курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Вступ
Динаміка світового економічного поступу на сучасному етапі цілком природно стимулює розвиток теорії управління. Порядок із прискореним впровадженням концепції стратегічного управління все більшою мірою сфера виробництва та дистрибуції звертається до концепції логістики. Можна із впевненістю стверджувати, що пріоритетні напрями стратегічного управління насамперед стосуються сфери логістики, тобто сфери просторово-часової трансформації товарів, послуг, людей, капіталу, інформації. До цього спонукає система сформованих світових мегатенденцій, серед яких глобалізація та індивідуалізація, інформатизація та екологізація, зокрема європейська інтеграція та європеїзація підприємств, інтеграційна державна політика країн ЄС, інтеграційні між культурні відносини тощо. За цих умов традиційні межі простору і часу втрачають своє значення: об’єднана Європа – це єдиний ринок товарів, послуг, людей, капіталу без внутрішніх меж, а поширення нової (віртуальної) економіки – це часова доступність без обмежень. Однак це зовсім не усуває проблем, зв’язаних з фізичним переміщенням, тобто необхідності транспортування, складування як тимчасового зберігання тобто дистрибуції і стратегічного управління.
Для практичної реалізації цілей логістики необхідно знайти адекватні рішення ряду відповідних завдань, які по ступеню значущості розділяються на дві групи: глобальні і приватні (локальні) завдання.
До глобальних завдань логістики відносяться наступні:
· створення комплексних, інтегрованих систем матеріальних, інформаційних, а по можливості і інших супутніх потоків;
· стратегічне узгодження, планування і контроль за використанням логістичних потужностей сфер виробництва і звернення;
· досягнення високої системної гнучкості;
· постійне вдосконалення логістичної концепції в рамках вибраної стратегії в ринковому середовищі.
Приватні завдання в логістиці мають локальний характер, вони динамічніші і різноманітніші:
· максимальне скорочення часу зберігання продукції;
· скорочення часу перевезень;
· раціональний розподіл транспортних засобів;
· швидка реакція на вимоги споживачів;
· оперативна обробка і видача інформації і т.п.
Рішення цих задач актуальні, носять творчий характер для досягнення реальної мети стратегічного управління.
У випускній роботі відмічено актуальність поставленої мети логістичного управління, а саме дистрибуції, як розробка і вдосконалення управління матеріальними потоками.
1. Теоретичні питання логістичної стратегії підприємства
1.1 Стратегія підприємства і логістичні стратегії
Імплементація концепції логістики в систему управління підприємством створює певні труднощі в усіх її характеристиках. Однак найважливішими з перспективи впровадження концепції логістики необхідно вважати проблеми, що виникають із характеристики «системного мислення», оскільки це проявляється на найбільш ранній стадії – стадії формування.
Багато років тому відомому американському журналу «Бізнес уік» довелося змінити свою попередню назву «Системи» як застарілу, однак уже початок 70-х років ознаменувався все більшою потребою в системному мисленні. Причини такого радикалізму в управлінні з початку 70-х років зумовлені появою стійких тенденцій щодо зміни структури ресурсів виробництва сучасних промислових підприємств в напрямку поліпшення структури капіталу, якісних характеристик працівників, багатократного зростання питомих капіталовкладень у виробничі потужності для механізації і автоматизації виробництва, щодо зміни в управлінні виробництвом. Останнє стосується концептуальних змін в самій теорії управління в напрямку впровадження поряд із основним принципом розвитку великого бізнесу – вдосконалення через розподіл зусиль, тобто поглиблення спеціалізації нового принципу – вдосконалення завдяки інтеграції зусиль. Сказане насамперед належить до етапу формування стратегії підприємства
Отже, необхідність ефективного використання ресурсів, труднощі в реалізації технологічних змін та низька ефективність заходів збалансування проявів негативних наслідків спеціалізації разом зумовили актуалізацію систем та системного підходу. Результатом посиленої уваги стало нове розуміння категорії системотехніки, сформоване внаслідок необхідності усунення таких труднощів. По-перше, відбулося розширення і ускладнення системних структур настільки, що це утруднило хід раніше простих процесів розподілу і доставки продукції покупцям, зважаючи на складні проблеми формування складського господарства, його ієрархічної структури, стратегічних запасів, зворотного зв'язку тощо. У конструюванні та проектуванні таке утруднення означає відхід від послідовності етапів дослідження: конструювання – виготовлення дослідного зразка – підготовка виробництва – виробництво і т.д. до складнішої паралельно-послідовної координації етапів.
По-друге, планування покращання економіки повинно ґрунтуватися не на ізольованих об'єктах оптимізації, що становлять основні центри витрат, а на системній оцінці всіх частин системи через оптимізацію використання матеріалів, персоналу, обладнання, інформаційного потенціалу тощо. В цьому розумінні класичний облік, що ґрунтується на рознесенні витрат за статтями, стає корисним лише для ретроспективи і непридатним для перспективних системних рішень.
По-третє, окремі системні елементи через спонтанний розвиток спеціалізації перестали бути об'єктами безпосереднього управління і контролю з боку підприємства. Типові приклади можна знайти в постачанні, коли планують виробництво складових виробу одні, складальне виробництво – другі, постачання покупних частин – треті, а запасні частини – четверті. Інший приклад стосується управління якістю, коли ізольовано розглядалися проблеми техніки контролю якості і техніки проектування.
Отже, можна стверджувати, що необхідність системного підходу має реалізовуватися послідовним впровадженням:
• системного аналізу, кількісні параметри якого ґрунтуються на точних і реальних даних про матеріали, товари, обладнання і персонал;
• інтегральних програм системотехніки, в яких системний аналіз буде використовуватись уже на стадії проектування і формування систем;
• систем управління, які достатньо досконалі, щоб за їх допомогою можна було розвивати системні програми і щоб вони отримали широку підтримку і визнання з боку самих учасників цього процесу (в ланцюгу «людина – інформація – машина»).
Поряд із викладеним актуалізації сприяють і природні тенденції, скажімо. 90-х років, які формують такі оцінки:
• у 2000 році досягнуто зниження глибини виготовлення на підприємствах до 52% порівняно із 64% на початку 90-х років, тобто поглиблення спеціалізації;
• зросла до 75% (порівняно із 60% на початку 90-х років) частина логістичних функцій, що виконувалися третьою стороною, тобто зростає outsourcing;
• середня швидкість обороту готових продуктів на складі за той самий період зросла від 16 до 21 обороту в рік, тобто зростання оборотності запасів;
• якщо в 1990 році в галузях промисловості лише 15% вартості поставок здійснювалися за JIT – системою, то на кінець сторіччя ця частка сягнула 23%, тобто зростання частки безпечного виробництва і дистрибуції.
Інтегрованим результатом викладених тенденцій стає значне сукупне зростання матеріальних та інформаційних потоків. Тому якщо це додаткове зростання матеріалопотоків реалізовуватиметься із застосуванням логістичних концепцій, то можна очікувати зниження загальних (повних) витрат, а, отже, і збільшення ефективності таких виробничих і дистрибуційних процесів. Застосування тих чи інших логістичних концепцій бере свій початок від формування логістичної стратегії.
Логістичні стратегії – подібно як і інші функціональні стратегії (наприклад, маркетингові стратеги») взаємопов'язані із конкурентними стратегіями, які насамперед можна трактувати як такі, що безпосередньо розвивають стратегії конкуренції. Згідно з моделлю Портера можна вирізнити логістичні стратегії низьких витрат та стратегії диференціації. Прикладом фірми, що реалізувала стратегію низьких витрат, є SKF, що продукує підшипники. Поява японських фірм на європейському ринку склала їй істотну цінову конкуренцію. Прийнята SKF стратегія низьких витрат передбачала вузьку спеціалізацію окремих фабрик, що істотно вплинуло на зниження витрат виробництва завдяки ефекту масштабу, однак при цьому виросли витрати дистрибуції. Створена інтегрована система передачі інформації, планування, інтегроване управління запасами призвели до системного позитивного ефекту завдяки досягнутій економії, що компенсувала додаткові витрати дистрибуції.
Логістична стратегія низьких витрат насамперед супроводжується процесами стандартизації, що дозволяє досягти ощадності виробництва. Стандартизації підлягають не тільки окремі вироби, їх елементи, компоненти, сировина та матеріали, але і документи, процедури, організаційні структури тощо, що разом і забезпечує зниження витрат логістичних сиcтем.
Логістична стратегія диференціації співзвучна з маркетинговою стратегією розвитку і формування потреб потенційних споживачів і формує логістичні системи розміщення виробів в місці і в час, де і коли існує потреба.
За спрощено можна розглядати чотири основні напрями розвитку логістичних стратегій в бізнесі:
а) напрям договірних (традиційних) логістичних стратегій;
б) логістичний outsourcing;
в) напрям логістичного партнерства;
г) напрям швидких циклів та інтеграції ланцюга поставок.
Стосовно цих напрямів в наступній табл. 1.1 подані залежності між стратегіями конкуренції і головними логістичними стратегіями.
Таблиця 1.1. Залежності між стратегіями конкуренції і логістичними стратегіями
| Домінуюча стратегія конкуренції | |||
|
(Лідерство) Перевага витрат |
Розвиток ключових компетенції | Отримання переваги завдяки кооперації | Конкуренція, орієнтована на час |
| Домінуюча логістична стратегія | |||
| Мінімізація логістичних витрат | Купівля (чи продаж логістичних послуг | Вдосконалення логістичної системи в масштабі багатьох фірм | Швидкий цикл |
| Відносини між постачальниками і отримувачами | |||
| Конкурентні | Співпраця на основі контракту | Двостороння корисна кооперація | Інтеграція ланцюга поставок |
Загалом можна говорити про різноманітність форм і умов стосовно рівня логістичного управління, що не дозволяє однозначно строго сформулювати типи логістичних стратегій, однак їх можна диференціювати щодо вирішення базових логістичних проблем:
1) стратегія інтеграції функцій і процесів;
2) стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);
3) стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;
4) стратегія скорочення циклу:
5) стратегія диференціації обслуговування клієнта;
6) стратегія кооперації у відносинах «постачальник-споживач»;
7) логістичний outsourcing;
8) стратегія логістичних інновацій.
Особливе місце як перспективна, комплексна стратегія фірми займає стратегія інтегрованого ланцюга поставок, в основі якої суцільна інтеграція і кооперація всіх сфер діяльності в ланцюгу поставок. У цьому аспекті актуальним стає визначення ключових компетенцій, на яких фірма буде будувати свої переваги в майбутньому, детермінованих такими чинниками:
• створенням і управлінням стратегічними альянсами;
• застосуванням експериментального маркетингу;
• створенням глобальної марки і мережі дистрибуції;
• інвестуванням в ключові компетенції;
• встановленням стандартів.
Системний підхід до формування логістичних стратегій передбачає виконання двох обов'язкових умов:
• вони мають пов'язуватися із іншими функціональними стратегіями та відповідати оптимальному процесу реалізації стратегії конкуренції фірми;
• вони повинні охоплювати всі сфери діяльності підприємства (постачання. виробництво і т.д.).
Прикладом стратегії інтеграції функцій і процесів може бути інтеграція маркетингової та логістичної стратегії у формі маркетингово-логістичного управління (рис. 1.1.), інтеграція стратегій транспортування, складування, управління запасами тощо.
Мета стратегії консолідації – досягнення ефекту масштабу, за рахунок чого досягається зниження витрат. Прикладами таких стратегій може бути локалізація запасів із зменшенням числа складів, що дозволяє зменшити величину страхових запасів без зниження рівня обслуговування клієнта, консолідація транспортних перевезень, що дозволяє зменшити питомі транспортні витрати тощо.
Співзвучною із попередньою є стратегія зниження загального рівня, запасів та стратегія скорочення циклу, що реалізується в постачанні, дистрибуції, в управлінні запасами, у виробництві тощо. Прикладами реалізації. ефективного співвідношення «логістичні витрати – рівень обслуговування клієнта» є ЕСR – ефективна стратегія обслуговування клієнта. Заслуговує на увагу як практична реалізація стратегій скорочення циклу концепція МRР і DRР, у межах якої реалізуються і проблеми запасів, і проблеми ризику, проблеми витрат у взаємозв'язку із бажаним рівнем конкурентоспроможності.
Стратегія диференціації обслуговування клієнта стосується однаковою мірою і маркетингу в контексті впровадження концепції сегментації ринку і передбачає отримання ефекту за рахунок оптимізації зв'язку між витратами і рівнем обслуговування клієнта. Загалом логістичні стратегії диференціації є багатоваріантні: великі клієнти забезпечуються безпосередньо, менші – через регіональні центри дистрибуції, а дрібні – через загальну мережу гуртовиків роздрібників. Також багатоваріантність розглядається і в концепції доставки: із власних складів власним транспортом чи із загальних складів транспортом загального користування, чи за допомогою спеціальної системи доставки.
Стратегія кооперації «постачальник – отримувач», як і логістичний outsourcing базується на концепції стратегічного партнерства в постачанні збуті, в процесі розвитку продукту з метою максимізації користі всіх сторін.
Стосовно стратегії інновацій, то необхідно виходити з того, що формулювання стратегії фірми – це насамперед пошуки інновацій. Оскільки логістика є однією із сфер діяльності підприємства, то концентрація уваги на ній може принести певні переваги на ринку у формі тимчасової чи часткової монополістичної позиції: логістичні рішення стосовно нових виробів (нові логістичні продукти), географічних ринків, постачальників чи отримувачів. Прикладом застосування цієї концепції інновацій є фірма Blockkbuster Video (США): завдяки електронному зв’язку з центром у будь-якому пункті можна записати фільм на чисту касету.
Викладена коротка характеристика не означає, що кожна з названих логістичних стратегій є цілком ізольованою. Навпаки, передбачається їх взаємне проникнення, інтегрований розвиток, що є сучасною реалізацією принципів «петлі планування Форрестера» (завод, заводський склад, гуртовий склад, роз дрібний склад) і «п'яти правил запобігання банкрутству «Burbridgea:
• виробляй тільки тоді, коли можеш швидко продати;
• в одному періоді виробництва виробляй тільки ті частини, які будуть використані надалі;
• мінімізуй час переміщення;
• плануй на короткі періоди;
• здійснюй постачання малими партіями, необхідними для поточного І виробництва.
На глобальних і міжнародних ринках прогресує стратегія логістичного (інтегрованого) ланцюга поставок як концепція сучасного логістичного управління, що дозволяє досягнути інтеграції і кооперації учасників ланцюга поставок, скоротити загальний цикл та загальні витрати. Стратегія інтегрованого ланцюга поставок є продовженням і логічним завершенням концепції вертикальної інтеграції фірми, яка, окрім користі від співпраці, викликала і негативи бюрократизації управління, а також концентрує увагу не тільки на продуктах, але і на інформації та грошах.
У подані основи формулювання логістичних стратегій, що грунтуються на концепції обслуговування клієнта За твердженням спеціалістів фірми «Andersen Consulting», ефективне логістичне обслуговування починається із з'ясування очікувань клієнта, що відображено графічно на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Формування логістичної стратегії на основі інтеграції десяти сфер.
Про складність процедури проектування логістичної стратегії можна судити із змісту питань, які необхідно вирішити в кожній з поданих на рис. 1.2 сфер:
1 – якими вимогами в сфері обслуговування керується кожний сегмет ринку;
2 – які найкращі системи дистрибуції, що мінімізують витрати та забезпечують конкурентний рівень обслуговування;
3 – як можна досягти стратегічної інтеграції різних елементів каналу,
4 – чи існуючі процедури управління запасами відповідають прийнятим, вимогам обслуговування;
5 – які технології зберігання і переміщення матеріалів уможливлюють досягнення планового рівня обслуговування при оптимізації витрат устаткування та оснащення;
6 – чи можливе зниження витрат транспортування в короткостроковому і довгостроковому періоді;
7 – яких змін вимагають операційні методи, щоб покращити результати;
8 – як найкраще організувати засоби і здійснити заходи, щоб забезпечити досягнення заданого рівня обслуговування і оперативних цілей;
9 – які необхідні інформаційні системи, щоб досягти максимальної продуктивності логістичних операцій;
10 – як повинні впроваджуватися зміни в діяльність мережі.
Про реальність такої процедури формулювання та реалізації логістичної стратегії свідчить досвід багатьох відомих фірм, зокрема фірми Хегох, в якій уже довгий час управління логістикою є базовим елементом довгострокової стратегії
У подано місце логістичної стратегії в системі планування логістичних завдань так (рис. 1.3.).
Формулювання і подальша реалізація логістичної стратегії вимагає забезпечення певних умов, до яких належать:
• наявність глобальної стратегії і підтримувальних стратегій;
• можливість формування величини і структури виробництва з точки зору вимог логістики;
• вертикальна інтеграція сфер логістики в підприємстві;
• структури постачання, виробництва і дистрибуції орієнтовані на по токи матеріалів і готових виробів;
• відповідність систем керування та інформації;
• відповідні міри ефективності;
• відповідність рівнів автоматизації техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації;
• використання кадрів відповідної кваліфікації.
Ідентифікація
і
оцінка
Рис. 1.3. Місце логістичної стратегії в системі планування
Отже, метою стратегічних логістичних рішень підприємства традиційно є зниження загальних витрат і підвищення рівня обслуговування клієнта завдяки:
• мінімізації змінних витрат, зв'язаних з переміщенням і складуванням логістичних продуктів;
• скороченню циклу обороту капіталу, інвестованого в запаси;
• швидше зростаючим доходам від підвищення рівня обслуговування клієнта порівняно із менш інтенсивним зростанням логістичних витрат.
Для прикладу можна навести поступ фірми «Domino Pizza», яка прийняла таке стратегічне рішення в обслуговуванні клієнта: піца, що не доставлена клієнту протягом 30 хвилин, є для нього на 3 долари США дешевша. Це дозволило фірмі за короткий час досягти на ринку частки понад 40%.
У розглядаються уже описані стратегії, ідентифіковані стосовно форм обслуговування продуктів дистрибуції:
І – стратегія повних логістичних витрат, у межах якої усувається конфлікт витрат транспорту і витрат обслуговування запасів;
ІІ – стратегія диференціації дистрибуції, у межах якої реалізується ціль локалізації складів стосовно форми доставки готових виробів окремим групам споживачів;
Ш – стратегія відтермінування, у межах якої виконання замовлення відкладається до моменту появи попиту на продукт,
IV – стратегія збірних поставок, у межах якої формуються більші вантажі, що знижує витрати на обслуговування клієнта;
V – стратегія стандартизації, що полягає у збільшенні різнотипності продуктів відповідно до вимог ринку без істотного зростання логістичних витрат такої діяльності.
Особливе місце серед логістичних стратегій займають стратегії міжнародних логістичних каналів, серед яких в розглядаються такі корпоративні стратегії:
• експортна;
• ліцензійна;
• joint-ventures;
• створення філій в інших державах.
Мотиви реалізації експортної стратегії полягають в отриманні конку рентних переваг, а саме:
• логістичні системи в міжнародних канатах характеризуються високою еластичністю стосовно оточення;
• забезпечення меншого ризику, ніж в інших стратегіях через менші додаткові інвестиції;
Ліцензійна стратегія полягає в наданні ліцензій фірмі з іншої держави на користування технологією виробництва, ноу-хау тощо. Мотивом впровадження цієї стратегії є тарифні бар'єри, імпортні умови тощо.
Стратегія joint-ventures – стратегія компромісу між експортною та ліцензійною стратегіями, зв'язана з великим ризиком і менш еластична до змін оточення, однак вона є корисною, коли:
• партнери не можуть виконати високоспеціалізовані вимоги виробництва, дистрибуції товарів тощо;
• існує можливість входу в локальні системи дистрибуції;
• окремі види діяльності фірми неможливо реалізувати;
• фірмі бракує власного капіталу або фахового персоналу.
Стратегія створення філій в інших державах реалізується через придбання та експансію, що уможливлює усунення транспортних витрат, обслуговування вантажів, митних оплат тощо.
Ефект застосування поданих стратегій міжнародних логістичних каналів полягає в:
• зменшенні витрат обслуговування продуктів завдяки збільшенню пар тій поставок;
• обслуговуванні «від дверей до дверей» і скороченні часу реалізації замовлення;
• зростанні контейнеризації, в тому числі спеціалізованих контейнерів:
• зростанні швидкості та скороченні циклу замовлення для індивідуальних споживачів;
• впровадженні після продажного обслуговування.
Отже, стратегія підприємства і логістична стратегія в загальному спів відносяться як ціле і частина, а це означає, що в окремі періоди за спеціальних умов логістична стратегія може набувати тією чи іншою мірою характеристик, визначальних для корпоративної стратегії. Тому цілком закономірним виглядає ідентифікація цих періодів та умов, коли така трансформація відбувається. В подана тенденційна оцінка зростання значення логістики в розумінні трансформації логістики як функціональної стратегії в інтегровану стратегію підприємства.
Зростання значення стратегії логістики у формуванні стратегії підприємства сприяло створенню терміна «логістичний менеджмент», який означає менеджмент в логістичних системах на засадах теорії логістики. Вузьке розуміння цього терміна, сформоване під впливом динаміки реальних процесів у промисловості, ґрунтується на інтеграції логістики та менеджменту у форму «логістико-менеджменту» як комплексної локалізованої системи управління матеріальними та інформаційними потоками.
Теоретична розбудова логістики в напрямку формування повноцінної постійної складової теорії сучасного менеджменту дозволила ширше розуміти це слово – нарівні з маркетингом. Це означає, що в понятті «логістичний менеджмент» слово «логістичний» як прикметник означає менеджмент, але такий, що функціонує обов'язково і на засадах теорії логістики. Іншими словами, управлінські рішення приймаються до виконання як такі, що не протирічать логістичному підходові, тобто це – оптимальні рішення для підприємства як логістичної системи. Це і є логістичний менеджмент.
Викладений зміст системи менеджменту ґрунтується на структурно-функціональному підході і зображений у вигляді шахматної таблиці, елементи якої на перетині складають змістовні елементи системи менеджменту. Такими змістовними елементами є (по горизонталі):
• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне планування;
• мотивування у виробництві, фінансах, маркетингу, логістиці;
• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне контролювання;
• організування виробництва, фінансів, маркетингу, логістики;
• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне регулювання.
Зауважимо, що ця шахматна таблиця є відкритою справа і знизу. Відкритість справа означає, що у разі появи нового напрямку економічної науки система менеджменту збагатиться новим змістом як новою структурою, інтеграція якої із зображеною структурою дасть нову за змістом систему менеджменту. Відкритість знизу означає і можливу появу нових функцій менеджменту, і спосіб усунення інших поглядів (опонентів) на зміст функцій менеджменту, оскільки це для розуміння поняття логістичний менеджмент» не є принципово важливим.
Відповідно інтегрованими змістовними елементами системи менеджменту є:
• виробничий менеджмент;
• фінансовий менеджмент;
• маркетинговий менеджмент;
• логістичний менеджмент.
Конкретне наповнення того чи іншого змістовного елемента системи менеджменту істотно залежить від часового фактора, що є третім параметром менеджменту, зважаючи на те, що менеджмент в оперативному, тактичному чи стратегічному плані значною мірою відрізняється, як відрізняються і логістичні рішення.
1.2 Логістичне управління і його перспектива
Реалізація концепції логістичного управління ретроспективно відбувалася у певній логічній послідовності, як це визначалося рівнем теоретичного осмислення та рівнем практичного застосування передовими організаціями починаючи від фрагментарного і закінчуючи інтегрованим об'єктом управління. Таке розуміння динаміки масштабу логістичного управління субординує дефініції логістичного управління як управління окремим логістичним процесом, інтегрованим логістичним процесом та управління логістичною системою загалом. Хронологічно трансформація логістичного управління в практичній діяльності в подана на рис. 1.6.
Схема ілюструє ключові досягнення логістичного управління в окремих часових діапазонах
• акцентування проблеми мінімізації рівня запасів у сфері дистрибуції (50-ті роки), в постачанні (60-ті роки), у виробництві та постачанні (70-ті роки);
• акцентування проблеми беззапасного виробництва шляхом впровадження принципу «точно, своєчасно» (80-ті роки);
• оптимізація транспортних технологій та їх інтеграція в інтерпретованих логістичних ланцюгах (починаючи з 50-х років);
• комп'ютерна підтримка прийняття та реалізації логістичних рішень в логістичному управлінні, починаючи від MRP, DRP і закінчуючи CILS – комп'ютерно зінтегрованими логістичними системами, системами поповнення запасів (QR, ЕСR);
• інтеграція комп'ютерного забезпечення логістичних і виробничих процесів, зокрема МRР, DRP, ЕDІ з одного боку та САD, САМ, СІМ, ТQМ (ТQС) з іншого.
Узагальнюючи подану хронологію впровадження концепції логістики, можна подати таку етапність розвитку логістичного управління у взаємозв'язку із цілями та масштабами об'єкта управління.
Таблиця 1.2. Етапи розвитку логістичного управління
| Сутність етапу | Цілі | Дії / системи |
| 1. Фрагментарний, у межах підприємства |
1.1 Мінімізація запасів у постачанні, у збуті. 1.2 Елімінація запасів у постачанні, у збуті. |
DRP, MRP JIT |
| 2. Інтегрований на рівні підприємства | 2.1 Оптимізація запасів на підприємстві. |
JIT+DRP II Інтегроване управління запасами підприємства |
| 3. Інтегрований на рівні ланцюга поставок |
3.1 Мінімізація рівня запасів. 3.2 Максимізація рівня обслуговування споживача. |
Управління запасами в ланцюгу поставок Управління часом виконання замовлення QR, ECR |
| 4. Логістично зорієнтоване управління підприємством |
4.1 Формування конкурентних переваг. 4.2 Підвищення прибутковості капіталу. 4.3 Формування економічного потенціалу. |
Стратегічне логістичне управління Операційне логістичне управління |
Охарактеризуємо подані етапи логістичного управління. Перший етап стосується прийняття та реалізації логістичних рішень, що обмежувалися окремими фрагментами логістичної діяльності на підприємстві, передусім сферою запасів. Структура активів підприємства, їх прибутковість, як правило, мотивує підвищення зацікавленості до проблеми запасів з метою оптимізації їх рівня в збуті, в постачанні тощо. І це знаходить своє вираження у формуванні системи управління запасами, що вимагає управління процесами закупівлі, транспортування, складування та утримання запасів в сфері постачання, в мережі дистрибуції тощо. Очевидно, що реалізація систем управління запасами забезпечить їх мінімально необхідний рівень встановленням процедур закупівлі (що, коли, скільки) та поповненням запасів матеріалів, сировини, готових виробів, а це, своєю чергою, гарантуватиме мінімізацію витрат запасів на підприємстві.
Рис. 1.7. «Випихання» та «витягування» в логістичному ланцюзі
Однак, мотив мінімізації витрат запасів логічно завершився сприйняттям крайньої концепції управління запасами – їх усуненням. Концепція беззапасного виробництва найбільш повно була реалізована в принципі ЛТ («точно, своєчасно»). Одна з небагатьох концепцій, що успішно пройшли випробування часом, – концепція «точно, своєчасно»: кожна дія має відбуватися саме тоді, коли в ній виникає потреба. Це означає відсутність виробництва чи замовлення на виробництво до моменту появи потреби, коли в традиційних системах, навпаки, між різними діями, сферами створюються так звані «буфери», тобто запаси. Названі дві моделі в подані як «витягування» та «випихання» в логістичному ланцюзі: «витягування», що забезпечує відсутність запасів у ланках логістичного ланцюга, та «випихання», що ґрунтується на певних запасах в логістичному ланцюзі (рис. 1.7.).
У табл. 1.3 наведено порівняльні результати використання традиційної моделі (стратегії запасів) і моделі ЛТ (стратегії без запасів).
У високій ефективності використання стратегій «точно, своєчасно», досягнутій компанією «Тойота», можна пересвідчитися, порівнюючи час реалізації замовлення і обороту запасів в американській та японській автомобілебудівних компаніях (рис. 1.8.).
Таблиця 1.3. Стратегія запасів і стратегія ЛТ
| Показник |
Традиційна стратегія (запасів) |
Стратегія JIT (без запасів) |
|
| Якість і витрати | З найменшими витратами при «акцептованій якості» | Постійна найвища якість, нуль дефектів | |
| Запаси | Великі запаси; цінові знижки; зниження витрат завдяки великому обсягу виробництва; страхові запаси | Низькі запаси при надійному, «постійному» поповнені | |
| Еластичність | Довгі періоди реалізації замовлення; обмежена еластичність | Короткий час реалізації замовлення; обслуговування клієнта пристосовано до його вимог | |
| Транспортування | Найменші витрати обслуговування на «акцептованому» рівні | Повністю надійний рівень обслуговування | |
| Постачальник/перевізник | Жорсткі переговори з обох сторін |
Партнерство, спілки типу joint venture |
|
|
Кількість постачальників/перевізників |
Багато; уникання одного джерела – відсутність взаємної мотивації і наявність конкуренції | Небагато; тривалі відкриті зв’язки | |
| Комунікація з постачальником/перевізником | Мінімум обміну інформації; численні таємниці; тісний контроль | Відкритість; доступ до інформації; спільне вирішення проблем; численні зв’язки | |
| Загалом | Діяльність сконцентрована на витратах | Діяльність сконцентрована на споживачеві | |
Рис. 1.8. Порівняння часу реалізації замовлення і обороту запасів
Поданий приклад ілюструє як другий етап інтеграції на рівні виробничого закладу (час виробництва, час створення повної моделі), так і третій етап – етап інтеграції в ланцюгу поставок (час формування замовлення, оборотність запасів в ланцюгу поставок). Зазвичай інтеграція логістичного управління на рівні підприємства передбачає інтеграцію функцій і процесів сфер постачання, виробництва і збуту. Це означає розгляд логістики як функціональної сфери діяльності підприємства, для якої теж є характерним і необхідним формування:
• логістичних цілей підприємства;
• логістичної стратегії підприємства;
• концепції логістичних рішень;
• прийняття та організації виконання управлінських рішень з логістичного управління;
• оцінки та контролю результатів логістичної діяльності.
Популяризації та проектуванню систем логістичного управління може сприяти досвід передових фірм у сфері логістики, узагальнений в результаті проведених в Північній Америці досліджень на замовлення «Counsil of Logistics Management» в
Характерні риси організації логістики – це:
• верховний принцип відданості стосовно клієнтів;
• концентрація контролю, який раніше здійснювався локальними функціями;
• тісні контакти з постачальниками;
• високоформалізований логістичний процес;
• акцент на операційну еластичність;
• застосування всебічних принципів оцінки результатів;
• інвестування в інформаційні технології.
Як провідні фірми керують логістикою?
а) відносно структури організації:
• вже віддавна володіють формальною організацією логістики;
• охоче погоджуються, щоб логістикою керував менеджер вищого рівня;
• більш гнучко підходять до організації логістики і заохочують до час тих реорганізацій з метою використання нових можливостей, які появляються;
• віддають перевагу централізованому контролю;
• підлягають все більшій централізації у міру підпорядкування організаційної структури своїй місії;
• відповідають за більш «традиційний» персонал і лінійні функції;
• виходять за межі традиційних функціональних поділів і приймають обов'язки, які раніше вважались не належними до компетенції логістики.
б) відносно стратегії:
• визнають логістику процесом, який підвищує вартість;
• все більше прямують до отримання і утримання задоволення покупців;
• прикладають зусилля для досягнення еластичності, зокрема у випадку спеціальних і нетипових замовлень;
• краще орієнтуються у непередбачених ситуаціях;
• більш охоче користуються послугами субвиконавців;
• акцентують більше уваги на результатах обслуговування як всередині фірми, так і у стосунках з клієнтами;
• більш охоче сприймають зв'язки з постачальниками і споживачами як кооперацію стратегічного значення;
• передбачають, що у майбутньому будуть користуватися послугами третіх осіб ще більшою мірою, ніж сьогодні.
в) відносно поведінки менеджерів:
• присвячують більше уваги формальному плануванню логістики;
• більш охоче надають доступ до планів та норм, видаючи документи, які чітко прецизують місію фірми;
• більш охоче залучають головних спеціалістів до справ логістики для стратегічного планування установи;
• результативно реагують на непередбачувані ситуації;
• регулярно застосовують широкий діапазон критеріїв виміру результатів, який охоплює управління активами, витрати, обслуговування клієнта, продуктивність і якість;
• охоче застосовують технології перетворення даних і інформаційні системи високої якості;
• використовують комп'ютери у багатьох цілях, а також планують розбудову бази і її осучаснення;
• цікавляться і застосовують нові технології, такі як електронний обмін даними (EDI), а також штучний інтелект.
Етап інтеграції в логістичному ланцюгу поставок провідних компаній світу відбувається шляхом вертикальної інтеграції постачальників, виробників і дистриб'юторів. Маючи на меті отримання стратегічного ефекту від такого інтегрованого логістичного управління ланцюгом поставок, радикальної транс формації вимагають базові принципи управління, серед яких перехід:
• від функції до процесу;
• від прибутку до прибутковості;
• під продукту до клієнта;
• від трансакції до зв'язків;
• від запасів до інформації.
У схематично подано ланцюг пропозиції фірми Хегох, яка є характерним прикладом вертикально інтегрованого підприємства, що безпосередньо виробляє, продає та обслуговує свою продукцію (рис. 1.9.).
Орієнтуючись на такі цілі:
• задоволення споживачів;
• рентабельність активів;
• частка ринку;
• задоволення працівників,
• керівництво компанії сформувало систему пропозиції у вигляді замкнутої петлі, що дозволило їй вже в 1989 році досягнути вагомих результатів у сфері управління запасами порівняно з відомими електронними фірмами (рис. 1.10.).
З діаграми видно, що завдяки зниженню витрат утримання запасів фірма може отримати необхідний капітал для розробки нових продуктів. Тому, починаючи з 1989 року фірма Хегох активно розробляє і впроваджує інтегровані стратегії і процеси у загальному ланцюзі пропозиції шляхом управління запасами і логістикою. Орієнтиром такої діяльності є прийняті напрями у сфері рівня обслуговування, використання активів і витрат логістики, подані на рис. 1.11.
Рис. 1.9. Ланцюг пропозиції фірми Xerox
Досвід провідних компаній світу дозволяє окреслити загальні (типові) принципи та підходи до реалізації логістичного управління інтегрованим ланцюгом поставок:
1. На рівні вибору стратегії: пріоритетна мета полягає в підвищенні обслуговування споживача шляхом зростання реакційної здатності реагування на попит із одночасним охопленням всього життєвого циклу продукту від розробки до утилізації відпрацьованих частин.
2. На рівні планування: спільне інтегроване планування учасників логістичного ланцюга за принципом «одна організація», що означає інтегровані параметри циклу замовлення, рівня запасів, планової інформації тощо.
Рис. 1.10. Оцінка запасів фірми Хerox порівняно з запасами інших електронних фірм
Рис. 1.11. Інтегрований ланцюг пропозиції – перспективний напрям
3. На рівні реалізації логістичних процесів: інтегроване управління просторово-часовим переміщенням матеріальних благ, що вимагає повної інтеграції функцій і процесів в ланцюгу поставок.
Реалізація поданих принципів і підходів до поставок в подана у вигляді структурованих правил (рис. 1.12.).
Рис. 1.12. Бачення процесу управління запасами і логістикою
Підвищенню ефективності функціонування логістичних ланцюгів поставок сприяла сучасна концепція поповнення запасів – система швидкого реагування як осучаснена реалізація принципу ЛТ, в якій існує повноцінна субституція запасів інформацією. Впровадження такої стратегії стало можливим завдяки розвитку інформаційних технологій, передусім електронного об міну даними (ЕDІ), електронних пунктів продажу (ЕРОS – electronic point of sа1е) тощо та транспортних технологій. Стає зрозуміло, що система «швидкого реагування» є класичним прикладом повноцінної заміни запасів інформацією, допустимі зони якої ілюструє рис. 1.13.
Рис. 1.13. Система швидкого реагування і традиційна система запасів
Зона І є більш ефективною з точки зору витрат для традиційних систем, однак при рівні обслуговування, більшому від Ко, стає перспективнішою система швидкого реагування.
Окрім цього, позитив системи швидкого реагування проявляється в зменшенні ризику помилкового прогнозу, рівня страхових запасів, рівня запасів «в дорозі», часу реалізації замовлення.
Черговим етапом – етапом найвищої інтеграції – необхідно вважати формування системи логістично зорієнтованого управління організацією, логістичною кооперацією організацій, інтегрованим ланцюгом поставок. Мова йде про ототожнення системи управління із системою логістичного управління як такою, в якій принципи, концепція, стратегія логістики виконують функції генеральних (корпоративних), а організаційна одиниця логістики є головним структурним підрозділом в системі управління. Рівень ототожнення системи управління із системою логістичного управління залежить від масштабів логістичної інтеграції, яка в структурована так, як показано на рис. 1.14.
Рис. 1.14. Основні орієнтації процесу логістичного управління
Подана структуризація вимагає ідентифікації відмінностей інтеграції логістики на стратегічному та операційному рівні.
Сутність та цілі стратегічного і оперативного логістичного управління розглядаються в (табл. 1.4).
Подана етапність теоретичного розвитку та практичного використання концепції логістичного управління в часовому зрізі спостерігається одночасно чому є об'єктивні причини. Водночас ця етапність окреслює напрям поглибленого впровадження логістичної концепції та забезпечення (майнового, організаційного, інформаційного) її ефективної реалізації. Цьому і будуть присвячені наступні розділи книги.
Таблиця 1.4. Характеристика проблем стратегічного і операційного логістичного управління
|
Стратегічне управління |
Операційне управління |
| · Філософія і цілі напрямків підприємства | · Часткові та одиничні цілі |
| · Стратегії | · Програми, а також операції і процедури |
| · Створення потенціалу логістичних ефектів і вартостей | · Використання існуючого потенціалу (відповідне застосування засобів) |
| · Довгий горизонт планування | · Короткотермінове планування |
| · Еластичність |
· Відсутність еластичності, схильність до бюрократії |
| · Абстракті йно-аналітичний і креативно-інтуїтивний спосіб мислення (створення концепцій та ідей) | · Аналітично-практичний спосіб підходу, точні знання (орієнтація на впровадження) |
| · Орієнтована на підприємство, наскрізна перспектива при визначенні та оцінці проблем | · Орієнтація на визначені проблеми, на певну сферу діяльності («егоїзм відділів») |
| · Врахування зовнішньої інформації | · Перетворення внутрішньої (в масштабі підприємства) інформації |
| · Наближена, загальна інформація | · Точна, детальна інформація |
| · Слабо визначена структура проблеми | · Добре визначена і виокремлена проблема |
| · Пошук нових сфер завдань, принципові (структурні) зміни | · Зміни, які характеризують зростання |
1.3 Аналіз використання логістики у виробничому підприємства
Розглядаючи розвиток логістики виробничого підприємства в контексті історичного розвитку теорії логістики, доцільним виглядає вирізнення окремих періодів, ототожнюваних із панівними концепціями. Фрагментарний період логістики виробничого підприємства охоплював передусім логістичні рішення стосовно окремих фаз виробництва, тобто постачання, власне виробництва і збуту. Локалізація логістичних рішень в межах названих фаз гарантувала лише субоптимальні рішення, які не могли розглядатися аргіогі як оптимальні для всіх фаз виробничого підприємства, оскільки критерії оптимальності не враховували відповідних умов оптимізації. Прикладами фрагментарних рішень можна вважати визначення оптимальної партії закупівлі за формулою Вільсона в логістиці постачання без врахування наслідків цього рішення у фазах виробництва та дистрибуції, визначення оптимальної партії виробництва без врахування цього рішення у фазах збуту та постачання, визначення оптимального рівня запасів готової продукції на складі готової продукції без врахування наслідків цього рішення у фазі постачання та виробництва
Логічним виглядає досягнення збалансованості партії закупівлі протягом всього логістичного процесу у будь-якій його ланці трансформації матеріального потоку до партії відправлення із складу готової продукції включно. Така 100-відсоткова точність координації в часі і просторі на кожній з ланок виробничого процесу гіпотетично забезпечувала б системну оптимальність. оскільки виключала б необхідність складування в запас з причини відсутності кількісно-якісного балансу матеріалів в просторі та часі.
Власне таким підходом і характеризується концепція логістики виробничого підприємства як системи (другий період – період системної інтеграції), входом якої є закуплені і поставлені для виробництва ресурси виробництва, а виходом – готова продукція. Отже, вхідний потік – це сировина, матеріали, частини, вузли, а вихідний – готові вироби (кінцеві продукти, вузли, замінні частини тощо). Гіпотетично сутність концепції логістики виробничого підприємства як логістичної системи (стан системної інтеграції) можна подати як річку, в якій переміщується певна кількість води з одного пункту в інший. Графічно це подано на рис. 1.15.
Рис. 1.15. Графічна інтерпретація концепції логістики виробничого підприємства
Ідеальний варіант ідентифікує процес переміщення матеріального потоку (води) через всі фази рівномірно, прямолінійно з нульовим запасом у всіх фазах. Отже, цим забезпечуються мінімальні витрати на подолання одиницею матеріального потоку простору від входу до виходу у мінімально можливий час (за відсутності запасів швидкість подолання простору визначається лише швидкістю переміщення матеріального потоку).
Реальний процес переміщення гіпотетичного матеріального потоку подібний до протікання води, коли на його шляху появляються певні перешкоди (греблі, вузькі місця тощо), і це призводить, з одного боку, до зростання опору, а відтак до збільшення витрат на його подолання, а з іншого боку, до вимушеного складування, коли виникає недостатність пропускної здатності чергової ланки каналу. Ідентифікатором таких перешкод на виробничому підприємстві є «шви», що з'єднують окремі фази виробництва, окремі однорідні ланки трансформації потоку в цих фазах та окремі логістичні операції. Іншим чинником, що погіршує ідеальні умови переміщення матеріального потоку, необхідно вважати простору конфігурацію каналів переміщення як відхилення від єдиного прямолінійного напряму.
Третій період – період «канальної» інтеграції характеризується розглядом концепції логістики виробничого підприємства як субконцепції логістики ланцюга поставок, в якому виробниче підприємство стає центральною ланкою, але, як правило, не першою і не останньою. Водночас залежно від специфіки виробництва кінцевої продукції місце виробничого підприємства в ланцюгу поставок може бути ближче до його початку чи кінця. Так, в ланцюгу поставок інвестиційних товарів виробник локалізований ближче до джерел постачання з виробничих мотивів (наприклад, з «транспортного ефекту» зростання технологічності кінцевої продукції), а в ланцюгу поставок споживчих товарів ближче до центрів споживання з мотивів обслуговування споживача В обох випадках інтеграція цілей організації в ланцюгу поставок виводить на пріоритетний рівень концепцію логістичного ланцюга поставок, в якому виробниче підприємство – лише одна з ланок цього ланцюга. Концепція логістики такого ланцюга ґрунтується на спільній оптимізації в трьох аспектах: запасів, транспортування, просторового розміщення. Масштаби та складність такої оптимізації істотно залежать від галузі, технології виготовлення тощо. Так, в нафтопереробній та хімічній галузях з вузького асортименту сировини виготовляється широкий спектр кінцевих виробів, виробничі процеси мають неперервний характер. В автомобілебудівній галузі навпаки: з великої гами сировини, матеріалів, частин, вузлів виготовляється обмежений асортимент кінцевої продукції, а виробничі процеси мають дискретний характер.
З іншого боку, не можна однозначно стверджувати, що абсолютно оптимальним є найвищий інтегрований рівень логістичної концепції – рівень ланцюга поставок, оскільки істотним чинником тут є і тип підприємства, і зміст завдань у логістичних фазах виробництва.
Таблиця 1.5. Характерні риси логістичних систем залежно від типу підприємства
| Тип підприємства | Характерні риси систем |
|
1. Виробничо-промислові підприємства а) великі, наприклад, в автомобільній промисловості |
· оцінка якості поставок · методи типу MRP – планування матеріальних потреб · методи · коопераційні зв’язки в ланцюгах поставок · господарювання вторинною сировиною і відходами · потреба системи з EDI · пріоритет графіків поставок · мережа ділерів |
|
б) менші, наприклад, у меблевій промисловості |
· організація ланцюга поставок · спрощені методи типу MRP · графік поставок і збуту |
|
в) малі переробні, наприклад, в хімічній промисловості |
· оцінка якості сировини · ритмічність поставок і збуту транспортне господарство |
|
2. Сільськогосподарські підприємства в агро бізнесі |
· графік поставок сировини · співпраця в ланцюгу з харчовою промисловістю · пріоритет якості продуктів · вимоги у складування |
| 3. Торговельні підприємства |
· розвинутий логістичний маркетинг · вимоги щодо складування · координація транспортування · автоматична ідентифікація товарів (АІ) · співпраця роздрібних, гуртових торговців і логістичних центрів · організація транспортного упакування |
| 4. Будівельні підприємства |
· графік поставок · організація складських площ і складів · координація будівельного обладнання |
|
5. Транспортні підприємства а) міжнародні |
· системи резервування і розрахунків перевезень · проектування логістичних транспортних ланцюгів: повітряних, водних і наземних засобів · комбінований транспорт (автомобіль, залізниця тощо) |
| б) локальні |
· інформаційний системи щодо потреб перевезень і можливостей реалізації · синхронізація поставок в часі · якість послуги і упаковки · підбір засобу транспорту · оптимізація траси |
| 6. Рибацькі, мисливські, закупівельні підприємства тощо |
· вимоги складування · координація збуту · продуктова специфіка |
| 7. Підприємства послуг, наприклад, банки, пошти, лікарні, гастрономічні заклади тощо |
· інформаційна система обслуговування · циклічність постачання · страхові запаси · якість послуги · утилізація відходів |
Подана таблиця ілюструє характерні особливості тих чи інших логістичних систем. Так, у випадку автомобільної промисловості виробниче підприємство стає ланкою багатьох логістичних ланцюгів з боку постачання. Водночас, окремі постачальники, наприклад, виробники електрообладнання автомобілів, теж є учасниками багатьох логістичних ланцюгів поставок. І це актуалізує інтегроване вирішення логістичних проблем у сфері постачання. Свої особливості щодо використання концепцій логістики мають й інші типи підприємства.
У цьому розділі викладемо загальну характеристику логістики виробничого промислового підприємства, результатом діяльності якого є випуск продукції. Такий тип підприємства характеризується наявністю трьох взаємозалежних фаз: постачання, виробництва і збуту. Очевидно, що логістичне управління в межах такого підприємства має здійснюватися в стратегічному, тактичному і операційному вимірі, стосуватися довгострокових, середньострокових і короткострокових завдань, бути локалізованим стосовно окремих логістичних рішень у певній фазі виробництва чи охоплювати сумісні або всі фази виробництва.
До типових ключових логістичних рішень у функціонуванні виробничого підприємства можна віднести такі:
• вибір оптимальної спеціалізації виробництва;
• вибір технології;
• вибір постачальників;
• вибір транспортно-складських технологій;
• визначення величини партії закупівлі, виробничої партії та партії поставок;
• обґрунтування політики запасів;
• оптимізація використання технологічного часу.
Кожне з названих рішень має певну свободу та певні обмеження, які диференційовані стосовно двох частин логістичного управління: віртуальної як фази обґрунтування і прийняття управлінських рішень, яку називають плануванням, та реальної як фази реалізації управлінських рішень, тобто контролювання, регулювання, оцінки, яку називають керуванням.
У поданих нижче таблицях названі типові логістичні рішення структуровані за значимістю в системі менеджменту та за часовими горизонтами. Зміст цієї таблиці вказує на стратегічне, тактичне та операційне значення логістичних рішень стосовно вибраних об'єктів. З метою постійного пристосовування підприємства до політичного і господарського оточення стратегічні рішення не завжди збігаються і прирівнюються до довготермінових часових горизонтів, оскільки вони можуть бути характерні як для середньо-, так і для короткострокового часового горизонту. Основні тенденції залежностей об'єктів логістичних рішень від часових горизонтів склалися так (табл. 1.6).
Відомості табл. 1.7 не містять однозначних параметрів відповідних часових горизонтів логістичних рішень, оскільки знаходяться під впливом цілого ряду слабоструктуризованих факторів, наприклад:
• час реакції конкурентів на бажання клієнтів;
• коливання життєвого циклу продукту під впливом поведінки споживачів;
• формування пропозиції логістичних послуг;
• динаміка рівня витрат власного виробництва;
• динаміка цін у постачанні, в інвестиційних процесах, у сфері логістичних послуг.
Таблиця 1.6. Перелік об'єктів логістичних рішень у стратегічному, тактичному і операційному менеджменті
| № з/п | Суттєві об’єкти логістичних рішень | Значення в процесі менеджменту | ||
| стратегічне | тактичне | оперативне | ||
| 1. | Вибір оптимальної спеціалізації | ++++ | ++ | - |
| 2. | Вибір технологій | ++++ | ++ | + |
| 3. | Вибір постачальників | ++ | +++ | + |
| 4. | Вибір транспортно-складських технологій | ++ | +++ | + |
| 5. | Планування виробничого процесу | + | ++ | +++ |
| 6. | Планування використання технологічного часу | - | ++ | +++ |
Таблиця 1.7. Часові горизонти логістичних рішень
| № з/п | Об’єкти логістичних рішень | Часові горизонти | ||
| довгострокові | середньострокові | короткострокові | ||
| 1. | Вибір оптимальної спеціалізації | |||
| 2. | Вибір технологій | |||
| 3. | Вибір постачальників | |||
| 4. | Вибір транспортно-складських технологій | |||
| 5. | Планування виробничого процесу | |||
| 6. | Планування використання | |||
Повніша, більш детальна структура логістичних рішень в системі логістичного управління виробничим підприємством може бути отримана на основі ідентифікації функцій (завдань) логістичного управління в окремих фазах та загалом по підприємству, як це подано в табл. 1.8.
Таблиця 1.8. Основні функції логістичного управління за сферами діяльності підприємства
Розглянемо дефініцію, склад функцій і завдань кожної фази більш детально, прийнявши за основу фазову структуризацію логістики виробничого підприємства, подану на рис. 1.16.
Рис. 1.16. Логістика постачання в логістиці підприємства
Отже, логістика постачання – першої фази виробничого підприємства – охоплює сферу матеріально-технічного постачання підприємства і містить зовнішнє транспортування матеріалів, сировини, складових частин, їх складування на підприємстві та відповідне переміщення до першого місця виробничого складування в процесі виготовлення.
Ґрунтуючись на загальному визначенні логістики підприємства, під логістикою постачання слід розуміти комплексне планування, керування та фізичне опрацювання потоку матеріалів, сировини, покупних частин та відповідного інформаційного потоку в процесі їх переміщення від постачальників у сферу початкового виробничого складування з метою оптимізації витратних та часових характеристик процесів.
Основна ціль логістики постачання полягає в забезпеченні заготівлі мате ріалів та покупних частин відповідно до програми виробництва (терміну, кіль кості, якості, асортименту) з мінімальними витратами. Цьому сприятиме виконання окремих функціональних цілей, а саме:
• попередні замовлення для своєчасної поставки матеріалів та частин;
• комісійне складування матеріалів та частин для виробництва за системою «точно, своєчасно» на складі постачальника за найнижчими загальними витратами;
• постійне використання єдиних контейнерів протягом тривалого виробництва;
• мінімізація зовнішньо-виробничих та внутрішньовиробничих витрат в сфері постачання;
• мінімізація запасів матеріалів та частин;
• досягнення постачання «за вимогою» для скорочення часу реакції на бажання клієнта;
• гарантія бездефектного складування частин та мінімізація витрат на вхідному контролі;
• зниження кількості частин, що закуповуються;
• мінімізація складських витрат на матеріальному складі.
Для реалізації окремих цілей постачання передбачається здійснення відповідної системи фазових логістичних функцій. У сфері постачання такими логістичними функціями є:
• визначення потреби в матеріально-технічному постачанні;
• розміщення замовлень матеріалів, частин у постачальників;
• закупівля та надходження матеріалів;
• утримання та поповнення запасів в постачанні;
• складування матеріалів, частин;
• транспортування зовні і всередині підприємства;
• заготівля шляхом виготовлення матеріалів, частин;
• маркетинг постачання;
• комісування матеріалів, частин.
Система логістичних функцій формується в процесі аналізу причинно наслідкового зв'язку в ланцюгу: мета логістики підприємства – мета логістики постачання – основні та окремі цілі логістики постачання – складові логістичного процесу в постачанні – логістичні функції в постачанні. Так, мінімізація загальних витрат вимагає мінімізації витрат в постачанні, в тому числі за рахунок мінімізації транспортних витрат. Останнє вимагає оптимальних рішень щодо вибору транспортних засобів та транспортних технологій, а це становить зміст однієї з логістичних функцій у постачанні.
Стратегічні завдання менеджменту висувають якісно нові вимоги до логістичного функціонування галузі постачання. Мова йде про оптимізацію матеріально-технічного постачання, виходячи із стратегічного завдання – досягти оптимального рівня спеціалізації виробництва. Це дозволить оптимізувати і стратегію постачання, використовуючи такі концепції, як «Single Sourcing» (мінімальна кількість постачальників), «Global Sourcing» чи «Eine Quelle-Versorgung» (єдиний постачальник), виробничо-синхронне постачання, «Just in-time» (точно, своєчасно), «Zulieferintegration» (інтеграція постачальників у розвиток виробництва) тощо.
Виробнича логістика охоплює сферу безпосереднього виготовлення і містить процеси від початку виробництва до передачі продукції у сферу збуту, в тому числі внутрішньо-транспортні переміщення напівфабрикатів, комплектуючих тощо, тобто всі процеси між фазами постачання та збуту.
Виробнича логістика інтегрує в собі також транспортування матеріалів, частин, комплектуючих всередині підприємства, між виробничими дільницями, зокрема проміжне складування. Зрозуміло, що традиційно цей процес регламентується системою виробничого планування та керування. Класичні системи такого планування та керування (поза логістичним підходом) мають на меті оптимізацію власного виробництва, керуючись принципами максимального використання потужності тощо. Однак логістичний підхід перебудовує систему виробничого планування та керування в напрямку формування загальносистемних логістичних рішень. Тому мета виробничої логістики – комплексне планування та керування матеріальним потоком у процесах виготовлення, внутрішньовиробничого транспортування і складування та відповідним інформаційним потоком, з одночасним забезпеченням витратної та часової оптимізації характеристик матеріального потоку.
Основна ціль виробничої логістики полягає в організації відповідно до замовлень збуту технологічного процесу при одночасній мінімізації наявності товарів в процесі виготовлення та затрат на виробництво. Така основна ціль спричиняє окремі функціональні цілі:
• оперативне планування та управління виробництвом для скорочення часу виготовлення при збереженні оптимальних розмірів партій відповідно до стриманих замовлень;
• бездефектне виробництво з метою запобігання збільшенню часу виготовлення та витрат на виправлення браку,
• підвищення рівня кваліфікації робочої сили для зростання реакційної здатності на замовлення клієнтів;
• інтеграція внутрішньовиробничих транспортних та вантажно-паку вальних процесів і засобів виробництва в системі виробничого планування та управління;
• мінімізація витрат на транспортно-складські та пакувальні процеси всередині виробництва;
• мінімізація оборотних коштів у незавершеній продукції;
• поглиблення спеціалізації;
• максимізація використання виробничої потужності;
• мінімізація витрат ручної праці;
• мінімізація тривалості оборотного циклу,
• мінімізація витрат поставки готових упакованих виробів для сфери збуту.
Реалізація окремих логістичних цілей може бути забезпечена системою фазових логістичних функцій, а саме:
• планування виробничої програми;
• планування виробничого процесу,
• планування використання потужності;
• планування матеріального потоку,
• внутрішньовиробниче транспортування;
• виробничий контроль;
• виробничий менеджмент;
• проміжне складування;
• екологізація виробництва;
• пакування.
Логістичний розгляд матеріального потоку в галузі виробництва вимагає особливої уваги до таких окремих функцій, як внутрішнє транспортування, проміжне складування, виробничий контроль та пакування.
У стратегічному плані виробнича логістика провідних фірм через структуризацію виробництва зорієнтована на впровадження виробничої стратегії 90-х років – системи «Lean production», яка будується на таких елементах:
• паралельність розвитку виробництва і виробничих засобів;
• гарантія безперервного зниження витрат,
• гнучкий процес виготовлення за рахунок впровадження принципів «Just-in-time» (точно, своєчасно), Канбан-системи тощо;
• безпомилкова стратегія;
• постійне покращання продукту і процесу, що в японській філософії підприємництва називається системою «Kaisen».
• сегментація виготовлення тощо.
Логістика збуту як субсистема логістики продукуючого підприємства виробника в межах системи охоплює процеси переміщення готових виробів від закінчення виготовлення до замовника. Оскільки замовник не завжди має бути кінцевим споживачем, а між підприємством та кінцевим споживачем часто знаходиться третя сторона – посередник, то логічно не ототожнювати логістику збуту із логістикою продажу, логістикою торгівлі. Сумнівним є також намагання вважати логістику збуту складовою системи маркетингу. Зважаючи на концепцію маркетингу як ринково орієнтований напрямок всього виробництва або як ринково орієнтовану стратегію підприємства, введення поняття логістики маркетингу стає не зовсім коректним, а швидше модним.
Логістика збуту часто трактується як дистрибуційна (розподільча) логістика, оскільки вона стосується процесів розподілу готових виробів замовникові Логістика збуту скерована на комплексне планування, керування та фізичне опрацьовування потоку готових виробів у супроводі необхідного інформаційного потоку в межах від моменту здачі – приймання товарів з виробництва до замовника (споживача) з метою оптимізації витратних та часових характеристик вказаної частини матеріального та нематеріального потоків.
Основна ціль логістики збуту полягає в організації збутової діяльності відповідно до замовлень клієнтів з мінімальними загальними витратами на складування готових виробів, їх пакування, навантажування-розвантажування та транспортування. Звідси формуються окремі цілі:
• поставка готових виробів відповідно до замовлень клієнтів (час, якість, ціна);
• якісне складування готових виробів при мінімізації витрат на складування;
• мінімізація запасів готових виробів;
• мінімізація пакувальних витрат та повторне використання захисних упаковок;
• мінімізація зовнішніх транспортних витрат,
• забезпечення високого рівня сервісу;
• мінімізація витрат щодо комерційної діяльності галузі збуту,
• наскрізне управління угодою-замовленням до збуту включно;
• мінімізація витрат ручної праці на складі готової продукції;
• постачання готових товарів до клієнтів з мінімальними витратами. Викладений перелік окремих логістичних цілей в сфері збуту ініціює
систему фазових логістичних функцій, а саме:
• планування дистрибуційної мережі;
• складування та зберігання готових товарів;
• планування збуту та виконання угод;
• управління запасами готової продукції та замінних частин;
• менеджмент збутової діяльності;
• транспортування зовні підприємства;
• організація збуту з використанням орендного складування, комісування. Особливого логістичного змісту набувають функції логістики підприємства-субпідрядника, які містять:
• окремі функції логістики постачання (розрахунок потреби, розміщення замовлень, заготівля, складування, транспортування матеріалів);
• окремі функції виробничої логістики (виробниче планування, менеджмент виготовлення);
• окремі функції збуту (планування розподільчих структур, менеджмент готових виробів, транспортування до клієнтів).
Центральними моментами щодо оптимізації витрат в сфері збуту слід вважати такі окремі логістичні функції, як складування готових виробів, їх транспортування та поставка до клієнтів.
На цих моментах акцентується увага і в стратегічних завданнях сфери збуту. Враховуючи необхідний рівень надання сервісних послуг клієнтам (час. дотримання терміну і готовність поставки), можна стверджувати, що на рівень обслуговування істотно впливає не тільки наявність готових виробів на складі готової продукції, але і дистрибуційна структура, тобто місце складування готової продукції (на підприємстві, в посередника, у споживача), кількість ступенів складування, кількість складів на кожному ступені. Помічниками збутової діяльності тут можуть бути логістичні підприємства, акумулюючи експедиторські, транспортно-складські та комісійні послуги.
Функціональна сфера переробки та утилізації відходів (рециклювання) у загальній системі підприємства охоплює сьогодні не тільки переробку та повернення у виробничий процес виробничих відходів, необхідну утилізацію, але і переробку та повернення на підприємство своїх продуктів після закінчення терміну служби, тари, упаковки тощо з необхідним для цього транспортуванням, складуванням.
Логістика переробки та утилізації відходів вимагає насамперед безвідходних, екологічно чистих технологій, а у разі неможливості – ефективних технологій переробки та утилізації, досягнення процесів рециклювання матеріалів та енергоресурсів. Отже, логістика переробки та утилізації відходів має на меті комплексне планування, керування та фізичне опрацювання потоку виробничих відходів, утилю, відпрацьованих виробів, тари, упаковки тощо від місць виникнення до місць застосування чи екологічно сприятливого для довкілля складування обробленого чи утилізованого потоку з необхідним для цього інформаційним потоком, забезпечуючи витратну та часову оптимізацію цієї частини матеріального потоку.
Основна ціль логістики переробки полягає в мінімізації загальних витрат на переробку виробничих та пакувальних відходів, утилізацію через відповідні системи збереження та рециклювання. Окремі цілі логістики переробки:
• сортована заготівля відходів та утилю в стандартизований транспорт та пакувальні контейнери;
• швидка переробка матеріалів, які можуть бути повторно використані рециклюванням;
• екологічно безпечне складування відходів, які не можуть бути повторно використані;
• мінімізація витрат у проміжному складуванні та накопиченні відходів та утилю, повторній підготовці, транспортуванні та кінцевому складуванні.
Викладений перелік окремих логістичних цілей в сфері переробки та утилізації відходів передбачає наявність необхідних логістичних функцій, а саме:
• планування переробки та утилізації відходів (відпрацьованої продукції, тари, упаковки тощо);
• планування процесів рециклювання;
• складування та зберігання виробничих відходів;
• організацію транспортування відходів до місць переробки, утилізації чи кінцевого зберігання;
• організацію процесів рециклювання;
• менеджменту переробки та утилізації відходів.
Ключовими словами «дії» в кожному визначенні фазових сфер логістики є вирази «комплексне планування та керування» з метою «оптимізації витрат коштів та часу перебігу». Однак у логістиці підприємства логістичне планування та керування не можуть бути тільки сумою всіх активних управлінських лій у цих сферах, а власне мають стати зінтегрованим результатом, оскільки саме це зумовить зростання ефективності виробництва через систему синергічних ефектів, які до цього не «матеріалізовувалися».
Схематично зміст логістичного планування та керування підприємством зображено на рис. 1.17.
У логістичному плануванні та керуванні поряд із виробничим плануванням та керуванням системою інформаційних потоків інтегровані такі елементи, як планування та постачання матеріалів та частин, складування готової продукції, її пакування та відвантажування тощо. Наочно це можна продемонструвати прийняттям логістичного рішення щодо визначення величини партії замовлення в постачанні із врахуванням чинників впливу на оптимізацію партії виробництва та дистрибуції. Схематично подано на рис. 1.18.
Рис. 1.17. Схема логістичного планування та керування
Рис. 1.18. Графічна інтерпретація інтегрованого логістичного рішення щодо величини партії закупівлі
Позначення: 1,2, 3 – залежності витрат запасів відповідно в сфері постачання, виробництва та збуту від величини партії; 4 – крива загальних витрат запасів; А, В, С – відповідно оптимальна величина партії в постачанні, виробництві та в збуті; Д – наскрізна оптимальна величина партії закупівлі.
Окремим випадком є виконання замовлення на продукцію, яка вимагає створення виробу та технічної підготовки виробництва. У сфері розвитку виробу базова логістика передбачає досягнення таких окремих цілей:
• побудова виробничих структур за блочним принципом для прискорення реагування на варіації виробів та зменшення варіантів технологій;
• застосування окремих стандартизованих частин як умова зменшення та спрощення матеріальних запасів;
• застосування придатних до рециклювання матеріалів;
• оптимізація використання сировинних матеріалів з метою зниження виробничих відходів;
• забезпечення необхідної якості та дизайну з мінімальними витратами на виготовлення при уніфікованому пакуванні тощо;
• САПР розвитку виробу;
• забезпечення необхідної логістичної придатності виробу.
Своєю чергою, логістика технологічної підготовки передбачає виконання таких окремих цілей:
• встановлення оптимального рівня спеціалізації залежно від освоєних технологій, що забезпечить якість та низькі витрати;
• поступовий розвиток та застосування нових технологій, що скоро I чують тривалість виробничого процесу та витрати;
• перманентне спрощення виробничого процесу при збереженні існуючого виробничого забезпечення;
• технологічна відповідність потужностей окремих ланок виробничого процесу.
В умовах відчутного прояву тенденцій поглиблення спеціалізації на підприємстві відповідно зростає частка «третьої сторони» за рахунок переймання виконання логістичних функцій (outsourcing). Це зумовлює збільшення швидкості обороту запасів матеріалів та готових продуктів. Зауважимо, що основним фактором впливу слід вважати зростання частки поставок за принципом «точно, своєчасно», а це веде до формування значно більшої кількості матеріальних й інформаційних потоків. Реалізація функцій менеджменту щодо цих потоків на основі логістичних концепцій зможе забезпечити мінімізацію логістичних витрат і тим самим підвищити ефективність виробничих процесів, тобто співвідношення результатів та витрат.
З огляду на викладене стає актуальним розгляд логістики як основного на сучасному етапі напряму підвищення конкурентоспроможності фірми, врахування реального прямого впливу логістики як на функціональні (логістичні) витрати, так і на дохід від реалізації товарів. Вплив логістики на витрати стосовно реалізації товарів очевидний, оскільки у сферу логістики входять витрати з виконання замовлень (витрати на обробку замовлення, переміщення, складування, управління запасами, упаковку і підтримуючу діяльність). Вплив логістики на покращання становища фірми на ринку матеріалізується в ефективній пропозиції фірмою конкурентоспроможного рівня обслуговування споживачів.
Рис. 1.19. Блок-схема проектування та узгодження типових логістичних рішень
На рис. 1.19. подано типову блок-схему, що акумулює напрями впливу логістики на доходи та витрати фірми шляхом впровадження логістичних концепцій у функціонування підприємств через прийняття та реалізацію системних логістичних рішень. Блок-схема проектування та узгодження логістичних рішень побудована так: на основі визначення оптимального рівня спеціалізації виробництва виникають два відносно незалежні логістичні ланцюги, що ідентифікують взаємозв'язані фазові логістичні рішення, а саме:
• логістичний ланцюг куплених матеріалів і частин;
• логістичний ланцюг виготовлених виробів і частин.
Заключним етапом є узгодження фазових логістичних рішень щодо досягнення логістичних цілей підприємства загалом, наприклад, зниження витрат чи зменшення тривалості виконання замовлення.
На ринку товарів важливим конкурентним фактором є надійність поставки, оскільки це є істотним моментом для отримання повторних замовлень від споживача чи отримання замовлень від нових споживачів за рекомендацією існуючих. Такий вплив на конкурентоспроможність може бути дуже вагомим, оскільки повторне замовлення часто стає найприбутковішим підприємництвом з погляду довгострокової перспективи з причини менших до – та післяпродажних витрат, менших витрат на проектування і стандартизацію продукції Особливо надійність поставки має більшу конкурентну перевагу перед іншими факторами (наприклад, швидкістю та частотою поставки) стосовно ринку інвестиційних матеріалів.
Отже, коли на ринках товарів ймовірність диференціації продукції за її властивостями чи за якістю зменшується, а корпоративний імідж чи стратегія І фірми в короткостроковій перспективі майже незмінні, логістика стає все важливішим конкурентним фактором. За таких умов конкурентна перевага може виникати із здатності фірми своєю логістичною діяльністю досягати відмінностей в сегментації ринку (логістичні сегментація ринку), змін в економічному оточенні і ринкових вимогах тощо.
Діяльність виробничого підприємства як логістичної системи, тобто такої, що підлягає логістичному управлінню в контексті безумовного задоволення вимог споживача, може бути подана трьома блоками:
• логістика постачання, під якою розуміють комплексне планування, управління та фізичне опрацювання потоку матеріалів, сировини, комплектуючих та відповідного інформаційного потоку від їх переміщення від постачальників до початкового виробничого складування;
• логістика виробництва, яка включає управління процесами від початку виробництва до передавання продукції у сферу збуту,
• логістика збуту охоплює управління переміщенням готових виробів до замовника.
Схематично взаємозв'язок між прийняттям логістичних рішень у фазових сферах в обмеженнях попиту та рівня логістичного обслуговування зображено на рис. 1.20.
Рис. 1.20. Схема взаємозв'язку логістичних рішень виробничого підприємства
Діяльність виробничого підприємства в умовах ринку вимагає орієнтації виробничої діяльності, насамперед, на потреби потенційних клієнтів. Саме попит на ринку визначає формування заповненого та прогнозованого портфелів замовлень, що є основою прийняття стратегічних, тактичних та оперативних логістичних рішень.
Оцінка попиту передбачає визначення поточного попиту (формування портфеля замовлень), прогнозування попиту на майбутнє, а також планування запасів готової продукції, необхідних для забезпечення запланованих обсягів збуту. Оцінка поточного попиту та прогнозування збуту вимагають маркетингових досліджень намірів клієнтів, виявлення потенційних клієнтів та їх планів, тобто передбачають активне виявлення і формування клієнтурної бази та замовлень.
Плануючи запаси готової продукції, беруть до уваги акцептований рівень логістичного обслуговування. Відповідний (акцептований) рівень обслуговування споживача визначає відповідні критерії для цього (наявність товару, умови постачання та оплати, тривалість циклу виконання замовлень, час та якість реагування на проблему тощо), які, в свою чергу, істотно впливають на зміну логістичних витрат та ефективність діяльності підприємства Вплив рівня обслуговування клієнта на обсяги продажу і прибутки графічно подано на рис. 1.21.
Рис. 1.21. Вплив рівня обслуговування клієнта на величину продажу і прибутки підприємства
Виходячи з очікувань клієнтів щодо обслуговування та логістичних витрат на утримання певного рівня обслуговування, обирається оптимальний (не нижче акцептованого) рівень логістичного обслуговування, при якому досягаються найкращі показники підприємства (максимізація прибутку, обсягів продажу тощо).
Після прийняття рішень про попит та рівень логістичного сервісу пере ходять до ухвалення подальших логістичних рішень, насамперед, визначенім оптимального рівня спеціалізації (з). Очевидно, що склад логістичних рішень істотно залежить від рівня управління та термінів планування (наприклад операційний менеджмент, короткострокове планування не передбачають оптимізації рівня спеціалізації).
2. Аналітичні дослідження і пропозиції
2.1 Аналіз дистрибуції товарів
Якщо логістика виробництва товарів охоплює логістичні процеси як частину виробничих процесів промислових підприємств, в яких відбувається насамперед якісна трансформація товарів, то в логістиці дистрибуції товарів всі процеси трансферу є логістичними процесами, в яких відбувається лише просторово-часова та кількісна трансформація товарів, однак якісні зміни в товарі відсутні. Це і є принципова відмінність між логістикою виробництва товарів і логістикою їх розподілу.
З економічної точки зору дистрибуція товарів охоплює процес і структуру переміщення товарів від виробника до кінцевих споживачів. Часто дистрибуція товарів ототожнюється з процесом продажу і доставкою товарів виробничого підприємства кінцевому покупцю, інколи синонімізується із категорією збуту хоч це справедливо лише за умови, коли для виробника дистрибуція обмежується першою ланкою – безпосереднім споживачем. В загальному розумінні дистрибуція товарів є інструментом пристосування пропозиції товарів до попиту на них. З логістичної точки зору істотним є не тільки попит взагалі, але і його логістичні ознаки, тобто вид товару, кількість, якість та асортимент, його наявність у певному місці в певний час. Дисгармонія між пропозицією і попитом зумовлена насамперед незбігом цілей безпосереднього виробника із цілями кінцевого клієнта, оскільки відмінними є часто передумови прийняття рішень: що виготовляти, де, коли і в якій кількості, а отже, і мотиви їх реалізації. Тому таким важливим є відношення між кінцевою ціною і рівнем обслуговування клієнта, що на певному рівні елімінує згадані розбіжності.
Сфера дистрибуції акцентує увагу на двох важливих проблемах:
• обґрунтування та формування каналів дистрибуції;
• проектування та реалізація фізичної дистрибуції товарів.
Рис. 2.1. Структура дистрибуції
Вирішення першої проблеми забезпечує виконання координаційних функцій щодо формування інформаційних потоків, встановлення зв'язків між учасниками каналів дистрибуції, окреслення правових аспектів тощо. У межах фізичної дистрибуції реалізуються організаційні функції щодо здійснення трансферу товарів в аспекті обслуговування замовлення, транспортування, складування та утримання запасів товарів. І перша, і друга проблема за змістом залежать до стратегічно важливих. Передусім це стосується виробника, який може дистрибуційні функції реалізовувати самостійно, тобто безпосередньо або делегувати іншій організації, тобто опосередковано.
У даному розділі розглядатимуться лише логістичні рішення, локалізовані сферою дистрибуції, тобто відношення «trade-off» із сферою виробництва до уваги братися не будуть. Іншими словами, передумовою логістики дистрибуції вважатимемо стратегію опосередкованої дистрибуції товарів, яка побудована на своїх відокремлених цілях, має локалізовані завдання і відповідно до них реалізує певні логістичні функції. Зрозуміло, що прийняті логістичні рішення з погляду цілісного ланцюга поставок є субоптимальними, як і рішення, розглянуті в попередньому розділі щодо логістики виробництва товарів. Лише в наступному параграфі буде забезпечена оптимальність на значно вищому рівні. Ґрунтуючись на загальних визначеннях логістики, під логістикою дистрибуції товарів слід розуміти управління процесом переміщення товарів від виробника до кінцевого споживача в інтеграції з відповідними потоками грошей та інформації з метою забезпечення акцептованого рівня сервісу при мінімально можливих загальних витратах.
За аналогією із функціональним поданням структури логістичних систем, логістика дистрибуції товарів може бути структурована так:
Рис. 2.2. Структуризація логістики дистрибуції товарів
Розглядаючи функціональний зміст логістики дистрибуції товарів, можна ідентифікувати сфери фрагментарного впровадження концепції логістики, на приклад, визначення величини поставки, виду упаковки, вибір транспортних засобів, рівнів утримання запасів та локалізації складських об'єктів тощо. Водночас цілісна концепція логістики дистрибуції товарів має ґрунтуватися на системному мисленні, тобто прийнятті інтегрованих логістичних рішень, які були б оптимальні з точки зору виконання всіх логістичних функцій у фізичній дистрибуції товарів. Це означає, що за критеріальну основу прийнято категорію повних логістичних витрат дистрибуції товарів, категорію загального рівня обслуговування споживача, категорію кінцевого ефекту і на цій основі отримання додаткової конкурентної переваги.
Структурований зміст логістики дистрибуції товарів передбачає обґрунтування вибору «виконавців» окремих логістичних функцій. Так, організація, що здійснює дистрибуцію товарів, може виконувати всі логістичні функції власними ресурсами, володіючи на правах власності чи оренди засобами транспорту, складськими потужностями, іншими засобами логістичної інфраструктури. Водночас є привабливою можливість передачі окремих логістичних функцій спеціалізованим самостійним підприємствам, щоби концентрували увагу на обмеженому колі функцій, що становитимуть виключну компетенцію організації. Таке поглиблення спеціалізації за рахунок логістичних процесів вмотивоване очікуваним зниженням сукупних витрат, підвищенням рівня логістичного сервісу, хоч при цьому може ускладнитися виконання окремих функцій управління переміщенням потоку товарів, таких як інтегроване планування, організування, контролювання, регулювання.
Отже, логічним виглядає твердження, що найбільш повно концепція логістики дистрибуції товарів може бути імплементована в систему дистрибуції за умов успішного вибору стратегії дистрибуції. Переважно вибір будь-якої стратегії залежить від наявності тих чи інших зовнішніх та внутрішніх чинників. Вибираючи стратегію дистрибуції, до уваги необхідно брати такі групи чинників зовнішнього оточення:
• цільовий ринок (кількість і структуру клієнтів, їх просторове розміщення, звички і преференції клієнтів);
• конкуренція (способи продажу і рішення у сфері фізичної дистрибуції, які застосовуються конкурентами);
• економічні чинники (наприклад, митна, податкова політика);
• правові чинники (норми, які регулюють господарські стосунки, захищають споживача, інформацію тощо);
• технологічні чинники (нові транспортні системи, технології складування, комунікації, зберігання інформації).
Натомість до найважливіших внутрішніх передумов у межах дистрибуційної ланки логістичного ланцюга можна зарахувати:
• чинники, пов'язані із застосованою концепцією маркетингу, зокрема:
– маркетингові цілі (наприклад, зростання продажу, частка ринку, формування іміджу);
– продукт і його риси;
– політику цін;
– стратегію промоції (просування);
• засоби підприємства;
• існуючий досвід у сфері дистрибуції.
Наступним етапом в логістиці дистрибуції товарів є ідентифікація каналу дистрибуції. Маркетинговий підхід до каналу дистрибуції структурує його складові на групи учасників: інституції, в яких трансформується право власності на товар (виробники, торговельні організації, покупці); інституції без права власності на товар (агенти, брокери, інші посередники); інституції з надання спеціалізованих послуг (банки, транспортні, експедиційні, складські організації, рекламні, страхові фірми). Логістичний підхід до каналу дистрибуційної структурує його складові як послідовні ланки просторово-часової трансформації товарів в процесі їх переміщення від виробника до споживача Це також означає вибір конфігурації дистрибуційної мережі.
Одним із об'єктів логістичних рішень в дистрибуційній логістиці, що стосується визначення раціональних логістичних каналів, необхідно вважати локалізацію дистрибуційної мережі, тобто вибір місця розташування роздрібних магазинів, гуртовень, складів тощо. Така проблема є ключовою, наприклад, для виробників м'ясо-молочної, пиво-безалкогольної, овочевої продукції, продукції швейних підприємств тощо.
Маючи на меті, наприклад, оптимізацію розміщення гуртової бази на певній території, з врахуванням існуючого розташування на цій території постачальників і отримувачів (об'єктів роздрібної торгівлі), скористаємося системою координат, визначивши координати постачальників Xі і Yi, та роздрібних магазинів Xj і Yj. За кінцеві рівняння визначення координат оптимальної локалізації гуртового складу є такі:
; (2.1)
,
де рі – пропозиція товарів і-м постачальником; qj – попит на товари j-го магазину.
Такий підхід до визначення місця оптимальної локалізації об'єкта ґрунтується на економічній інтерпретації визначення центра ваги локалізованої сукупності «ваг», тобто кількості вантажу в кожному пункті «у», транспортування якого до вибраного місця локалізації забезпечуватиме мінімальні транспортні витрати.
Розглянемо такий приклад: торговельна фірма має 5 магазинів роздрібної торгівлі, головними постачальниками є 3 виробники продукції. Для мінімізації загальних транспортних витрат розглядаємо доцільність створення центрального складу з функціями єдиного постачальника магазинів. Розмістивши початок координат в місці розташування найбільш віддаленого в південнозахідному напрямі магазину М2, подамо графічно координати постачальників та магазинів (рис. 2.3.).
За вищенаведеними формулами розрахуємо координати оптимального розміщення центрального складу:
X=
Y=
Отже, оптимальне розміщення складу (ЦС) має координати Х = 7,2; У =10,5. Прийнявши за основу пропорційність відстані до транспортних витрат, можна розрахувати для такого варіанта мінімальне значення функції мети, однак цей розрахунок вимагає коректив через зіставлення з існуючою мережею транспортних сполучень, що, безперечно, вплине на оцінки відстаней між постачальниками, магазинами та центральним складом, та через, ймовірно, різну питому вартість транспортування.
Рис. 2.3. Розміщення постачальників та магазинів
Важливою у маркетинговому підході є ідентифікація характеру зв'язків між учасниками каналу дистрибуції. З погляду нинішнього періоду можна вирізнити традиційну модель каналу дистрибуції, побудовану на типових трансакціях купівлі – продажу, яка не передбачає будь-якої істотної логістичної взаємодії. Інша прогресивна модель зв'язків в каналі дистрибуції формується в умовах вертикальної інтеграції. їх різновиди подані так:
Рис. 2.4. Традиційні і вертикально зінтегровані канали дистрибуції
Власні (корпоративні) канали дистрибуції вимагають наявності єдиного керівництва. Контрактні канали будуються незалежними інструментами на засадах довгострокової співпраці. Адміністровані канали формуються одним я учасників, що має істотну ринкову позицію відносно інших учасників, яких і координує їх спільну діяльність.
Третій, завершальний етап впровадження логістичної концепції в дистрибуцію товарів полягає в реалізації функцій фізичної дистрибуції товарів. Із схематичного зображення функціональної структуризації логістики дистрибуції виникає перелік основних функцій фізичної дистрибуції товарів:
• обслуговування замовлення;
• транспортування товарів;
• складування товарів;
• пакування товарів (включаючи комплектацію та позначення);
• управління запасами товарів в дистрибуційній мережі.
Виконання кожної з названих функцій вимагає розробки та обґрунтування процедури, а це значною мірою залежить від матеріальних чинників сформованих в результаті вибору каналу дистрибуції, локалізації складів, доступних транспортних технологій тощо. І це істотно впливає на структуру та загальний рівень логістичних витрат. Так, лише стосовно складування товарів вимагають логістичних рішень такі об'єкти:
• використання власних складів чи складів сторонніх організацій;
• складування має бути централізоване чи децентралізоване;
• кількість рівнів складування та локалізація складських потужностей;
• планування асортиментного складування тощо.
Аналогічні логістичні рішення необхідно прийняти і при здійсненні функцій транспортування товарів, тобто щодо належності транспортних засобів (власний відділ доставки чи outsourcing), технологій міжскладських переміщень, технологій розподілу, консолідації і доставки кінцевому споживачу тощо.
Інтегрований підхід до прийняття логістичих рішень з переміщення товарів в просторі і в часі вимагає синтезу окремих логістичних функцій, передусім транспортних і складських. Так, поставки товарів споживачам з центрального складу, як правило, призводять до зниження складських витрат, однак при цьому зростають транспортні витрати, погіршуються показники рівня обслуговування, наприклад, термін виконання замовлення. Однак загалом це вигідно при незначній кількості споживачів та значних партіях поставок У випадку ж малих партій поставок вигідною стає децентралізована дистрибуція оскільки зростання складських витрат достатньою мірою компенсується редукцією (зниженням) транспортних витрат. У межах цього рішення важливою є горизонтальна структура рівня складування, тобто кількість, потужність та локалізація складів на кожному рівні утримання запасів.
Ідентифікуючи причинно-наслідкові зв'язки в системі фізичної дистрибуції товарів, з'ясовуємо, що спектр чинників логістичної оптимізації розширяється за рахунок детермінант управління запасами, пакування, а в кінцевому рахунку – виконання замовлення. Зауважимо, що істотно впливає на логістику дистрибуції товарів наявність чи відсутність крайньої ланки – торгівлі як виконавиці» певних логістичних функцій. У цьому випадку важливою задачею для дистрибуційної логістики є визначення територіального впливу торгових центрів, що має ґрунтовне значення для формування системи запасів в роздрібній торгівлі споживчими товарами. З цією метою доцільно використати так зване гравітаційне правило роздрібної торгівлі Рейлі: «Міські центри притягують закупівлі клієнтів зі свого оточення у відношенні, прямо пропорційному до кількості населення тих міст і обернено пропорційному до квадрата відстані, яка відділяє клієнтів від центру тих міст».
На підставі цього закону можемо встановити пропорцію закупівель, які виконують в містах А і В мешканці розташованого між ними міста С. Розглянемо такий приклад: якою мірою мешканці м. Гайсина здійснюють закупівлі (Пв) у віддаленій Вінниці (L = 94 км, населення фв = 387 тис. чол.) незрівняно з закупівлями (Пу) у ближчій Умані (Ьу = 64 км, населення •V = 94 тис. чол.). Для цього складемо таке відношення:
K1= (2.2)
Отримане відношення означає, що, незважаючи на більшу відстань, мешканці Гайсина частіше роблять покупки у Вінниці, ніж в Умані: на 100 покупок в Умані припадає 191 покупка у Вінниці.
Для пристосування гравітаційного правила роздрібної торгівлі до ринку інвестиційних товарів замість кількості населення як «сили притягання» введемо показник обсягу виробництва (350 млн. грн. для Вінниці і 95 млн. грн. для Умані):
K2= (2.3)
тобто мешканці Гайсина здійснюють у Вінниці на 71% покупок більше, ніж в Умані.
Користуючись правилом Рейлі, також можна визначити межі сфери «байдужості» між двома центрами, в якій мешканці (або підприємства) будуть рівною мірою здійснювати покупки в обох центрах. Визначені межі сфери «байдужості» характеризуватимуть територіальний діапазон впливу ринку. Очевидно, що так визначені сфери впливу Вінниці, наприклад, на трасах Вінниця – Умань, Вінниця – Хмельницький, Вінниця – Бердичев, пролягатимуть на різних відстанях залежно від показників окремих міст. Для наведеного прикладу діапазон впливу ринку міста Вінниці в напряму Умані становитиме:
Дву = (2.4)
де Lву = 158 км – відстань між Вінницею та Уманню.
Отже, сфера «байдужості» між Вінницею та Уманню буде пролягати на відстані 106 км від Вінниці. Приблизно такий самий діапазон впливу отримаємо, прийнявши за «силу притягання» обсяг виробництва, а саме:
Дву = (2.5)
Узагальнюючи викладене та отримані результати дослідження логістики дистрибуції, процес управління дистрибуцією товарів можна подати у вигляді алгоритму, що передбачає реалізацію окремих фаз:
Планування фізичної дистрибуції товарів:
• аналіз вихідних умов функціонування системи дистрибуції товарів;
• цілі підприємства та цілі дистрибуції;
• вибір стратегії дистрибуції;
• формування каналів дистрибуції;
• формування завдань і засобів просторово-часового переміщення товарів.
Організування фізичної дистрибуції товарів:
• вибір варіанта організування фізичної дистрибуції товарів;
• розробка механізмів координації діяльності учасників каналу дистрибуції;
• організаційне забезпечення координації фізичної дистрибуції товарів. Контролювання, регулювання та оцінка ефективності дистрибуції
товарів:
• на рівні системи дистрибуції: задоволення попиту (рівень обслуговування споживача);
• на рівні каналу дистрибуції: ефективність витрат дистрибуції;
• на рівні ланки каналу дистрибуції: виконання логістичних функцій дистрибуції.
Заключним етапом в поданому алгоритмі процесу управління дистрибуцією товарів є оцінка ефективності системи дистрибуції товарів. Сутність цієї оцінки залежить від її призначення. З точки зору споживача ефективність дистрибуції товарів визначається рівнем його обслуговування, тобто:
• часом виконання замовлення;
• дотриманням термінів виконання замовлення;
• надійністю як правдоподібністю виконання замовлення (гарантійні зобов'язання);
• еластичністю виконання замовлення;
• якістю поставки товарів щодо кількості, структури, стану замовлених товарів.
З точки зору системи дистрибуції товарів як суб'єкта дистрибуції товарів ефективність дистрибуції визначається співвідношенням результату (ефекту) і витрат дистрибуції товарів, зокрема рентабельністю дистрибуції. Згідно з виконуваними логістичними функціями учасники каналу дистрибуції мають такі види витрат:
• обслуговування замовлення;
• транспортування;
• складування;
• пакування;
• утримання запасів;
• вичерпання запасів;
• виконання інших логістичних функцій.
Рис. 2.5. Співзалежність у формуванні повних логістичних витрат
Однак для оцінки ефективності дистрибуції товарів важливо оперувати повними логістичними витратами як сумою всіх названих видів витрат. Оскільки величини окремих видів логістичних витрат є співзалежні за типом «trade-off», як це схематично подано на рис. 2.5, то мислення категорією повних витрат насамперед є інструментом оптимізації системи дистрибуції товарів за витратами.
Вагомим напрямом оптимізації систем дистрибуції товарів як з точки зору підвищення рівня обслуговування споживача, так і в розумінні редукції рівня загальних витрат при забезпеченні акцептованого рівня обслуговування споживача є логістичний oustsourcing, тобто делегування окремих логістичних функцій (або всіх) дистрибуції товарів спеціалізованим логістичним організаціям, якщо вони є в наявності і доступні до використання.
Розвиток систем дистрибуції товарів «породив» такий специфічний елемент, як «логістичні центри дистрибуції». подано таку концепцію логістичного центру (рис. 2.6.).
ВИРОБНИКИ / ПОСТАЧАЛЬНИКИ
Рис. 2.6. Концепція логістичного центру дистрибуції
Створення таких центрів вимагає концентрації зусиль та капіталу для побудови будинків та складських споруд, терміналів, площадок та під'їзних шляхів, товарної, інформаційної, гастрономічно-готельної інфраструктури тощо в місці локалізації, зручному з точки зору близькості до системи автострад, інших видів комунікацій.
Схематично подано структуру логістичного центру дистрибуції (рис. 2.7.).
З точки зору функціонального призначення наведена така класифікація логістичних центрів:
• міжнародні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання 100–150 га, радіус дії 500–800 км);
• регіональні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання 20–50 га, радіус дії 50–80 км);
• локальні логістичні центри дистрибуції як закінчення сучасної системі» дистрибуційної мережі;
• галузеві логістичні центри дистрибуції, сформовані для обслуговування певної галузі чи підприємців;
• центри логістичних послуг як проміжна фаза в напрямку вищого рівня логістичних центрів дистрибуції.
У викладено теоретичні засади формування та функціонування центрів логістичних послуг (ЦЛП), що за змістом відповідають логістичним центрам дистрибуції.
Основні завдання ЦЛП виникають з необхідності забезпечення стандартизації транспортних та складських систем; автоматизації завдань з переміщення логістичних продуктів; інформатизації процесів прийняття рішень та інтеграції інформаційних систем; координації дій учасників дистрибуційної мережі.
Результати діяльності ЦЛП забезпечують високу ефективність завдяки можливості швидкого реагування на зміни величини та структури попиту значному зниженню питомих логістичних витрат, в т.ч. інвестиційних витрат, що є наслідком ефекту масовості та ефекту системи (інтеграції).
Створення ЦЛП повинно відповідати просторовим (70–100 га). функціональним (концентрація об'єктів з надання всіх логістичних та супутніх послуг), технологічним (доступність транспортно-складських технологій). інформаційним (інтеграція інформаційних систем учасників мережі) вимогам.
До основних завдань ЦЛП належать:
• цілодобове, всебічне обслуговування логістичного продукту;
• надання різноманітних послуг у сфері складування, в т.ч. процедур комплектації та декомплектації вантажів, упакування, позначення, фітосанітарного контролю, а також забезпечення принципу «першим прийшло, першим вийшло»;
• забезпечення можливості перевантаження товарів з одного засобу транспорту на інший; надання послуг ремонтними закладами, автозаправками, автомийками і спеціалізованими автомагазинами;
• надання фінансових та консультаційних послуг у сфері форм та методів обслуговування вантажу, юридичного та митного обслуговування.
З центрів логістичних послуг, які виникли в останні роки, на увагу заслуговують два. Перший з них – це ЦЛП в Рейні (ФРН). Центр логістичних послуг в Рейні з поверхнею 76 га є великим транспортно – складським комплексом, включеним до європейської мережі існуючих центрів логістичних послуг. Центр розташований:
• поблизу голландсько-німецького кордону на перехресті автострад А-30, Роттердам – Ганновер – Берлін, А-31, В-170 і поблизу автострад А1, 2, А3;
• на перехресті каналу Дортмунд – Еймс з портами, віддаленими від центру на 3 та 6 км;
• на перехресті залізничних доріг Роттердам – Берлін та Еймс – Рур;
• у 25 км від аеропорту.
Центральним пунктом цього об'єкта є центр логістичного управління, в якому завдяки інформаційним технологіям відбувається швидке обслуговування вантажу. На території центру знаходяться: контейнерний термінал (на площі 6 га) для перевантаження контейнерів, денний оборот 210 контейнерів; комплекси універсальних складів, холодильників, спеціальних складів, митні склади; ремонтні установи, ремонтні майстерні, автозаправки, готельно-гасгрономічний тил.
Другим прикладом центру логістичних послуг є побудований в Іспанії у 1993 році Mataro Distribution Centre, який займає площу 41,8 га, при цьому складські будівлі мають площу 22 га. Складські будинки – це споруди високого владування 21 м – поверхня для 32000 європалет, а низького складування – для 15000 європалет. Оборот становить 200 європалет на годину у сфері прийому і 112 європалет на годину у сфері видачі. Центр Матаро діє цілодобово і управління ним здійснюється аналогічно.
У розвитку систем дистрибуції важливе місце займає так звана віртуальна
І корпорація (англ. Virtual Corporation) як «тимчасова мережа незалежних фірм, з’єднаних інформаційною технологією з метою взаємного використання досвіду, можливостей, коштів та доступу до інших ринків». Головні користі віртуальної корпорації такі:
• доступ до широкого спектра спеціалізованих засобів;
• спільний виступ перед сильними корпораціями клієнтів;
• учасники такої корпорації зберігають незалежність та здобувають важливий досвід;
• можливість швидкої реакції на зміну в проектах завдяки зміні складу учасників;
• не виникає проблем при ліквідації корпорації, як це буває в умовах традиційного об'єднання підприємств.
Основними умовами створення віртуальної корпорації є такі:
а) кожний з партнерів має істотно додавати вартість до кінцевого результату;
б) члени корпорацій повинні мати глибоку взаємну довіру і взаєморозуміння, щоб забезпечити довгострокову співпрацю;
в) корпорація повинна концентрувати свою увагу на проектах, певні завдання можуть бути реалізовані кількома членами від імені корпорації;
г) правила функціонування повинні бути ясно і зрозуміло викладені перед початком процесу створення корпорації;
д) члени корпорації повинні розпізнати потребу у виконанні функцій, які координують діяльність всього об'єднання і визначити виконавця цієї функції за відповідну винагороду;
е) корпорація має створити механізм спілкування з невіртуальними клієнтами.
Створення віртуальних корпорацій може бути ініційоване фірмами, які називаються «мережевими брокерами» (англ. Network Brokers), однак вони можуть виникати також в результаті природного процесу еволюції господарських зв'язків, маючи на меті отримання конкурентної переваги. З одного боку, віртуальні корпорації спроможні використовувати ринкові сили для тога щоб проектувати, виготовляти, дистрибутувати і підтримувати свої пропозиції так, як не можуть повністю інтегровані фірми. Однак з іншого боку, ці ж «плюси» можуть бути одночасно слабкими місцями таких корпорацій, оскільки зростає рівень ризику, координація між «частинами» через ринок стає все більш складною. Часом доходить до парадоксальних ситуацій, коли інновації стають джерелом конкурентної переваги для одних фірм, а для інших партнерів діють навпаки. Інакше виглядає ситуація в інтегрованих, централізованих фірмах: ці фірми володіють механізмами розв'язання конфліктів і координації дій щодо впровадження інновацій. Цей вибір між стимулами і контролем лежить в основі рішення, яке повинні прийняти менеджери з дистрибуції товарів. Схематично це подано так, як на рис. 2.8.
Рис. 2.8. Рівень централізації: pro і contra
2.2 Утворення ланцюга поставок
Трансформація логістичного мислення системними категоріями від фрагментарного впровадження концепції логістики з початку 70-х років досягла рівня інтегрованого логістичного управління, що виразилося у формуванні логістичних систем виробництва товарів, логістичних систем дистрибуції товарів тощо. Водночас вплив зовнішніх чинників, таких як зародження та розвиток глобальної конкуренції, поява та пошук альтернативних джерел поставки іноземного посходження, динаміка змін в сукупному попиті в напрямку ощадності ініціював (розширення меж логістичної кооперації до логічного завершення – повноцінного допстичного ланцюга поставок, що охоплює всі ланки від джерела сировини включно до поставки готової продукції кінцевому споживачу.
Прискореному розвитку з середини 80-х років концепції управління ланцюгом поставок сприяли як власний потенціал логістики, сформований в
хронології розвитку теорії і практики логістики (про це свідчить подана хронологія фаз розвитку в табл. 2.1, так і потенціал зовнішніх чинників, передусім базових мегатенденцій.
Таблиця 2.1. Основні фази і напрями розвитку логістики (від фрагментарного використання до ланцюга поставок)
|
Фази розвитку логістики |
Рік(роки) | Напрямки розвитку логістики | |
|
Фаза старту і пробудження «логістики»- середина 50-х років, в США |
ІІ половина 50-х років |
· Логістика (фізична дистрибуція) як допоміжна функція, підпорядкована виробництву · Ідентифікація часткових і розпорошених у підприємстві операційних дій фізичної дистрибуції |
|
|
Фаза визначення і концептуалізації теорії логістики, а також перші спроби ії застосування на практиці -60-ті – в США і початок 70-х – в Західній Європі |
1960/1961 | · Перша монографія в США, яка присвячена логістиці (E. Smykay, D. Bowersox, F. Mossman) | |
| 1964 |
· Визначення і застосування в США концепції «Business logistics», яка охоплює широкий спектр логістики підприємства (J. Heskett, D. Bowersox) |
||
| 1970 |
· Перші монографії в ФРН і Англії зі сфери логістики підприємства (L. Poth, W. Kirsch, R. Wentworth) |
||
|
1972 наступні |
· Визначення положень і структури маркетингової логістики, а також спроби її системної ідентифікації (ФРН: H. Pfohl, P. Traumann, Швейцарія: J. Krulis-Randa) |
||
| Фаза змін пріоритетів і створення основних вимірів інтегрованої логістики (розширення ролі логістики) – ІІ половина 70-х років і перша половина 80-х |
1977 і наступні |
· Логістика як система детермінанта справності і ефективності (J. Krulis-Randa, G. Ihde) |
|
| Фаза динамічного розвитку логістики як інтегрованої концепції управління підприємством і системи ринкових зв’язків (загальне використання переваг логістики на практиці) – кінець 80-х і 90-ті роки |
1978 і наступні |
· Логістика як концепція і метод управління (D. Bowersox, M. Maus, Council of Logistics Management) · Логістика як інструмент планування і стратегічної дії на ринку (R. Shapiro, J. Heskett, W. Drechsler) · Логістика як функція організації підприємства (W. Kirsch, H. Pfohl) |
|
|
1984 і наступні |
· Концепція зінтегрованої логістики в масштабі підприємства, а також цілого ланцюга поставок і ринку: логістичні ланцюги, інтеграція логістичних систем (H. Pfohl, M. Kleer) | ||
|
1987 і наступні |
· Логістика як потенціал зростання продуктивності і економічно-ринкових користай в стратегічному аспекті (F. Gerstenberg, M. Duerler, W. Delfmann, H. Klopper) | ||
|
1989 і наступні |
· Логістика як орієнтація і компонент інтегрованого управління підприємством (H. Fey, J. Weber, M. Duerler, H. Klopper, W. Darr) | ||
|
1990 і наступні |
· Розвиток інтегрованих логістичних стратегії – стратегії горизонтальних і вертикальних логістичних зв’язків (H. Baumgarten) | ||
|
1993 і наступні |
· Інтернаціоналізація (глобалізація) логістичних структур і дій:єврологістика; кооперація з партнерами ринку в логістичному ланцюзі (зростання можливостей і здатності черпання ринкових користай – сінергичних ефектів); інтеграція через інформатичні системи (B. Tietz, O. Hirschach, M. Duerler, D. Bowersox) | ||
Стосовно власного потенціалу логістики як в теоретичному аспекті, так і в практичному використанні логістичний арсенал на початку 90-х років був достатньо вагомим: доведена до «зрілості» концепція управління ланцюгом поставок, обґрунтовані моделі формування стратегій логістичного ланцюга поставок, розроблений до рівня методичних рекомендацій інструментарій прийняття оптимальних логістичних рішень для цілісного ланцюга поставок, окреслені вимоги щодо інформаційного, організаційного, інфраструктурного забезпечення управління ланцюгом поставок. Узагальнення викладеного зініціюювало появу специфічного критерію для оцінки готовності окремого потенційного учасника логістичного ланцюга поставок до функціонування в реальному виконанні – рівня логістичної досконалості, вперше введеного в термінологічний апарат логістики Американським логістичним бюро А.Т. Кеагпеуа при проведенні досліджень у 1992 р. Рівень логістичної досконалості як комплексний показник за охоплює вісім характерних елементів (рис. 2.9.).
Достатній рівень наявності кожного з поданих елементів логістичної досконалості уможливлює інтеграцію підприємства з іншими учасниками логістичного ланцюга поставок з метою інтеграції функцій стратегічного і операційного управління цілісним ланцюгом поставок, оскільки їх інтегроване виконання (планування, організування, контролювання, регулювання тощо) генеруватиме синергічний ефект у формі зниження сукупних витрат, підвищення рівня обслуговування кінцевих споживачів, редукції загального рівня запасів, прискорення обороту ресурсів виробництва, а в кінцевому рахунку – створення додаткових резервів підвищення конкурентоспроможності кінцевої продукції: у формі конкурентоспроможності ланцюгів поставок З іншого боку, така інтеграція учасників логістичного ланцюга поставок в стратегічному плані є важливою для кожного з учасників, оскільки створює певні гарантії щодо попиту на їх продукцію чи послуги, зокрема для окремих з них така участь може збігатися з межами виключної компетенції, тобто власне ланцюг поставок є стратегічним «споживачем» їх результату діяльності.
Рис. 2.9. Елементи логістичної досконалості підприємства
Вагомим внеском у мотивацію формування логістичних ланцюгІЕ поставок є очікування «матеріалізації» потенціалу зовнішніх чинників загально-підприємницького характеру, до яких, як уже згадувалось, відносимо базові мегатенденції сучасності, серед яких глобалізація, індивідуалізація, інформатизація та екологізація. Зауважимо, що ці мегатенденції впливають не тільки на логістику, але і на інші сфери економічної діяльності – виробництво, фінанси, маркетинг, персонал тощо.
Посилення глобалізаційних тенденцій у світовій економіці з погляду результату є логічним продовженням ефекту масштабу, однак з погляду затрат (зусиль, ресурсів) – це насамперед поглиблення спеціалізації, істотними атрибутами якої є стандартизація, типізація, уніфікація тощо. Очевидно, що конкретному підприємству такі процеси як надають певні економічні шанси, так і створюють деякі економічні проблеми (загрози) з точки зору посилення конкуренції у локальному вимірі. Тенденційний характер глобалізації є водночас не селективним, а суцільним, оскільки охоплює сфери закупівлі та постачання, виробництва, дистрибуції, надання логістичних (транспортних, складських, інформаційних тощо) послуг, торгівлі і обслуговування, зв'язку і комунікацій. Економічна і фінансова інтеграція країн Європейського Союзу, організація країн NAFTA дають вагомі підстави стверджувати про істотне зменшення бар'єрів глобалізації, а це означає, що все більше рішень щодо локалізації джерел постачання, виробництва, монтажу, пакування, складування, транспортування буде прийматися з глобальної перспективи. Про мультиплікативний характер глобалізаційних тенденцій можна судити, розглядаючи такі приклади.
Спеціалізація і логістика. Зменшення глибини виготовлення (поглиблення спеціалізації») вимагає кількісно та якісно підвищеної потреби в координації між підприємствами, оскільки слід координувати все більше виробничих стадій, що виходять за межі підприємства. Наприклад, виробник автомобіля сьогодні створює лише 37% вартості автомобіля, 21% припадає на безпосередніх постачальників, а в сумі постачальники створюють більше воловини вартості автомобіля. І ця тенденція посилюється. Стан кооперації в японській автомобільній промисловості можна проілюструвати за допомогою піраміди постачальників (рис. 2.10).
Наведені дані свідчать, що за рахунок зменшення глибини виготовлення з'являється тенденція щодо значно підвищеного обсягу перевезень. Найбільш це стосуватиметься автомобільного перевезення товарів і буде означати зменшення кількості перевезень залізницею та судноплавством, якщо останні не покращать структуру своїх послуг. Загалом істотно зростуть товарні перевезення. Так, для прикладу, до склянки йогурту нині причетні щонайменше 12 безпосередніх постачальників, у постачальника склянки також більше 12-ти постачальників. Проведений аналіз ілюструє, як поглиблення спеціалізації відображається на структурі постачання: подвоєння етапів виготовлення з «З» (при 33% глибини виготовлення) до «6» (до 16,6% глибини виготовлення) призводить до збільшення транспортних зв'язків з коефіцієнтом 64; половинення глибини виготовлення при 6-ти постачальниках визначає коефіцієнт мультиплікації 216, при 7 – відповідно 343 і т.д.
Рис. 2.10. Піраміда постачальників японської автомобілебудівної компанії
Отже, поглиблення спеціалізації викликає зростання кількості та складності матеріальних потоків, впливаючи на зростання перевезень, появу нових транспортних зв'язків тощо, ускладнюючи систему постачання.
Логістика і системи постачання. Динаміка систем постачання теоретично можлива за двома сценаріями: «Outsourcing» і «Insouring». Під «Outsourcing» розуміють перенесення частини виробничих процесів на інші підприємства. За цим сценарієм підприємство, намагаючись організувати своє виробництво якомога чітко («Lean production»), залишає в себе лише виробництво тих складових, що належать до основного виробництва, і позбувається тих, які можна дешевше придбати на ринку, не залишаючи водночас поза увагою фактори присутності на ринку, стабільності постачання, залежності від постачальників тощо.
Натомість «Insourcing» є протилежним до попереднього сценарію поведінки виробника і означає перенесення інших виробництв на територію підприємства або в безпосередній близькості, унезалежнюючись віл зовнішніх впливу, пов'язаних з транспортними процесами.
На сучасному етапі поєднання цих двох сценаріїв поведінки виробника
відбувається у формі таких сучасних стратегій постачання:
• глобальне джерело постачання (Global Sourcing);
• концентрація джерел постачання (Single Sourcing);
• «модульне» постачання (Modular Sourcing)
• регіональне постачання (Regional Sourcing).
Поняття глобального джерела постачання (Global Sourcing) не має однозначного визначення, однак єдиною є сутність, що виражається в ефективному використанні світових ресурсів у сферах персоналу, матеріалів, енергії і капіталу. Використання глобальних джерел постачання дозволяє залучити мізерні чи відсутні у власній країні товари, послуги або виробничі потужності в потрібній кількості і бажаної якості. Водночас в країнах придбання можуть відкриватися нові ринки збуту. Також скорочуватиметься залежність від місцевих постачальників і відповідно підвищуватиметься конкуренція на ринку постачальників. Загалом стає можливим трансфер технологій.
Впровадження стратегій глобального джерела вимагає певних зовнішніх і внутрішніх умов. Політична стабільність, торговельна і правова безпека належать до зовнішніх умов. Достатні знання і компетенції у міжнародних аспектах постачання, досвід менеджменту, кваліфікація і високий рівень співробітництва, логістично зорієнтована організація підприємства – далеко не повний перелік внутрішніх умов.
Оцінка ефективності впровадження стратегій глобального джерела повинна містити також аспекти зниження ризику придбання за рахунок вищої надійності постачання, використання нових технологій, посилення конкуренції. Водночас додаткові витрати на вивчення ринку постачальників, маркетинг, інформаційні системи, організаційні заходи, кваліфікацію працівників повинні протиставлятися цій стратегії, як і ризики коливання валютних курсів, політичні зміни тощо.
Загалом промисловий перехід до глобального джерела у всіх випадках призводить до погіршення (ускладнення) кількісної, якісної, просторової і часової можливості визначення матеріальних потоків.
З метою зменшення складності постачальницьких процесів, зниження витрат закупівлі та підвищення прозорості процесу придбання багато підприємств впроваджують стратегії «Single Sourcing» і «Modular Sourcing». Під «Single Sourcing» розуміється концентрація джерел постачання. Водночас така стратегія кореспондується із концепцією «just-in-time» як нова сутність співпраці між покупцем і постачальником, що передбачає спільні інвестиції та взаємну залежність, а в результаті – синергічні ефекти для обох сторін.
Із зростанням вимог до якості продукції підвищилась роль «Single Sourcing» як стратегії постачання. Водночас загострюється вплив зовнішніх джерел на ймовірність ризику недопостачання, а відтак недовиробництва, що актуалізує необхідність створення відповідних інфраструктурних умов з метою забезпечення безперервності і надійності поставок. Натомість позитив внутрішньовиробничих умов визначається передусім характером співвиробництва в системі «8іп§ 1е зоигсіп§» і базується на взаємному досвіді і відвертості (прозорості) ринкової поведінки та вимагає здатності працювати при різних підприємницьких культурах. Реалізація цього вимагає часто створення позаінституціональних організаційних одиниць, колективів працівників з метою системного розв'язання проблем замість «острівкового». За цих умов інформаційно-технічна інфраструктура та інфраструктура матеріальних потоків унаочнюють інтегральну складову системи «Single Sourcing» – відносин, що в ідеалі означають неможливість однозначно специфікувати того чи іншого конкретного партнера.
Концентрація зусиль з матеріально-технічного постачання на одному або декількох постачальниках може зменшити витрати закупівлі та логістичні витрати. Це відбувається за рахунок зменшення контрольних функцій в системі відносин «постачальник-підприємство», за рахунок стратегічного залучення постачальників в еволюційний процес, забезпечуючи високу якість, постійне зниження витрат та гнучкість, краще використання потужності за рахунок стандартизації послуг, процесів, відносин, за рахунок обміну знаннями, за рахунок винесення (Out-) чи внесення (In-) фаз виробництва тощо. Все назване є складовими синергічного ефекту.
Проблематичність економічного логістичного мислення полягає в тому, щоб порахувати витрати і потреби цілком нової системи співпраці, яка еволюційно розвинулась з існуючих структур та виходить за межі окремих організацій. Окрім цього, існуючі системи обліку витрат не можуть забезпечити відповідність таким змінам.
Водночас існує і певний скептицизм в оцінці ефективності «Single Sourcing», якщо прогнозувати ризик концентрованого постачання, ймовірність неякісного постачання, ненадійності постачання, схильність до порушень функціонування, неадекватне осмислення нового технологічного розвитку, усунення умов конкуренції, виникаючі витрати реформування тощо. Тому необхідно постійно досліджувати, чи є переваги у витратах в системі «Single Sourcing» настільки вагомими і заздалегідь обґрунтованими, що її можна прийняти до використання, враховуючи необхідність забезпечення щонайменше двох джерел для кожного додатково закупленого продукту.
Підприємства, що виготовляють комплексні вироби, намагаються використати переваги стандартизації складових частин, формування компонентів і комплектуючих, модулювання функціональних частин (модулів). Останнє передбачає монтаж компонентів в незалежних місцях попереднього збирання, що, безперечно, спрощує виробництво, оптимізує кінцевий монтаж, знижує виграти на управління, однак призводить до додаткових витрат на управління виготовленням компонентів (модулів).
а) традиційна система постачання
б) модульна система постачання
Рис. 2.11. Традиційна і модульна системи постачання
Концепція «Modular Sourcing» базується на купівлі попередньо змонтованих «модулів» від постачальника «модулів». Таке часткове перенесення процесу монтажу призводить до часткового перенесення функцій дослідження» та розвитку, забезпечення якості тощо, обумовлюючи зменшення складності внутрішнього перебігу, кількості зовнішніх зв'язків із постачальниками. Порівняння традиційних систем постачання із сучасними, «Modular Sourcing». ілюструє поданий нижче рис. 2.12.
Зауважимо, що змінені стратегії постачання по-різному впливають на по слуги та структуру перевезень, насамперед на співвідношення перевезені різними видами транспорту.
Логістика і «Just-in-time» постачання. Розглядаючи розвиток логістики в контексті розвитку підприємництва, деякі автори ототожнюють виробництво за принципом «точно, своєчасно» із логістикою, інші ж вважають це вагомих підґрунтям логістики. Трактування його як синхронне з виробництвом постачання визначає момент надходження ресурсів у час фактичної потреби, що може звести складські запаси до нуля, а відтак зменшення капітальних та поточних витрат на їх утримання. Однак, навряд чи можна це цілком віднести на зміну принципів чи підходів. Скоріше це є поштовхом для зміни структури перебігу процесів, тобто точність і своєчасність функціонування всіх систем управління виробництвом, постачанням матеріалів, готових виробів.
Отже, стратегія тісного зв'язку постачальників з підприємством є реакцією на зростаючі вимоги до здатності постачати та реакцією на зростаючі ж ризики в умовах скорочення життєвих циклів, індивідуалізації тощо. Оскільки з економічної доцільності стратегія виробництва «точно, своєчасно» є не придатною абсолютно для всіх матеріалів і закупівельних частин, тому насамперед вона повинна застосовуватися для частин, що широко використовуються та мають велику вартість або обсяг
Реалізація принципу «точно, своєчасно» передбачає три етапи. Перший етап охоплює завершення межевої угоди з постачальниками і ґрунтується на аналізі та плануванні потужності на період 1–2 роки, яка має переглядатися, наприклад, кожні 6 місяців. Другий етап передбачає встановлення вимог до постачальників і реалізацію заходів з їх досягнення. Третій етап стосується зобов'язань покупця протягом узгодженого терміну приймати певну кількість матеріалів, товарів у відповідні терміни та місця постачання. Інтерпретація наслідків та умов ефективної реалізації принципу «точно, своєчасно» подана в табл. 2.3.
Таблиця 2.3. Наслідки та умови ефективної реалізації принципу постачання «точно, своєчасно»
| Наслідки | Умови | |
| «pro» | «contra» |
1. Інтегрований інформаційний зв'язок «постачальник-виробник». 2. Максимально високий рівень сервісу постачальника. 3. Максимально висока надійність щодо якості в постачанні. 4. Максимально висока точність постачання. 5. Достатньо висока реальність прогнозу вимог замовника. 6. Наявність інфраструктури реальної і віртуальної взаємодії та спілкування. 7. Високе логістичне ноу-хау учасників кооперації. |
|
1. Зниження витрат формування і складування запасів. 2. Визначення «вузьких місць в ланцюгу «постачальник-виробник» 3. Створення довіри між постачальниками і виробником |
1. Зростання кількості субпостачальників. 2. Збільшення транспортних витрат. 3. Зростання ризику залежності від постачальників |
|
Водночас реалізація принципу «точно, своєчасно» може істотно вплинути на обсяги перевезень, співвідношення транспортних галузей. Однак стримувати його реалізацію можуть такі чинники: необхідність прискореного застосування інформаційної та комунікаційної техніки, необхідність покращання кооперації контрагентів на ринку перевезень (транспортних бірж, центрів перевезень товарів тощо), необхідність інтенсифікації кооперації між різними перевізниками.
Постачання і транспортування. Загалом вплив зміни стратегії постачання та виробництва на сферу перевезень можна подати в такому вигляді (табл. 2.4).
Таблиця 2.4. Вплив стратегій постачання на перевезення
| Чинники впливу | Вплив на | |
| послуги перевезень | структуру перевезень | |
| Зниження глибини виготовлення | ++ |
АТ ++ ЗТ (–) МТ (–) |
| Принцип «точно, своєчасно» | 0 |
АТ ++ ЗТ (–) МТ (–) |
| Змінені стратегії постачання |
АТ ЗТ? МТ |
|
| Зменшення кількості прямих постачальників | - |
АТ ЗТ? МТ |
| Концентроване джерело постачання | - |
АТ ЗТ? МТ |
| Модульне джерело постачання | ? |
АТ + ЗТ (–) МТ (–) |
| Глобальне джерело постачання | + |
АТ – ЗТ + МТ + ПТ + |
| Регіональне джерело | + |
АТ + ЗТ – МТ – |
|
Позначення: ++ – явний (–) – зменшення може бути АТ – автомобіль- приріст; усунуте при покращанні ний транспорт; + – приріст; структури послуг; ЗТ – залізничний 0 – відсутність? – неможливе підтвер – транспорт; впливу дження впливу без МТ – морський – – зменшення подальших досліджень; транспорт; ПТ – повітряний транспорт. |
||
Подані можливі зміни в сфері перевезень ініціюють посилення кооперації в транспортному секторі, яка передбачала б системну інформатизацію інфраструктури перевезень, попиту і пропозиції транспорту, пошуку вантажів, актуальних повідомлень про перевезення тощо, а відтак і інтеграцію систем управління перевезеннями.
Отже, поширення процесів глобалізації економіки супроводжується поглибленням спеціалізації виробництва і розподілу товарів і послуг, а відтак істотним ускладненням в просторово-часовій площині трансформації фізичних (товарно-матеріальних) потоків і потоків інформації. Посилення названих тенденцій ставить нові вимоги перед логістикою – її раціоналізацію з метою зменшення сукупних витрат та витрат ризику при гарантуванні високого рівня сервісу поставок. Зростаюча відповідальність логістики генерує впровадження сучасних систем постачання, побудованих за принципом оптимальної концентрації джерел постачання, однак це ставить додаткові вимоги до транспортної сфери загалом та до кожного виду транспорту зокрема, порушуючи існуюче співвідношення «статус-кво».
Зауважимо ще одну складову ефекту глобалізації – уникнення витрат на «хист продукції від підробок (фальсифікації): масова стандартизація продукції глобальних фірм забезпечує найнижчі витрати її виробництва, тому будь-яке інше підприємство не зможе забезпечити таку низьку собівартість, а, отже, буде задушене продавати свою продукцію за вищою ціною, щоб забезпечити необхідну рентабельність капіталу. Відтак, за наявності глобальної дистрибуції така організація буде програвати в аспекті цінової конкуренції глобальній фірмі
Іншою характеристикою мегатенденцій, що має безпосередній вплив на протікання логістичних процесів, є індивідуалізація попиту на товари чи послуги як відображення сучасних змін на ринку щодо індивідуалізації вимог до ціни та якості продукту, часу та еластичності виконання замовлення тощо. Це означає, що посилюється тенденція до індивідуального замовлення на товари і послуги, не стандартного, а специфічного виконання замовлень, проектів тощо.
На перший погляд, така тенденція створює антистимули, діючи в протилежному від стандартизації напрямі, генеруючи процеси деспеціалізації. Однак стратегічний аналіз показує, що цього можна уникнути, якщо індивідуалізацію «відтягнути» на більш пізні стадії виготовлення продукту чи надання послуги, стандартизувавши виконання попередніх стадій. Для виробництва це означає стандартизацію виготовлення складових частин кінцевого виробу. У сфері надання логістичних послуг стандартизації підлягають всі проміжні ланки процесу дистрибуції товарів в напрямі поглиблення спеціалізації учасників логістичного процесу, однак на кінцевій ланці – у контакті з кінцевим споживачем – підхід строго індивідуальний. Загалом можна стверджувати, що будь-якому споживачу має бути доступний «стандартний» пакет виробів і послуг, однак певній їх частині окрім стандартного може бути наданий (на замовлення) і «індивідуальний» набір виробів і послуг.
Очевидно, що індивідуалізація попиту значно ускладнює логістичні процеси, передусім транспортно-складські, інформаційні, пакувальні, і це викликає зростання відповідних витрат, а отже, і загальних логістичних витрат. Тому завдяки інтеграції підприємств в логістичному ланцюгу поставок вдається сформувати механізми компенсації зростаючих логістичних (і не тільки) витрат на пізніх стадіях відповідною економією на ранніх стадіях трансформації товарів
Доцільно мати на увазі, що будь-яке індивідуальне виконання замовлення, як правило, є більш цінним для клієнта, ніж стандартне, акумулює більше додаткової користі, тому і реалізується кінцевому клієнту за вищою ціною. А це ініціює відповідне бажання: продати стандартну пропозицію за ціною індивідуальної, отримавши додатковий прибуток. Такі консеквенції змушують виконавців індивідуальних замовлень витрачати додаткові кошти на захист своєї продукції чи послуг від підробок, що істотно впливатиме на загальні витрати.
Заслуговує уваги і те, що індивідуалізація вимог клієнтів, реалізована в сфері дистрибуції (наприклад, для споживчих товарів в закладах роздрібної торгівля), не повинна витратно «лягати» тільки на цю сферу, а рівномірно розподілятися по всьому ланцюгу поставок, передусім стосовно виробників. Це змушує їх також впроваджувати індивідуалізовані логістичні стратегії.
Найбільш очевидною з точки зору впливу на формування логістичних ланцюгів поставок виглядає інформатизація: і як сучасна технологія прийняття логістичних рішень, і як інструмент керування потоком ресурсів в режимі реального часу, і як знаряддя моделювання реальних логістичних процесів з метою прийняття рішень з використанням експертних систем, і як спосіб передачі, перетворення, зберігання та використання інформації, і як універсальний механізм адаптації суб'єктів та видів діяльності до єдиного «регламенту», і як ефективний засіб мультиплікації масштабу. Можна стверджувати, що без таких ефективних інструментів інформатизації, як система автоматичної ідентифікації (АІ) та система електронного обміну інформацією (EDI) були б неможливі існуючі темпи попередніх двох мегатенденцій – глобалізації й індивідуалізації.
Нарешті, екологізація як чергова мегатенденція має пряме відношення і до логістики як в локальному (підвищення вимог органів державної влади до збереження довкілля), так і в глобальному розумінні (збільшення кількості і відстаней транспортування матеріальних ресурсів). Уряди цивілізованих країн мають гарантувати безпечне для довкілля захоронення та зберігання відходів, повторне їх використання, утилізацію відпрацьованої продукції, тари, упаковки тощо, що викликає значне зростання відповідних витрат. Тому так важливо знайти місце редукції цих чи субституційних витрат. Найбільше шансів для цього можуть надати створювані ланцюги поставок, у межах яких можна реалізувати концепцію рециклінгу, удосконалити систему пакування (уніфікація, повторне використання тощо), оптимізувати транспортну складову логістичних витрат. З погляду глобальної екологізації ідентифікується конфлікт цілей (trade off) отримання ефекту масштабу із цілями зменшення транспортного навантаження на кінцевий продукт. Враховуючи, що левова частка транспортних послуг здійснюється автомобільним транспортом, який є основним чинником забруднення навколишнього середовища, стає очевидним, що глобалізація, підвищуючи транспортомісткість кінцевої продукції за рахунок збільшення відстаней переміщення сировини, напівфабрикатів, готових продуктів суперечить в означених аспектах (в логістиці) екологізації.
Очевидно, що прямування до повних ланцюгів поставок проходить через тривалий період безпосередньої міжорганізаційної кооперації. Наведено результати досліджень щодо управління ланцюгом поставок (Supply Chain Manadgment), проведені в СІЛА у 1988 році шляхом анкетування 544 транспортних і логістичних підприємств. Ці дослідження дозволили дійти таких висновків:
• партнерська форма співпраці стала у 80-х роках найбільш значущим чинником;
• диспозиційність, точність, а також якість обмінюваної інформації становлять найважливіший вимір сервісу поставок у зв'язках між підприємствами-кооперантами;
• у процесі кооперації підприємств спостерігається позитивний тренд до збагачення та диференціації пропозиції послуг (сервісу) з боку підприємств та інституцій, що надають логістичні послуги.
Автори також наводять в результати досліджень, які проводились у 1991 році в СІЛА серед більш ніж 400 логістів-практиків і на 57 підприємствах стосовно співпраці в ланцюзі поставок, а саме:
• зменшення кількості транспортних підприємств – 90% відповідей;
• створення підтвердженого угодами партнерства з постачальниками-78%;
• зменшення кількості постачальників – 68%;
• розвиток стратегічних альянсів з постачальниками – 66%;
• створення підтвердженого угодами партнерства з транспортними підприємствами – 63%;
• створення безпосередніх зв'язків з постачальниками – 58%;
• сертифікація постачальників – 55%;
• розвиток стратегічних альянсів з підприємствами, які надають логістичні послуги – 32% відповідей.
Виходячи з викладеного, ефект безпосередньої логістичної кооперації підприємств в ланцюгу поставок може проявитися в отриманні істотних користей як споживачами, так і постачальниками (рис. 2.12.).
Рис. 2.12. Потенційні користі, пов'язані із застосуванням концепцій управління ланцюгом поставок
Таблиця 2.5. Головні риси традиційних логістичних систем і ланцюгів поставок
| Чинник | Традиційні системи | Ланцюги поставок |
| Управління запасами | В одній фірмі | Координація дій в ланцюгу |
| Потік запасів | Перервний | Неперервний |
| Витрати | Мінімізовані у фірмі | Ціна продукту у споживачів |
| Інформація | Контрольована у фірмі | Спільна |
| Ризик | Сконцентрований на фірмі | Солідарний |
| Планування | Зорієнтоване на фірму | Об’єднане для ланцюга поставок |
| Зв’язки між організаціями | Фірма зорієнтована на низькі витрати | Партнерство зорієнтоване на ціну продукту у споживача |
| Стратегії конкуренції | Insourcing | Outsourcing |
| Механізм координації | Фізичний | Віртуальний |
| Об’єкт логістики | Вантажна одиниця | Логістичний продукт |
Поширення логістичної кооперації на цілий ланцюг поставок елімінує міжорганізаційні бар'єри для всіх функцій логістичного управління, робить ланцюг поставок «прозорим» від джерела сировини до кінцевого споживача, що створює істотні переваги порівняно із традиційними логістичними системами.
Основні відмінності, що обґрунтовують такі переваги, подані в табл. 2.6.
З таблиці видно, що завдяки цілковитій інтеграції функцій, процесів і засобів в логістичному ланцюгу поставок генеруються істотні позитивні зміни у витратах у півні обслуговування споживача, у конкурентоспроможності.
Рис. 2.13. Прямування до інтегрованого ланцюга пропозиції
В окремих джерелах дослідники вводять синонім до ланцюга поставок – ланцюг пропозиції. Як приклад ефективного створення логістичного ланцюга пропозиції наводиться організація підприємств компанії «Apple Computers», в якій 93% ціни типового комп'ютера Аррlе становлять витрат» закупівлі частин в постачальників. Процес прямування до інтегрованих ланцюгів пропозиції в поданий за допомогою чотирьох послідовних фаз інтеграції
Покладаючи в основу дефініції логістичного ланцюга поставок (за аналогією із дефініцією логістики) триєдине розуміння, що це, по-перше, філософія управління цілісним потоком в каналі трансформації матеріалів від джерела сировини до кінцевого клієнта, по-друге, стратегічна концепція максимізаціі доданої вартості (цінності) для кінцевого клієнта, по-третє, інтегрована діяльність з ефективного обслуговування кінцевого клієнта, можемо відслідкувати такі стратегічні змінні:
• зміщення площини конкуренції від окремих фірм до цілих ланцюгів поставок;
• управління ланцюгом поставок як єдиним цілим радикально вплине на реакційну здатність та час виконання замовлення, радикально прискорюючи процеси проектування, виробництва і дистрибуції товарів;
• управління ланцюгом поставок видозмінює стратегію управління якістю, розширюючи її сферу зацікавлення поза виробничі межі вимогами кінцевого клієнта щодо рівня обслуговування;
• в логістичному ланцюгу поставок уможливлюється істотна редукція рівня запасів як за рахунок їх цілісної оптимізації, так і за рахунок повноцінне заміни частин цих запасів своєчасною інформацією, що підвищить і рентабельність капіталу;
• управління ланцюгом поставок видозмінює системний підхід до оптимізації організації в напрямку поглиблення спеціалізації за рахунок логістичного outsourcing, обмеження числа перевізників, укрупнення постачальників тощо.
2.3 Пропозиції, що до створення логістичної схеми постачання на підприємстві
Для створення логістичної схеми постачання на підприємстві, розглянемо логістичний збутовий ланцюг: методику та етапи її створення.
Виробник і споживач є початкову і кінцеву точки руху матеріальних потоків в системі збутової логістики. Ці два елементи зв'язані між собою розподільним каналом. Розподільний канал – це частково впорядкована безліч суб'єктів, що здійснюють доведення матеріального потоку від джерела генерації (продуцента) до місця призначення (споживача). Множина, про яку йде мова, є частково впорядкованою до тих пір, поки не визначаються конкретні учасники (суб'єкти) і ланки (пункти трансформації) процесу просування матеріального потоку від продуцента до споживача. Коли це відбувається, логістичний канал приймає вид логістичного ланцюга.
Таким чином, логістичний збутовий ланцюг (ЛЗЛ) – це впорядкована (оптимізоване) безліч суб'єктів, що здійснюють доведення матеріального потоку від джерела генерації (продуцента) до місця призначення (споживача).
Слід підкреслити, що в збутовій логістиці оптимізація ланцюгів просування матеріального потоку є ключовим (і одночасно найскладнішим) управлінським рішенням, яке найбезпосереднішим чином впливає на все інші рішення, пов'язані з управлінням потоковими процесами.
Методика проектування будь-якого процесу грунтується на первинному виборі послідовності дій з подальшим наповненням цих дій організаційними, обмежувально-цільовими, оптимізаційними і інформаційними рішеннями.
Структура процесу формування ЛЗЛ базується на традиційному алгоритмі процесу ухвалення управлінських рішень, який включає організаційну фазу (пов'язану з аналізом тієї, що діє і проектуванням бажаного збутового ланцюга) і експлутационную (моніторинг процесу функціонування сформованого ланцюга). Іншими словами, організаційна фаза включає стадії передпроектної підготовки і безпосереднього проектування, а експлуатаційна фаза концентрується в стадію впровадження.
Основними процедурами, що реалізовуються на стадії передпроектної підготовки, є ідентифікація діючої збутової мережі і укрупнена побудова ідеальної. Ідеальна мережа відрізняється від реальної відсутністю системи обмежень, чинників і умов, які мають місце насправді щодо конкретного об'єкту дослідження.
На практиці формування системи збуту відбувається найчастіше методом проб і помилок. Нерідко організації кидають всі сили на пошук якого-небудь нестандартного рішення, ефективність якого виявляється зрештою невисокий.
Проте існує апробований підхід до формування системи каналів, який не тільки значно полегшує креативну частину процесу, але і дозволяє комплексно усесть вимоги конкретного споживача. Він полягає в превентивному побудова ідеальної системи каналів.
Для цього в нижньому рівні системи позиціонується типові вимоги суб'єкта до постачальників даного виду продукції або послуг, наприклад низька ціна на ринку, здатність надати кредит, здатність оперативно доставляти невеликі партії товару, надання консультацій по установці і використанню і т.д.
Потім визначається сукупність постачальників, які можуть найкращим чином задовольнити дану потребу. Припустимо, швидку доставку невеликих партій може забезпечити посередник, що знаходиться в тому ж регіоні, що і клієнт. А споживач, який шукає найнижчу ціну, швидше за все не потребує додаткових послуг, а готовий самостійно дзвонити виробнику товару. Таким чином, поступово вимальовувалася система каналів, яка ідеально і адекватно відповідає потребам всіх значущих груп покупців.
Надзвичайно важливим етапом є порівняння ідеальної структури з тією, що реально існує, а також формулювання і аналіз специфічних умов ринку, державних і інших обмежень, які утрудняють функціонування ідеальної системи. Очевидно, що ефективність реального збутового ланцюга тим вище, чим більше співпадають варіанти схем. Якщо ж ідеальна система ідентична такою, що реально існує, то, ймовірно, напрями вдосконалення слід шукати в організаційних механізмах взаємодії усередині каналів, в підвищенні кваліфікації персоналу збутової мережі на різних рівнях горизонтальної і вертикальної ієрархії.
Передпроектна підготовка завершується розробкою завдання на проектування, в якому укрупнено висловлюються і обгрунтовуються основні проектні заходи.
Стадія проектування включає наступні етапи розробки логістичного збутового ланцюга (ЛЗЛ):
– ідентифікація продуцентів і споживачів матеріального потоку;
– вибір типу і основних характеристик каналів збуту (селективного або ексклюзивного, потужності каналу, його ширина, довжини і т.д.);
– визначення рівнів каналу;
– формування маршрутів руху матеріального потоку;
– організационно – правові взаємостосунки учасників ЛЗЛ;
– економічне обгрунтування ЛЗЛ.
Очевидно, що перераховані етапи базується на аналітичні і методологічних чинників, до яких відносяться в першу чергу макроекономічних умов зовнішнього середовища (ринок праці і капіталу, рівень інфляції, конкуренція, законодавство і ін.) і логістичні стратегії продуцентів і споживачів матеріального потоку.
Визначальними моментами (так званими репернимі крапками) процесу формування ЛЗЛ є:
– вибір посередників (рівнів ЛЗЛ);
– визначення критеріїв оптимальності і обмежень ЛЗЛ.
Вибір рівнів ЛЗЛ вимагає первинного вироблення показників їх оцінки. Слід підкреслити, що оцінка може проводитися як на рівні продуцента товарно-матеріального потоку, так і на рівні пункту трансформації або будь-якої іншої ланки ЛЗЛ.
Охорона праці
Виробнича діяльність – одна з основних форм активності людини. Всі положення БЖД цілком відносяться до сфер виробництва, знаходячи тут конкретність і визначеність. БЖД в умовах виробництва називають «охороною праці».
Охорона праці вирішує конкретний круг проблем, що відносяться до умов праці, а саме: ці умови не повинні заподіювати шкоду здоров'ю людини. Кінцевим слідством несприятливих умов праці є виробничий травматизм і професійні захворювання.
Основним методичним напрямом в профілактиці травматизму і профзахворювань є встановлення причин і розробка методів і засобів захисту.
Стало фактом, що техніка і технологія, володіючи високим гуманістичним потенціалом, надають несприятливу дію на здоров'я людини, можуть стати джерелом аварій і катастроф.
Охорона праці – це, перш за все, організація, де велике значення належить реалізації принципів забезпечення безпеки.
Аналіз умов праці
Об'єктом дослідження є виробниче підприємство, яке має наступні параметри:
довжина 6 м;
ширина 4 м;
висота стелі 3 м.
У міру небезпеки поразки електричним струмом згідно ГОСТ 12.1.013–78 відноситься до приміщень без підвищеної небезпеки, підприємство розташоване на 2-му поверсі 4-х поверхової шлакоблочного будівлі. У приміщення є два вікна розміром 1,8x2,1 (загальна площа 7,56 м2) двері шириною 0,8 м і заввишки 2,1 м відкривається назовні. У приміщенні розміщено 3 робітників місця, оснащених ПЕВМ: потужністю з периферією 0,3 кВт, також в лабораторії є принтер струменевий споживана потужність не більше 65 Вт.
У даному приміщенні трифазна четирехпроводная з глухозаземленной нейтраллю мережа напругою 380/220 В, частотою 50 Гц. Оскільки роботи в приміщенні проводяться сидячи і супроводжуються незначною фізичною напругою з енерговитратами до 120 ккал/ч, то вони відносяться до категорії легких фізичних робіт 1а по ГОСТ 12.1.005–88.
Приміщення можна охарактеризувати таким чином: сухе з відносною вологістю до 60%, з токонепроводящимі полою і з неструмопровідним пилом, температура повітря не більше 30 0С, батареї центрального опалювання закриті дерев'яними гратами.
Для приміщення з ЕОМ шкідливими і небезпечними виробничими чинниками є:
а) фізичні:
підвищена температура повітря робочої зони;
недостатня освітленість робочої зони (травматизм, захворювання очей);
підвищене значення напруги в електричній мережі (загроза поразки електричним струмом);
б) психофізіологічні:
розумове перенапруження (стрес і супутні хвороби);
монотонність праці (підвищена стомлюваність);
мікроклімат (вологість, температура, тиск, повітря), освітлення (штучне і природне).
Проаналізувавши шкідливі чинники видно, що найбільш згубний вплив робить підвищена температура.
Техніка безпеки
Вимоги безпеки до початку робіт
У зв'язку із застосуванням електроустаткування вимоги техніки безпеки відносяться до електробезпеки.
Заземлення конструкцій будівлі, що знаходяться в приміщенні (батареї опалювання, водопровідні труби, кабелі із заземленим відкритим екраном і ін.), захищені діелектричними щитками і сітками від випадкового дотику. Для захисту людей від поразки електричним струмом в приміщенні прокладена шина заземлення перетином 120 мм2 за правилами пристрою електроустановок ПУЭ-85. Шина сполучена із заземленням первинного джерела живлення – трифазної мережі 380/220В частотою 50 Гц [10].
Лінія електромережі для живлення комп'ютерів, периферійних пристосувань виконана як окрема групова трехпроводная мережа, шляхом прокладки фазного, нульового робітника і нульового захисного провідників. Підведення живлячої напруги виконане кабелем КРПГ 4ґ25 мм2. Електропостачання всіх споживачів здійснюється через головний розподільний щит МРЩ-4 від різних трансформаторів по кабельній лінії трифазної мережі 380/220В з глухо-заземленою нейтраллю. Захистом від перевантажень і струмів короткого замикання служать пристрої на щиті: автомати А 3163; запобіжники з плавкою вставкою ПМ-2. Освітлювальна проводка виконана дротом марки АППВ 2ґ2.5 мм2.
Плити знімної підлоги трудновозгораємиє з межею вогнестійкості не менше 0,5 години. Покриття плит виконане з матеріалів, що не виділяють при горінні шкідливих токсичних речовин і газів, сприяючих корозії.
Нульовий захисний провідник використовується для занулення електроприймачів. Використання нульового робітника провідника як нульовий захисний провідник забороняється. Нульовий захисний дріт прокладається від стійки групового розподільного щита, розподільного пункту до розеток живлення. Не допускається підключення на щиті до одного контактного затиску нульового робітника і нульового захисного провідників.
Контроль ізоляції необхідно проводити з періодичністю не рідше 1 раз на рік на ділянках «фаза-фаза», «фаза-нуль», «фаза-нульовой захисний провідник». Величина опору не менше 500 кОм на фазу.
Штепсельні з'єднання і електророзетки, окрім контактів фазного і нульового робітника провідників, мають спеціальні контакти для підключення нульового захисного провідника.
Є неприпустимим:
експлуатація кабелів і дротів з пошкодженою або такою, що втратила захисні властивості за час експлуатації ізоляцією;
застосування саморобних подовжувачів, не відповідних вимогам ПУЭ до переносних електропроводок;
застосування для опалювання приміщення нестандартного (саморобного) електронагрівального устаткування або ламп розжарювання;
використання пошкоджених розеток, разветвітельних і сполучних коробок, вимикачів і інших електровиробів.
Інструктаж по техніці безпеки проводиться відповідно до ДНАОП 0.04–4.12–94, реєструється в журналі двічі в рік.
Виробнича санітарія і гігієна праці
Відповідно до нормативних документів ДНАОП 0.00–1.31–99 на одного працює об'єм приміщення лабораторії повинен бути не менше 20 м3, а площа частини приміщення, вигородженого стінами або перегородками, не менше 6 м2.
Організація робочого місця в кабінеті відповідає ГОСТ 12.2.032–78. Меблі (столи, стільці) відповідають ГОСТ 2188–76.
Під час проведення робіт рекомендується не рідше, ніж через 45 хвилин робити 10–15 хвилинні перерви. Це пов'язано із специфічною роботою на ЕОМ, оскільки може наступити деяке перенапруження зір і загальмованість реакції.
Під метеорологічними умовами робочого середовища, згідно ГОСТ 12.1.005–88, розуміють поєднання температури, вологості і швидкості руху повітря.
Великий вплив на мікроклімат в приміщенні лабораторії роблять джерела тепла. Для підтримки параметрів повітряного середовища в допустимих межах, що забезпечують надійну роботу ЕОМ, тривале зберігання носіїв інформації і комфортні умови для обслуговуючого персоналу, застосовуються установки кондиціонування повітря (УКВ). У приміщенні виділяється більша кількість теплоти, чим в адміністративних приміщеннях, тому УКВ, обслуговуючі приміщення з ЕОМ, протягом всього року працюють тільки на охолоджування
Для забезпечення встановлених норм мікрокліматичних параметрів в лабораторії використовується автоматичне регулювання УКВ, спосіб якого залежить від конструкції УКВ.
Для забезпечення нормальних параметрів мікроклімату застосовуються кондиціонери.
Розрахунок іонізуючого випромінювання
Іонізуюче випромінювання – будь-який вид випромінювання, при взаємодії якого з середовищем утворюються різнополярні електричні заряди. Під впливом іонізуючих випромінювань в організмі відбувається гальмування функцій кровотворних органів, порушення нормальної здатності згущуватися кров і збільшення крихкості судин, розлад діяльності шлунково-кишкового тракту, виснаження організму, зниження його опірності інфекційним захворюванням.
На сьогодні монітори на базі електронно-променевих трубок (ЭЛТ) завдяки найбільш відпрацьованій технології виготовлення продовжують залишатися основним джерелом відображення інформації і знаходять своє застосування в різних сферах діяльності. Очевидно, що в моніторі (дисплеї) може бути декілька видів іонізуючого випромінювання, частина яких значно ослабляється конструкцією екрану ЭЛТ. Визначити ступінь небезпеки від іонізуючого випромінювання найпростіше шляхом проведення експериментальних вимірів, за допомогою лічильника Гейгера.
Заміряємо природний фон (Єф) при вимкненому моніторі, після чого визначаємо середнє арифметичне значення рівня фону, враховуючи погрішність. Значення на лічильнику Гейгера складає 0,18 бер. Далі при включеному моніторі, при безпосередній близькості до екрану (10 см) і після знаходження середнього значення (враховуючи погрішність), пришли до результату, що значення на лічильнику складає 1,30 бер.
Вивчивши всі відстані від очей користувачів до моніторів, з'ясували що середня відстань складає 50 см. При цьому значення іонізуючого випромінювання складає 0,90 бер. Чисті випромінювання: а) при безпосередній близькості (10 см) складає 1,30-0,18=1,12(бер); би) при допустимій середній відстані (50 см) складає 0,9-0,18=0,72(бер).
Природна активність випромінювання має характер альфа-, бета-, гамма-випромінювань. Оцінити характер випромінювання можна по його проникаючій здатності. Тобто мінімальною проникаючою здатністю володіє випромінювання, що складається з крупних частинок. У перебігу проведеного досвіду з'ясували, що чим більше відстань від очей користувача до монітора, тим менша дія випромінювання, і відповідно навпаки, чим менша відстань, тим сильніше дія випромінювання. Але навіть при мінімальній відстані (0 см) випромінювання не перевищує санітарні норми.
Цивільна оборона
Техногенний, екологічний і природний стан України рік від року стає все складнішим, росте його негативний вплив на населення і навколишнє середовище. Тому на Україні з отриманням незалежності, враховуючи досвід економічно розвинених країн, було почате законодавче оформлення Цивільної оборони, як державної системи органів управління і сил для організації і здійснення заходів для захисту населення від наслідків надзвичайних ситуацій.
При розробці Закону України «Про Цивільну оборону України» і «Положення про ГО України» акцентувалася увага на досягнення наступних напрямів:
- Закон і Положення повинні враховувати світовий досвід здійснення заходів по Цивільній обороні і повною мірою відповідати Женевській (1949г.) Конвенції «Про захист жертв війни»;
- відповідність системи захисту населення від наслідків надзвичайних ситуацій умовам, потребам і можливостям держави;
- відповідність організаційної структури створюваної системи, конституційному змісту державної виконавчої влади і прийнятому законодавству України з питань оборони, державної безпеки і надзвичайного положення;
- забезпечення високої реальної готовності органів управління, сил Цивільної оборони.
Ухвалення Закону «Про Цивільну оборону України» є слідством роботи фахівців штабів Цивільної оборони на чолі з штабом ГО України і зацікавлених міністерств і відомств Після видавництва його в періодичних виданнях 6 березня 1993 року Закон набув чинності.
Систему Цивільної оборони складають:
- органи виконавчої влади всіх рівнів, в компетенцію яких внесені функції, пов'язані з безпекою і захистом населення, попередженням, реагуванням і дією в надзвичайних ситуаціях;
- органи щоденного управління процесами захисту населення у складі міністерств, інших центральних органів виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій, керівництва підприємств, установ і організацій незалежно від форм власності;
- сили і засоби, призначені для виконання завдань ГО;
- фонди фінансових, медичних і матеріально-технічних ресурсів, що передбачаються на випадок надзвичайних ситуацій;
- системи зв'язку, сповіщення і інформаційного забезпечення;
- Центральний орган виконавчої влади з питань надзвичайних ситуацій і у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи;
- курси і учбові установи по підготовці і перепідготовці фахівців і населення з питань ГО;
- служби ГО.
Пожежна безпека
Пожежа - це неконтрольований процес горіння поза спеціальним вогнищем, що завдає матеріального збитку. Для виникнення горіння необхідна наявність 3-х чинників одночасно: горючої речовини; достатньої кількості кисню, повітря або іншого окислювача; теплового імпульсу (джерела займання). Основними причинами виникнення пожеж є:
несправність теплових агрегатів, технологічного устаткування, електричних установок (мереж, приладів освітлення, електродвигунів);
порушення правил зберігання матеріалів, сировини;
необережне поводження з вогнем;
вибухи газових і пилоповітряних сумішей;
розряди статистичної і атмосферної електрики;
порушення герметичності устаткування і трубопроводів на вибухонебезпечних і пожароопасних ділянках виробництва;
порушення правил ведення вогняних робіт.
Необхідно знати всі засоби пожежогасінні і уміти практично приводити в дію і не допускати порушень правил пожежної безпеки.
На території виробничих підприємств забороняється розводити багаття, користуватися відкритим вогнем. Сміття, невживані матеріали необхідно видаляти в спеціально відведені для цього місця. Не дозволяється захаращувати проходи, виходи, коридори і драбини різними предметами і устаткуванням. Куріння вирішується тільки в спеціально обладнаних для цього місцях, що мають бачки з водою для недопалків і напису «Місце для куріння».
Місця знаходження первинних засобів пожежогасінні повинні бути досяжними. Як первинні засоби пожежогасінні, що знаходяться у виробничих підприємствах застосовують: хімічні пінні (ОХП-10); вуглекислотні (ОУ-2, ОУ-5) і порошкові (ОПУ-5) вогнегасники, пожежні крани, пісок, кошму, воду. Пінні вогнегасники і воду не допускається застосовувати при гасінні електроустаткування і електроустановок, що знаходяться під напругою. Вуглекислотні вогнегасники призначені для гасіння будь-яких горючих речовин, горіння яких може відбуватися без доступу повітря. Вогнегасник ОПУ-5 призначений для ліквідації вогнища пожежі будь-якого класу.
У разі виникнення пожежі, що виявив його зобов'язаний негайно повідомити безпосередньо керівника або інший посадовець. У разі потреби зупинити машини, агрегати, вимкнути електродвигуни і вентиляційні системи, закрити вікна і двері, що виходять в сусідні приміщення і назовні, евакуювати людей і приступити до гасіння вогню первинними засобами пожежогасінні. При виникненні аварії діяти згідно Плану локалізації аварійних ситуацій. До аварійних ситуацій відносять відключення електроживлення засобів колективного захисту, обрив або коротке замикання електрокомунікацій, електроустаткування. Необхідно вжити заходи по наданню першої допомоги потерпілим при нещасному випадку до прибуття лікаря. Послідовність надання першої допомоги:
усунути дію на організм ушкоджувальних чинників, загрозливих здоров'ю і життю постраждалого (звільнити від дії електричного струму, винести із зараженої атмосфери, погасити одяг, що горить, витягнути з води);
визначити характер і тяжкість травми, найбільшу загрозу для життя постраждалого і послідовність заходів щодо його порятунку;
виконати необхідні заходи щодо порятунку постраждалого у порядку терміновості (відновити прохідність дихальних шляхів, провести штучне дихання, зовнішній масаж серця, зупинити кровотечу, іммобілізувать місце перелому, накласти пов'язку і т.д.)
підтримати життєві основні функції потерпілого до прибуття медичного працівника;
викликати швидку медичну допомогу або лікаря, або вжити заходи для транспортування постраждалого до найближчої медичної установи.
Висновки
У випускній роботі на тему: «Розробка логістичної стратегії підприємства по дистрибуції товарів», були розглянуті теоретичні питання логістичної стратегії підприємства та аналітичні дослідження і пропозиції.
У теоретичній частині розглянуте логістичне управління в структурі менеджменту підприємства, яке займає особливе місце і стосується сфери логістичної діяльності, що обумовлює доцільність виокремлення спеціальних функцій менеджменту: логістичне планування, логістичне організування, логістичне контролювання, логістичне регулювання, логістичне мотивування. Формування логістичних стратегій серед яких особливе місце займає стратегія інтегрованого ланцюга поставок, відбувається стосовно корпоративної стратегії. Реалізація логістичних стратегій передбачає виконання конкретних логістичних завдань, серед яких найбільшої актуальності набули завдання мінімізації рівня запасів, мінімізація загальних витрат в логістичному каналі, прискорення матеріального потоку, підвищення рівня обслуговування споживача. Залежно від рівня логістичної інтеграції логістична стратегія має перспективи стати загально-корпоративною стратегією.
У аналітичній частині було зроблено упровадження логістичної концепції в систему дистрибуції товарів передбачає вибір стратегії дистрибуції, формування каналів дистрибуції та конфігурації логістичної мережі, логістичне управління фізичною дистрибуцією. Логістика дистрибуції товарів може бути структурована за функціональною ознакою на такі підсистеми: транспортування, складування, пакування, управління запасами, обслуговування замовлення. Вибір стратегії дистрибуції товарів дозволяє здійснити ідентифікацію каналів дистрибуції та побудувати конфігурацію логістичної мережі.
Одна з базових тенденцій розвитку логістики на сучасному етапі полягає в пріоритетному поширенні на практиці стратегії логістичного ланцюга поставок.
Логістичний ланцюг поставок – впорядкована безліч суб’єктів, що здійснюють доведення матеріального потоку від джерела генерації до місця призначення.
Внесені пропозиції, що до створення логістичного збутового ланцюга включає наступні етапі:
– ідентифікація продуцентів і споживачів матеріального потоку;
– вибір типу і основних характеристик каналів збуту (селективного або
ексклюзивного, потужності каналу, його ширина, довжина і т.д.);
– визначення рівнів каналу;
– формування маршрутів руху матеріального потоку;
– організаційно-правові взаємостосунки учасників ЛЗЛ;
– економічне обґрунтування ЛЗЛ.
Список літератури:
1. Крикавський Є. Економічний потенціал логістичних систем. – Львів, ДУ «Львівська політехніка», 1997.-168 с.
2. Дегтяренко В.Г. Основи логістики и маркетингу. – Ростов-на-Дону: Єкспертное бюро. – М.: Гардарика, 1996.-120 с.
3. КрикавськийЄ., Гринів Н., Таранський І. Логістика і розвиток організацій. – Львів, ДУ «Львівська політехніка», 1999.-160 с.
4. Неруш Ю.М. Коммерческая логістика: Учеб. Для вузов. – М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1997.-271 с.
5. Промышленная логистика / Под ред. А.А. Колобова. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997.-204 с.
6. Крикавський Є.В. Логістичні концепції у формуванні факторів економічного зростання // «Регіональна економіка». – 1997. – №1.-с. 38–41.
7. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг: Підручник. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2001. – 336 с.
8. Чухрай Н.І., Патора Р. Інновації та логістика товарів: Монографія. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2002. – 262 с.
9. Операционный менеджмент/ Н.М. Федоренко, А.В. Кононенко, Н.К. Баева. – Практикум. – Харьков: Нац. аэрокосм. ун-т «Харьк. авиац. ин-т», 2004.-41 с.
10. Менеджмент: термины, понятия, определения/ И.В. Чумаченко, В.М. Вартанян, И.В. Дронова, А.Г. Осиевский, Н.М. Федоренко. – Учеб. пособие. – Харьков: Нац. аэрокосм. ун-т «Харьк. авиац. ин-т», 2004–54 с.
Вступ Динаміка світового економічного поступу на сучасному етапі цілком природно стимулює розвиток теорії управління. Порядок із прискореним впровадженням концепції стратегічного управління все більшою мірою сфера виробництва та дистрибуції
Розробка маркетингової стратегії концентрації при впровадженні проекту "Дизайн інтер’єру" в торгово-посередницькій фірмі
Розробка маркетингової стратегії підприємства
Розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення контролю маркетингової діяльності на підприємстві ВАТ "Бровар"
Роль маркетинга на предприятии
Рынок и структура потребления мыла туалетного
Рынок косметических услуг города Москвы
Рынок, анализ ассортимента, экспертиза качества и конкурентоспособность свежих овощей
Сбытовая деятельность предприятия автомобилестроения на примере "DAEWOO"
Сбытовая политика компании Apple на российском рынке
Связи с общественностью в некомерческих организациях
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.