиденти та нерезиденти);
- «електронний бізнес самообслуговування» – платіжні картки.
В продуктовому сегменті «Платіжні картки» нові «електронні» послуги сегментовані на наступні під сегменти:
1. «Приватні картки»:
a. ПК з магнітною стрічкою;
b. ПК з чіпом
c. Пластикова дисконтна карта «Альфа-Гарант-Укрпромбанк»
d. Накопичувальна картка «Депозитна»
e. Миттєва VISA
g. Пенсійні картки
2. «Корпоративні картки»:
a. Стандартна з повним доступом
b. З обмеженим доступом
c. Master Card Business, Visa Electron, Cirrus/Maestro
3. Зарплатні картки: Cirrus/Maestro, Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold
4. Дисконтні картки (прикріплені до основної картки Укрпромбанку)
a. Lee Cooper Jeans (10%), Страхова компанія «Еталон» (5–10%), Супермаркет «Пік» (2%), СТО «Зігфрід» (5%)
Конкурентними перевагами нових банківських продуктів ТОВ «Укпромбанк», які можна застосувати для позиціювання їх пропозицій, є:
а) Системи фінансового менеджменту бізнесу клієнтів, при яких банк не тільки обслуговує бізнес клієнта, а й аналізує його і проводить моніторинг і організацію найбільш вигідних шляхів розвитку бізнесу.
б) масове впровадження Інтернет-технологій банківського обслуговування, що робить доступним використання послуг банку з любої точки світу.
3.5 Розробка маркетингової стратегії банку
1. Вибір базової стратегії розвитку ТОВ «Укрпромбанк»
Базову стратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групах клієнтів банку:
а) Корпоративні клієнти
– Зміцнення й посилення впливу банку в основних секторах економіки й збільшення частки банку на ринку банківських послуг.
– Завоювання й закріплення позицій у нових для банку секторах економіки, які в останні роки стали «точками росту».
– Оптимізація й досягнення високої прибутковості банківських операцій.
– Забезпечення високоякісного, оперативного й комплексного обслуговування великих корпоративних клієнтів по всій мережі банку шляхом надання їм як стандартних масових, так й індивідуальних послуг.
– Створення системи «пакетного» обслуговування в сполученні з індивідуальним підходом.
– Реалізація стратегії «фінансового супермаркету», що передбачає надання в системі банку крім традиційних банківських послуг додаткових послуг – страхування, лізинг, брокерське й трастове керування й ін.
– Впровадження нових зарплатних проектів з метою комплексного обслуговування господарської діяльності корпоративних клієнтів.
б) VIP-клієнти
– Виділення VIP-клієнтів на рівні всіх структурних підрозділів банку.
– Робота з VIP-клієнтами персональних менеджерів.
– Робота з VIP-клієнтами по індивідуальних схемах обслуговування.
в) Середній і малий бізнес
– Залучення нових клієнтських груп.
– Надання широкого спектра стандартних високоякісних банківських продуктів по всій мережі й на всіх структурних рівнях банку.
– Створення й розвиток еквайрингових торговельних терміналів.
г) Приватні клієнти (фізичні особи)
– Зміцнення позицій банку на ринку приватних осіб:
1) збільшення частки банку на ринку депозитів приватних осіб банківської системи України;
3) збільшення обсягів депозитів приватних осіб в 2 рази;
4) збільшення ринкової частки банку в картковому бізнесі.
- Участь у національних програмах недержавного пенсійного забезпечення, виплат пенсій і грошової допомоги.
ж) Фінансові інститути
– Активізація роботи з банками-нерезидентами по довгострокових інвестиційних програмах.
– Побудова внутрішньої організаційної й функціональної моделі відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.
– Розширення кількості банків-партнерів на внутрішньому ринку й залучення до співробітництва нових банків країн Балтії й СНД.
– Активізація роботи з торговельними партнерами Східної Європи по експортно-імпортних операціях.
– Збереження ринкової позиції банку як оператора на ринку міжбанківських операцій.
з) Філіальна мережа банку
Основна мета – розвиток повноцінної універсальної філіальної мережі як окремого виду бізнесу в структурі банку.
- Створення єдиної методологічної бази діяльності філій і відділень банку:
1) стандартизація технологічних процесів;
2) уніфікація продуктів, які пропонуються клієнтам у філіях банку;
3) розробка стандартів обслуговування клієнтів у філіях.
- Поліпшення технічного й технологічного забезпечення нових й існуючих відділень.
- Створення системи мотивації персоналу філій і відділень банку залежно від результатів операційної діяльності.
Маркетингова стратегія:
- Створення єдиного корпоративного стилю.
- Підтримка єдиного стилю оформлення всіх підрозділів банку.
- Створення системи PR (public relation) з метою закріплення бренда банку у свідомості масової аудиторії.
- Розробка рекламної стратегії.
- Використання інформаційних каналів розміщення реклами виходячи із цілей банку й принципів роботи з основними групами клієнтів.
- Спонсорство.
- Меценатство й добродійність.
Стратегія керування ризиками:
- Проведення зваженої політики оцінки ризиків активно-пасивних операцій.
- Формалізація процесу керування ризиками на основі визначення єдиних підходів з використанням інформаційних технологій.
- Створення системи оцінки ефективності керування банківськими продуктами як на рівні бізнесу, так і на рівні структурних підрозділів банку.
Стратегія структурного керування:
- Реінжиніринг діючої організаційної структури з метою створення нової, високоефективної організаційної структури банку
- Реорганізація функціональної моделі бізнесів-процесів
- Створення багаторівневої системи керування банком із чітким визначенням функцій головного банку, філій, відділень
- Створення комплексної системи аналізу й планування діяльності банку
Система контролю:
Удосконалення системи контролю за проведенням банківських операцій:
- Посилення валютного контролю.
- Посилення контролю за проведенням сумнівних операцій.
2. Вибір стратегії росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк»
Основна стратегія росту ринкової долі для ТОВ «Укрпромбанк» – це розбудова територіальної мережі банки, тобто стратегія масового створення «Точок продажу» банківських продуктів.
Побудова повноцінної філіальної мережі – дороге задоволення. Наділення філій широкими повноваженнями по активних операціях – теж недешеве, якщо брати до уваги супутні ризики. І хоча українські банки стурбовані розширенням своєї географічної присутності, питання оптимізації діяльності існуючих філіальних мереж неминуче виходить на перший план.
Розширення банківських мереж набирає обороти, а популярне з недавніх пор надання банківських послуг через Internet не дає навіть повноцінного касового обслуговування. І тому, для зменшення збитковості своїх регіональних структур, банки намагаються оптимізувати свій ріст «ушир» за рахунок створення менш пафосних, зате більше дешевих мереж безбалансових відділень та банкоматних мереж, які орієнтовані на обмежений набір послуг, не формують власної звітності й повністю «сидять» на балансі центрального офісу або філії.
В той же час, практика більшості банків складається в тім, що безбалансове відділення займається тільки залученням коштів і розрахунково-касовим обслуговуванням.
Наділення банківських філій більше широкими повноваженнями по активних операціях традиційно залишається самим спірним питанням мережного будівництва.
При побудові філіальної мережі актуальними стають питання маркетингової стратегії регіональних відділень банку. Так маркетингова стратегія формується в головному офісі банку, а планування маркетингової програми по просуванню свого продуктового ряду й витрати на її реалізацію – компетенція філій банку.
Останнім часом для оптимізації й автоматизації внутрішньої діяльності банків застосовуються так називані ERP (Enterprise Resources Planning) системи, спрямовані на вдосконалення таких процесів, як планування, продаж послуг, облік і контроль. При розробці й впровадженні ERP-систем у компанії клієнт розглядається як «елемент зовнішнього миру» і визначального впливу не робить. Інакше кажучи, ERP-системи спрямовані на досягнення конкурентних переваг за рахунок оптимізації внутрішніх бізнесів-процесів банку.
Щодо цього протилежними є CRM (Customer Relationships Management) системи, у центрі уваги яких перебуває клієнт банку. CRM-системи дозволяють «інтегрувати» клієнта в сферу організації – банк одержує максимально можливу інформацію про своїх клієнтів й їхні потреби й, виходячи із цих даних, будує свою організаційну стратегію, що стосується всіх аспектів її діяльності: послуг, реклами, продажів, дизайну, обслуговування й ін.
CRM – це система (набір взаємозалежних компонентів), вхідними елементами якої, у першу чергу, є всі дані, пов'язані із клієнтом банку, а вихідними – інформація, що впливає на поводження банку в цілому або на поводження його окремих елементів (аж до конкретного працівника банку). Простіше говорячи, CRM-система – це набір додатків, які дозволяють, по-перше, збирати інформацію про клієнта, по-друге, її зберігати й обробляти, у третіх, робити певні висновки на базі цієї інформації, експортувати її в інші додатки або просто при необхідності надавати цю інформацію в зручному виді. Властиво, ці моменти і є ключовими функціями CRM-систем.
Говорячи про використання даних, які може генерувати CRM-система, потрібно помітити, що не тільки співробітники банку можуть скористатися цією інформацією, але й безпосередньо сам клієнт. Причому сучасні технології дозволяють це зробити без якої-небудь допомоги співробітників банку. Як уже було сказано, CRM-система оперує з історичними даними, пов'язаними із взаєминами клієнта й банку, але це не вичерпує всієї її можливості. Іноді CRM-система дозволяє клієнтові, що вперше звертається до банку, підібрати необхідний йому продукт у режимі реального часу. Клієнт уводить дані про продукт, що, на його думку, може запропонувати банк, а система, обробивши ці дані, видає йому список послуг, що відповідають уведеним параметрам. Для цього в системі повинні перебувати відомості по всіх пропонованих послугах банку. Ці дані можуть бути автоматично імпортовані з тієї частини ERP-системи, що відповідає за облік банківських продуктів.
Основна частина сучасних систем CRM базується на принципі «Клієнт-Сервер», тобто всі дані CRM-системи зберігаються й обробляються в одній централізованій Базі Даних, а клієнти мають до них доступ через віддалені термінали. Клієнтами таких CRM-систем можуть бути як зовнішні, так і внутрішні стосовно банку користувачі. Взаємодія між Клієнтом і Сервером може здійснюватися на основі Intranet/Internet. В останньому випадку для доступу до системи через Інтернет клієнт використає стандартний web-браузер (для підтримки можливостей технології OLAP використається мова JAVA). Частина «Сервер» звичайно складається із двох додатків – СУБД для зберігання, обробки даних і системи OLAP-сервер для аналізу цих даних у режимі онлайн. Найчастіше банки використають у якості СУБД продукти від відомих виробників, такі як Oracle, Interbase, Microsoft SQL Server. Індивідуальним рішенням кожного розроблювача CRM-систем звичайно є побудова OLAP-додатків.
Основна стратегія росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк» – це рост на наступних сегментах з застосуванням СRM – систем:
– сегмент «електронних послуг» та створення банківських «площадок» самообслуговування клієнтів банку;
– сегмент послуг малому та приватному бізнесу;
– сегмент іпотечного кредитування приватних осіб;
– сегмент фінансового менеджменту банком бізнесу своїх клієнтів;
3. Вибір конкурентної стратегії ТОВ «Укрпромбанк»
Челенджерами, або претендентами на позиції лідера, є фірми, які успішно розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки.
Основним різновидом конкурентних стратегій конкурентних стратегій челенджера є стратегія наступу на:
- ринкового лідера;
- аналогічний банк – челенджер;
- менший за розміром банк.
Маркетингові стратегії наступу челенджерів поділяють на такі різновиди [40]:
1. Стратегія фронтального наступу – полягає в тому, що челенджер атакує лідера по всіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому.
2. Стратегія флангового наступу – має значно менший ризик і тому частіше застосовується в практичній діяльності. ЇЇ суть полягає полягає в тому, щоб сконцентрувати зусилля на слабких сторонах конкурентів.
3. Стратегія обхідного наступу – як і стратегія флангового наступу передбачає «використання» слабких сторін конкурента. На відміну від флангового наступу, обхідний наступ відрізняється широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а й зламати певні позиції конкурента.
Основу будь-якого різновиду стратегії наступу челенджера становить стратегія диференціації, тобто пошук і впровадження челенджером певної конкурентної переваги, якою може бути:
- нижча, ніж у конкурента ціна;
- використання комбінації «ціна-якість»;
- застосування широкого асортименту різновидів товарів;
- краще сервісне обслуговування;
- зниження виробничих витрат.
За результатами проведено аналізу, оптимальною конкурентною стратегією ТОВ «Укпромбанк» – це стратегія наступу на менші банки за рахунок диференціації банківських продуктів, оскільки позиція банку – далека від лідерства на банківському ринку (19 місце), а з приходом на банківський ринок України банків з значним іноземним капіталом в першій «20» буде важко утриматися.
Стратегія наступу повинна основуватися на масовому територіальному розповсюдженні банківських продуктів через малі безбалансові відділення, які управляються системою СRM – системою головного офісу та регіонального управління банку, що дозволяє:
- розвинути перелік надаваємих послуг малими «точками продажу» послуг, включаючи кредитування;
- знизити ризик некомпетентності та суб’єктивності в прийнятті рішень на рівні малої «точки продажу» за рахунок автоматизованого контролю та дозволу на виконання банківських операцій в «ONLINE» – режимі;
- контролювати загальну рентабельність операцій банку за рахунок встановлення автоматизованого контролю депозитних та кредитних ставок та постійного моделювання ризику зниження прибутковості при масовому виконанні операцій в відділеннях банку.
Висновки та пропозиції
Застосування маркетингу банком характеризується наявністю в його діяльності наступних трьох рис, що є суттєвими ознаками маркетингу:
– орієнтація на потреби клієнтів (маркетингова філософія);
– застосування великої кількості інструментів ринкової політики (маркетинг-микс);
– цілеспрямована координація банком усіх видів діяльності в сфері збуту (маркетингове управління або маркетинг-менеджмент).
Основні концепції банківської маркетингової діяльності наступні:
1) Виробнича – сама стара з усіх існуючих концепцій. Відповідно до неї споживач орієнтується на доступні для себе послуги, що мають невисоку ціну.
2) Продуктова – складається в орієнтації клієнтів на ті послуги, які за своїми характеристиками та якостями випереджають існуючі альтернативи, і тим самим дають споживачам великі цінові переваги.
3) Торгівельна – ґрунтується на тому, що якщо дати можливість споживачу вибирати, то він би користувався меншою кількістю послуг даного банку. Тому необхідно використовувати всі можливості інструментів ринкової політики (маркетинг-мікс), усі важелі й елементи маркетингу, щоб забезпечити необхідний рівень реалізації банківських послуг.
4) Традиційна – цілі маркетингової діяльності можуть бути досягнуті тільки шляхом аналізу потреб та стимуляції попиту в окремих соціальних групах та контактних аудиторіях, тому що пропозиція послуг може бути більш конкурентоспроможною для визначених соціальних прошарків або визначеного ринку.
5) Соціальна – маркетингова політика, особливо банків, зобов'язана надавати пріоритет загальнолюдським, а не вузькоприватним інтересам.
Як показали результати аналізу рейтингової матриці у 2004–2008 році комерційний банк ТОВ «Укрпромбанк» закріплював конкурентні позиції претендента на участь в «20» лідерів банківської системи України, але по обсягам агрегатів валюти балансу за 4 роки при сильній конкуренції знизив рейтинг в середньому на 2–4 місця:
а) По обсягам валюти активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 2 378,432 млн. грн. (2004) до рівня 12 667,247 млн. грн. (2008), тобто в 5,33 рази, рейтинг в БС України знизився з 10 до 15 місця;
б) Обсяг власного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 608,609 млн. грн. (2004) до рівня 1 396,888 млн. грн. (2008), тобто в 2,29 рази, рейтинг в БС України знизився з 6 до 17 місця;
в) Обсяг статутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 590,0 млн. грн. (2004) до рівня 1 090,0 млн. грн. (2008), тобто в 1,847 рази, рейтинг в БС України знизився з 4 до 14 місця;
г) Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля при зростанні абсолютної величини з рівня 2 042,47 млн. грн. (2004) до рівня 10 353,88 млн. грн. (2008), тобто в 5,07 рази, рейтинг в БС знизився з 10 до 15 місця;
д) Обсяг кредитів, наданих юридичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 1 826,11 млн.грн. (2004) до рівня 7 815,8 млн. грн. (2008), тобто в 4,28 рази, рейтинг в БС знизився з 8 до 10 місця;
г) Обсяг кредитів, наданих фізичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 173,2 млн. грн. (2004) до рівня 2 140,0 млн. грн. (2008), тобто в 12,31 рази, рейтинг в БС підвищився з 25 до 19 місця;
е) Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 1 042,473 млн. грн. (2004) до рівня 6 817,129 млн. грн. (2008), тобто в 6,54 рази, рейтинг в БС знизився з 8 до 7 місця;
ж) Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 458,178 млн. грн. (2004) до рівня 2 278,326 млн. грн. (2008), тобто в 4,97 рази, рейтинг в БС піднявся з 22 до 20 місця;
з) Обсяг балансового прибутку при зростанні абсолютної величини з рівня 12,75 млн. грн. (2004) до рівня 25,80 млн. грн. (2008), тобто в 2,02 рази, рейтинг в БС піднявся з 22 до 16 місця;
і) Прибутковість (рентабельність ROE) статутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 2,161% (2004) до рівня 9,47% (2008), тобто в 4,38 рази, рейтинг в БС піднявся з 112 до 54 місця;
к) Прибутковість (рентабельність ROA) активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 0,536%(2004) до рівня 0,815%(2008), тобто в 1,52 рази, рейтинг в БС піднявся з 108 до 51 місця;
За рівнями рентабельності активів ROA та рентабельності статутного капіталу ROE у 2007–2008 роках ТОВ «Укрпромбанк» за класифікацією НБУ відноситься до низькорентабельних банків (ROA<1%, ROE<ринкової ставки депозитів на банківському ринку).
Результати аналізу конкуренції на ринку банківських послуг в Україні характеризують загальний рівень конкуренції та конкурентну позицію ТОВ «Укрпромбанк» наступними показниками:
1. По показнику питомої ваги обсягів активів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 70,3% активів;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,91%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,07%;
2. По показнику питомої ваги обсягів зобов'язань за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 71,17% зобов’язань;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,93%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,10%;
3. По показнику питомої ваги обсягів власного капіталу за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 64,1% власного капіталу;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,74%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,88%;
4. По показнику питомої ваги обсягів депозитів юридичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 68,48% депозитів юридичних осіб;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 10,273%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,438%;
5. По показнику питомої ваги обсягів депозитів фізичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 75,45% депозитів фізичних осіб;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 15,175%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 4,07%;
6. По показнику питомої ваги обсягів міжбанківських кредитів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 59,44% міжбанківських кредитів;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,27%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,79%;
7. По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданих юридичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 70,68% кредитів, наданих юридичним особам;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 9,60%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,92%;
8. По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданих фізичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 76,45% кредитів, наданих фізичним особам;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 12,60%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,24%;
9. По показнику питомої ваги обсягів коштів, вкладених в цінні папери, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 64,59% коштів, вкладених в цінні папери;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 4,11%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,04%;
10. По показнику питомої ваги обсягів обсягів фінансового результату – прибутку за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
- в перших 20 банках БС України зосереджено 80,63% обсягів фінансового результату – прибутку;
- ринкова частка лідера – АКБ «Приватбанк» становить 18,28%;
- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,33%;
Оцінка конкурентної позиції ТОВ «Укрпромбанк» по показнику рентабельності статутного капіталу банку ROE та рентабельності активів ROA за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) показує:
- середній рівень рентабельності активів ROA перших 20 банках БС України становить 2,02%;
- рівень рентабельності активів ROA лідера – АКБ «Приватбанк» становить 2,3%;
- рівень рентабельності активів ROA досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,8%;
- середній рівень рентабельності статутного капіталу ROE в перших 20 банках БС України становить 38,3%;
- рівень рентабельності статутного капіталу ROE – АКБ «Приватбанк» становить 33,6%;
- рівень рентабельності статутного капіталу ROE досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 9,5%;
Зведений маркетинговий аналіз присутності ТОВ «Укрпромбанк» на ринку банківських послуг України показує, що в діапазоні 2004–2008 років:
- на ринку джерел ресурсів банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, при цьому:
а) ринкова частка залучених депозитів фізичних осіб зросла з 2,8% у 2004 році до рівня 4,1% у 2008 році;
б) ринкова частка залучених депозитів юридичних осіб зросла з 1,1% у 2004 році до рівня 1,44% у 2008 році;
- на ринку активних кредитних операцій банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, при цьому:
а) ринкова частка кредитів, наданих фізичним осіб зросла з 0,5% у 2004 році до рівня 1,243% у 2008 році;
б) ринкова частка кредитів, наданих юридичним осіб зменшилась з 3,1% у 2004 році до рівня 2,92% у 2008 році;
Таким чином, основною маркетинговою політикою банка у 2004–2008 роках є «перехресна стратегія» – пріоритетне залучення вільних депозитних коштів фізичних осіб та пріоритетне кредитування цими коштами юридичних осіб.
В той же час оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку залучення депозитів показує, що банк в сегменті гривневих депозитів пропонує найбільшу річну відсоткову ставку в БС України, а сегменті депозитів в іноземній валюті знаходиться в середині рейтингу пропозицій.
Одночасно, оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку кредитування показує, що банк за рахунок залучення «дорогих» депозитів фізичних осіб пропонує максимальні ставки кредитування, що не є привабливим для клієнтів.
Загальноринкове положення досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» може бути оцінено територіально – технологічною інфраструктурою – на даний момент мережа філій Укрпромбанку складається з:
– 282 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 455;
– кількість банківських терміналів – 426;
– кількість торговельних терміналів – 727;
– кількість емітованих пластикових карток – 402 200.
Характеристика територіально-технологічної інфраструктури ринкового лідера – АКБ «Приватбанк» – показує, що станом на 01.01.2008 року банк має:
– 2859 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 4222;
– кількість банківських терміналів – 3280;
– кількість торговельних терміналів – 38 550;
– кількість емітованих пластикових карток – 14 297 612.
Таким чином, порівняння показників банківської територіально-технологічної інфраструктури ТОВ «Укрпромбанк» (19 місце) та лідера – АКБ «Приватбанк» показує, що має місце різниця практично на порядок, а по кількості торгівельних (POS) терміналів та емітованих пластикових карток – на 2 порядки.
Такий рівень різниці у конкурентному становищі ТОВ «Укрпромбанк» та лідерів банківського ринку (перша «10») потребує ретельного та критичного аналізу офіційно-заявленої стратегії амбіціозного претендентства на лідерство в банківській системі України.
Враховуючи результати економічної діагностики банку, отримані в результаті дипломного дослідження, та порівняльний аналіз маркетингових стратегій банків першої «20» банківської системи України, пропонується наступне уточнення місії та філософії діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк»:
1. Місія:
ТОВ «Укрпромбанк» сприяє економічному розвитку й добробуту клієнтів, шляхом надання банківських послуг високого професійного й етичного стандарту, гарантує персоналу гідну й справедлива винагорода, забезпечує учасникам товариства (акціонерам) максимальний прибуток при плановому темпі росту й достатньому рівні стабільності Банку.
2. Філософія:
- Банк діє в інтересах своїх вкладників й засновників банку.
- Банк дотримує законів України й етичні норми, гарантуючи кожному клієнтові конфіденційність.
- Банк завжди виконує свої зобов'язання перед вкладниками, клієнтами й засновниками товариства.
- Банк розвиває нові напрямки діяльності й нові нетрадиційні продукти на основі принципів зваженого ризику.
- Банк дорожить своїми кадрами, створює умови, при яких кожен співробітник може реалізувати свої здатності.
- Банк організує свою діяльність на основі принципів зваженого стійкого розвитку.
- Банк дотримується у своїй діяльності принципів демократичності й відкритості.
- Банк сповідає чистоту й прозорість своєї діяльності.
- Банк організує свою діяльність відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.
– Банк розвивається як універсальний банк, що активно працює з диверсифікованою клієнтською базою в різних секторах економіки.
Офіційно заявленою стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартості банку шляхом підвищення його іміджу, конкурентоспроможності, пізнаваності бренду та підвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволять йому ввійти до першої п'ятірки найбільших банків України у відповідності до розподілу Національного банку України.
Як показує аналіз ринкового становища банку ТОВ «Укрпромбанк», виконаного в дипломному дослідженні, заявлена стратегічна мета не відповідає ресурсним та інфраструктурно-технологічним можливостям банку, а вхід на банківський ринок України за останні 2 роки банків з іноземним капіталом все більше відтісняє положення банку з 11 -12 рейтингового місця в банківській системі України в 2004 році не в бік запланованого 5 місця, а, навпаки, до 19 -20 рейтингового місця в 2008 році.
Проведений в дипломному дослідженні аналіз показав, що для досягнення заявленої стратегічної мети ТОВ «Укрпромбанк» впровадило агресивний антиінтуітивний тип маркетингової стратегії «витіснення з ринку найближчих конкурентів» (12 -18 місця рейтингу) за рахунок:
- реалізації агресивно – наступальної політики перерозподілу депозитної клієнтури банківського ринку застосуванням максимального депозитного відсотку (17,5% річних), що робить депозитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та. відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
- реалізації агресивно – наступальної політики перерозподілу кредитної клієнтури банківського ринку застосуванням привабливого рівня кредитного відсотку (14 -16% річних), який є нижчим, ніж кредитний відсоток в банках першої «10» рейтингу, що робить кредитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та, відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
Як показують результати дипломного дослідження ціна такої агресивної маркетингової стратегії – надто низька рентабельність експлуатації активів банку, оскільки банк розраховується частиною прибутку за розширення інфраструктури та валюти балансу банка.
Тільки організаційна форма заснування банку як товариство з обмеженою відповідальністю дозволяє ТОВ «Укрпромбанк» вести таку політику свідомого заниження доходності власного капіталу засновників.
Але, оскільки рішеннями НБУ рекомендовано змінити для банків організаційну форму з ТОВ на відкриті акціонерні товариства з офіційним котируванням акцій на фондовій біржі, для акціонерного товариства така стратегія та політика є неприйнятною та повинна бути змінена на стратегію досягнення максимальної доходності власного (акціонерного) капіталу банку:
1. Стратегія банку ґрунтується на розробці, впровадженні й дотриманні послідовної політики, що базується на зваженій системі оцінки ризиків, органічному об'єднанні індивідуального й масового обслуговування різних груп клієнтів на основі існуючих і нових видів банківських продуктів.
2. Стратегія територіального розвитку банку будується на основі дисконтованої окупності витрат на розвиток, які не знижують рентабельності роботи існуючої інфраструктури банку.
Аналіз комплексу маркетингу ТОВ «Укрпромбанк» дозволяє сформулювати наступні пропозиції щодо його вдосконалення в напрямках організації банком інформативно-ділового бізнес-середовища, в якому банк буде організатором просунення та розвитку бізнесу своїх клієнтів в рекламному просторі всесвітньої мережі Інтернет:
– на сегменті «Корпоративні клієнти» (юридичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Транснаціональний бізнес» (в розрізі країн), «Бізнес фінансово-промислових груп», «Крупний бізнес» (в розрізі галузей), «Малий бізнес» та «Приватний мікробізнес» (у розрізі товарів та послуг)
– на сегменті «Приватні клієнти» (фізичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Школяр», «Студент», «Молода сім» я», «Зарплатний бізнес працівника», «Недержавний пенсійний фонд», «Пенсія та соціальна допомога»;
– на всіх сегментах клієнтів банку ефективне застосування каналу комунікації у вигляді Інтернет – сайту банку, але він потребує розподілу на окремі сайти, оскільки на сьогоднішній день він інформаційно перенасичений та став довольно важкий для розуміння, тобто:
а) Підрозділ сайту «Послуги банкам» є специфічним і повинен бути винесений як окремий сайт, на якому повинна бути зосереджена економічна інформація для банків та міжбанківських операцій;
б) Підрозділ сайту «Послуги приватним клієнтам (фізичним особам)» повинен бути відокремлений від сайту «Корпоративні клієнти» і інформувати приватних осіб про банківські послуги у розрізі їх конкретних запросів.
в) Доцільно створення спеціального сайту «Іпотечне кредитування та іпотечні цінні папери» для приватних клієнтів, зосередивши на ньому інформацію будівельно-інвестиційного ринку та ріелтерського ринку нерухомості;
г) підрозділ сайту «Корпоративні клієнти» повинен бути реорганізован у розвиток ідеї «Бізнес – клуб клієнтів Укрпромбанку» та мати підрозділи в галузевому розрізі, оскільки банківські послуги у різних галузях мають певну специфіку.
Необхідно зробити підрозділ Інтернет – сайту – «Територіальна сегментація послуг» – тобто сегментація послуг, які надаються:
– на рівні центрального офісу – для клієнтських підсегментів «Банки», «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні регіональних(обласних) філій – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні окремих філій в крупних містах областей – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості – для клієнтських під сегментів «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;.
Базову стратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групах клієнтів банку:
а) Корпоративні клієнти
б) VIP-клієнти
в) Середній і малий бізнес
г) Приватні клієнти (фізичні особи)
ж) Фінансові банківські та небанківські інститути
Основна стратегія росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк» – це рост на наступних сегментах з застосуванням СRM – систем:
– сегмент «електронних послуг» та створення банківських «площадок» самообслуговування клієнтів банку;
– сегмент послуг малому та приватному бізнесу;
– сегмент іпотечного кредитування приватних осіб;
– сегмент фінансового менеджменту банком бізнесу своїх клієнтів;
За результатами проведено аналізу, оптимальною конкурентною стратегією ТОВ «Укпромбанк» – це стратегія наступу на менші банки за рахунок диференціації банківських продуктів, оскільки позиція банку – далека від лідерства на банківському ринку (19 місце), а з приходом на банківський ринок України банків з значним іноземним капіталом в першій «20» буде важко утриматися.
Стратегія наступу повинна основуватися на масовому територіальному розповсюдженні банківських продуктів через малі безбалансові відділення, які управляються системою СRM – системою головного офісу та регіонального управління банку, що дозволяє:
- розвинути перелік надаваємих послуг малими «точками продажу» послуг, включаючи кредитування;
- знизити ризик некомпетентності та суб’єктивності в прийнятті рішень на рівні малої «точки продажу» за рахунок автоматизованого контролю та дозволу на виконання банківських операцій в «ONLINE» – режимі;
- контролювати загальну рентабельність операцій банку за рахунок встановлення автоматизованого контролю депозитних та кредитних ставок та постійного моделювання ризику зниження прибутковості при масовому виконанні операцій в відділеннях банку.
Практична цінність результатів дипломного дослідження полягає в виявленні невідповідності ресурсів та реального фінансово-економічного становища комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» заявленій стратегії претендента на лідерство в банківській системі України та обґрунтуванні необхідності впровадження запропонованого корегування місії, філософії та маркетингової стратегії банка в умовах конкурентного тиску нових банків з іноземним капіталом на банківському ринку України.
Список використаної літератури
2. Закон України «Про Національний банк України» від 20 травня 1999 року №679-XIV // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 1 грудня 2005 року №3163-IV – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2007
4. Цивільний Кодекс України від 16 січня 2003 року №435-IV // Із змінами і доповненнями, внесеними законами України станом від 31 травня 2007 року №1111-V – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2007
7. Інструкція про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України // Постанова Правління НБУ від 17.06.2004 №280 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановою Правління Національного банку України від 13 грудня 2006 року №457)
15. Аналіз банківської діяльності: Підручник / А.М. Герасимович та ін.; За ред. А.М. Герасимовича. – К.: КНЕУ, 2003. – 599 с.
16. Арістова А.М., Шульга Н.П. Фінансовий менеджмент у банку. Опорний конспект лекцій. – Киїів, КНТЕУ, 2007. – 123 с.
17. Банківський менеджмент: Навч. посібник / За ред. О.А. Кириченка. – К.: Знання-Прес, 2002. – 438 с.
18. Банківські операції: Підручник / За ред. А.М. Мороз. – К.: КНЕУ, друге видання. – 2002. – 476 с.
19. Банковское дело: Учебник. – 2 – е изд., перераб. и доп. /Под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 672 с.
20. Банківські операції: Підручник/ А.М. Мороз, М.І. Савлук, М.Ф. Пуховкіна та ін.; За ред. д-ра екон. наук, проф. А.М. Мороза. – К.: КНЕУ, 2000. – 384 с.
21. Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 471 с.
22. Банківські операції: Підручник / Ред. Міщенко В.І.; Слав`янська Н.Г. – К.: Знання, 2006. – 727 c.
23. Банківський нагляд: Навчальний посібник / Міщенко В.І.; Яценюк А.П.; Коваленко В.В.; Коренєва О.Г. – К.: Знання, 2004. – 406 c.
24. Беляков А.В. Банковские риски: проблемы учета, управления и регулирования – javascript:__doPostBack('_ctl7$lbtSeries','') М.:Издательская группа «БДЦ-ПРЕСС», 2003 г., 256 стр.
25. Бланк И.А. Управление финансовой безопасностью предприятия/ И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр: Эльга, 2004. – 776 с.
26. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента/ И.А. Бланк. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга: Ника-ЦентрТ.1. – 2004. – 622 с
27. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента/ И.А. Бланк. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга: Ника-ЦентрТ.2. – 2004. – 618 с
28. Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту /Пер. с англ. – К.: Молодь, 1997. – 1000 с.
29. Ван Хорн, Джеймс. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ./ Дж.К. Ван Хорн, Дж.М. Вахович. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006. – 1225 с
30. Васюренко О.В. Банківські операції: Навчальний посібник. – 4-те вид., перероблене і доповнене – Київ: Знання, 2004. – 324 с. – (Вища освіта ХХІ століття)
31. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Навчальний посібник. – Київ: Академія, 2001. – 313 с.
32. Васюренко О.В., Сердюк Л.В., Сидоренко О.М., Карасьова З.М., Каднічанська В.М., Федоренко Н.С. Облік і аудит у банках: Навчальний посібник. – К.: Знання, 2003. – 524 с.
33. Васюренко О.В. Економічний аналіз діяльності комерційних банків: Навчальний посібник/ О.В. Васюренко, К.О. Волохата. – К.: Знання, 2006. – 464 с.
34. Ващенко Ю.В. Банківське право: Навчальний посібник/ Ю.В. Ващенко. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 344 с
35. Вернет Дж, Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход: Пер. с англ./ Под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2001.-864 с.
36. Гроші та кредит: Підручник / За ред. проф. М. І. Савлука. – К.: КНЕУ, 2002. – 578 с.
37. Грюнинг, Хенни. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском: пер. с англ. / Х. ван Грюнинг, С.Б. Братанович. – М.: Весь мир, 2007. – 290 с.
38. Калистратов Н.В. Банковский розничный бизнес/ Н.В. Калистратов, В.А. Кузнецов, А.В. Пухов. – М.: БДЦ-пресс, 2006. – 424 с
39. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика: научное издание / В.В. Ковалев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 1024 с.
40. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1998. – 896 с.
41. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 1998 – 202 с.
42. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми – Київ, КНЕУ, 2002. – 245 с.
43. Лютий І.О. Банківський маркетинг: Навчальний посібник/ І.О. Лютий, О.О. Солодка. – К.: Знання, 2006. – 395 с.
44. Ляховский В.С., Коробейников Д.В., Серебряков П.А. Справочник по управлению рисками банковской деятельности. – М.:Гелиос АРВ, 2006 г., 575 стр.
45. Нікітін А.В. Маркетинг у банку: Навчальний посібник/ А.В. Нікітін, Г.П. Бортніков, А.В. Федорченко. – К.: КНЕУ, 2006. – 432 с.
46. Павлишин О.П., Ричаківська В.І. Банківські операції. – К.: Алерта, 2005. – 158 c.
47. Парасій-Вергуненко І.М. Аналіз банківської діяльності. – К.: КНЕУ, 2003. – 347c.
48. Пресс-релиз о Новом соглашении по достаточности капитала Базельского комитета по банковскому надзору // «Вестник банка России», 34 (758), 16 июня 2004 года, с. 2.
49. Примостка Л.О. Аналіз банківської діяльності: сучасні концепції, методи та моделі: Монографія. – КНЕУ, 2002. – 316 с.
50. Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент у банку: Підручник. – 2-е вид., доп. і перероб. – К.: КНЕУ, 2004. – 468 с.
51. Примостка Л.О. Банківський менеджмент. Хеджування фінансових ризиків. – К. КНЕУ, 1998. – 107 с.
52. Раєвський К.Є., Конопатська Л.В., Домрачев В.М. Банківський нагляд: Навчально-методичний посібник / Мін-во освіти і науки України; КНЕУ/ Раєвський К.Є., Конопатська Л.В., Домрачев В.М. – К.: КНЕУ, 2003. – 174 с.
53. Роуз П.С. Банковский менеджмент. Пер. с англ. со 2-го изд. – М.: «Дело ЛТД», 1995. – 768 с.
54. Симановский А.Ю. Базельские принципы эффективного банковского надзора и их реализация в России // Деньги и кредит. – 2001. – №3. – с. 19–24
55. Синки, Дж. мл. Управление финансами в коммерческих банках. Пер. с англ. 4-го переработанного изд. / под ред. Р.Я. Левиты, Б.С. Пинкерса. – М.: 1994, Catallaxy. – 820 c.
56. Ситник Л.С. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник/ Л.С. Ситник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 352 с
57. Словник банківських термінів: термінологічний словник / А. Загородній, О. Сліпушко та ін. – К.: Аконіт, 2000. – 605 с.
58. Субботин А.В. Базельское соглашение II: требования, перспективы // Методический журнал «Внедрение МСФО в кредитной организации» №3 (13)/2005
59. Ткачук В.О. Маркетинг у банку: Навчальний посібник – Тернопіль: «Синтез-Поліграф», 2006. – 225 с.
60. Уваров К., Куценко О. Методичні рекомендації щодо організації та функціонування систем ризик-менеджменту в банках України: орієнтир на майбутнє // Вісник Національного банку України. – 2005. – №1. – С. 60–63.
61. Управління банківськими ризиками. Навчальний посібник – за ред. проф. Примостки Л.О. – К.:КНЕУ, 2007. – 616 с.
62. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. доктора экон. наук, профессор О.И. Лаврушина. – М: Юристь, 2003 – 688 с.
63. Фінансовий менеджмент у банку. Опорний конспект лекцій. / укладачі А.М. Арістова, Н.П. Шульга – К.: КНТЕУ, 2006. – 123 с.
64. Щербакова Г.Н. Анализ и оценка банковской деятельности (на основе отчетности, составленной по российским и международным стандартам)/ Г.Н. Щербакова. – М.: Вершина, 2006. – 464 с
65. Щибиволок З.І. Аналіз банківської діяльності: Навчальний посібник/ З.І. Щибиволок; Відп. за вип. С.І. Шкарабан. – К.: Знання, 2006. – 312 с
66. Эдгар М. Управление финансами в коммерческих банках / Пер.с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 208 с.
67. HTTP://www.bank.gov.ua – Офіційний сайт НБУ
68. Офіційний сайт ТОВ «Укрпромбанк» – http://www.ukrprombank.com.ua
69. HTTP://WWW.AUB.COM. UA – Офіційний сайт Асоціації банків України
70. HTTP://WWW.LIGA-ZAKON.COM.UA – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2008
71. HTTP://WWW.SMIDA.GOV.UA – Офіційний сайт державної комісії з цінних паперів та фондового ринку України, 2008
72. HTTP://WWW.ukrstat.GOV.UA – Офіційний сайт Державного комітета статистики України, 2008
73. HTTP://WWW.prostobank.com.UA – Офіційний сайт фінансового рейтингового агентства банків та страхових компаній PROSTOBANK, 2008
74. HTTP://WWW.privatbank.dp.UA – Офіційний сайт комерційного банку АКБ «Приватбанк», 2008
ДИПЛОМНА РОБОТА "Обгрунтування маркетингової (ринкової) стратегії підприємства і механізмів її реалізації" Вступ Ефективність трансформаційних процесів, що відбуваються в суспільстві та економіці України значн
Споживче кредитування та його розвиток в Україні
Споживче та іпотечне кредитування і його розвиток в Україні
Споживчий кредит та перспективи його розвитку в Україні
Страхование автотранспортных средств (КАСКО)
Совершенствование инфокоммуникационного сопровождения банковской деятельности
Управление банковскими рисками
Совершенствование расчетных банковских операций с пластиковыми карточками на примере ОАО "ВТБ"
Управление банковской ликвидностью
Совершенствование системы дистанционного банковского обслуживания в современных условиях на примере ОАО "Приорбанк"
Управление банком в рыночных условиях
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.