База знаний студента. Реферат, курсовая, контрольная, диплом на заказ

Портфельный подход к управлению дизайнерскими фэшн-брендами

А.Н. Андреева

Факультет менеджмента СПбГУ Журнал «Российский журнал менеджмента», Том 4, № 3 за 2006 год

В статье анализируется существующая практика управления глобальными дизайнерскими брэндами на примере Armani Group и Gucci Group, придерживающихся противоположных моделей брэндинга. На основе таких переменных, как прибыль и время, вводится авторская модель матричной структуры портфеля брэндов, которая применима к моно- и мультибрэндовым марочным портфелям в фэшн-бизнесе.

Фэшн-бизнес как один из сегментов индустрии моды¹ к началу ХХI в. накопил колоссальнейший опыт по созданию, развитию и управлению такими ключевыми активами для этого вида деятельности, как брэнды. За более чем 100-летнюю историю в фэшн-бизнесе выработаны уникальная система диверсификации дизайнерских брэндов, формы и методы управления ими, а также специфическая система маркетинговых коммуникаций. Однако мировая научная литература в области менеджмента и маркетинга довольно долго не рассматривала феномен брэндинга в фэшн-бизнесе. В конце 1990-х гг. британские маркетологи с горечью отмечали, что уровень современных исследований в области дизайнерских брэндов «находится на начальной стадии, и все выглядит так, что брэндинга в области высокой моды вообще не существует» [Fernie et al., 1997].

Первыми на меняющийся подход к брэндам в фэшн-бизнесе среагировали такие финансовые институты, как JP Morgan и Merrill Lynch, создав в конце 1990-х гг. отделы фэшн-аналитики для мониторинга и оценки глобальных дизайнерских брэндов. Следующий шаг был сделан международной консалтинговой компанией Interbrand, которая с 2001 г. включила фэшн-брэнды в TOP-100 ведущих глобальных брэндов.

Потребность в научных разработках в области маркетинга и управления фэшн-продуктами привела к появлению в 2001 г. международного научно-практического журнала Journal of Fashion Marketing and Management, основной целью которого является «всестороннее изучение возникающих тенденций и проблем, влияющих на быстроизменяющиеся условия фэшн-индустрии». Ситуация в науке коренным образом начала меняться в XXI в.: длительное молчание академического маркетинга наконец-то закончилось. В короткие сроки выходят аналитические работы, посвященные сразу нескольким глобальным дизайнерским брэндам: Burberry [Moore, Birtwistle, 2004], Gucci [Moore, Birtwistle, 2005], Hugo Boss [Matthiesen, Phau, 2005].

Однако существующая литература по проблематике дизайнерских брэндов не рассматривает вопросы управления марочными портфелями в рамках фэшн-конгломератов. В настоящей статье предпринимается попытка сквозь призму портфельного подхода рассмотреть и проанализировать существующую практику управления глобальными дизайнерскими брэндами именно на примере Armani Group и Gucci Group, придерживающихся различных принципов брэндинга.

Структура и лидеры мирового фэшн-рынка

Для понимания достаточно устойчивой современной диверсифицированной модели брэндов на фэшн-рынке необходимо обратиться к его структуре. Классический фэшн-рынок имеет пирамидальную структуру, на вершине которой находится категория одежды от кутюр (haute couture), далее располагаются категории прет-а-порте де люкс (prét-a-porte de luxe) и прет-а-порте, за ними следует категория диффузных брэндов², потом — фабричных брэндов и брэндов розничного продавца и, наконец, в основании пирамиды — массовый рынок одежды. При этом одежда (впрочем, как и обувь и аксессуары) категорий от кутюр, прет-а-порте де люкс и прет-а-порте относится к товарам категории роскоши. Особенностью фэшн-рынка является то, что такие категории одежды, как от кутюр, прет-а-порте и диффузные брэнды, исторически были созданы великими модельерами, в современной трактовке — дизайнерами. Именно в этих трех верхних сегментах фэшн-рынка и сконцентрированы глобальные дизайнерские брэнды, такие как Louis Vuitton, Gucci, Giorgio Armani, YSL, Chanel, Dior, Dolce & Gabbana и многие другие. Именно дизайнерские брэнды в силу своей мощной креативной составляющей (существование линий от кутюр) формируют модные тенденции на фэшн-рынке. Вместе с тем практика менеджмента, взвешенные маркетинговые решения позволяют говорить и о формировании тенденций в отношении управленческих приемов в сфере брэндинга в мире моды.

На конец 2006 г. лидерство среди глобальных дизайнерских брэндов по версии консалтинговой компании Interbrand выглядит следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Ведущие глобальные фэшн-брэнды

Брэнд	Стоимость (brand value), млрд долл.					% роста к предыдущему году	Страна	Место в списке 100 ведущих мировых брэндов в 2006 г.
	2002	2003	2004	2005	2006
Louis Vuitton	7,05	6,71	6,60	16,01	17,61	+10	Франция	17
Gucci	5,30	5,10	4,72	6,62	7,16	+8	Италия	46
Chanel	4,27	4,32	4,42	4,78	5,16	+8	Франция	61
Hermes	нет данных	3,42	3,38	3,54	3,86	+9	Франция	81
Prada	2,49	2,54	2,57	2,76	2,88	+4	Италия	96
Armani	нет данных	нет данных	2,62	2,68	2,79	+4	Италия	97
Burberry	нет данных	нет данных	нет данных	нет данных	2,79	—	Великобритания	98

Источник: [Interbrand, 2006].

Для фэшн-бизнеса глобализация не является открытием XXI в., продукты текстильного, а впоследствии и швейного производства играли на протяжении многих столетий значительную роль в международной торговле. Достаточно вспомнить увековеченные историей, литературой и живописью лионские шелка, брюссельские кружева, английское сукно и венецианские туфли. Рассматривая глобализацию «как рост интернационализации производства, дистрибьюции и маркетинга товаров и услуг» [Lévy, 1995, p. 353], следует отметить, что большинство современных фэшн-брэндов перешагнули географические границы локальных рынков, ведя производственные, дистрибьюционные и маркетинговые операции на глобальном международном рынке.

В 2000 г. британскими маркетологами было предпринято масштабное исследование, посвященное интернационализации дизайнерских брэндов. Авторы идентифицировали 114 международных модных дизайнерских домов, конкурирующих на глобальном рынке емкостью 24 млрд фунтов стерлингов, свыше 80% модных дизайнерских домов изначально возникли во Франции, Италии, Великобритании или США (табл. 2).

Таблица 2. Страна происхождения международных модных дизайнерских домов

Страна происхождения	Количество международных модных дизайнерских домов
Франция	30
Италия	26
Великобритания	27
США	12
Остальные страны	19
Всего	114

Источник: [Moore, Fernie, Burt, 2000, p. 925].

Портфельный подход

Количество продуктов, различных по своему качеству, присоединенных к брэнду, принято называть марочным портфелем (brand portfolio) [Dacin, Smith, 1994, p. 240]. Аакер определяет марочный портфель как «все брэнды и суббрэнды, присоединенные к рыночно ориентированным предложениям продукта, включая совместные брэнды с другими фирмами», отмечая, что «идентификация всех этих брэндов и суббрэндов временами является небанальной задачей» (см.: [Aaker, Joa-chimsthaler, 2000, p. 134]).

Марочный портфель дизайнерских брэндов в фэшн-бизнесе в идеале объединяет брэнды, принадлежащие к разным категориям одежды: от кутюр, прет-а-порте, диффузные брэнды. Отличительной особенностью марочных портфелей дизайнерских брэндов в фэшн-бизнесе является не только достаточно четкая ориентация на внешний образ человека, включая одежду, аксессуары (обувь, сумки, очки, часы, ювелирные изделия), парфюмерию и косметику и даже предметы домашнего обихода (мебель, домашний текстиль, посуда), но и обязательная стилистическая, эмоциональная и семантическая связь с родительским брэндом, идентифицирующим дизайнера. При этом организационные структуры такого марочного портфеля могут принимать различные виды. Рассмотрим подробнее структуры портфелей дизайнерских брэндов, таких как Armani Group и Gucci Group.

Armani group

Анализ системного подхода к управлению существующими брэндами в компании Armani Group уместно начать с краткого экскурса в историю этой организации. В 1975 г., согласно корпоративной легенде, продав свой автомобиль Vоlkswagen, Джорджио Армани вместе с другом и бизнес-партнером Сержио Галеотти открывает собственный модный дом. Начальные инвестиции в компанию Giorgio Armani SpA составили 10 тыс. долл. [Agins, 2000, p. 130]. Ведущий мотив, который лежит в основе творчества и бизнес-стратегии, можно сформулировать как инновационность.

В 1981 г. впервые в фэшн-бизнесе Армани запускает в производство вторую линию прет-а-порте Emporio Armani, за которой вскоре последовало создание джинсовой линии AJ|Armani Jeans (1981 г.), молодежной линии A/X Armani Exchange (1991 г.) и строгой стилистической диффузной линии Armani Collezioni (1992 г.). Инновационный подход Джорджио Армани к расширению бизнеса был немедленно адаптирован подавляющим числом фэшн-дизайнеров, которые расширяют свои брэнды таким образом.

Несмотря на существование линии одежды от кутюр в Armani Group, которая обслуживала частных клиентов и называлась Borgo Nuovo 21 (по адресу миланской штаб-квартиры группы), только в 2005 г. Армани впервые в рамках недели высокой моды в Париже показывает коллекцию от кутюр Armani Privé, войдя тем самым в весьма немногочисленный клуб домов, создающих коллекции от кутюр. Такой шаг позволил компании заявить в 2006 г., что благодаря кутюрной коллекции Armani Privé формирование мультибрэндового портфеля в рамках Armani Group завершено [The Armani Group, 2006]. В современном фэшн-бизнесе Armani Group является вертикально интегрированной компанией.

Особым «фирменным» знаком дизайна Армани выступает классический костюм, который наложил свой отпечаток и на мужскую, и на женскую моду. Революционным образом изменив конструкцию классического костюма (облегчив его, убрав подкладные плечи, специальные вставки в рукава и полочки), Армани создал новый тип классической одежды — удобной, легкой, повторяющей движения тела. Для обоих полов костюм от Армани стал символом уверенно-небрежного поведения в деловом мире. Решающую роль здесь сыграла не формальная потребность в идеально сидящей одежде, а желание носить вещь, которая символизирует свободу. Колоссальный успех Армани пришел после покорения США, и произошло это при помощи кинематографа.³ Когда герой Ричарда Гира в фильме «Американский жиголо» (1980 г.) раскладывал на кровати свою рабочую одежду — пиджаки, рубашки, галстуки от Armani, — для дизайнера это означало решающий прорыв. «Фактически Армани сыграл за Гира то, что ему предписывал сценарий: класс, молодость, секс, беспечный эгоцентризм, врожденный вкус» [Николаевич, 2001, с. 254]. Для Америки 1980-х гг. одежда от Armani стала своего рода откровением: одеваться модно можно очень просто, но эта простота будет выглядеть дороже самых шикарных вечерних туалетов от кутюр. Голливудский успех позволил Armani приобрести и одну из самых влиятельных в мире моды референтных групп — звезд мирового кино. Мишель Пфайпфер, Гленн Глоуз, Джоди Фостер, Эшли Джадд, Эмма Томпсон, Вуди Харельсон, Джон Траволта, Аль Пачино, Арнольд Шварценеггер — все они носят Armani, участвуют в светских мероприятиях модного дома Armani, создавая положительную «звездную» ауру вокруг брэнда. В 1991 г. наиболее влиятельная газета в мире фэшн-бизнеса Women's

Wear Daily (WWD) назвала самое главное событие киногода — церемонию вручения Оскара «церемонией Armani», потому что «каждый, кто хоть что-то представлял из себя в киноиндустрии, был одет от Armani» [Agins, 2000, p. 137].

 

Рис. 1. Годовой оборот оптовых продаж Armani Group (по категориям продуктов) в 2004 г. Источник: [Giorgio Armani, 2004, p. 6–7].

Сегодня на Armani Group работают 4714 человек по всему миру, 13 собственных фабрик, группа контролирует 380 бутиков. Годовой оборот оптовых продаж (wholesale turnover) в 2004 г. достиг 1,671,3 млрд евро, выручка (revenues) — 1,299 млрд евро, чистая прибыль (net profit) — 126,2 млн евро, что составляет 9,7% от выручки [Giorgio Armani, 2004, p. 4–5]. Armani Group производит одежду, парфюмерию и косметику, очки, часы, ювелирные украшения и предметы для декорирования дома (мебель, постельное белье). Более половины годового оборота компании приходится на продажу одежды (53%), более четверти оборота занимает продажа парфюмерии и косметики (27%), третьей по значимости категорией продуктов, существенно влияющих на уровень оборота, являются очки (8%) (рис. 1).

Группирование (конфигурация) брэндов

Рассмотрим систему брэндов Armani, пользуясь методологией, предложенной Аакером и Йохимштайлером [Аакер, Йохимштайлер, 2003, с. 159–187]. Начнем с рассмотрения группирования брэндов. Понимая под группированием (или конфигурацией) брэндов «логическое сочетание брэндов, которые вместе имеют значимую характеристику» [Аакер, Йохимштайлер, 2003, с. 169], в анализе системы брэндов Armani можно выделить следующие характеристики: сегмент фэшн-рынка (от кутюр, прет-а-порте де люкс, прет-а-порте, диффузные брэнды), товар (одежда, мебель и предметы для декорирования интерьеров, автомобиль, ресторан, отель), дизайн (табл. 3).

Таблица 3. Группирование брэндов Armani

Вовлеченность дизайнера	Категория	Дизайнерские брэнды	Комбинированные брэнды
Высокая	От кутюр	Armani Prive
	Прет-а-порте де люкс	Giorgio Armani	Mercedes-Benz CLK Giorgio Armani Design Car Armani Luxury Hotels & Resorts
	Прет-а-порте	Emporio Armani	Armani Fiori Armani Nobu
Низкая	Диффузный брэнд	Armani Collezioni AJ|Armani Jeans A/X Armani Exchange Armani Junior	Emporio Armani Caff e

Иерархия брэндов

После группирования брэндов Armani проведем анализ иерархической структуры данного марочного портфеля. Брэнды внутри системы Armani располагаются в определенной иерархии (табл. 4). Каждый брэнд на каждом уровне иерархии играет свою роль в системе и имеет значимые связи с брэндами других уровней. На вершине иерархии находится корпоративный брэнд Armani, который, с одной стороны, идентифицирует корпорацию (Armani Group), осуществляющую дизайн, производство и маркетинг фэшн-продуктов, а с другой — самого дизайнера Джорджио Армани. По мнению Аакера, корпоративный брэнд «отражает наследие, ценности, культуру, людей и стратегию» [Aaker, 2004, p. 16].

Таблица 4. Иерархия системы брэндов Armani

Вид брэнда	Название брэнда	Описание	Годовой оборот оптовых продаж
			2001 г.		2002 г.		2003 г.		2004 г.
			объем, млн евро	доля, %	объем, млн евро	доля, %	объем, млн евро	доля, %	объем, млн евро	доля, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Корпоративный брэнд, брэнд-драйвер (driver brand) для всего марочного портфеля	Armani	Идентифицирует корпорацию и дизайнера, используется как составная часть имени брэнда при расширении марочного предложения на рынке	1589,5	100	1690,6	100	1631,9	100	1671,3	100
Родительский брэнд (parent brand), брэнд-драйвер для категории одежда	Giorgio Armani	Квинтэссенция стиля модного дома, высочайшее качество, наиболее высокие цены; Прет-а-порте де люкс, или первая линия прет-а-порте. Позиционируется как «вечная классика»	535,1	34	563,5	33	509,9	31	531,1	32
Суббрэнд (вертикальное растяжение в нижний ценовой сегмент)	Emporio Armani	Вторая линия прет-а-порте для более молодых и современных клиентов	426,2	27	453,3	27	434,2	27	428,8	26
Диффузный брэнд	Armani Collezioni	Растяжение родительского брэнда в сторону повседневной строгости и элегантности. Одежда и аксессуары для профессионалов	314,3	20	315,1	19	302,8	19	305,1	18
Суббрэнд	AJ|Armani	Джинсовая линия, основной акцент на экологические материалы и стильный дизайн	182,6	11	217,1	13	248,1	15	262,2	16
Функциональный брэнд	Jeans
Суббрэнд	A/X Armani	Молодежная линия, наиболее дешевый брэнд в системе Armani	114,1	7	120,5	7	111,4	7	118,6	7
Диффузный брэнд	Exchange
Другие брэнды	Armani Junior	Одежда для детей	. 17,2	1	21,1	1	25,4	1	24,5	1
	Armani Baby	Детская одежда
	Armani Casa	Домашняя линия
	Emporio Armani Caffe	Кафе
	Armani Fiori	Цветы

Примечание: данные [Giorgio Armani, 2004, p. 52].

Родительским брэндом является брэнд Giorgio Armani, первый по времени создания, использующий в качестве названия полное имя дизайнера. Статус брэнда Giorgio Armani, который определяется квинтэссенцией стиля дизайнера, высочайшим качеством, уникальными материалами и наиболее высокими ценами (мужской костюм — от 3 тыс. евро, вечернее платье — от 5 тыс. евро), оправдывает главные ожидания потребителя от покупки. Покупая одежду Giorgio Armani, потребители приобретают главным образом определенный стиль жизни, внешними проявлениями которого выступают сочетание элегантности и свободы, монохромная цветовая гамма, строгая красота классических линий и пропорций, лаконичность и отказ от всего случайного. «Роскошь, спокойствие, безмятежность — это олицетворение бутиков Giorgio Armani. Клиента обволакивает прекрасная современность, являющаяся по своей сути вечностью» [Giorgio Armani, 2002, p. 14]. По объему продаж брэнд Giorgio Armani является лидером — ему стабильно принадлежит более 30% (32% в 2004 г.) от общего объема оптовых продаж группы.

Брэнд Emporio Armani — вторая линия одежды прет-а-порте, которая создана для энергичных жителей мегаполисов, склонных носить повседневную (casual) одежду, стремящихся использовать элитарность имени Armani как статусный символ и самоидентификатор, — является растяжением вниз, необходимым для позиционирования в более низком ценовом сегменте по сравнению с Giorgio Armani. При этом статусность брэнда Emporio Armani поддерживается как самим названием (Империя Армани), так и ценой: костюм или платье стоят от 1 до 1,5 тыс. евро. Вторая линия одежды также дополнена «широким спектром доступной одежды: от повседневной до вечерней для молодых и современных» [Giorgio Armani, 2002, p. 22]. По объему продаж брэнд Emporio Armani занимает второе место — 26% в 2004 г. от общего объема оптовых продаж группы, при этом чрезвычайно высока и дистрибьюционная активность брэнда. Armani Group напрямую контролирует самое большое количество фирменных бутиков этого брэнда — 46 (табл. 5).

Таблица 5. Бутики Armani Group

Название	Количество	Местоположение
Giorgio Armani	42	Италия (7), Швейцария (1), Франция (1), Бельгия (1), Германия (4), США (11), Французские Антилы (1), Япония (12), Австралия (1), Китай (3)
Armani Collezione	5	Италия (1), Франция (2), Япония (2)
Emporio Armani	46	Италия (9), Швейцария (2), Франция (6), Бельгия (2), Швеция (1), США (10), Япония (11), Китай (3), Гонконг (2), Австралия (1)
Armani Jeans	6	Италия (4), Япония (2)
Armani Junior	2	Италия (2)
Armani Casa	6	Италия (3), США (2), Китай (1)
Armani Fiori	2	Италия (1), Китай (1)
Giorgio Armani Accessori	3	Италия (1), Франция (2)
Armani Jeans Caffe	1	Италия (1)
Emporio Armani Caffe	3	США (2)
Armani Nobu	1	Италия (1)

Примечание: данные приведены по состоянию на 31 декабря 2004 г. Источник: [Giorgio Armani, 2004 , p. 140–141].

По утверждению самой компании, брэнд Armani Collezioni является «диффузной линией Giorgio Armani с безупречным дизайном строгой одежды, стильной спортивной одежды, верхней одежды и аксессуаров для профессионалов» [Giorgio Armani, 2002, p. 19]. Возникнув как реакция на подделки и копирование утонченного стиля Армани другими производителями, предлагавшими собственную версию костюмов Giorgio Armani, но на 20–30% дешевле оригинала, новая линия Armani Collezioni, стремительно запущенная на рынок, выбила у имитаторов почву из-под ног. Оригинал для потребителя по той же цене, что и подделка, оказался гораздо более выгодным вложением средств во внешний вид. Фактически Armani Collezioni — это экономически просчитанная элегантность и утонченность на каждый день для тех, кто видит в этом брэнде также и альтернативу роскоши Giorgio Armani. Имея сильную стилистическую связь с родительским брэндом, Armani Collezioni проводит иную ценовую политику: мужской костюм — от 2 до 2,5 тыс. евро, женское пальто — от 1,5 тыс. евро. Марочное имя Armani Collezioni (Коллекция Армани) также указывает на стилистические особенности этой одежды — тщательно подобранную сезонную коллекцию одежды. Продажи брэнда Armani Collezioni занимают 18% от общего объема оптовых продаж Armani Group.

Функциональной линией является брэнд AJ|Armani Jeans, который позиционируется как «молодая, современная и сексуальная линия одежды, целиком сфокусированная на технологии и экологии, где особое внимание уделяется экологически чистым тканям и материалам» [Giorgio Armani, 2002, p. 26]. Еще одним эпитетом, который активно используется Armani Group для описания стиля этой джинсовой линии, является английское слово «smart» в значении «модный, фешенебельный, интеллектуальный». Так что при потребительском выборе AJ|Armani Jeans речь идет не только о выборе функционально удобных экологических вещей, но и о привлечении интеллекта своих клиентов, способных оценить тонкий, присущий всей одежде от Armani дизайн и стиль. Основу линии, согласно названию AJ|Armani Jeans (Джинсы Армани), составляют джинсовая одежда, трикотаж, одежда свободного стиля с диапазоном цен от 200 до 500 евро. По объему продаж брэнд AJArmani Jeans занимает 16% в 2004 г. от общего объема оптовых продаж группы.

Брэнд A/X Armani Exchange, использующий стилистические тенденции «уличной моды», позиционируется как «молодежная, трендовая линия, переосмысляющая стиль Armani через утонченное использование денима⁴ и элементы урбанистической моды» [Giorgio Armani, 2002, p. 30]. Ценовое позиционирование брэнда в системе Armani находится в низшем ценовом сегменте и варьируется от 50 до 250 евро за вещь. По объему продаж брэнд A/X Armani Exchange занимает 7% в 2004 г. от общего объема оптовых продаж группы.

К остальным брэндам Armani Group относятся: Armani Junior — линия детской одежды; Armani Casa — «домашняя линия», предметы для украшения интерьера; Emporio Armani Caffe — фирменные кафе, сегодня расположенные только в США; Armani Fiori — цветочный магазин с уникальным флор-дизайном. Будучи экономически не слишком эффективными, эти брэнды, все вместе занимающие 1% от общего объема оптовых продаж группы, тем не менее создают эффект присутствия корпоративного брэнда Armani почти во всех областях секторах рынка «персонального украшательства».

Растяжение брэнда по всем категориям одежды, защищающее брэнд от копирования и имитации, четкое ценовое сегментирование (система брэндов) и географическая экспансия бутиков по всему миру позволяют брэнду Armani занимать лидирующие позиции в глобальном фэшн-бизнесе. Самому дизайнеру Джорджио Армани такая мощная позиция на фэшн-рынке позволяет занимать весьма нетрадиционный для творца пост председателя и управляющего директора группы.

Armani Group стремится расширить свое влияние не только в мире традиционных продуктов для фэшн-бизнеса, но и за его пределами. В 2000 г. вместе со знаменитым японским поваром Нобу Мацухиса Джорджио Армани открывает в Милане гастрономический ресторан Armani Nobu, создав первый в своей коллекции комбинированный брэнд. К ключевым особенностям нового ресторана относятся соединение в едином пространстве двух уникальных культур: гастрономических шедевров от одного из самых необычных шеф-поваров мира и дизайнерского оформления интерьера.

Еще об одном новом комбинированном брэнде в системе Armani было заявлено в конце 2003 г. Речь идет о совместном проекте, который носит название «Mercedes-Benz CLK Giorgio Armani Design Car». В центре проекта — дизайн нового кабриолета Mercedes CLK, для которого Армани создал кожаные сиденья песочного цвета, абсолютно черную приборную панель и обтянутый коричневой кожей руль. В течение 2004 г. партнеры выпустили небольшую партию (менее 150) этих автомобилей на рынок. Соглашение между Armani Group и DaimlerChrysler предусматривало проведение совместных маркетинговых акций по продвижению этого нового дизайнерского автомобиля. Союз двух весьма знаковых брэндов в мире стал возможен, как подчеркнул Йоахим Шмидт, исполнительный вице-президент Mercedes Car Group, благодаря основным ценностям, значимым для обеих компаний: «Философия Джорджио Армани в отношении стиля, элегантности, инновации и качества созвучна стратегии нашего собственного брэнда. Дизайн и стиль совершенно очевидно доминируют в обоих наших мирах, что, по нашему мнению, является фундаментальной и вдохновляющей основой для многообещающей совместной инициативы» [Mercedes-Ben, 2003]. Однако некоторые аналитики предупреждают, что союз с автомобилестроителем может привести к размыванию брэнда Armani. «Этот дизайнерский брэнд — один из сильнейших в мире. Зачем ему понадобился такой шаг? — задается вопросом Паола Дуранте, сотрудница миланского отделения Merrill Lynch. — Армани не получает от сделки никаких роялти или других выгод. У меня целесообразность альянса вызывает сомнения» [Галлони, 2003, с. Б6].

Следующим, весьма нетрадиционным, шагом в брэнд-строительстве Armani Group стало подписание в начале 2004 г. Письма о намерениях совместно с крупнейшей арабской девелоперской компанией EMAAR Properties PSJC и EMAAR Hotels & Resorts LLS — дочерней управляющей компанией отелями и курортами — об открытии 10 отелей категории люкс и 4 курортов в течение ближайших семи лет в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Токио, Шанхае, Дубаи и Милане.⁵ Новый проект носит название Armani Luxury Hotels & Resorts и своей главной целью определяет «создание уникальной коллекции отелей и курортов категории «люкс». При этом Джорджио Армани возлагает на себя ответственность за архитектурные проекты, дизайн интерьеров, создание коллекции мебели и прочие удобства в этой сети отелей [Giorgio Armani S. p. A., 2004]. Р. Клифтон, председатель консультационной компании Interbrand, считает, что подобная стратегия может сработать: «Серьезный продукт, сильный имидж и сильные впечатления от проживания в отеле, созданном фэшн-дизайнером, в сочетании могут сделать суперсильный брэнд» [Brand Extension, 2004, p. 62]. Не вызывает сомнения, что столь амбициозный проект, помимо глобального распространения стилистических особенностей интерьера от Armani, послужит также и генератором осведомленности и продаж в первую очередь для брэнда Armani Casa. Хотя большинство аналитиков полагают, что подобный шаг является логическим продолжением подхода Армани к продвижению собственного брэнда во всех сферах дизайна, это не мешает иронизировать по поводу возможного создания туалетной бумаги Armani для новых отелей.

Структура марочного портфеля в товарно-рыночном контексте

Второй важной составляющей анализа структуры марочного портфеля Armani Group является ее рассмотрение в товарно-рыночном контексте. По классификации, предложенной Аакером, в качестве брэнда-драйвера (driver brand) рассматриваются брэнды с ведущим, предопределяющим покупку мотивом (см.: [Аакер, Йохиштай-лер, 2003, с. 124–125]). Брэнд-драйвер побуждает принять решение о покупке. Идентичность этого брэнда сводится к тому, что^′ потребитель в первую очередь ожидает получить от покупки, т.е. брэнд-драйвер делает ценностную заявку, являющуюся главной при принятии решения о покупке и оценке потребительского опыта. Чаще всего брэндом-драйвером выступает родительский или корпоративный брэнд. Поддерживающий брэнд (endorser brand) оказывает поддержку и придает надежность всему, что заявлено брэндом-драйвером [Аакер, Йохиштайлер, 2003, с. 123]. Поскольку организацию с ее людьми, культурой, ценностями обычно представляет брэнд-драйвер, то главная цель поддерживающего брэнда — еще раз убедить покупателя в том, что продукт действительно представляет обещанные выгоды, так как за данным брэндом стоит респектабельная, преуспевающая организация (в контексте фэшн-бизнеса — личность и креативные достижения дизайнера), чье имя может ассоциироваться только с качественным и престижным продуктом. Суббрэнды (sub-brands) — это брэнды, связанные с главным (родительским) брэндом, которые усиливают или модифицируют ассоциации с главным брэндом [Аакер, Йохиштайлер, 2003, с. 124]. Главный брэнд — основа референции, а суббрэнды расширяют ее, дополняя ассоциации, индивидуальность брэнда и даже силу, они также структурируют и уточняют предложение и эксплуатируют рыночные возможности. Одна из главных ролей суббрэнда — расширение главного (родительского) брэнда до необходимого нового сегмента. Определив роли брэндов в товарно-рыночном контексте, напомним, что все брэнды, входящие в марочный порфель Armani Group, также диверсифицированы и по категориям одежды, принятым в качестве классификации на фэшн-рынке: от кутюр, прет-а-порте де люкс, прет-а-порте и диффузные брэнды (табл. 6).

Таблица 6. Структура портфеля Armani Group в товарно-рыночном контексте

Категория	Брэнд-драйвер	Поддерживающий брэнд	Суббрэнды	Комбинированные брэнды
От кутюр	Armani Prive
Прет-а-порте де люкс	Giorgio Armani			Mercedes-Benz CLK Giorgio Armani Design Car Armani Luxury Hotels & Resorts
Прет-а-порте		Emporio Armani Armani Casa		Armani Fiori Armani Nobu
Диффузные брэнды			Armani Collezioni AJ|Armani Jeans A/X Armani Exchange Armani Junior Armani Baby	Emporio Armani Caffe

Конечно, комбинированные брэнды в марочном портфеле Armani Group не принадлежат к рынку дизайнерской одежды, однако соотнесение комбинированных брэндов с ценовой и репутационной составляющими традиционных для фэшн-рынка категорий в данном контексте возможно.

Третий элемент архитектуры брэнда — визуальное представление портфеля брэнда. Графическое изображение портфеля является наглядным представлением брэндов и контекстов рынка. Центральным графическим изображением брэнда выступает его логотип, который демонстрирует брэнд в его различных ролях и контекстах рынка. Так, логотип Giorgio Armani представляет белую надпись на черном фоне. Подобное графическое решение позволяет неофициально называть эту линию одежды «черным лейблом» Armani. Написание имени собственного, использованное для визуализации родительского брэнда, повторяется и в написании Armani Collezioni, здесь используется обратное графическое решение — черная надпись на белом фоне (т.е. «белый лейбл» Armani), и в написании остальных марочных имен, входящих в марочный портфель Armani Group. Таким образом, в визуальной презентации брэнда постоянно подчеркивается тесная связь с брэндом-драйвером, т.е. собственным именем дизайнера.

Анализ четвертого элемента архитектуры брэнда Armani, а именно роли в марочном портфеле на основе таких переменных, как темпы роста/доля рынка в приведенном примере невозможен в связи с недостачным количеством и качеством открытой финансовой и маркетинговой информации о деятельности Armani Group.

К основным задачам архитектуры брэнда относятся:

1. Создание эффективных и сильных брэндов. В его основе лежат предложения сильных брэндов, отвечающих запросам потребителей и цель которых — отстраивание (дифференциация) от конкурентов и прочные взаимоотношения с покупателями. Как и в случае с Armani, в этом часто помогают новые суббрэнды и комбинированные брэнды, даже несмотря на то, что из-за них существующая архитектура брэнда становится сложнее и дороже.

2. Распределение ресурсов на создание брэнда. Идентификация брэндов, способных играть роли в портфеле, — первый и основной шаг в ходе принятия решений относительно оптимального распределения ресурсов.

3. Создание синергии. Хорошо продуманная архитектура брэнда вырабатывает несколько источников синергии. Использование брэндов, составляющих марочный портфель Armani, в разных контекстах рынка — одежда, парфюмерия и косметика, цветы, мебель, кафе и рестораны, автомобиль, отели — повышает визуальное присутствие брэнда, создает и укрепляет ассоциации и в конечном итоге приводит к росту прибыли.

4. Достижение ясности товарного предложения. Система брэндов проясняет товарные предложения не только для потребителей, но и для специалистов компании, а также ее партнеров. В случае с марочным портфелем Armani брэнд Giorgio Armani имеет четкие позиции в категории роскоши, а, например, функциональный суббрэнд AJ|Armani Jeans благодаря дескриптору Jeans (джинсы) дает четкие указания на товарное предложение брэнда, сохраняя при этом мощную семантическую связь с родительским брэндом.

5. Повышение капитала брэнда. Одна из главных целей архитектуры брэнда — создание четкой структуры и дисциплины при использовании возможностей расширения брэнда. Особенностью дизайнерских брэндов является вертикальное расширение брэнда вниз, от категории от кутюр к категории диффузных брэндов. Последовательное, исторически подготовленное расширение позволило брэнду Armani в 2005 г. быть оцененным в 2,677 млрд долл. [The 100 Top Brands, 2005] и занять устойчивую позицию среди 100 ведущих мировых брэндов.

6. Создание платформы для возможного будущего роста. Архитектура брэнда Armani несомненно ориентирована на будущее и поддерживает стратегическое продвижение в новые сегменты товарного рынка: автомобили, рестораны, отели.

Достижение целей эффективного управления системой брэндов обусловлено, по мнению Аакера [Аакер, 2003а, с. 293– 294], выполнением следующих требований:

·           Использование общего имени для создания синергии. Набор брэндов в системе Armani Group связан единым марочным именем — Armani, при этом каждый из брэндов имеет разные идентичности, обусловленные различием товаров.

·           Снижение ущерба идентичности брэнда. Различия между идентичностью брэндов, входящих в систему Armani Group, определяются именем брэндов, использующих дескрипторы в сочетании с корпоративным именем (например, Armani Exchange); четким позиционированием внутри системы; отдельными маркетинговыми коммуникациями, направленными на позиционирование брэндов в сознании потребителей и, наконец, принципами дизайна, использующимися для каждого брэнда (стиль, качество материала, концепция коллекции, образ, концепция бутика).

·           Четкость в позиционировании брэнда. Цель системы брэндов — максимальное избежание двусмысленности и однозначное восприятиятие брэнда. Для системы Armani таким ядром позиционирования является авторский дизайн с личностью самого дизайнера.

·           Содействие изменениям и адаптации. Все брэнды нуждаются в адаптации к изменениям в ответ на воздействие внешних сил. Система брэндов Armani позволяет управлять процессом так, чтобы изменения совершались своевременно и эффективно. Примерами могут служить история создания Armani Collezione как ответ на подделки родительского брэнда Giorgio Armani, а также растяжение брэнда и, конечно, создание комбинированных брэндов с автомобилем, принадлежащим к категории роскоши, и сетью отелей категории люкс.

Система брэндов, созданная Армани, распространяется сегодня почти на все категории продуктов, связанных в той или иной степени с дизайном (одежда, аксессуары, предметы домашнего обихода, гастрономический ресторан, автомобиль, отели). Последовательность в дизайне — вот ключевая особенность, объединяющая все брэнды, входящие в систему Armani. Самое же главное, по мнению самого дизайнера, — «вертикально интегрированный подход, когда мы самостоятельно контролируем все аспекты дизайна, производства, дистрибьюции и ритейла. Это самая правильная стратегия для долгосрочного процветания брэнда» [Business sense, 2004, p. 8]. Фактически в Armani Group весьма успешно функционирует система создания суббрэндов, иначе называемая брэндированным домом (Branded House) в терминологии Д. Аакера, когда портфель брэндов формируется вокруг родительского брэнда.

Gucci group

В качестве кейса, иллюстрирующего подход дома брэндов (house of brands), в котором в марочный портфель объединяются различные, исторически и стилистически не связанные между собой брэнды, рассмотрим Gucci Group. Созданная в самом конце ХХ в. (1999 г.) Gucci Group является люксовым подразделением международного холдинга PPR (Pinault-Printemps Redoute) и имеет в своем марочном портфеле четыре принципиальных направления: RTW⁶, Accessories, Shoes (одежда прет-а-порте, аксессуары, обувь), Fragarances & Cosmetics (парфюмерия и косметика), Watches (часы), Jewelry (ювелирные украшения). На рис. 2 показаны брэнды, входящие в состав Gucci Group.

 

Рис. 2. Структура Gucci Group Примечание: в % указана доля собственности Gucci Group в каждом брэнде.

История компании Gucci

Семейное предприятие Гуччио Гуччи по производству изделий из кожи было основано в 1921 г. в Италии. Бизнес строился на традиционном для Италии принципе семейственности, что обеспечило компании взлет и чуть не стало причиной ее полного краха. Начав с производства шорных изделий, компания Gucci постепенно осваивала новые товарные категории: сумки, обувь, ремни. В 1975 г. появляется парфюмерная линия, а в 1978 г. — линия женской одежды прет-а-порте де люкс. Бизнес развивался довольно успешно, была открыта сеть фирменных бутиков в Европе и США. Однако компанию раздирали семейные распри. В результате семейных ссор, публичных драк, краж и предания гласности финансовых документов компании, изобличающих наследников Гуччи в уходе от уплаты налогов, семейным кризисом воспользовался Маурицио Гуччи, дальний родственник основателя компании, который в результате интриг выжил прямых наследников из семейного бизнеса и стал в 1989 г. президентом Gucci. Именно ему принадлежит доведенная до нонсенса практика продажи лицензий на торговую марку Gucci. Уже к 1980 г. марочное имя Gucci принадлежало 22 тыс. наименований продуктов, среди которых были одноразовые дешевые зажигалки Gucci и игрушки для собак Gucci [Элвуд, 2002, с. 51]. Невозможность контролировать производство и продажи продуктов с марочным именем Gucci самим владельцем брэнда привела к ужасающему падению качества, потребители начали отворачиваться от Gucci. Компания теряла не только деньги, но и репутацию. Дела шли настолько плохо, что М. Гуччи в 1993 г. продал семейное дело финансовой компании Investcorps (Бахрейн) из-за финансовых трудностей. В 1995 г. Маурицио Гуччи убили среди бела дня в самом центре Милана. Оказалось, что убийцу за крупную сумму наняла его жена Патриция Реджани, когда узнала о планах мужа развестись с ней. Супруга отправилась в тюрьму на 26 лет, а во главе компании встал деятельный управляющий, до этого возглавлявший американское отделение Gucci, — Доменико Де Соле. Креативным директором брэнда был назначен американец Том Форд, до этого занимавший должность ассистента (подробнее об истории дома Gucci см.: [Forden, 2001]).

Создание Gucci Group

В новейшей истории компании исследователями выделяются три периода в развитии современной Gucci Group (табл. 7).

Таблица 7. Развитие Gucci Group

Период с 1995 по октябрь 1999 г.	Стабилизация брэнда Gucci
1	2
Основные мероприятия
Установление полного контроля над дизайном и производством фэшн-продуктов Gucci	Прекращение или выкуп более чем 100 лицензий на производство Сокращение продуктовой номенклатуры с 22 тыс. наименований продуктов до 7 тыс. Концентрация производства на 45 итальянских фабриках, формирование партнерских отношений Приобретение лицензии сроком на 20 лет на производство часов у Severin Montres Group за 170 млн долл., переименование компании в Gucci Timepieces
Установление контроля над дистрибьюцией	Выкуп франшиз на дистрибьюцию — 1996 г.: из 180 бутиков Gucci в мире компания напрямую контролирует 69 Переход под прямой контроль бутиков Gucci в Бельгии, Италии, Испании, Корее и Тайване Выкуп долей в совместных предприятиях для получения мажоритарных прав по управлению бутиками в Сингапуре, Малайзии и Австралии 1999 г.: из 181 бутиков Gucci в мире компания напрямую контролирует 130
Создание сбалансированного продуктового портфеля для брэнда Gucci в категории роскоши	Новая стратегия в отношении одежды категории прет-а-порте: создание узнаваемой и модной одежды, которая станет драйвером имиджа и стиля жизни Gucci Для полного креативного контроля над линиями прет-а-порте компания выкупает все лицензии на производство женской одежды 1996 г.: прет-а-порте занимает 7% в общем объеме продаж брэнда, а изделия из кожи — 60% 1999 г.: прет-а-порте занимает 14% в общем объеме продаж брэнда, а изделия из кожи — 40%
Создание маркетинговой коммуникационной платформы для формирования люксового имиджа брэнда Gucci	Новая коммуникационная стратегия: скоординированная фокусная стратегия для трансляции единого, четкого и эффективного брэнд-сообщения по всему миру Коммуникационные инструменты: показы, специальные события, реклама, PR, визуальные дисплеи и Интернет 1996 г.: 61 млн долл. инвестировано в рекламу (6,9% от чистой выручки) 1999 г.: 87 млн долл. инвестировано в рекламу (7,3% от чистой выручки) Затраты на маркетинговые коммуникации начиная с 1999 г. поддерживаются на уровне 7–7,5% от оборота Создание провокационных и скандальных рекламных сообщений Gucci — начало ренессанса имиджа брэнда
Создание условий для формирования уникального потребительского опыта при покупке	Новая концепция бутиков: создание нового потребительского опыта, «драматичного и хорошо узнаваемого» Все продукты Gucci представлены потребителям в эксклюзивной и пленительной манере На всех уровнях контакта с потребителем (флагманские магазины и бутики) используется единая мировая концепция визуального мерчендайзинга и дизайна торгового пространства
Том Форд как креативный директор	Изменение функций креативного директора брэнда: вовлеченность дизайнера не только в создание новых коллекций одежды, но и во все визуальные воплощения брэнда: интерьер бутиков, упаковка, маркетинговые коммуникации, образцы для оптовых продаж Т. Форд становится публичным лицом брэнда Gucci, являясь персонификацией ценностей и атрибутов брэнда
Период с ноября 1999 по июль 2001 г.	Мультибрэндовые поглощения
Основные мероприятия
Создание Gucci Group — мультибрэндовой компании в категории роскоши	1999 г. (ноябрь) — Yves Saint Laurent 1999 г. (ноябрь) — Sanofi Beaute (переименована в YSL Beaute) 1999 г. (ноябрь) — Sergio Rossi 2000 г. (июнь) — Boucheron 2000 г. (декабрь) — Alexander McQueen 2000 г. (декабрь) — Bedat & Co 2001 г. (февраль) — Bottega Veneta 2001 г. (март) — Di Modolo 2001 г. (апрель) — Stella McCartney 2001 г. (июль) — Balenciaga
Период с августа 2001 по апрель 2004 г.	Консолидация Gucci Group
Основные мероприятия
Применение бизнес-модели Gucci ко всем брэндам, входящим в портфель Gucci Group	Сохранение автономии брэндов в сферах продаж и мерчендайзинга Единое управление брэндами на уровне группы в области коммуникаций, имиджа и финансов
Новая система управления ресурсами	Совершенствование и рационализация внутренних ресурсов брэндов, например:  Sergio Rossi производит обувь для Yves Saint Laurent.  Gucci производит изделия из кожи для YSL  Gucci Timepieces производит часы для YSL и Boucheron  YSL Beaute производит парфюмерию для Boucheron, Stella McCartney, Alexander McQueen
Централизованные функции Gucci Group	Риэлторская экспертиза в отношении расположения бутиков и флагманских магазинов Информационные системы Управление персоналом Создание новых продуктов, производство и логистика для брэндов Stella, McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga Складская логистика в США Закупка сырья Закупка времени и пространства в СМИ

Составлено по: [Gucci Group. Annual, 1999–2003; Moore, Birtwistle, 2005].

Иерархия брэндов

Каждый из брэндов, входящих в марочный портфель Gucci Group, управляется независимо. Однако существует общая концепция управления брэндами, опирающаяся на финансовые показатели каждого отдельно взятого брэнда. Выручка Gucci Group в 2001 г. составила 2285 млн долл., причем 60% доходов пришлось на брэнд Gucci, 20% — YSL Beauté (подразделение парфюмерии и косметики), 4% — брэнд Yves Saint Laurent, 10% — остальные подразделения группы. Своим основным брэндом Gucci Group считает брэнд Gucci, следующим по значимости в 2002 г. считался Yves Saint Laurent, многообещающими были названы брэнды Boucheron, Sergio Rossi, Bottega Veneta, Bedat & Co, дизайнерскими брэндами, подающими надежды, считались Stella McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga (табл. 8).

Таблица 8. Иерархия брэндов в марочном портфеле Gucci Group, 2002 г.

Позиция	Брэнд
Основной брэнд	Gucci
Следующий по значимости основной брэнд	Yves Saint Laurent
Многообещающие брэнды	Boucheron, Sergio, Rossi, Bottega, Veneta, Bedat & Co
Дизайнерские брэнды, подающие надежды	Stella, McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga

Источник: [Gucci Group. Management, 2002, p. 8].

Такая иерархическая структура марочного портфеля Gucci Group основана в первую очередь на финансовых показателях выручки отдельных брэндов, принадлежащих группе (табл. 9).

В течение 1999–2003 гг. брэнд Gucci — лидер по финансовым показателям, второе место по объему выручки занимал брэнд Yves Saint Laurent в совокупности с одноименными парфюмерно-косметическими продуктами.

Таблица 9. Выручка Gucci Group, 1998–2002 гг. (млн евро)

Брэнд	1998 (долл.)*	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Gucci	1042,5	1127,1	1628,8	1700,1	1536,8	1522,4
Yves Saint Laurent	—	7,2	105,7	101,2	146,4	154,2
YSL Beaute	—	30,1	584,2	518,5	549,7	614,7
Другие операции	—	9,4	147,9**	254,6***	350,8	348,3
Междивизиональные операции	—	(0,0)****	(5,3)	(9,3)	(39,4)	(52,5)
Всего	1042,5	1173,8	2461,3	2565,1	2544,3	2587,1

Примечания:

* Начиная с 1 февраля 2002 г. Gucci Group использует евро в качестве валюты финансовой отчетности, финансовая отчетность после 1998 г. переведена в евро-эквивалент, согласно среднегодовым курсам евро / доллар США.

** Sergio Rossi, Boucheron, Bedat & Co.

*** Sergio Rossi, Boucheron, Bottega Veneta, Bedat & Co., Stella McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga.

**** В международной бухгалтерской практике отрицательные значения принято приводить в круглых скобках.

Источник: [Gucci Group. Annual, 2002, p. 52; Gucci Group. Financial, 2003, p. 4].

На позиции брэнда в иерархической структуре группы также влияет и объем выручки по категориям фэшн-продуктов (табл. 10).

Так, к категориям фэшн-продуктов, наиболее интенсивно в 2002 г. генерировавшим выручку, в Gucci Group относятся изделия из кожи (32,4%), парфюмерия (15,7%), одежда (12,8%) и обувь (11,5%). Подобный подход к продуктовому миксу получил даже неофициальное название «принцип Gucci»: когда изделия из кожи и обувь в совокупности занимают более 40% ассортиментного ряда брэнда, на втором месте находится парфюмерия (около 15%) и только потом идет одежда (менее 15%). Такая ситуация помогает компаниям в фэшн-бизнесе избежать неопределенности, связанной со спросом на фэшн-продукты, и заложить определенные гарантии высокого уровня продаж.

В Gucci Group также четко были обозначены позиции, к которым стремятся брэнды, для группы в целом философия позиционирования была сформулирована следующим образом: «Выдающиеся брэнды и продукты», при этом для мягких товаров (soft goods), куда входит одежда, обувь, сумки, текстильные аксессуары, желаемыми позициями являются «ведущие позиции в индустрии»; для твердых товаров (hard goods), куда включены ювелирные изделия и часы, — «развитие этих видов бизнеса» [Gucci Group. Management, 2002, p. 8].

Для каждого брэнда, входящего в марочный портфель Gucci Group, четко описывались цели, к достижению которых в 2002 г. должна стремиться команда, управляющая брэндом. В первую очередь были определены финансовые цели брэндов: для брэнда Gucci — ожидаемая операционная прибыль на уровне 30%, а для брэнда Yves Saint Laurent получение прибыли планировалось только в 2004 г. [Gucci Group, 2002, p. 7].

Таблица 10. Выручка Gucci Group по категориям фэшн-продуктов, 2000–2002 гг.

Фэшн-продукт	2000 г.		2001 г.		2002 г.
	млн евро	%	млн евро	%	млн евро	%
Изделия из кожи	750,9	30,5	871,7	34,0	824,6	32,4
Обувь	266,9	10,8	278,1	10,8	293,6	11,5
Одежда	302,1	12,3	317,9	12,4	325,0	12,8
Парфюмерия	427,8	17,4	391,7	15,3	398,7	15,7
Косметика	141,7	5,8	146,1	5,7	160,2	6,3
Часы	264,8	10,7	259,8	10,1	220,7	8,7
Ювелирные изделия	86,0	3,5	110,3	4,3	126,7	5,0
Другое	141,5	5,8	113,0	4,4	130,6	5,1
Роялти	79,6	3,2	76,5	3,0	64,2	2,5
Всего	2461,3	100,0	2565,1	100,0	2544,3	100,0

Источник: [Gucci Group. Annual, 2002, p. 52].

Во вторую очередь определялись цели, формирующие имидж брэндов. Так, например, для основного брэнда Gucci одна из целей в отношении брэнд-имиджа была сформулирована в отличной от остальных дизайнерских брэндов плоскости: «Поддерживать эксклюзивность брэнда, одновременно генерируя рост брэнда за счет дифференциации продукта при помощи техник «Сделанный по меркам» (Made-to-measure), «Сделанный на заказ» (Made-to-order) и «Ограниченный тираж» (Limited edition)» [Gucci Group. Management, 2002, p. 18].

Таблица 11. Цели брэнда Gucci, 2002 г.

	Цели
Брэнд-имидж	Поддерживать Gucci в качестве символа современной моды и выдающегося качества Поддерживать эксклюзивность брэнда, одновременно генерируя рост брэнда за счет дифференциации продукта при помощи техник «Сделанный по меркам», «Сделанный на заказ» и «Ограниченный тираж» Усиление глобального присутствия с фокусом внимания на локального потребителя
Сумки	Поддерживать лидерство в индустрии Удерживать существующую долю рынка Эксклюзивность: выпуск линий «Ограниченного тиража» и продуктов из редких, драгоценных сортов кожи
Дорожные сумки и чемоданы	Капитализация сильной репутации Gucci как производителя изделий из кожи Представление продуктов из этой категории во всех магазинах Gucci, имеющих полный ассортиментный ряд
Прет-а-порте	Дальнейшее развитие брэнд-имиджа и прибыльность Представление большей вариативности продуктов при помощи техник «Сделанный по меркам», «Сделанный на заказ»
Обувь	Использование недостаточно разработанного потенциала Представление продуктов высшего качества и удобств, расширение стилей Капитализация новых прототипов, запускаемых в производство
Ювелирные изделия	Запуск коллекции подписных вещей «Икона» (Icon) Развитие управляемой напрямую сети ювелирных магазинов

Источник: [Gucci Group. Management, 2002, p. 18–19].

Техника «Сделанный по меркам» впервые была предложена постоянным клиентам Gucci в 2002 г., когда определенные модели одежды и обуви могли быть изготовлены по индивидуальным меркам заказчика. Техника «Сделанный на заказ» в 2002 г. распространилась только на сумки Gucci, когда клиентам было предложено 8 базовых моделей сумок, которые могли быть изготовлены в определенных, выбранных самими клиентами, цветовых комбинациях. Причем марочное имя Gucci не указывалось на внешней стороне сумки, так как клиентам хотелось большей индивидуальности, а не принадлежности к «клубу покупателей Gucci». Подобный подход Gucci, в котором адаптируются техники, применяемые в категории от кутюр, с одной стороны (индивидуальные мерки), и вовлечение клиента в процесс создания модного продукта, с другой, кардинальным образом отличается от традиционных стратегий растяжения брэнда, применяемых в фэшн-бизнесе. Цели брэнда Gucci на 2002 г. представлены в табл. 11.

Для второго по значимости в марочном портфеле Gucci Group брэнда Yves Saint Laurent цели на 2002 г. отражали всю текущую непростую ситуацию с этим брэндом. Gucci Group приобрела брэнд YSL в 2000 г. в довольно сложном финансовом состоянии. Почти два года ушло на решение принципиальных задач: сокращение лицензий на производство и торговлю, часто не контролируемых самим владельцем брэнда, и перевод всех производственных и торговых операций под контроль Gucci Group. В результате к январю 2002 г. количество выданных лицензий сократилось со 167 до 15, а количество бутиков YSL, напрямую сотрудничающих с Gucci Group, возросло с 15 до 43. В планах группы был контроль показателей работы 60 бутиков YSL по всему миру к январю 2004 г. Также одной из принципиальных задач для YSL являлось репозиционирование брэнда путем четкого определения имиджа и стиля, напрямую связанных с креативным директором — дизайнером Томом Фордом, — и концентрация на линии YSL Rive Gauche (табл. 12).

Таблица 12. Цели брэнда Yves Saint Laurent, 2002 г.

	Цели
Стратегия	Перезапуск Yves Saint Laurent и репозиционирование брэнда как ведущего и напрямую контролируемого брэнда прет-а-порте и аксессуаров Репозиционирование брэнда через четкое определение имиджа и значительные инвестиции в коммуникации, развитие продуктов брэнда и магазинов Адаптация новой бизнес-модели, сконцентрированной на прямом контроле имиджа продуктов и дистрибьюции брэнда Концентрация на линии Yves Saint Laurent Rive Gauche Оптимизация деятельности Yves Saint Laurent
Прекращение продажи лицензии	2000 г. (январь): 167 2001 г. (январь): 62 2002 г. (январь): 15
Прямая дистрибьюция	Магазины, управляемые напрямую, и ключевые задачи: 2000 г. (январь): 15 в Европе, а также 2 магазина в Нью-Йорке 2001 г. (январь): 43, улучшение географического микса 2004 г. (январь): 60, сбалансированная сеть магазинов
Определение имиджа и стиля	Новая ступень развития брэнда Yves Saint Laurent под креативным руководством Тома Форда Мировой успех в прессе новой коллекции Зоны ответственности Тома Форда:  продукты  рекламные кампании  концепция магазинов  коммуникационная деятельность
Продукт	Концентрация на линии Yves Saint Laurent Rive Gauche, прямой контроль над производством:  прет-а-порте для женщин  прет-а-порте для мужчин  сумки и изделия из кожи  женская обувь  мужская обувь  шелковые изделия
Запуск новых продуктов	Очки (Safilo) — единственная новая лицензия на производство Часы: использование потенциала часового подразделения Gucci Group в Швейцарии Ювелирные изделия: аксессуарная ювелирная линия для одежды (запонки, зажимы, булавки и т.п.)

Источник: [Gucci Group. Management, 2002, p. 57–62].

Новая стратегия

2004 г. стал для Gucci Group годом значительных изменений. Группу покинули легенды фэшн-бизнеса — Том Форд и Доменико Де Соле — люди, с которыми ассоциировался успех по возрождению легендарных брэндов. Была предложена и внедрена новая структура управления Gucci Group (в рамках управленческих инноваций всей PPR, подразделением которой является группа), которая теперь в финансовой отчетности носит название Luxury Group, а также введены новые стандарты финансовой отчетности и в 2005 г. принят новый 3-летний стратегический план развития группы. Финансовые показатели Gucci Group 2004–2005 гг. (табл. 13) во многом предопределили новую стратегию группы.

Таблица 13. Основные финансовые показатели Gucci Group, 2004–2005 гг. (млн евро)

Финансовые показатели	Выручка		Операционный доход (Reccuring Operating Income)		EBITDA
Брэнды	2004 г.*	2005 г.	2004 г.*	2005 г.	2004 г.*	2005 г.
Gucci Bottega Veneta Yves Saint Laurent YSL Beaute	1902,6 113,3 196,4 721,8	1806,3 159,7 162,0 610,0	537,7 (8,7) (79,9) 26,0	485,4 13,7 (65,8) 15,4	610,0 (0,5) (61,0) 55,2	549,6 22,2 (50,7) 37,2
Другие брэнды	265,9	294,2	(87,7)	(59,2)	(58,9)	(35,9)
Luxury Goods	3200,0	3032,2	387,4	389,5	544,8	522,4

Примечание:

* представлены консолидированные данные за 14 месяцев: с ноября 2003 г. по декабрь 2004 г. включительно.

Источник: [PPR 2005, 2006, p. 45–47].

Стратегия развития подразделения PPR Luxury Goods (Gucci Group), принятая в 2004 г. сроком на 3 года, подразумевает три основные цели: продолжать развитие каждого брэнда, входящего в портфель группы; использовать знания о потребителях и маркетинговые технологии в процессе создания, брэнд-билдинга и коммуникаций брэндов и, наконец, высокая производительность и эффективность на каждой стадии цепочки поставок. В этом же стратегическом плане были представлены новые роли брэндов в марочном портфеле Gucci Group, основанные в том числе и на финансовых показателях (табл. 14).

Таблица 14. Новая иерархия брэндов в марочном портфеле Gucci Group, 2004 г.

Позиция	Брэнд
Драйверы прибыльности и внутреннего роста	Gucci Bottega Veneta Yves Saint Laurent
Брэнды, облегчающие доступ в новые сегменты рынка, а также дополнительная компетенция группы в области ювелирного искусства, часового производства, парфюмерии и косметики	Boucheron Gucci Group Watches YSL Beaute
Долгосрочные перспективы роста, достижение точки безубыточности в 2007 г.	Sergio Rossi Alexander McQueen Balenciaga Stella McCartney

Источник: [PPR 2005, 2006, p. 18–19].

Для каждого из брэндов Gucci Group были определены новые цели развития на период до 2007 г. (табл. 15, 16, 17).

Таблица 15. Цели брэнда Gucci, 2004–2007 гг.

Реорганизация управления (2004 г.)	Президент и управляющий директор Gucci Division — Марк Ли Креативные директора — Фрида Джанинни, женское прет-а-порте и аксессуары, и Джон Рей, мужское прет-а-порте
Текущее положение	Брэнд-лидер, брэнд-звезда, генератор прибыли Прибыльность (gross margin): 30,5% в 2004 г., 30,4% в 2005 г. Количество сотрудников: 4688 в 2004 г., 5060 в 2005 г. Количество собственных бутиков: 207 в 2005 г.
Финансовые цели	Удвоение выручки (revenues) в течение 7 лет Увеличение прибыльности брэнда до 70% Сохранение высокого уровня инвестиций в маркетинг и коммуникации
Исторически успешные продукты	Изделия из кожи и обувь
Быстрорастущие товарные категории	Ювелирные украшения, часы, прет-а-порте
Основные рынки	США, Япония, Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа
Приорететные новые рынки	Китай, Индия
Ключевое событие	2006 г. — 85 лет со дня основания Gucci

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица 16. Цели брэнда Bottega Veneta, 2004–2007 гг.

Управление	Креативный директор — Томас Майер (2001 г.)
Идентичность брэнда	Материалы высшего качества и ремесленное мастерство Уникальный дизайн мягких сумок, основанный на плетении из кожаных полос Стиль, не позволяющий логотипам находится на внешней, видимой части продуктов, а только внутри
Основные продукты	Женские сумки, багаж
Ассортимент	Обувь, одежда, аксессуары, ювелирные изделия, изделия из льна
Текущее положение	Прибыльность: (0,2)% в 2004 г., 13,9% в 2005 г. Количество сотрудников: 536 в 2004 г., 643 в 2005 г. Количество собственных бутиков: 83 в 2005 г.
Финансовые цели	Точка безубыточности — 2006 г. Увеличить годовой объем продаж до 200 млн евро к 2007 г. Увеличить количество собственных бутиков до 85 к 2007 г.
География	Усиление глобального присутствия брэнда

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица 17. Цели брэнда Yves Saint Laurent, 2004–2007 гг.

Реорганизация управления	Креативный директор — Стефано Пилати — назначен в марте 2004 г. Председатель и CEO — Валери Херманн — назначен в марте 2005 г.
Репозиционирование	Продолжение деятельности по репозиционированию брэнда Сокращение лицензий — 9 в 2004 г. Инвестиции в сеть магазинов, находящихся под полным контролем группы Инвестиции в производство Рост объема продаж и улучшение финансовых показателей брэнда Расширение продуктового микса Сохранение исторического наследия брэнда
Географическая экспансия	Новые бутики в Гонконге, Чикаго, Хиросиме, Барселоне и Сеуле (2004 г.)
Текущее положение	Новая система ценообразования Прибыльность: (32,4)% в 2004 г., (31,3)% в 2005 г. Количество сотрудников: 929 в 2004 г., 945 в 2005 г.

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

«Принцип Gucci» в отношении продуктового микса одноименного брэнда еще более упрочился в 2004 г. Изделия из кожи в ассортиментном ряде брэнда Gucci заняли почти 60% (рис. 3). Следующими по объемам продаж стали категории часов (19,4%), прет-а-порте (13,6%), обувь (12,1%), парфюмерия (9,1%). Таким образом, совокупный объем продаж в категориях «Изделия из кожи» и «Обувь» превысил 70% в продуктовом миксе брэнда Gucci.

 

Рис. 3. Объем продаж Gucci по продуктовым категориям в 2004 г. Источник: [PPR 2004, 2005, p. 24].

Основанный как семейное предприятие по производству сумок в 1966 г., брэнд Bottega Veneta вошел в состав Gucci Group в 2001 г. Сразу же были заявлены амбициозные цели по превращению этого брэнда в «итальянский Hermés», используя уникальные технологии кожевенного производства и характерный дизайн изделий из кожи, основанный на плетении из кожаных полос и ремешков. Брэнду Bottega Veneta удалось достичь прибыльности на два года раньше, чем было запланировано, географическая экспансия брэнда также весьма успешна: сильные позиции на азиатских рынках дают устойчивый рост объема продаж. «Принцип Gucci» в отношении продуктового микса распространяется и на товарные категории брэнда Bottega Veneta. Объем продаж в 2004 г. в продуктовых категориях изделия из кожи и обувь в совокупности составил свыше 90% (рис. 4).

 

Рис. 4. Объем продаж Bottega Veneta по продуктовым категориям в 2004 г. Источник: [PPR 2004, 2005, p. 28].

Являясь по сути нишевым игроком на фэшн-рынке, брэнд Bottega Veneta смог занять стратегические позиции внутри Gucci Group, используя расширение брэнда в такие товарные категории, как прет-а-порте, аксессуары и ювелирные украшения. Безусловно, такому прорыву брэнда способствовали дистрибьюционная политика (в 2001 г. брэнд продавался через 17 собственных бутиков, в 2005 г. их количество было увеличено до 83) и креативные дизайнерские решения.

Несмотря на то что в Gucci Group многое делается для развития брэнда Yves Saint Laurent (табл. 15), по результатам 2005 г. он оставался убыточным.

Матричная структура портфеля

Основываясь на анализе целей и финансовых показателей брэндов, входящих в марочный портфель Gucci Group, а также факторе времени, которое необходимо для создания и развития дизайнерского брэнда, возможно предложить матричную структуру портфеля (рис. 5).

 

Рис. 5. Матричная структура марочного портфеля Gucci Group

В левом нижнем квадранте (I) расположены «развивающиеся» брэнды, к которым относятся Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga. Вошедшие в состав Gucci Group в 2001 г. эти брэнды в иерархии группы занимают позицию многообещающих. Они не являются новыми именами на фэшн-рынке (Александр МакКуин долгое время работал креативным дизайнером на LVMH, а Стелла МакКартни была креативным директором брэнда Cloé), тем не менее при управлении этими брэндами требуется время для того, чтобы, во-первых, создать полноценные коммерческие коллекции, во-вторых, обеспечить брэндам необходимый уровень коммуникационной поддержки, в-третьих, создать эксклюзивную систему дистрибьюции для каждого из брэндов. Несмотря на то что брэнд Balenciaga переживает второе рождение, или реинкарнацию (в середине 1960-х гг. Кристобаль Баленсиага закрыл свой модный дом), требуются значительные усилия для воссоздания брэнда на рынке. Вместе с тем при всех стилистических различиях у этих брэндов есть много общего (табл. 18).

Находясь на стадии создания, развивающиеся брэнды, безусловно, являются рискованным предприятием для Gucci Group⁷, однако возможности, стоящие за коммерческим успехом этих дизайнерских брэндов при условии эффективного управления, позволяют (со временем) переместиться из квадранта I в квадрант III, туда, где сегодня располагается брэнд Gucci, главный генератор прибыли для Gucci Group.

Рассмотрим возможные сценарии движения брэндов по квадрантам.

Вариант 1. Медленный рост. Последовательное движение из квадранта I в квадрант II. Позиция в этом квадранте характеризуется зрелостью дизайнерского брэнда, т.е. в первую очередь историей существования на рынке и соответствующим позиционированием у потребителей. Практически все дизайнерские брэнды, созданные в периоды до и после Второй мировой войны благодаря временному фактору, находятся на стадии зрелости, при этом прибыльность этих брэндов может быть весьма различной. В ситуации Gucci Group, в квадранте II находится брэнд Yves Saint Laurent, испытывающий сегодня определенные финансовые трудности, связанные с покупкой брэнда у его создателя и репозиционированием. Из квадранта II движение брэнда продолжается в квадрант III, где к положительной репутации брэнда добавляется коммерческий успех, способность брэнда генерировать прибыль и формировать марочный капитал. Схематично этот сценарий представлен на рис. 6.

Вариант 2. Авантюра. Движение из квадранта I в заштрихованный квадрант, являющийся своеобразной «запретной зоной», так как именно здесь идентичности брэнда может быть нанесен значительный ущерб. Необходимо сделать оговорку, что в реальности на этапе создания дизайнерский брэнд практически никогда не бывает прибыльным, слишком велики начальные инвестиции. Единственно возможные предположения о том, какими могут быть причины, приведшие зарождающийся дизайнерский брэнд в заштрихованный квадрант, склоняются в сторону скандала или провокации, способствующих паблисити брэнда, а также теневых операций в сфере фэшн-бизнеса (например, отмыванию денег) и т. п. действий, ассоциации с которыми могут подорвать репутацию брэнда или дизайнера. Так, например, происходило с Джанни Версаче, когда в прессе появились обвинения об отмывании мафиозных денег через бутики Versace. Далее из заштрихованного квадранта дизайнерский брэнд попадает в квадрант III благодаря фактору времени, если он не умрет раньше из-за авантюризма владельцев (рис. 7).

Вариант 3. Эффективный менеджмент. Наиболее желательный сценарий для владельцев портфеля дизайнерских брэндов складывается тогда, когда благодаря эффективному менеджменту дизайнерский брэнд из квадранта I по диагонали перемещается в квадрант III (рис. 8). Управляя развивающимся брэндом, необходимо обращать пристальное внимание на временной фактор. Создание брэнда — генератора прибыли — требует значительного времени. Бернар Арно (владелец и CEO группы LVMH) называет такие брэнды «звездами», подчеркивая, что «некоторые брэнды, не принадлежащие LVMH, могут достичь звездности. Однако их менеджерам не стоит торопиться. Для этого нужно время. Но если удастся собрать воедино все элементы брэнда-звезды, то брэнд будет жить очень долго» [The Perfect Paradox, 2001, p. 123].

Таблица 18. Общие характеристики развивающихся брэндов Gucci Group (Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga)

Характеристика	Описание
Партнерство	Креативные директора каждого брэнда являются акционерами Gucci Group
Управление брэндами	Отдельные друг от друга и ясные:  идентичность брэндов  позиционирование  менеджмент
Стасус в Gucci Group	Новички
Цели	Создание глобальных брэндов
Продуктовая категория	Прет-а-порте (женские коллекции) Создание полного ассортиментного ряда

Составлено по: [Gucci Group. Management, 2002].

 

Рис. 6. Медленный рост

 

Рис. 7. Авантюра

 

Рис. 8. Эффективный менеджмент

Предложенные сценарии развития дизайнерских брэндов в матричной структуре портфеля могут применяться как для брэндированного дома (кейс Armani Group), так и для дома брэндов (кейс Gucci Group).

Заключение

Анализ стратегий брэндинга на примере двух крупнейших игроков, Armani Group и Gucci Group, на мировом фэшн-рынке показал, что портфельный подход к управлению брэндами является весьма устойчивой и долгосрочной стратегией менеджмента. Использование матричной структуры марочного портфеля с постоянным контролем за такими переменными, как прибыль и время, позволяет компаниям в фэшн-бизнесе распределять роли и прогнозировать развитие для брэндов, входящих в портфель. В соответствии с выбранными ролями возможно определение условий и распределение ресурсов, необходимых для существования брэнда.

Достоинством предложенной в данной статье модели матричной структуры портфеля является совместимость модели и с моно- и с мультибрэндовыми принципами формирования самого портфеля. В качестве направлений для дальнейшего совершенствования предложенной модели могут выступать: определение условий для успешного перехода брэнда из категории «развивающийся брэнд» в категорию «генератор прибыли» и понимание закономерностей жизненного цикла дизайнерских брэндов.

Литература

Аакер Д., Йохимштайлер Э. 2003. Брэнд-лидерство: новая концепция брэндинга. М.: Издательский дом Гребенникова.

Андреева А. Н. 2003. Концепция портфеля дизайнерских брэндов в фэшн-бизнесе: постановка проблемы. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (2): 28–54.

Галлони А. 2003. Mercedes от Armani. Ведомости (9 октября): Б7.

Николаевич С. 2001. Последний император. Elle (октябрь): 252–270.

Элвуд Я. 2002. 100 приемов эффективного брэндинга. СПб.: Питер.

Aaker D. 2004. Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage and Clarity. Free Press: N. Y.

Aaker D., Joachimsthaler E. 2000. Brand Leadership. Free Press: N. Y.

Agins T. 2000. The End of Fashion: How Marketing Changed the Clothing Business Forever. HarperCollins Publishers/Quill: N. Y.

Best global brands. 2006. Business Week (August 7): 54–66.

Brand extension with Jacuzzi. 2004. Economist (February 28): 62.

Business sense. 2004. Economist (March 6): 45–61.

Dacin P. A., Smith D. C. 1994. The effect of brand portfolio characteristics on consumer evaluations of brand extensions. Journal of Marketing Research 31 (2): 229–242.

Fernie J., Moore C., Lawrie A., Hallsworth A. 1997. The internationalization of the high fashion brand: The case of central London. Journal of Product and Brand Management 6 (3): 151–162.

Forden S. G. 2001. The House of Gucci: a Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed. HarperCollins: N. Y.

Giorgio Armani Annual Report. 2002.

Giorgio Armani Annual Report. 2003.

Giorgio Armani Annual Report. 2004.

Giorgio Armani S. p. A. and EMAAR Properties PJSC to Launch a Worldwide Collection of Armani Luxury Hotels and Resorts. 2004. Press-release (22 February). Milan.

Gucci Group Annual Reports. 1999–2003.

Gucci Group. Full Year 2001. Financial Review.

Gucci Group. Full Year 2002. Financial Review.

Gucci Group. Full Year 2003. Financial Review.

Gucci Group. Management Presentation. 2002. April 11. N. Y.

Interbrand. 2006. Best Global Brands 2006. http://www.interbrand.com/best_brands_2006.asp

Lévy B. 1995. Globalization and regionaliza-tion: Toward the shaping of a tripolar world economy? The International Executive 37 (4): 349–371.

Matthiesen I., Phau I. 2005. The Hugo Boss сonnection: Achieving global brand consistency across countries. Brand Management 12 (5): 325–338.

Mattlack C. 2005. Tighter belts are in fashion. Business Week (October 17): 54–55.

Mercedes-Benz and Giorgio Armani Announce Joint Cooperative Venture. 2003. Pressrelease (29 September). Milan.

Moore C.M., Birtwistle G. 2004. The Burberry business model — Understanding a brand renaissance. International Journal of Retail & Distribution Management 32 (8): 412–422.

Moore C. M., Birtwistle G. 2005. The nature of parenting advantage in luxury fashion retailing. The case of Gucci Group

NV. International Journal of Retail & Distribution Management 33 (4): 256– 270.

Moore C.M., Fernie J., Burt S. 2000. Brands without boundaries. The internationalization of designer retailer’s brand. European Journal of Marketing 34 (8): 919–931.

PPR 2004 Annual Report. 2005. Paris.

PPR 2005 Annual Results. 2006. March 9. Paris.

The Armani Group Announces Record Results for 2005. 2006. Press-release (12 April). Milan.

The perfect paradox of star brands. 2001. An interview with Bernard Arnault of LVMH by Suzy Wetlaufer. Harvard Business Review 79 (9): 116–123.

The 100 top brands. 2003. Business Week (August 4): 72–78.

The best global brands. 2001. Business Week (August 6): 67–73.

¹ Фэшн-индустрию (или индустрию моды) традиционно формируют четыре сегмента: первичный (производители сырья, волокон, тканей, фурнитуры и специального производственного оборудования); фэшн-бизнес, или вторичный сегмент (дизайнеры и производители готового фэшн-продукта, преимущественно одежды); торговый, или ритэйл-сегмент (объединяет розничных продавцов фэшн-продукта, таких как бутики, специализированные магазины, торговые сети, универмаги и т. п.); вспомогательный сегмент (специализированные СМИ, рекламные и PR-агентства, фэшн-консультанты). © А. Н. Андреева, 2006

² Диффузные брэнды (diffusion brands) — общее название для вторых, третьих и функциональных линий дизайнерских брэндов прет-а-порте (см. подр.: [Андреева, 2003, с. 39–40]).

³ Работа Джорджио Армани на мировую киноиндустрию — это одна из блестящих маркетинговых стратегий дизайнера. Не просто продакт-плейсмент одежды в кадре, а обязательное появление имени дизайнера в титрах фильма и последующий промоушн сотрудничества с дизайнером весьма отличают подход Армани к такому уникальному способу продвижения своего брэнда. Фильмография дизайнера говорит сама за себя: за 23 года (1980–2003 гг.) более 150 фильмов, среди которых «Улицы в огне» (Streets of Fire) (1984 г.), «Неприкасаемые» (Untouchable) (1987 г.), «Бэтмен» (Batman) (1989 г.), «Хорошие парни» (Goodfellas) (1990 г.), «Дни грома» (Days of Thunder) (1990 г.), «Отец невесты» (Father of the Bride) (1991 г.), «Окончательный анализ» (Final Analysis) (1992 г.), «Масло Лоренцо» (Lorenzo’s Oil) (1992 г.), «Телохранитель» (The Bodyguard) (1992 г.), «Цвет ночи» (Color of the Night) (1994 г.), «Я люблю неприятности» (I Love Trouble) (1994 г.), «Криминальное чтиво» (Pulp Fiction) (1994 г.), «Прирожденные убийцы» (Naturally Born Killers) (1994 г.), «Специалист» (The Specialist) ( 1994 г.), «Забыть Париж» (Forget Paris) (1995 г.), «Ускользающая красота» (Stealing Beauty) (1996 г.), «Марс атакует!» (Mars Attacks!) (1997 г.), «День шакала» (Day of the Jackal) (1997 г.), «Хвост вертит собакой» (Wag the Dog) (1997 г.), «Гаттака» (Gattaca) (1997 г.), «Человек-паук» (Spiderman) (2001 г.), «Ванильные небеса» (Vanilla Sky) (2001 г.), «Особое мнение» (Minority Report) (2002 г.), «Красный дракон» (Red Dragon) (2002 г.), «ХХХ» (2002 г.), «Солярис» (Solaris) (2002 г.), «Чикаго» (Chicago) (2002 г.), «Ангелы Чарли» (Charlie's Angel: Full Trottle) (2003 г.).

⁴ Деним (denim) — сорт джинсовой ткани.

⁵ Первым дизайнерским фэшн-брэндом, вошедшим в новую для всего фэшн-бизнеса категорию отелей и курортов категории люкс, стал брэнд Versace. Отель Versace Palazzo был открыт в 2000 г. на австралийском Золотом Берегу. В феврале 2001 г. было объявлено о создании совместного предприятия между Bulgary (итальянский ювелирный брэнд) и Ritz-Carlton (подразделение отелей категории роскоши компании Marriott). Salvatore Ferragamo (итальянский обувной брэнд) в 2001 г. открыл четыре роскошных отеля в своем родном городе Флоренции [Brand Extention, 2004, p. 61].

⁶ RTW — ready-to-wear (английское выражение, обозначающее понятие «готовая одежда», синоним французского pret-a-porte).

⁷ Так, например, в 2005 г. Gucci Group зафиксировала убытки по названным брэндам в размере 35,9 млн евро и креативные директора брэндов Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga получили официальное предупреждение о том, что, если названные брэнды не начнут приносить прибыль к 2007 г., то встанет вопрос о продаже брэндов [Mattlack, 2005, p. 54].

Дата публикации: 06.07.2009

Портфельный подход к управлению дизайнерскими фэшн-брендами А.Н. Андреева Факультет менеджмента СПбГУ Журнал «Российский журнал менеджмента», Том 4, № 3 за 2006 год В статье анализируется существующая практика уп

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу