курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Міністерство освіти і науки України
Кафедра менеджменту організацій
К у р с о в а р о б о т а
з дисципліни «Основи менеджменту»
на тему: «Розробка системи менеджменту
в організації Т О В « С К С Л Т Д »
(форма, розмір та назва підприємства)
Виконав (ла): студент (ка)
___ курсу ___ групи спец.
“Менеджмент організацій”
Коміссія:
Запоріжжя 2010
стор.
Вступ...................................................................................................3
1. Вибір організаційно-правової форми підприємства.......................4
2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища організації........8
2.1. Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони..........................8
2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості..................................18
3. Формування функцій менеджменту в організації………………..24
3.1. Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його
підрозділів…………………………………………………………..22
3.1.1. Централізація і децентралізація управління
у ТОВ«СКС ЛТД»………………………………………………….22
3.2. Матеріальне і моральне стимулювання працівників ………….. .27
3.3. Система контролю виробничих процесів ………………………. .30
3.4. Основи операційного менеджменту ……………………………...34
Висновки............................................................................................36
Вступ
У спрощеному розумінні, менеджмент - це уміння домагатися поставлених цілей, використовувати працю, інтелект, мотиви поводження інших людей. Менеджмент у перекладі з латинського "керування" - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це визначена категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу по керуванню. Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в тридцяті роки. Уже тоді стало очевидним, що діяльність ця перетворилася в професію, область знань - у самостійну дисципліну, а соціальний шар - у дуже впливову суспільну силу.
Рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Але в ринковій економіці не менш важливий і малий бізнес. За значенням – це найбільша наближена до повсякденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу й інших нововведень. Для більшості населення - це ще і робота. Уміло керувати в малому бізнесі - значить вижити, устояти, вирости. Як це зробити - теж питання ефективного менеджменту.
Метою написання цієї курсової роботи є розробка фактичної та раціональної системи менеджменту на підприємстві з надання інтернет-послуг (звязку) , їх зіставлення та визначення переваг однієї системи над іншою.
Основні завдання: закріплення теоретичних знань в галузі менеджменту, оволодіння прикладними аспектами менеджерської підготовки, які дозволять в майбутньому успішно здійснювати управлінську діяльність.
1 Вибір організаційно-правової форми підприємства
Насамперед, для створення нового підприємства необхідно визначитися з формою власності цього підприємства. Для того, щоб вибрати форму власності, засновником даного підприємства необхідно врахувати наступні фактори:
- співвідношення основних і оборотних фондів;
- можливість забезпечення власними фінансами;
- формування статутного фонду.
Згідно зі ст. 50 Закону України “Про господарські товариства” товариством з обмеженою відповідальністю є товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами та діє на підставі статуту та установчого договору, що підписується учасниками до моменту створення .
Товариство з обмеженою відповідальністю є господарським товариством, учасники якого несуть відповідальність в межах їх внесків. Тобто під терміном “обмежена відповідальність” мається на увазі не обмеження відповідальності товариства як суб’єкта господарювання певними сумами коштів або майна, а саме обмеження відповідальності учасників товариства розміром внесків, що були ними зроблені. Власне ця обставина найбільш приваблює потенційних підприємців – шляхом створення товариства з обмеженою відповідальністю вони, так би мовити страхують себе від ризику погашати збитки (борги) фірми за рахунок додаткового майна всупереч своїй волі. Саме тому для даного підприємства найкращою організаційно-правовою формою буде Товариство з обмеженою відповідальністю, в подальшому Товариство, створене у відповідності з Цивільним кодексом України, Господарським кодексом України, законами України „Про господарські товариства”, „Про власність”, „Про зовнішньоекономічну діяльність”.
Скорочена назва Товариства – ТОВ «СКС ЛТД».
Назва в англійській транскрипції – „SKS” LTD.
Така форма власності сприятиме забезпеченню ефективного управління підприємством, при цьому будуть створені необхідні засади для подальшого розвитку та розширення підприємства.
У всіх випадках, що не передбачені чинним Статутом Товариство керуватимуться рішенням Учасників та вимогами чинного законодавства України. Товариство за своїми зобов’язаннями відповідатиме всім закріпленим за ним майном, на яке згідно чинного законодавства може бути звернено стягнення на вимогу кредиторів. Учасники Товариства несуть відповідальність в межах своїх вкладів. Перевагами даної організаційно-правової форми є ефективність та професіоналізм управління Згідно Закону України “Про трудовий колектив” трудовий колектив підприємства створений із фізичний осіб, які у відповідності з трудовим договором (контрактом) приймає участь в його діяльності.
Товариство є юридичною особою, має відповідні права та обов’язки і здійснює свою діяльність на підставі Статуту, згідно чинного законодавства України. Товариство має поточні та вкладні (депозитні) рахунки в установах банків, печатку та штамп зі своєю назвою, а також інші реквізити і проводить свою діяльність на засадах самофінансування і самоокупності. У всіх випадках, що не передбачені чинним Статутом Товариство керується рішенням Учасників та вимогами чинного законодавства України. Учасники Товариства несуть відповідальність в межах своїх вкладів. Свою діяльність Товариство здійснює згідно чинного законодавства на всій території України, а також за її межами.
Місцезнаходження Товариства: 69000, Україна, Запорізька область, м.Запоріжжя, Орджонікідзевський район, вул. Сталеварів, 10.
Отже, в даному курсовому проекті розглядається товариство з обмеженою відповідальністю “СКС ЛТД”, фірма діє в умовах жорсткої конкуренції, недосконалої політики держави в області оподаткування та дотацій, нестійкої ринкової. Усе це ускладнює та уповільнює розвиток фірми. Дана фірма належить до сфери надання послуг, серед яких присутні: інтернет-послуги через оптоволокно (для юридичних осіб і приватних осіб), інтернет по радіоканалу (тарифи, картка покриття, заявка на вимірювання, питання та відповіді ADSL Інтернет, інтернет крізь телефонну мережу, безкоштовний, інтернет-карты, точки продажу, міські телефонні номери, об’еднання мереж, хостинг, програмні рішення. Таблиця № 1.1 відображає загальну характеристику ТОВ «СКС ЛТД».
Таблиця 1.1 Загальна характеристика ТОВ «СКС ЛТД»
|
№ п/п |
Параметр, який характе-ризується |
Зміст та особливості |
Основні відмінності від інших організацій |
Законодавча база заснування та функціонування організації |
Участь у ЗЕД |
|
1 |
Форма підприємства |
Приватне підприємство |
Багатопрофільна сфера діяльності Надання повного спектонра послуг. |
"Закон про підприємства в Україні",
"Закон про підприємництво",
"Закон про господарське право",
"Закон про господарські товариства", "Закон про власність", |
немає |
|
2 |
Профіль |
Обслуговування |
Дане підприємство є типовим для своєї галузі: особливих відмінностей не виявлено. |
||
|
3 |
Види діяльності |
Послугу в сфері зв’язку |
Основні відмінності від інших організацій: *вікористання передових технологій; *висока якість наданих послуг; *особлива кваліфікація спеціалістів; |
||
|
4 |
Форма власності |
приватна |
Приватна форма власності відрізняється від державної і змішаної тим, що: державне підприємство-це таке, власником якого є держава, що розпоряджається і керує підприємством на власний розсуд; змішане підприємство-це таке, власниками якого є як фізична особа(би),так і держава. |
Рис.1.1 Органіграма управління організації
У своїй діяльності фірма має серйозних конкурентів, зокрема, “Optica”, “Integral”. Організаційна структура, яка є оптимальною для існування та діяльності фірми, - це лінійно – штабна. На фірмі працює 56 осіб. На даний момент, у фірми налічується 2 групи споживачів (юридичні та приватні особи). Рисунок № 1.1 Органіграма управління організації розкриває структуру управління ТОВ «СКС ЛТД».
2 Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища організації
2.1 Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони
Як правило, підприємство створене з діючих на основі внутрішнього господарського розрахунку виробничих підрозділів, а також апарата управління. В теорії господарського права вони одержали назву функціональних підрозділів. Підприємство може створювати допоміжні підрозділи.
Одним з основних на підприємстві є внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Воно є універсальним, незалежним від організаційно-правової форми організації, а також охоплює всі функціональні сфери її діяльності, зокрема:
- кадри підприємства;
- дослідження та розвиток;
- виробничі процеси;
- стан фінансів;
- маркетинг;
- досконалий процес управління;
- аналіз господарської діяльності.
Кожну з цих складових можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть стати джерелом як переваг, так і недоліків для підприємства.
Структура підприємства – це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, які побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.
Оцінюючи фактори внутрішнього середовища підприємства, застосуємо метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін його діяльності.
В першу чергу необхідно проаналізувати структуру підприємства. Взявши до уваги процес прийняття рiшень, можна сказати, що вiн є децентралiзованим, але також iснує невелика кiлькiсть рiшень, якi приймаються на нижчих рівнях управління.
Таким чином, структура даного підприємства має невисокий рівень децентралізації. Оскільки на ринку панує нестабільна економічна ситуація, даний стан підприємства є негативним, ринок прагне до підвищення рівня децентралізації.
Взагалі, виробнича структура підприємства не є досить простою та легкою, тому виникає потреба в кваліфікованих працівниках. Це питання буде стосуватися і керівництва всіх рівнів.
Як показав донедавній досвід, успіх організації залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, організації та інших складових управління, але й від стилю управління й культури організації. Що є важливим фактором впливу на продуктивність і результативність організаційної структури підприємства. В даному випадку повна відповідальність покладається на керівника підприємства, як на головного носія культури та традицій підприємства.
Всі працівники підприємства поділяються на:
- працівників управління;
- виробничих працівників;
- технічний персонал.
Підприємство планує проводити перепідготовку власних працівників. Отже, головною метою підприємства в галузі управління персоналом є перепідготовка персоналу, що стане результатом підвищення продуктивності нового обладнання. Підприємством планується активно застосовувати методи мотивації та стимулювання праці, такі як премії, позачергові відпустки, різного роду путівки.
Підприємством планується використовувати авторитарний метод управління, який з часом планується змінити на консультативно-демократичний. Саме це спричинить зниження ролі лінійного менеджера на підприємстві. Та якби відбулася зміна стилю керівництва, то ця роль значно б зросла, середня і низька ланки управління отримали б внутрішню винагороду. Тобто, при здійсненні самостійного прийняття рішень, делегуванні частини повноважень, керівники цих ланок отримають, в деякій мірі, задоволення психологічних потреб.
Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації необхідно застосувати метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін у діяльності організації.
А. Структура організації
1. Аналіз існуючої структури підприємства.
1.1 Процес рішень на підприємстві є централізованим.
1.2 Організація структурована за функціональним принципом.
2.1 Структура працівникам зрозуміла и сприймається ними.
2.2 Структура відповідає корпоративним цілям, стратегіям і програмам.
Вцілому корпоративна культура впливае позитивно. Можливо розглянути два шляхи, перший - культура і поведінка взаємно впливають один на одного, другий - культура впливае не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Б. Ресурси і сфера діяльності організації
1. Працівники.
1.1 Одна з поточних цілей в області управління персоналом - це донести до кожного з працівників стратегічні цілі компанії.
1.2 Персонал функціонує ефективно відповідно до займаних посад.
Проаналізувати, як впливає на підприємство плинність кадрів, звільнення, страйки, необхідність впровадження системи перепідготовки, якість виробничої діяльності працівників. Які тенденції випливають із цього аналізу? Чи підкріпляють отримані результати минулі та прогнозні рішення?
Якщо проаналізувати плинність кадрів, то цей факт негативно впливає на роботу усіх підрозділів, тому компанія намагається знизити плинність до мінімуму. Звільнення фіксуються дуже рідко. При прийнятті нових працівників використовується випробувальний термін, що суттєво зменшуе плинність і звільнення. Страйки не відбуваются, усі питання вирішуются за допомогою бесід у яких знаходять консенсус.
Проаналізувавши данні по плинністі і звільненню, можно виявити негативний вплив цих факторів на загальну роботу підприємства.
1.1 Проаналізувавши таблицю 2.1 можна дійти висновку що треба підвищувати роль лінійного менеджера в процесі стратегічного планування. Особливо треба звернути увагу на навчання персоналу, та закріплення здобутих навиків в процесі роботи.
1.2 Наводимо аналіз діяльності організації в сфері управління персоналом порівняно з аналогічними показниками інших фірм. Для цього вибираємо конкурента, який працює на тому ж сегменті ринку, що й наше підприємство. Аналіз проводимо в таблиці 2.2., де позиціонується наше підприємство порівняно з обраним конкурентом (кращі позиції конкурента в таблиці знаходяться справа) після чого робимо висновки..
Проаналізувавши таблиці 2.1 та 2.2 можна дійти висновку що ТОВ «СКС ЛТД» порівняно з ТОВ «Binline» в сфері управління знаходяться приблизно на одному рівні, тобто треба звернути увагу на покращення основних показників.
Таблиця 2.1 Аналіз системи управління персоналом
|
№ п/п |
Проблемні запитання |
Можливі варіанти |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1. |
Чи доведені цілі організації до її працівників? |
|
|
Частково |
|
|
|
2. |
Чи приймають працівники організації участь при розподілі прибутку за підсумками року? |
|
Інколи |
|
|
|
Продовження таблиці 2.1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
3. |
Як в організації розподіляються повноваження та визначається відповідальність за виконання посадових обов’язків? |
|
|
Інколи |
|
|
|
4. |
Як організація визначає необхідність в людських ресурсах на перспективу? |
|
Через виробничу програму |
|
|
|
|
5. |
Яка кількість працівників виконує подібну роботу, як 5 років тому? (%) |
|
70 |
|
|
|
|
6. |
Яка процедура прийому на роботу в організацію? |
Проста |
|
|
|
|
|
7. |
Яка частина персоналу не пройшла навчання за останні 2 роки? (%) |
|
|
60 |
|
|
|
8. |
Чи змінився рівень травматизму і прогулів по хворобі? |
|
Зріс на 10% |
|
|
|
|
9. |
Чи оцінюється робота з регулювання оплати праці в організації? |
|
|
Інколи |
|
|
|
10. |
Який рівень розуміння юридичних зобов’язань організації? |
|
|
Низький |
|
|
Таблиця 2.2 Сильні і слабкі сторони у сфері управління персоналом порівняно з конкурентом «Binline»
|
Група факторів |
Конкурент |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Кваліфікація персоналу |
|
|
задовільна |
|
|
Відданість і задоволення співробітників |
|
низька |
|
|
|
Дисципліна, настрій і плинність кадрів |
|
висока плинність |
|
|
|
Кваліфікація керівників |
|
|
задовільно |
|
|
Знання ринкової економіки |
|
|
середнє |
|
|
Рівень винагороди |
|
низький |
|
|
|
2. Фінанси.
2.1. Чи відповідає фінансова політика організації на сучасному етапі корпоративній політиці і обраній стратегії взаємодії із суб’єктами зовнішнього середовища?
Аналізуючи фінансову політику організації та обрану стратегію взаємодії із суб’єктами зовнішнього середовища можна виявити наступне:
а) деяку невідповідність фінансової політики до корпоративної політики, мається на увазі відсутність винагороди за додаткове навантаження на співробітників.
б) фінансова політика організації повністю відповідає обраній стратегії взаємодії із суб’єктами зовнішнього середовища
3. Маркетинг.
3.1. Яким чином функціонує організація з точки зору забезпечення конкурентного положення на ринку і ринкового асортименту (товар, ціна, просування товару на ринок, попит і пропозиція)?
Для забезпечення конкурентного положення на ринку організація реалізую проекті і плани які охоплюють максимально можливій обсяг ринку, спектр послуг розширюється по мірі попиту. Використання нових технологій дозволяє організації підвищувати якість послуг зв’язку, та зменшувати ціну, що в свою чергу збільшує попит.
3.2. Проаналізувати роботу відділів постачання і збуту.
Аналізуючи роботу відділів можна дійти наступних висновків:
а) відділ постачань майже повністю виконує покладені на нього завдання, іноді трапляються затримки, які пов’язані з доставкою.
б) Відділ збуту в організації виконую технічний відділ, який контролює (слідкую) за наданням послуг зв’язку. Аналізуючи його (технічний відділ) можна дати добру оцінку. Один з головних напрямків підвищення продуктивності праці - це підвищення корпоративної культури працівників у зв’язку з тім що цей відділ формує подальший імідж компанії.
3.3. Оцінити результати діяльності організації на ринку в порівнянні з фірмами-конкурентами.
Беручи до уваги що ринок зв’язку стрімко зростає, організація намагається задовольнити попит на швидкий и якісний зв'язок. Порівнюючи з конкурентами можна оцінити діяльність організації і дати високу оцінку.
Таблиця 2.4 Оцінка сильних і слабких сторін ТОВ «СКС ЛТД» в управлінні маркетингом порівняно з конкурентом
|
Група факторів |
Конкурент |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
1. Якість продуктів |
|
|
|
Добра |
|
2. Кількість послуг |
|
|
|
широкий |
|
3. Диференціація послуг |
|
|
середня |
|
|
4. Частка ринку |
|
|
середня |
|
|
5. Гнучкість ціноутворення |
|
|
середня |
|
|
6. Канали розподілу |
|
|
|
широкий |
|
7. Програми просування товару |
|
низькі |
|
|
|
8. Послуги покупцям |
|
|
середня |
|
|
9. Маркетингові дослідження |
|
Проводять рідко |
|
|
|
10. Реклама |
|
мало |
|
|
|
11. Розмір відділу збуту |
|
|
середній |
|
|
12. Експортні можливості |
відсутні |
|
|
|
|
ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ ПРОДУКТІВ - ситуація, при якій покупці розглядають ідентичну продукцію конкуруючих виробників як схожу, але все таки не повністю взаємозамінну. Наприклад, машини "Жигулі" і "Москвич", шампуні "Яблуко" і "Роза" розрізняються, диференціюються, не розглядаються ними як взаємозамінні товари.
4. Дослідження та розробка технології.
4.1 На даний час така (перспективна) технологія це інсталяція оптичних магістралей. З оптичною технологією пов’язані стратегії і плани компанії.
4.2 Технології науково-дослідних і конструкторських робіт мають велике значення для досягнення місії організації,якщо порівнювати з минулім п’ятиріччям, завдяки науково-дослідним і конструкторським роботам то порівняно з тим періодом було збільшено якість та швидкість, та зменшені ціна послуги.
Таблиця 2.5 Аналіз системи НДДКР
|
Група факторів |
Оцінка |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
1. Інвестиції в НДДКР |
Мало |
* |
|
|
Широка |
2. Комп’ютеризація |
Мало |
|
|
* |
Широка |
3. Конструкторські розробки |
Власні |
|
|
|
відсутні |
4. Захист інтелектуальної власності |
Відсутній |
|
* |
|
Патенти |
1. Інвестиції в НДДКР - відсутні у зв’язку з тім що наукові роботі проводяться на більш високих рівнях (корпорацій).
2. Комп’ютеризація - широка (максимальна) - сфера діяльності організації максимально пов’язана з комп’ютерами.
3. Конструкторські розробки – власні у зв’язку з тим що мережа будується своїми силами, маються бригади розвитку.
4. Захист інтелектуальної власності – Відсутній
5. Виробництво.
5.1. Чи є в організації чітко визначені цілі? Якщо ні, то їх необхідно встановити при стратегічному плануванні.
Одна з чітко визначених цілей - це будівництво великої мережі для задоволення попиту.
5.2. Виконати аналіз системи виробництва. Проаналізувати структуру основних фондів, їх технічний стан, ступінь автоматизації, використання виробничих потужностей, їх продуктивність, тощо.
При аналізі даної організації замість системи виробництва аналіз проводиться системи обслуговування мережі, тобто технічного відділу. Аналізуючи технічній відділ можна дати висновок, що забезпечення його в повній мірі, тобто у розпорядженні працівників є все, що потрібно для виконання своїх обов’язків, єдине що має дорікання, це кваліфікація кадрів. Основні фонди знаходяться в доброму стані, по мірі потрібності обновлюються. Ступінь автоматизації знаходиться на середньому рівні. Специфіка послуг дозволяє підвищувати використання виробничих потужностей і їх продуктивність.
5.3. Співвідношення механізації та фізичної праці знаходиться приблизно на такому співвідношенні 15% до 85%.
5.4. Проводячи аналіз продуктивності праці можна виявити тенденцію ндо збільшення клієнтів організації, що свідчить про підвищення продуктивності праці. У зв’язку з зростанням мережі з’являються нові замовлення на підключення внаслідок чого термін підключення збільшується.
5.5. Виявити і проаналізувати переваги та недоліки системи виробництва підприємства в порівнянні з іншими конкурентами. Аналіз проводиться по таблиці 2.6
Переваги системи обслуговування розглянутого підприємства порівняно з конкурентами полягає у постійному моніторингу послуг, що надаються.
Порівняно з іншими операторами зв’язку швидка реакція на виникненні аварійні ситуації. Гнучка цінова політику з постійними клієнтами.
Що стосується недоліків порівняно с основними конкурентами - це низький рівень реклами організації.
Таблиця 2.6 Аналіз системи виробництва
|
Група факторів |
Оцінка |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Гнучкість |
|
|
Гнучке з високими витратами |
|||
2. Виробничі потужності: |
|
|
|
|
|
|
· масштаб операцій |
Економічний |
|
|
|||
· завантаження |
Високе |
|
|
|
|
|
3. Ресурси: |
|
|
|
|
|
|
· розміщення |
|
|
Децентралізоване |
|||
· спеціалізація виробництва |
Висока |
|
|
|
|
|
4. Техпроцес: |
|
|
|
|
|
|
· технологічні можливості обладнання |
|
|
|
|
Потужні |
|
· гнучкість наладки |
|
|
|
|
Швидка |
|
5. Планування і організація виробництва: |
|
|
|
|
|
|
· розмір виробничих замовлень |
Великі |
|
|
|
|
|
· контроль поставок матеріалів |
Високий |
|
|
|
|
|
· участь працівників у прийнятті рішень |
|
|
Широка |
|||
· настрій і захопленість роботою працівників |
|
|
середні |
|
||
· розподіл відповідальності |
|
|
середні |
|
|
|
6. Частка прямих затрат у собівартості товару (матеріали обладнання, зарплата)? (%) |
|
|
75 |
|
|
|
7. Час проведення останнього аналізу витрат сировини і матеріалів на виробництво товарів |
|
|
|
|
Щомісяця |
|
8. Частка використання виробничих потужностей організації, (%) |
|
|
80 |
|
|
|
9. Частка обладнання, яке підлягає заміні на більш ефективне, (%) |
|
|
|
10 |
|
|
10. Система контролю якості товарів (послуг), яка використовується в організації |
|
|
|
Вибірковий контроль |
|
|
11. Частота запрошення спеціалістів для консультацій щодо покращення виробничого процесу |
Не запро-шуються |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості
Ринкові фактори вважаються одними із найголовніших факторів зовнішнього впливу.
Такий фактор як конкуренція впливає на вибір підприємством ринків збуту, маркетингових посередників, постачальників, а також впливає на формування асортименту продукції і на всю діяльність підприємства.
В нашому випадку, при наданні інтернет-послуг фактор конкуренції зводиться лише до наявності конкуруючих компаній.
Слід наголосити, що підприємству для вступу в галузь необхідно мати досить великі фінансові ресурси, щоб налагодити початки виробничого процесу. Це зумовлює інтеграцію інтересів та капіталів підприємств-виробників.
Основним бар’єром входу в галузь, можна вважати потребу в значному капіталі. Продаж продукції може здійснюватися різноманітними шляхами, зокрема: через дистриб’юторів, оптових торговців, безпосередньо споживачам через свої власні торгові точки. Доступ до сировини – легкий.
Держава не забезпечує, ані вступу в галузь, ані виходу з неї. Вона лише вимагає дотримуватися вимог антимонопольного законодавства, Законів „Про підприємництво”, „Про власність” та інших. Існує велика соціальна проблема при виході підприємства з галузі – звільнення великої кількості працівників, що може перевищувати попит на даних спеціалістів на ринку праці. Також досить великою проблемою є спеціалізація обладнання, вона має високий рівень пристосування, що унеможливлює його подальшу експлуатацію.
Макроекономічні фактори – інфляція, валютна стабільність несуть свій відсоток впливу через сировину та матеріали, закуплені для виробництва.
Відносини між керівництвом та працівниками налагоджені в значній мірі.
Таким чином, можна сказати, що ТОВ «СКС ЛТД» займає вигідне положення стосовно факторів зовнішнього середовища, оскільки всі наявні бар’єри для вступу в галузь успішно подолані. Наявність значної конкуренції, спонукає до віднаходження нових можливих шляхів проникнення на ринок (знижки, реклама), до більш чітких маркетингових досліджень.
На підприємстві доволі хороша дисципліна працівників, значна профспілкова діяльність, що, як наслідок, породило хороші взаємини між керівництвом та працівниками.
Аналіз зовнішнього середовища полягає по суті у відповіді на три конкретні запитання, які визначають позицію підприємства стосовно факторів зовнішнього впливу:
1. Організація займає становище компанії яка надає послуги зв’язку.
2. На думку проектанта організація має знаходитися в трійці лідерів регіону.
3. Треба активно працювати і вдосконалювати методі виробництва, управління і т.д.
Аналіз доцільно проводити за факторами, розміщеними у таблиці 2.7
Таблиця 2.7 Аналіз факторів зовнішнього середовища
|
Група факторів |
Екстремальне значення |
Дуже непривабливо |
Не дуже привабливо |
Нейтрально |
Певна привабливість |
Дуже привабливо |
Екстремальне значення |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Ринкові фактори |
|
|
|
|
|
|
|
|
Розмір ринку |
Малий |
|
|
|
|
* |
Великий |
|
Темпи росту ринку і потенціал |
Низькі |
|
|
* |
|
|
Високі |
|
Циклічність попиту |
Висока |
|
|
|
|
* |
Низька |
Продовження таблиці 2.7
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
||||||||
|
Сезонність попиту |
Висока |
|
|
|
|
* |
Низька |
|
||||||||
|
Чутливість цін |
Низька |
|
|
* |
|
|
Висока |
|
||||||||
|
Прибутковість виробництва |
Низька |
|
|
|
* |
|
Висока |
|
||||||||
|
Диференціація продукту |
Низька |
|
* |
|
|
|
Висока |
|
||||||||
Фактори конкуренції |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Наявність рівних конкурентів |
Багато |
|
* |
|
|
|
Мало |
|
||||||||
|
Інтенсивність конкуренції |
Висока |
* |
|
|
|
|
Низька |
|
||||||||
|
Ступінь спеціалізації конкурентів |
Низька |
|
* |
|
|
|
Висока |
|
||||||||
|
Труднощі входу в галузь нових фірм |
Великі |
|
* |
|
|
|
Малі |
|
||||||||
|
Труднощі виходу з галузі фірми |
Великі |
|
|
* |
|
|
Малі |
|
||||||||
|
Завантаження потужностей |
Низька |
|
|
|
* |
|
Висока |
|
||||||||
|
Бар’єри входу в галузь Потреба в інвестиціях |
Мала |
|
* |
|
|
|
Велика |
|
||||||||
|
Зв’язок споживачів з постачальниками |
Низька |
|
|
|
|
* |
Висока |
|
||||||||
|
Наявність каналів розподілу |
Багато |
|
|
* |
|
|
Мало |
|
||||||||
|
Доступність каналів розподілу |
Висока |
|
* |
|
|
|
Низька |
|
||||||||
|
Доступ до сировини |
Легкий |
|
|
|
* |
|
Важкий |
|
||||||||
|
Соціальні, культурні, організаційні бар’єри |
Слабкі |
* |
|
|
|
|
Сильні |
|
||||||||
Бар’єри виходу з галузі |
|
|
|
* |
|
|
|
|
||||||||
|
Державні і соціальні обмеження |
Сильні |
|
|
|
|
|
Слабкі |
|
||||||||
|
Небезпека соціальних проблем |
Висока |
|
|
|
|
* |
Низька |
|
||||||||
|
Спеціалізація обладнання |
Висока |
|
|
|
* |
|
Низька |
|
||||||||
|
Залежність від стратегічних взаємовідносин |
Висока |
|
* |
|
|
|
Низька |
|
||||||||
Взаємовідносини з постачальниками |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Місцеві постачальники |
Мало |
|
|
|
|
* |
Багато |
|
||||||||
|
Інтенсивність конкуренції серед постачальників |
Низька |
|
|
|
|
* |
Висока |
|
||||||||
|
|
Доступ до іноземних постачальників |
Важкий |
|
|
* |
|
|
Легкий |
||||||||
|
|
Формування стратегічних альянсів |
Мало |
|
|
|
* |
|
Багато |
||||||||
Продовження таблиці 2.7
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||||||||
Технологічні фактори |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Рівень технічних нововведень |
Високий |
|
* |
|
|
|
Низький |
|
||||||||
|
Складність продукції, виробництва |
Висока |
|
* |
|
|
|
Низька |
|
||||||||
|
Патенти, інтелектуальна власність |
Багато |
|
|
|
* |
|
Мало |
|
||||||||
|
Капіталомісткість і наукоємність продукції |
Висока |
|
* |
|
|
|
Низька |
|
||||||||
Макроекономічні фактори |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Інфляція |
Висока |
|
* |
|
|
|
Низька |
|
||||||||
|
Валютна стабільність |
Низька |
* |
|
|
|
|
Висока |
|
||||||||
|
Рівень соціальної компенсації |
Високий |
|
|
|
|
* |
Низька |
|
||||||||
|
Кваліфікація робочої сили |
Низька |
|
|
* |
|
|
Висока |
|
||||||||
|
Законодавчі загрози |
Багато |
|
* |
|
|
|
Мало |
|
||||||||
|
Ступінь державного регулювання |
Висока |
|
|
* |
|
|
Низька |
|
||||||||
|
Оподаткування |
Високе |
|
* |
|
|
|
Низькі |
|
||||||||
|
Підтримка і субсидії держави |
Слабкі |
* |
|
|
|
|
Сильні |
|
||||||||
Соціальні фактори |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Дисципліна працівників |
Погана |
|
|
|
* |
|
Хороша |
|
||||||||
|
Ступінь охоплення профспілками |
Висока |
|
|
* |
|
|
Низька |
|
||||||||
|
Відносини працівників з керівництвом |
Погані |
|
|
|
* |
|
Хороші |
|
||||||||
Оцінювання факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, які визначають напрям діяльності та успіх організації занесени до підсумкової таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 Сильні та слабкі сторони діяльності ТОВ «СКС ЛТД»
|
№ п/п факторів |
Переваги(сильні сторони, які виділяють організацію серед конкурентів) |
Недоліки(слабкі сторони організації, які належить виправити з тим щоб конкуренти не змогли повернути їх у свої переваги) |
|
1.
|
Використання нових технологій.
|
Відсутність чіткої мотивації співробітників.
|
|
2. |
Підвищення кваліфікації працівників |
Присутність важко замінних кадрів. |
|
3. |
Широкий спектр послуг зв’язку. |
Можливість використання неперевіреного устаткування.
|
|
4. |
Стабільність попиту. |
|
|
5. |
Висока оновленість обладнання. |
|
Закінчити аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища можна виявити наступне: в цілому відносно зовнішнього середовища організація знаходиться на вдалій позиції, цьому сприяє насамперед вірний вибір у напрямку передових технологій та фінансування цього напрямку.
Внутрішнє середовище компанії потребує деякого коректування.
3 Формування функцій менеджменту в ТОВ «СКС ЛТД»
3.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів
На основі результатів дослідження сильних і слабких сторін проекту відповідно до моделі наведеної на рис. 3.1 визначено місію, стратегію, загальноорганізаційні та оперативні цілі ТОВ «СКС ЛТД».
Рис. 3.1 Модель процесу стратегічного планування
Рис. 3.2 Послідовність та зміст визначення місії організації
«Місія — це основне призначення, сенс існування організації, виражений через ті вигоди, яка організація несе зацікавленим сторонам, в основному — клієнтам»
Місія організації — узагальнена мета, реалізація якої є основним завданням стратегічного управління підприємством (установою, організацією)
Міссія організіції «СКС ЛТД» це бідивництво надійної і доступної мережі зв язку, надання високоякісних послуг за доступними цінами. Забезпечення зростаючого попиту зв язку споживачів.
3.1.1 Централізація і децентралізація управління в ТОВ «СКС ЛТД»
В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якої меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.
Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:
- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;
- структур організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;
- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;
- структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає
організаційну поведінку її співробітників, тобто. стиль менеджменту і якість праці колективу.
1) На нижчих рівнях прийметься рішення приблизно 40% рішень.
2) В більшій частині рішення що приймаються мають середню важливість.
3) Необхідно відмітити, що всередині організації різні структурні підрозділи або функціональні дії повинні мати різну ступінь централізації та децентралізації. Даючи відповідь на ці запитання студенту необхідно відмітити перелічені особливості стосовно своєї організації.
Рівень децентралізації слід розглядати, як один із факторів переваги над конкурентами у боротьбі за кваліфіковані управлінські кадри за схемою:
1. На практиці, проте, не зустрічається повністю централізованих або децентралізованних організацій. Такі організації є лише граничними точками якогось континууму, між якими лежать типи структур, що все зустрічаються на практиці. Міра централізації варіює від організації, де велика частина (якщо не все) повноваження, необхідні для ухвалення найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, roe велика частина таких прав і повноважень делегується нижчестоячим рівням управління. азніца полягає лише у відносній мірі делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованою або децентралізованной лише порівняно з іншими організаціями або порівняно з собою ж, але в інші періоди.
2. Перевага полягае в тому що структура більш децентралізована, і це дозволяе швидко пристосовуватись до роботі з абонентами, але треба зауважити що питання чітко делегуються,тобто зявляються справи яки передаються на розгляд керівництва вищого рангу.
Переваги централізованих:
Централізація покращує контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, що приймаються менш дослідними керівниками.
Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи організації зростають і розвиваються за рахунок інших або організації в цілому.
Централізоване управління дозволяє економніше і легко використовувати досвід і знання персоналу центрального адміністративного органу.
Переваги децентралізації:
Управляти особливо крупними організаціями централізований неможливо через величезну кількість потрібної для цього інформації і, як наслідок цього, складнощі процесу ухвалення рішень.
Децентралізація дає право приймати рішення тому керівникові, який щонайближче стоїть до виниклої проблеми і, отже, краще за всіх її знає.
Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особі ототожнити себе з організацією. При децентралізованном підході найкрупніший підрозділ організації здається його керівникові зовсім невеликим і він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий керівник може випробовувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі.
3.2 Матеріальне і моральне стимулювання працівників
Таблиця 3.1 Аналіз мотиваційних факторів
|
№ п/п |
Фактори підвищення продуктивності праці |
Спонукають працювати інтенсивніше |
Створюють привабливі умови для роботи |
Сума балів |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8. |
Добрі шанси просування по службі |
|
* |
15 |
|
Високий заробіток |
* |
|
20 |
|
Оплата праці за її результатами |
* |
|
20 |
|
|
Визнання добре виконаної роботи |
* |
|
10 |
|
|
Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників |
|
* |
10 |
|
|
Складна і важка робота |
|
|
- |
|
|
Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень |
|
* |
5 |
|
|
Високий ступінь відповідальності |
|
|
- |
|
|
9. 10. |
Цікава робота |
|
* |
10 |
|
Творча робота |
|
* |
10 |
|
|
Всього |
|
|
100 |
|
Визначаємо місце кожного мотиваційного фактору за 100-бальною системою оцінок та ранжувати їх у формі таблиць 3.1 і 3.2.
Таблиця 3.2 Оцінка привабливості робочого місця
|
№ п/п |
Фактори, які перетворюють роботу на привабливу |
Спонукають працювати інтенсивніше |
Створюють привабливі умови для роботи |
Сума балів |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. 2.
3.
4. 5.
6. |
Робота без значного напруження |
|
* |
10 |
|
Вигідне місце розташування |
|
* |
10 |
|
|
Робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища |
|
* |
10 |
|
|
Робота з людьми, які подобаються |
* |
* |
5 |
|
|
Гарні стосунки з безпосереднім керівником |
* |
* |
10 |
|
|
Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми |
|
* |
5 |
|
|
7. 8. 9. 10. |
Гнучкий графік роботи |
|
* |
15 |
|
Вільний темп роботи |
|
* |
15 |
|
|
Наявність додаткових пільг |
|
* |
10 |
|
|
Справедливий розподіл об’ємів роботи |
|
* |
10 |
|
|
Всього |
|
|
100 |
|
Таблиця 3.3 Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно- управлінського персоналу
|
№ п/п |
Посада |
Посадо-вий оклад, грн. |
Надбавки (доплати) |
Премії |
Розмір місячної заробітної плати, грн. |
|||
|
характер |
величина, грн |
|||||||
|
характер |
величина, грн |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1. |
Директор |
5000 |
наднормовий години |
2500 |
базова |
2500 |
10000
|
|
|
2. |
Виконуючий Директор |
3000 |
наднормовий години |
1500 |
Перевиконання плану |
1500 |
6000 |
|
|
3. |
Головний бухгалтер |
2500 |
наднормовий години |
2000 |
Виконання плану |
1000 |
5500 |
|
|
4. |
Головний інженер |
2500 |
наднормовий години |
1500 |
Перевиконання плану |
1200 |
5200 |
|
|
5. |
Майстер |
2000 |
заміщення посади |
500 |
Відсутність ЧС |
750 |
3250 |
|
Всього |
15000 |
|
8000 |
|
6050 |
29950 |
|
|
Схема матеріальних та моральних факторів, що впроваджуються на підприємстві:
|
Оплата позаурочних годин роботи |
Працівник
|
На сборах висловлюється подяка |
|
Премія за досконале виконання. |
Проводяться колективні святкування, за рахунок організаційї |
|
|
- |
Можливість домовлюватися про графік роботи. |
3.3 Система контролю виробничих процесів
Контроль, як процес, необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають в процесі діяльності раніше ніж вони стануть досить значними, а також може використовуватись для стимулювання успішної роботи. Неодмінною складовою ефективного управління є функція контроль. Контроль дає змогу суб'єкту управління регулярно отримувати стан інформацію про справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінські рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.Контроль передбачає:
- оцінювання результатів діяльності організації загалом і її структурних підрозділів зокрема;
- оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;
- виявлення і аналіз факторів, які перешкоджають досягненню
запланованих результатів; запобігання виникненню і накопиченню помилок;
- враховування конкретних внесків кожного у забезпечення кінцевого результату;
- формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення персоналу;
- мінімізацію витрат;
- подолання проблем, пов'язаних зі зростанням організації тощо.
Контроль завершує цикл управління. Актуальність його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж сморіду стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Контроль - це критично важлива і доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці бач контролю схожї, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізнюються сморіду тільки годиною здійснення.
Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї година.
Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
Процес контролю.
У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коректуючих дій. На шкіряному етапі реалізовується комплекс різних заходів.
Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.
На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стані неекономічною і нестійкою.
Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.
Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК ПРИ КОНТРОЛІ
Керівництво найбільш ефективне в тих випадках, коли співробітників
інформують про досягнуті ними успіхи. Керівник, охочий добитися додаткових неординарних результатів, повинен точно встановити для себе, чого саме він чекає від співробітника, підказувати йому шляхи поліпшення його роботи, довіряти йому і допомагати, коли це потрібно. Персонал повинен бути наперед доведений до відома про намічені зміни, про причини змін і очікувані від них позитивні результати. Основа хорошого керівництва - опора на здібності старанність і співробітників, стимулювання їх ініціативи в справі виконання планових завдань.
Група з розробки, впровадження і застосування стандартів, групи по забезпеченню конкурентоспроможності продукції на стадії науково-дослідних і конструкторсько-технологічних робіт командну інформацію одержують безпосередньо від начальника. Результат її застосування спрямовується безпосередньо в зворотному напрямку, обминаючи всі нижчі ступені структури і заступників начальника системи. Вона необхідна для впливу оперативного на хід виробництва. Узгоджені дії з підрозділами приводять до стабільності і ефективності роботи. При цьому слід створити механізм взаємин системи контролю виробничих процесів з службами та підрозділами підприємства, який базуватиметься на відповідальності кожної структурної одиниці за виготовлення якісної продукції.
1. Аналізуючи суть взаємозв’язку між стратегічним плануванням і контролем на прикладі розглядаемої організації можно прийти висновків що треба посилювати контроль за виконанням робіт по включенню абонентів. Суть взаємозвязку полягает в тому що за допомогою методів контролю виконується стратегічний план. Існуючий контроль будується на базі регламинтованних правил включення абонентів до мережі, порушення яких недопустиме.
2. Поведінчеські аспекти контролю. Люди є невід'ємним елементом контролю, як, проте, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.
На шкода, хоч більшість менеджерів добрі знають про ті, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.
Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.
Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю. З метою максимальної користі від контролю. З метою проведення вірного курсу контролю.
3. Наводячи показники ефективності контролю можна зазначити ща контроль за монтажними бригадами підвищив надійність будуемоє мережі. В пержу чергу результати контролю потрібні співробітникам які відповідають за будівництво мережи, тобто керівники нижньго рівня,тому що від цього залежить їх платня.
3.4 Основи операційного менеджменту
Основне призначення операційної системи полягає у виробництві продукції або наданні послуг для задоволення конкретних потреб.
Управління операціями включає питання етики стосунків як всередині організації, так із зовнішнім середовищем. В цьому розділі студенту необхідно дати відповідь на запитання: “Яка мета операційної функції в організації?”
Операційний менеджмент – це наука для тих, хто бере безпосередню участь у процесі виробництва продукції або надання послуг. Операційні менеджери найнижчого рівня управління повинні вміти визначати найбільш раціональну структуру побудови і забезпечення операційних процесів і управління ними. Старші операційні менеджери відповідають за розробку стратегічного напрямку компанії із самого початку операційного процесу. Вони вирішують, які технології повинні використовуватися у виробництві, як варто розмістити виробничі потужності для виготовлення товарів або надання послуг, а також розробляють стратегію управління цими виробничими потужностями. Операційний менеджмент являє собою сферу діяльності, у якій наука управління людьми поєднується з різними способами використання новітніх технологій. Основна його ціль полягає в розробці і застосуванні максимально ефективних методів і інструментів створення благ для забезпечення споживачів якісною продукцією і послугами. У наш час операційний менеджмент глибоко проникнув в усі аспекти бізнесу, а також інтегрований з високими технологіями і наданням високоякісних послуг.
Ефективне становлення ринкових відносин в Україні багато в чому визначається формуванням сучасних управлінських відносин, підвищенням керованості економіки. Саме менеджмент, управління забезпечує зв'язаність, інтеграцію економічних процесів в організації.
Менеджмент -- найважливіше поняття в ринковій економіці. Його вивчають економісти, підприємці, фінансисти, банкіри і всі, хто стосується бізнесу.
« Управляти » -- означатє вести підприємство до його мети, витягуючи максимум можливості з існуючих ресурсів». Фахівцям нового годині необхідні глибокі знання по менеджменту, а для цього треба чітко представляти суть і поняття менеджменту.
Враховуючи напрямок діяльності організації та успіхи в роботі можно разраховувати на виконання поставленних цілей. Профіль організації не підлягає змінам, можливо корегування відносно змун технології.
Доброю рисою є постійне вдосконалення і підвищення рівня профессіоналізму керівників, це можно виявити з мінімуму «гострих» ситуацій усередині організації, та підвищенню рівня організації на ринку надання послуг.
В данній роботі проаналізовано багато пунктів дивлячись на них можно дати висновок що для займання керуючої посади треба:
1) розуміння природи управлінської праці й процесів управління
2) здатність мислити масштабно, перспективно. Менеджери можуть демонструвати прекрасні результати й водночас призвести до банкрутства компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє. Зрозуміло, компанія має одержувати прибуток, але вона має отримувати прибуток якомога довше. Якщо ви будете думати тільки про прибуток сьогодні, то не побачите можливостей, що відкриваються попереду. Мислення менеджера постійно має тренуватися на бачення перспективи;
3) уміння розв'язувати нестандартні управлінські проблеми;
Аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища виявив наступне: в цілому відносно зовнішнього середовища організація знаходиться на вдалій позиції, цьому сприяє насамперед вірний вибір у напрямку передових технологій та фінансування цього напрямку. Внутрішнє середовище компанії потребує деякого коректування.
В цілому відносно зовнішнього середовища організація знаходиться на вдалій позиції, цьому сприяє насамперед вірний вибір у напрямку передових технологій та фінансування цього напрямку.
Внутрішнє середовище компанії потребує деякого коректування.
Отже, мету роботи досягнуто, розроблено фактичні та раціональні системи менеджменту на підприємстві з надання інтернет-послуг (звязку), їх зіставлення та визначення переваг однієї системи над іншою. Закріплені теоретичні знання в галузі менеджменту, які дозволять в майбутньому успішно здійснювати управлінську діяльність.
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.:”Банки и биржи”, 1997.
2. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Посібник. - Львів, 2000.
3. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 1995
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М:”Дело”, 1993.
5. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Посібник. – К.: КНЕУ, 1998.
6. Розенберг Д.М. «Бізнес, менеджмент», М., - 1997, (с.400).
7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М. :ЮНИТИ, 1997.
8. Максимцов М.М. Ігнатьєва А.В. «Менеджмент», М., - 1998, (с.389).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
Продовження додатку 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
14 |
Вантажні перевезення |
Вантажні перевезення |
т.-км. |
50*105 |
люд.год./ т.-км |
0,02 |
16 |
10 |
6 |
Ремонтно-механіч-ний цех |
4 |
Начальник бюро праці і заробіт-ньої плати |
2 |
|
Ремонт а/в |
тис.грн. |
4000 |
люд.год./ тис..грн. |
18 |
|||||||||
|
15 |
Ремонт побутової техніки |
Постачання електронної техніки |
тис.грн |
5000 |
люд.год./ тис. грн. |
10 |
18 |
11 |
7 |
Відділ маркетингу |
5 |
Начальник відділу |
3 |
|
Ремонт пральних машин |
тис.грн. |
200 |
люд.год./ тис.грн
|
300 |
|||||||||
|
16 |
Рівнеенерго |
Постачання електроенергії |
млн. кВт-год |
1,0 |
люд.год./ млн. кВт-год. |
2*105 |
20 |
15 |
5 |
Розрахункова група |
3 |
Керівник |
4 |
|
Обслугову-вання електромереж |
тис.грн. |
4000 |
люд.год./ тис.грн.. |
20 |
|||||||||
|
17 |
Водоканал |
Постачання населенню води |
тис.м3 |
10000 |
люд.год./м3 |
40 |
22 |
17 |
5 |
Дільниця по обслугову-ванню мереж |
3 |
Начальник дільниці |
5 |
|
Обслугову-вання мереж |
тис.грн. |
3000 |
люд.год./тис.грн. |
30 |
|||||||||
|
18 |
Будівельне підприємство |
Прокладання підземельних комунікацій |
тис.м3 |
5000 |
люд.год./ тис.м3 |
80-120 |
16 |
8 |
8 |
Відділ головного механіка |
4 |
Начальник автогаража |
6 |
|
Оздоблювальні роботи |
тис.м2 |
100 |
люд.год./ тис.м2 |
800 |
|||||||||
|
19 |
Виготовлення побутової техніки |
Радіо-приймачів |
шт. |
2000 |
люд.год./ шт. |
50 |
15 |
9 |
6 |
Відділ збуту |
4 |
Старший інженер відділу |
4 |
|
Телефонних апаратів |
шт. |
2000 |
люд.год./ шт. |
25 |
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
20 |
Міжнародні автомобільні перевезення |
Перевезення пасажирів і вантажів |
т-км. |
5*106 |
люд.год./ т-км. |
0,05-0,10 |
16 |
10 |
6 |
Відділ марке-тингових досліджень |
4 |
Секретар-референт |
4 |
|
Капітальний ремонт двигунів |
шт. |
1000 |
люд.год./ шт. |
40 |
|||||||||
|
21 |
Побуткомбінат |
Ремонт побутової техніки |
тис.грн. |
500 |
люд.год./ тис.грн. |
160-200 |
12 |
8 |
4 |
Бухгалтерія |
3 |
Старший бухгалтер |
3 |
|
Хімчистка одягу |
тис.грн. |
1000 |
люд.год./ тис.грн. |
40-50 |
|||||||||
|
22 |
Авто-транспортне |
Пасажирські перевезення |
тис. пас. |
20000 |
люд.год./ тис. грн. |
15-20 |
13 |
9 |
4 |
Диспетчер-ська служба |
3 |
Начальник служби |
3 |
|
Вантажні перевезення |
т-км. |
6*106 |
люд.год./ т.-км |
0,03-0,05 |
|||||||||
|
23 |
Авто-транспортне |
Грузопасажир-ські перевез. |
тис.грн. |
50000 |
люд.год./ тис.грн. |
35-45 |
15 |
9 |
6 |
Цех по ремонту автомобілів |
4 |
Начальник технодогіч-ного бюро |
4 |
|
Автосервіс |
тис.грн. |
3000 |
люд.год./ тис.грн.. |
15-25 |
|||||||||
|
24 |
Автодорожнє підприємство |
Будівництво доріг |
км |
1000 |
люд.год./км |
150-250 |
16 |
8 |
8 |
Асфальтно-бітумний завод |
5 |
Головний інженер |
5 |
|
Опоряджу-вальні роботи |
тис.грн. |
1000 |
люд.год./тис.грн. |
50 |
|||||||||
|
25 |
Завод тракторних агрегатів |
Двигуни |
шт. |
2000 |
люд.год./ шт |
200 |
18 |
10 |
8 |
Цех по збиранню котлів |
5 |
Начальник зварювальної дільниці |
7 |
|
Побутові котли |
шт. |
4000 |
люд.год./ шт |
50 |
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
26 |
Агропереробка |
Молочні продукти |
т. |
2000 |
люд.год./ т. |
100 |
14 |
7 |
7 |
Відділ постачання і збуту |
5 |
Начальник відділу постачання |
3 |
|
Сири тверді |
т. |
200 |
люд.год./ т. |
200 |
|||||||||
|
27 |
Фабрика м’якої іграшки |
Дитячі іграшки |
тис.грн |
1000 |
люд.год./ тис.грн. |
100-200 |
12 |
6 |
6 |
Відділ головного технолога |
4 |
Старший майстер |
3 |
|
Спецодяг |
тис.грн. |
2000 |
люд.год./ тис.грн. |
50-100 |
|||||||||
|
28 |
Льонокомбінат |
Тканини |
м2 |
5*105 |
люд.год./ м2. |
1-2 |
20 |
11 |
9 |
Ткацький цех |
6 |
Заступник начальника цеху |
6 |
|
Брезент |
м2 |
100000 |
люд.год./ м2 |
0,5-1,0 |
|||||||||
|
29 |
Цукровий комбінат |
Цукор-сирець |
т. |
2000 |
люд.год./ т |
100 |
21 |
12 |
9 |
Відділ головного енергетика |
6 |
Начальник дільниці електроза-безпечення |
4 |
|
Цукор-рафінат |
т. |
200 |
люд.год./ т. |
200 |
|||||||||
|
30 |
М’ясокомбінат |
Вироби з м’яса |
т. |
2000 |
люд.год./ т. |
50-100 |
20 |
12 |
8 |
Планово-економічний відділ |
6 |
Начальник планового бюро |
4 |
|
Шкіри ВРХ |
т. |
1000 |
люд.год./ т. |
130-200 |
|||||||||
|
31 |
Пивзавод |
Пиво |
м3 |
2000 |
люд.год./м3 |
100 |
20 |
13 |
7 |
Відділ маркетин-гових досліджень |
5 |
Начальник бюро реклами |
4 |
|
Мінеральна вода |
тис.л. |
4000 |
люд.год./тис.л. |
20-50 |
|||||||||
|
32 |
Завод будівельних матеріалів |
Плити перекриття |
шт. |
10000 |
люд.год./ шт. |
10-20 |
22 |
12 |
10 |
Арматурний цех |
6 |
Начальник дільниці |
3 |
|
З/б стовпи |
шт. |
15000 |
люд.год./ шт. |
5-10 |
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
|
33 |
Швейна фабрика |
Шкіряні пальто |
шт. |
10000 |
люд.год./ шт. |
20-40 |
17 |
10 |
7 |
Швейний цех по виробах зі шкіри |
5 |
Закрійник |
3 |
|
|
Сорочки |
шт. |
30000 |
люд.год./ шт. |
5-10 |
||||||||||
|
34 |
Побутрадіо-техніка |
Ремонт холодильників |
тис.грн |
1000 |
люд.год./ тис.грн. |
100-150 |
15 |
10 |
5 |
Цех по ремонту холодильників |
4 |
Оператор по замовленнях |
3 |
|
|
Ремонт телевізорів |
тис.грн. |
300 |
люд.год./ тис.грн. |
150-200 |
||||||||||
|
35 |
Будівельна організація |
Будівництво житла |
тис.грн. |
100000 |
люд.год./ тис. грн.. |
40-50 |
16 |
8 |
8 |
Будівельно-монтажна дільниця |
3 |
Виконавець роботи |
5 |
|
|
Земляні роботи |
м3 |
100000 |
люд.год./ м3 |
1-2 |
||||||||||
|
36 |
Меблева фабрика |
Спальні гарнітури |
шт. |
1500 |
люд.год./ шт. |
50-80 |
16 |
10 |
6 |
Цех по збиранню готових меблів |
3 |
Начальник бюро |
3 |
|
|
М’які меблі |
шт. |
4000 |
люд.год./ шт. |
20-40 |
||||||||||
|
37 |
Швейна фабрика |
Жіночі куртки |
шт. |
5000 |
люд.год./ шт. |
15-25 |
14 |
10 |
4 |
Відділ маркетингу |
4 |
Маркетолог |
3 |
|
|
Чоловічі костюми |
шт. |
5000 |
люд.год./ шт. |
10-20 |
||||||||||
|
38 |
Цукровий комбінат |
Цукор рафінад |
т. |
500 |
люд.год./т. |
200-400 |
15 |
9 |
6 |
Відділ головного механіка |
5 |
Начальник цеху |
4 |
|
|
Маляс |
т. |
5000 |
люд.год./т. |
10-20 |
||||||||||
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
39 |
Швейна фабрика |
Чоловіче пальто |
шт. |
5000 |
люд.год./ шт. |
30 |
17 |
10 |
7 |
Закрійний цех |
6 |
Старший закрійник |
3 |
|
Трикотажні вироби |
шт. |
20000 |
люд.год./ шт. |
5-10 |
|||||||||
|
40 |
Автотранспорт |
Надання послуг з перевезення |
тис. грн. |
10000 |
люд.год./ тис. грн. |
20-40 |
18 |
10 |
8 |
Ремонтне господарство |
5 |
Майстер |
3 |
|
Автосервіс |
тис. грн. |
5000 |
люд.год./ тис. грн. |
10-20 |
|||||||||
|
41 |
Авторемонтний завод |
Капітальний ремонт двигунів |
шт. |
2000 |
люд.год./ шт. |
40-50 |
17 |
11 |
6 |
Відділ головного технолога |
4 |
Технолог |
4 |
|
Випуск запчастин |
тис.грн. |
1000 |
люд.год./ тис. грн.. |
80-100 |
|||||||||
|
42 |
Торгівельно-посередницьке |
Гуртова торгівля ЛГВ |
тис. грн. |
50000 |
люд.год./ тис. грн. |
5-10 |
14 |
10 |
4 |
Бухгалтерія |
3 |
Головний бухгалтер |
2 |
|
Торгівля ТНС |
тис. грн. |
10000 |
люд.год./ тис. грн. |
10-20 |
|||||||||
|
43 |
Завод хлібобулочних виробів |
Хлібобулочні вироби |
т. |
5000 |
люд.год./ т. |
15-25 |
13 |
7 |
6 |
Борошномельний цех |
4 |
Завідувач складів |
2 |
|
Борошно |
т. |
4000 |
люд.год./ т. |
8-10 |
|||||||||
|
44 |
Теплокомун-енерго |
Гаряче водопоста-чання |
тис. грн. |
10000 |
люд.год./ тис. грн. |
70-80 |
22 |
12 |
10 |
Відділ по розрахунках |
5 |
Старший оператор |
4 |
|
Отоплення квартир |
тис. грн. |
7000 |
люд.год./ тис. грн. |
50-60 |
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
45 |
Льонокомбінат |
Тканина |
м2 |
4*105 |
люд.год./ м2 |
0,5-1,0 |
23 |
13 |
10 |
Відділ головного економіста |
6 |
Економіст |
6 |
|
Реалізація готових виробів із тканин |
тис.грн. |
2000 |
люд.год./ тис.грн. |
30-40 |
|||||||||
|
46 |
Спиртозавод |
Спирт |
л. |
2*106 |
люд.год./ л. |
0,05-0,20 |
20 |
13 |
7 |
Цех по виготовленню горілчаних виробів |
7 |
Начальник дільниці по розливу |
3 |
|
Горілчані вироби |
л. |
4*106 |
люд.год./ л |
0,01-0,05 |
|||||||||
|
47 |
Комбінат громадського харчування |
Обслугову-вання населення |
тис.грн. |
3*103 |
люд.год./ тис.грн. |
20-40 |
15 |
10 |
5 |
Структура ресторану |
6 |
Завідувач виробництвом |
3 |
|
Кондитерські вироби |
тис.грн. |
2000 |
люд.год./ тис. грн.. |
40-60 |
|||||||||
|
48 |
Завод будівельних матеріалів |
Цегла |
тис. шт. |
4000 |
люд.год./ тис.шт. |
60-100 |
19 |
10 |
9 |
Відділ маркетингу |
5 |
Старший маркетолог |
4 |
|
Вапно, гіпс |
т |
2000 |
люд.год./ т. |
50 |
|||||||||
|
49 |
Дорожно- будівельне управління |
Будівництво доріг |
км. |
1000 |
люд.год./ т. |
100-200 |
20 |
10 |
10 |
Дільниця по будівництву мостів |
4 |
Старший виконроб |
5 |
|
Будівництво мостів |
тис.грн. |
2000 |
люд.год./ тис.грн. |
30-40 |
|||||||||
|
50 |
Фабрика нетканих матеріалів |
Тканини з нетканих матеріалів |
м2 |
1000000 |
люд.год./ м2. |
0,10-0,50 |
22 |
14 |
8 |
Планово- економічний відділ |
3 |
Старший плановик |
6 |
|
Спецодяг |
тис. грн. |
5000 |
люд.год./ тис. грн. |
35-45 |
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
51 |
Цукровий комбінат |
Цукор-пісок |
т. |
1200 |
люд.год./ т |
180-240 |
20 |
11 |
9 |
Відділ постачання і збуту |
5 |
Начальник відділу |
4 |
|
Маляс |
т. |
5500 |
люд.год./ т. |
15-25 |
|||||||||
|
52 |
Будівельне підприємство |
Будівництво житла |
тис.грн. |
80000 |
люд.год./ тис.грн. |
65 |
13 |
7 |
6 |
Відділ кадрів |
5 |
Начальник відділу |
2 |
|
Ремонт будівель |
тис.грн. |
10000 |
люд.год./ тис.грн. |
5-6 |
|||||||||
|
53 |
Телефонна компанія |
Надання послуг зв’язку |
тис.грн. |
5000 |
люд.год./ тис.грн. |
100 |
14 |
9 |
5 |
Телефонна станція |
4 |
Начальник станції |
3 |
|
Продаж телефонів |
тис.грн. |
800 |
люд.год./ тис. грн.. |
3 |
|||||||||
|
54 |
Меблева фабрика |
Шафи |
тис.грн. |
83000 |
люд.год./ тис.грн.. |
35 |
17 |
10 |
7 |
Цех по виготов-ленню фанери |
4 |
Начальник цеху |
4 |
|
Стільці |
тис.грн. |
12000 |
люд.год./ тис.грн. |
10 |
|||||||||
|
55 |
Завод будівельної кераміки |
Лицювальна плитка |
тис.шт. |
3000 |
люд.год./ тис.шт. |
50 |
22 |
14 |
8 |
Відділ маркетингових досліджень |
4 |
Маркетолог |
3 |
|
Силікатна цегла |
тис.шт. |
4500 |
люд.год./ тис.шт. |
150 |
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
56 |
Цукровий завод |
Цукор-пісок |
т. |
1800 |
люд.год./ т. |
100 |
16 |
10 |
6 |
Цехи допоміжного виробництва |
6 |
Наладчик |
3 |
|
Цукор-рафінад |
т. |
1000 |
люд.год./ т. |
150 |
|||||||||
|
57 |
Пивзавод |
Пиво |
тис.л. |
3000 |
люд.год./ тис.л. |
120 |
20 |
11 |
9 |
Цех по виготовленню квасу |
5 |
Старший майстер |
3 |
|
Квас |
тис.л. |
1000 |
люд.год./ тис.л. |
80 |
|||||||||
|
58 |
Авторемонтний завод |
Ремонт підвісок |
тис.грн. |
5000 |
люд.год./ тис.грн. |
20 |
19 |
10 |
9 |
Відділ головного енергетика |
5 |
Енергетик |
3 |
|
Ремонт двигунів |
шт. |
1700 |
люд.год./ шт. |
70 |
|||||||||
|
59 |
Хлібокомбінат |
Хлібобулочні вироби |
т. |
3000 |
люд.год./ т. |
12 |
14 |
8 |
6 |
Цехи основного виробництва |
5 |
Начальник цеху |
5 |
|
Торти |
шт. |
7000 |
люд.год./ шт. |
2 |
|||||||||
|
60 |
Комуненергія |
Опалення |
тис.м2. |
1800 |
люд.год./ тис.м2. |
1,5 |
13 |
7 |
6 |
Планово-економічний відділ |
4 |
Економіст |
2 |
|
Підігрів води |
тис.м3. |
3500 |
люд.год./ тис.м3. |
0,8 |
Продовження додатку 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
61 |
Швейна фабрика |
Пошиття сорочок |
тис.шт. |
30 |
люд.год./ тис.шт. |
1800 |
19 |
11 |
8 |
Закрійний цех |
4 |
Начальник цеху |
2 |
|
Постільні комплекти |
тис.шт. |
15 |
люд.год./ тис.шт. |
2700 |
|||||||||
|
62 |
Молокозавод |
Виробництво молока |
т. |
1000 |
люд.год./ т. |
200 |
20 |
12 |
8 |
Цех по розливу молока |
5 |
Начальник цеху |
2 |
|
Виробництво масла |
т. |
200 |
люд.год./ т. |
450 |
|||||||||
|
63 |
Завод тракторних запчастин |
Карбюратори |
тис.шт. |
1000 |
люд.год./ тис.шт. |
120 |
18 |
11 |
7 |
Цех по виготовленню фільтрів |
4 |
Начальник цеху |
3 |
|
Фільтри |
тис.шт. |
20000 |
люд.год./ тис.шт. |
35 |
|||||||||
|
64 |
Агропереробка |
Переробка борошна |
т. |
3000 |
люд.год./ т. |
50 |
13 |
7 |
6 |
Відділ головного енергетика |
5 |
Енергетик 1-ої категорії |
3 |
|
Переробка молока |
т. |
1500 |
люд.год./ т. |
90 |
|||||||||
|
65 |
Завод високовольтної апаратури |
Конденсатори |
млн. шт. |
8000 |
люд.год./ млн.шт. |
10-20 |
20 |
11 |
9 |
Технологічне бюро |
5 |
Інженер-технолог |
2 |
|
ББЖ |
тис. шт. |
10000 |
люд.год./ тис.шт. |
15 |
Примітка: керівник курсової роботи залишає за собою право при виписуванні завдання змінювати вихідні дані.
Додаток 2
Міністерство освіти і науки України
ЗДІА
Кафедра менеджменту організацій
на виконання курсової роботи з дисципліни “Основи менеджменту”
студенту _____________________________________________________
___ курсу _____ групи спеціальності “Менеджмент організацій”
1. Виконати курсову роботу на тему “Розробка системи менеджменту в _________________________________________________________________________”
(вказується форма, назва та розмір організації)
2. Основні вихідні дані.
2.1. Напрям виробничої діяльності ___________________________________________
2.2. Види продукції (послуг): а) основної ______________________________________
б) супутньої _____________________________________
2.3. Обсяги реалізації продукції: а) основної ___________________________________
б) супутньої ___________________________________
2.4. Трудомісткість одиниці продукції: а) основної ______________________________
б) супутньої _____________________________
2.5. Чисельність адміністративно-управлінського персоналу, %
загальна ___________________________________
в т.ч. а) ІТР ________________________________
б) цехового ___________________________
2.6. Функціональна служба (лінійний підрозділ) ________________________________
2.7. Кількість проблем, які вимагають прийняття управлінських рішень ____________
2.8. Ключова посада у розрахунковій службі ___________________________________
3. Додаткові вихідні дані ____________________________________________________
__________________________________________________________________________
Дата видачі завдання “____” _____________ 2010 р.
Термін здачі курсової роботи “____” _____________ 2010 р.
Завдання видав ____________________________________________________________
(посада, підпис, прізвище, ім’я, по-батькові керівника курсової роботи)
|
Продовження додатку 4 |
|
|||||
|
Підприємство…………………... |
Дата (рік, місяць, число) ………………………………………………………….за ЄДРПОУ |
Коди |
||||
|
|
|
01 |
||||
|
Територія………………………………………………………………………... |
………...за КОАТУУ |
|
||||
|
Форма власності………………………………………………………………… |
……………...за КФВ |
|
||||
|
Орган державного управління ………………………………………………… |
………….за СПОДУ |
|
||||
|
Галузь……………………………………………………………………….…… |
…………...за ЗКГНГ |
|
||||
|
Вид економічної діяльності……………………………………………………. |
…………….за КВЕД |
|
||||
|
Одиниця виміру: тис. грн. |
Контрольна сума |
|
||||
Звіт про фінансові результати
за __________________200_р.
Форма №2 Код за ДКУД 1801003
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
Стаття |
Код рядка |
За звітний період |
За попередній період |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
010 |
|
|
|
|
Податок на додану вартість |
015 |
|
|
|
|
Акцизний збір |
020 |
|
|
|
|
|
025 |
|
|
|
|
Інші вирахування з доходу |
030 |
|
|
|
|
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
035 |
|
|
|
|
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) |
040 |
|
|
|
|
Валовий: прибуток |
050 |
|
|
|
|
збиток |
055 |
|
|
|
|
Інші операційні доходи |
060 |
|
|
|
|
Адміністративні витрати |
070 |
|
|
|
|
Витрати на збут |
080 |
|
|
|
|
Інші операційні витрати |
090 |
|
|
|
|
Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток |
100 |
|
|
|
|
збиток |
105 |
|
|
|
|
Дохід від участі в капіталі |
110 |
|
|
|
|
інші фінансові доходи |
120 |
|
|
|
|
Інші доходи |
130 |
|
|
|
|
Фінансові витрати |
140 |
|
|
|
|
Втрати від участі в капіталі |
150 |
|
|
|
|
Інші витрати |
160 |
|
|
|
|
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток |
170 |
|
|
|
|
збиток |
175 |
|
|
|
|
Податок на прибуток від звичайної діяльності |
180 |
|
|
|
|
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток |
190 |
|
|
|
|
збиток |
195 |
|
|
|
|
Надзвичайні: доходи |
200 |
|
|
|
|
витрати |
205 |
|
|
|
|
Податки з надзвичайного прибутку |
210 |
|
|
|
|
Чистий: прибуток |
220 |
|
|
|
|
збиток |
225 |
|
|
|
|
Продовження додатку 4 |
|
|||
I. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
Найменування показника |
Код рядка |
За звітний період |
За попередній період |
|
1 |
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
|
|
|
Витрати на оплату праці
|
240
|
|
|
|
Відрахування на соціальні заходи
|
250
|
|
|
|
Амортизація
|
260
|
|
|
|
Інші операційні витрати
|
270
|
|
|
|
Разом
|
280
|
|
|
III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ
|
Назва статті |
Код рядка |
За звітний період |
За попередній період |
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Середньорічна кількість простих акцій
|
300
|
|
|
|
Скоригована середньорічна кількість простих акцій
|
310
|
|
|
|
Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію
|
320
|
|
|
|
Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію
|
330
|
|
|
|
Дивіденди на одну просту акцію
|
340
|
|
|
Додаток 5
Дні праці та відпочинку
|
Про норму тривалості робочого часу на 200__ рік.
Міністерство праці та соціальної політики України для окремих категорій працівників встановлена скоро-
повідомляє. чена тривалість робочого часу(стаття 51);
Норма тривалості робочого часу на 200_ рік розрахова- працівникам, яким встановлено 40-годинний робочий
на за календарем п'ятиденного робочого тижня з двома тиждень, тривалість роботи напередодні святкових і ро-
вихідними днями в суботу та неділю і залежно від три- бочих днів (стаття 73) скорочується на одну годину; робо-
валості робочого тижня становить: та не проводиться на підприємствах, в установах, органі-
при 40-годинному робочому тижні – 2002 години; заціях також у такі святкові і неробочі дні:
при 38.5-годинному робочому тижні – 1932,7 годин; 1 січня – Новий рік;
при 36-годинному робочому тижні – 1807,2 годин; 7 січня – Різдво Христове;
при 33-годинному робочому тижні – 1656,6 годин; 8 березня – Міжнародний жіночий день;
при 30-годинному робочому тижні – 1506,0 годин; ________ – Паска (Великдень);
при 24-годинному робочому тижні – 1204,8 годин; 1 і 2 травня – День міжнародної солідарності трудя-
при 18-годинному робочому тижні - 903,6 годин, щих;
У розрахунках, які додаються, враховані вимоги, перед- 9 травня – День Перемоги;
бачені Кодексом законів про працю України: ________ - Трійця;
нормальна тривалість робочого часу не може переви- 28 червня – День Конституції України;
щувати 40 годин на тиждень (стаття 50); 24 серпня—День незалежності України;
|
Додаток до листа за № 13 - 4796 від 20 листопада 2000 р. |
||||||||||||||
|
№
|
Показники
|
Січень |
Лютий |
Березень |
Квітень |
Травень |
Червень |
Липень |
Серпень |
Вересень |
Жовтень |
Листопад |
Грудень |
200_ рік |
|
1
|
Кількість календарних днів
|
31
|
28
|
31
|
30
|
31
|
30
|
31
|
31 |
30 |
31 |
30 |
31 |
365 |
|
2
|
Кількість святкових днів і днів релігійних свят (число місяця, на яке припадає свято)
|
2 (1,7)
|
|
1 (8)
|
1 (15)
|
3 (1,2,9)
|
2 (3, 28)
|
|
1 (24) |
|
|
|
|
10 |
|
3
|
Кількість вихідних днів
|
8
|
8
|
9
|
9
|
8
|
9
|
9
|
8 |
10 |
8 |
8 |
10 |
104 |
|
4
|
Кількість днів, робота в які не проводиться |
10 |
8 |
10 |
10 |
11 |
11 |
9 |
9 |
10 |
8 |
8 |
10 |
114 |
|
5
|
Кількість робочих днів
|
21
|
20
|
21
|
20
|
20
|
19
|
22
|
22 |
20 |
23 |
22 |
21 |
251 |
|
6
|
Кількість передсвяткових днів, у які тривалість робочого дня (зміни) при 40-годинному тижні зменшується на 1 годину (число місяця, в яке скорочується тривалість робочого дня)
|
|
|
1
(7)
|
1
(30)
|
1
(8)
|
1
(27)
|
|
1
(23) |
|
|
|
1
(31) |
6 |
|
Норма тривалості робочого часу в годинах при:
|
||||||||||||||
|
7
|
40-годинному робочому тижні
|
168
|
160
|
167
|
159
|
159
|
151
|
176
|
175 |
160 |
184 |
176 |
167 |
2002 |
|
8
|
38,5-годинному робочому тижні
|
161.7
|
154.0
|
161.7
|
154.0 |
154.0
|
146.3
|
169.4 |
154.0 |
144.0 |
177.1 |
169.4 |
161.7 |
1932.7 |
|
9
|
36-годинному робочому тижні
|
151.2
|
144.0
|
151.2
|
144.0
|
144.0
|
136.8
|
158.4
|
158.4
|
144.0
|
165.6
|
158.4
|
151.2
|
1807.2
|
|
10
|
33-годинному робочому тижні
|
138.6
|
132.0
|
138.6
|
132.0
|
132.0
|
125.4
|
145.2
|
145.2
|
132.0
|
151.8
|
145.2
|
138.6
|
1656.6
|
|
11
|
30-годинному робочому тижні
|
126.0
|
120.0
|
126.0
|
120.0
|
120.0
|
114.0
|
132.0
|
132.0
|
120.0
|
138.0
|
132.0
|
126.0
|
1506.0
|
|
12
|
24-годинному робочому тижні
|
100.8
|
96.0
|
100.8
|
96.0
|
96.0
|
91.2
|
105.6
|
105.6
|
06.0
|
110.4
|
105.6
|
100.8
|
1204.8
|
Додаток 6
Організаційна структура заводу будівельних матеріалів
Додаток 7
Організаційна структура заводу будівельних матеріалів з виділеними СГЦ з продуктовою спеціалізацією
Міністерство освіти і науки України Кафедра менеджменту організацій К у р с о в а р о б о т а з дисципліни «Основи менеджменту» на тему: «Розробка системи менеджменту в організації Т О В « С К С Л Т Д »
Особенности американского менеджмента
Этапы разработки управленческих решений
Управление персоналом на туристическом предприятии на основе маркетинга
Деятельность администрации городского округа «город Хабаровск» по созданию условий для расширения рынка сельскохозяйственной продукции
Стратегическое и тактическое планирование в менеджменте
Технологии создания управленческих команд
Распределение полномочий
Регистрация турфирмы. Исследование рынка туризма Екатеринбурга, Свердловской области и Уральского региона
Принципы рациональной организации производственного процесса. Особенности их применения в современных условиях
Исследование мотивации трудового коллектива
Copyright (c) 2025 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.