2.13. Условия и факторы качества управленческих решений.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Существует показатель косвенно оценивающий качество принятых УР ч/з кол-во выполненных решений:

Кк = (Рв – Рн / Рп )*100, где Кк - коэффициент качества управленческих решений; Рп - количество принятых управленческих решений; Рв - количество выполненных управленческих решений; Рн - количество выполненных некачественных решений.

Условия качества УР:

1.знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2.владение методами использования складывающихся тенденций в деят-ти орг-ции;

3.ориентация в системе развития эк-ки страны в целом;

4.определение задач вытекающих из этой системы для управляемого объекта;

5.четкое представление о состоянии объекта, внешней среды, тенденциях их развития;

6.владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемого и придание ему необходимых направлений развития;

7.умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи выдвигаемые рынком эк-ой политики гос-ва.

8.структуризация проблемы и построение дерева целей.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов: 1) где и кто принимает решение; 2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после получения информации; 4) система оформления и передачи решения; 5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Факторов, влияющих на качественный уровень УР м/б множество. Их можно условно разделить на две группы:

1)ситуационного хар-ра, связаны с осознанием проблемы, альтернатив её решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и т.д.

2)поведенческого хар-ра в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующим принятию решений и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя и его сотрудников в ходе разработки УР.

2.12. Типология управленческих решений

УР – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обосвоения и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Комплексные проблемы следует формализовать, т.е. количественно определить разницу м/д фактическими и желаемыми состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её решения дерева целей. Разработка эффект-х решений важнейшая составляющая процесса управления организацией.

Изменения внутренней и внешней среды порождают необходимость принятия разнообразных УР. Основными факторами, оказывающими влияние на орг-цию и функционирование системы яв-ся технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют 2 группы задач, требующих решения: функциональные, ситуационные.

Функциональные обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер.

Ситуационные появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в орг-ции, либо под влиянием перечисленных факторов.

В литературе выделяют самые разнообразные признаки решений. Рассмотрим одну из классификаций:

1.По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу".

2.По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей. Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

3.По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

4.По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские.

5.По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний ЛПР.

6.По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

7.По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

8.По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое УР строится на предварительном прогнозировании, решения различают также по периодам действия: перспективные (определяются в общих чертах, они задают направления для реализации определённой цели), оперативные (предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий). В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия решений; каждому соответствует свой тип решения:

- РУТИННЫЙ ТИП: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий.

- СЕЛЕКТИВНЫЙ ТИП: требует ключевых навыков(установление целей, анализ информации), инициативы(в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей(кадры, ресурсы, качество и т.д.).

- АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП: менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение(новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т.д.).

- ИННВАЦИОННЫЙ ТИП: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие(например, при создании новой технологии, новой отрасли науки).

Кроме того, если организация попадает в кризисную ситуацию, проводится решение об анализе рисков.

Все типы решения могут быть: индивидуальные(осуществляемые руководителем без взаимодействия с другими членами организации) и коллегиальные(с привлечение других членов организации).

ПУР – это результат анализа, прогнозирования и выбора альтернативы.

Принципы управления персоналом.

Принципы - устойчивые правила сознательной  деятельности  людей  в  процессе управления Принципы,  положенные   в   основу   эффективного   управления   персоналом, достаточно многообразны и носят многоуровневый характер:

- общие (научность,  плановость,  системность,  непрерывность,  экономичность, ответственность,     заинтересованность,     сочетание     отраслевого     и территориального подхода в управлении)  частные  (индивидуальная  работа  с кадрами,  демонстративная  работа  с  кадрами, информативность  в  кадровой работе)

- специальные

- отдельные

В числе основных принципов следует охарактеризовать: эффективность, перспективность, комплексность, оперативность, научность, плановость, коллегиальность и др.

-                       необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы:

·              при расширенн производства необходима установка нового оборудования, а значит необходим набор новых работников.

·              При увеличении выпуска продукции – тоже самое.

-                       соотношения издержек на работу с персоналом с экономическими показателями фирмы:

·         при наборе персонала увеличивается з/плата, что и отражается на экономических показателях.

В числе основных принципов следует охарактеризовать:

-                       эффективность – при минимуме издержек – максимум доход

-                       комплексность – совокупность производственных составляющих в единое целое.

-                       Оперативность – умение быстро принимать решения

-                       Плановость – конкретная форма реализации управления на организации

-                       Коллегиальность – обсуждение и решение вопросов группами

1.10. Организационные  структуры управления.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношения между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления – управляемой системы. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Произ. структ. Подразделяется: а) по видам структуры – технологическая, предметная, смешанная; б) по типу производства – массовое, серийное, единичное. изделий. Различают следующие типы орг. струк.: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.  Лиин. струк. управ: Во главе каждого произ-го или уравл-го подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Принцип единоначалия предполагает, что подчин. выполняют распоряжения только одного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в подготовке управлен. решений, контроле за их выполнении, но сами указания или инструкции управляемому объекту они не дают. Преимущества: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителя, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решения, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными организациями. Функциональная: Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функц-ая организация существует наряду с линейной, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Решение оп общим вопросам принимаются коллегиально. Функц-ые подразделения получают право давать указания и распоряжения ниже стоящим подразделениям. Функ-ая струк-а произ-а нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Преимущества: высокая компетентность специалистов, расширение возможностей линей-ых рук-ей по оперативному управ-ию произ-ом. Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функц-им службами, длительность процедуры принятия решения, иерархия в структуре взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между работниками разных отделов, снижение ответственности руко-ей за работу, дублирование и несогласование указаний и распоряжений, нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Линейно–функциональная: Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Роль функ-ых подраз-ий зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы, они осуществляют всю техническую подготовку производства. В лин-но функ-ых струк-ах управ-ия можно отметить следующие слабые стороны: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по- вертикале, а именно подчинение по иерархии управления. В 21. веке всё шире используются дивизиональные, продуктовые и матричные структуры управления. Матричные: Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения линейной и прогрмно-целевой структуры. Для обеспечения работы в рамках мат-ой струк-ы требуется провести изменения в произ-ой струк-ре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. Преимущества: значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата, разделение функций управления между руководителями, вовлечение в работу специалистов всех уровней, сокращение нагрузок на руководителей высшего уровня путём передачи полномочий, гибкость и манёвренность ресурсами при выполнении нескольких задач, усиление личной ответственности руководителей за программу в целом и за её элементы и др.

1.17. Формальные и неформальные группы.

Группа - два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, где каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.

- группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (президент и вице-президенты)

- рабочая группа (сотрудники, выполняющие одно задание) комитет (группа внутри организации, которой даны полномочия для выполнения какого-либо задания: постоянные и специальные)

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно выступают во взаимодействии для достижения определенной цели.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. Обычно возглавляет неформальный лидер, который помогает группе в достижении ее целей.

Главенствующую роль в орг-ции при создании рабочих мест играют раб.группы, кот. дилегируются полномочия по проектированию раб мест и созданию подразделений. Для группировки рабочих мест предлагается орг-ции создать подразделения, кот. будут формализованы в группы осущ-щие мероприятия по развитию орг-ции.

Формальная группа внутри орг-ции определена приказом и перед ней ставятся цели соотв-ие направлению деят-ти орг-ции.  Ф.г. имеет в своем составе 1 рук-ля отвечающего за расстановку мест в группе, постановку задач, и рез-ты; 2 Работники кот тоже м.б. рук-лями, но отвечающие за более специализированные участки работы; 3 Работники непосредственно осущ-щие предписание или работу.

Для нормальной работы группы рук-ль д. иметь в подчинекнии не более 7 чел, тогда группа оперативно решает вопросы и в ней почти нет конфликтов.

Неформальная гр. – спонтанно образованная группа людей вступающая в регулярное в/действ. Для достижения опред-х целей. Как и у Ф.Г. эти цели явл. причиной существования группы.

Осн хар-ки неф.г.: 1 соц. к-ль за деят-тью Ф.Г. (связан с установлением опред-х норм группой и чтобы быть принятым в нее необходимо соблюдать эти нормы); 2 сопротивление переменам (Н.Г. возникают сразу как только в орг-ции наступают перемены, они боятся угрозы потери своего положения ); 3 появление неф. лидера кот выполняет две ф-ции а) помогает достичь цель неф.группе б) сам досгает поставленной цели.

Если цели группы совпадают с целями, то  произв-во эфф-но и даже возникновение неф.г. не снижает производительности.          

1.13. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

  Среди наиболее известных таких теорий мотивации первое место занимает иерархия потребностей, разработанных Абрахамом Маслоу  в соответствии с которой все потребности человека разделены на пять групп:

§ Физиологические потребности – необходимые для выживания;

§ Потребности в безопасности и уверенности в будущем;

§ Социальные потребности – есть потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу (группе людей);

§ Потребности в уважении, признании;

§ Потребности в самоуважении.

Содержательные теории мотивации. В основе которых лежат потребности людей.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

-                            теория потребностей Маслоу;

-                            теория существования, связи и роста Альдерфера;

-                            теория приобретенных потребностей Макклеланда;

-                            теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Теория Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает,

как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одой крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя плохо?»

Согласно выводам Гецберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами».

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. 

1.14. Процессуальные теории мотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как вырабатывает конкретный вид поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Мотивационная теория ожидания Врума

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; - сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; - сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; - сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIЕ-теория под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому.

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель Портера-Лоулера Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера- Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности. Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Теория справедливости Адамса Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении* работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи,  которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.

Если представление о собственном отношении «вклад — отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости.

1.51. Лидерство в организации. -

Лидер организации - индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Не каждый менеджер и не каждый руководитель являются лидером организации.  Ключевые компетенции менеджера: планирование  (постановка  целей  и  задач,   планирование  действий  и предварительный расчет ресурсов); управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля); осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение). Ключевые компетенции лидера: определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);объединение   людей   (формирование   и   управление   коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей); мотивация  и  побуждение  (стимулирование  активности  и  творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение). Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды. С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: лидера-генератора     идей,     осуществляющего     функцию     увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений; лидера-мотиватора, функция которого — мобилизация и побуждение к деятельности; лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами     реализации     принятого     решения     и     регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели; «лидера-диспетчера» распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность. С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:  лидеров,   появляющихся   в   кризисных   для   организации   или   группы условиях,   способных   функционировать   в   экстремальных   ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли); лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо    дня    в   день    выполнять   рутинную    работу    (лидеры-лисы   по классификации Н. Макиавелли). Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства с процессом идентификации. Идентификация — это процесс сознательного или бессознательногс отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может бьт тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляете избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и кол­лектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. 1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д. 2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. У  лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера.

1.1.              Сущность менеджмента.

Менеджмент (англ. management управление, заведование, организация) – упр-е производством;  совокупность  принципов,  методов,  средств  и  форм   упр-я производством,  разработанных  с  целью  повышения эфф-ти  производства   и увеличения прибыли.

Менеджер (англ. manager – manage - управлять) –  наемный  профессиональный управляющий,  специалист  по  управлению.   Нельзя   любого   инженера   или экономиста, занятого управ-ем считать менеджером. Менеджер – чел-к,  имеющий спец-ю  подготовку.  Слова  «предприниматель»  и  «менеджер»   не   являются синонимами. Предприниматель  берет на себя риск организации  нового  пред-я, в дальнейшем он может нанять менеджера  для  управления  этим  предприятием.

Бизнес-мен – Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

  Существует 3 уровня деятельности менеджера: 1.топ-менеджер (ген. дир-р, член правления), 2.милд-менеджер (руководитель подразделения), 3.лоу-менеджер (осуществляет оперативное планирование, м/б бригадиром).

Переход  России  к  рыночной   экономике   повышает   роль   менеджмента   и обуславливает необходимость подготовки специалистов по менеджменту.

Предпринимательство – это самостоятельная инициативная деят-сть граждан, направленная на достижение их целей. Главным содержанием предпринимат. деят-ти явл-ся соединение факторов производства с целью получения прибыли. Назначение - чтобы в условиях рыночной неопределенности находить возможности эффективного использования ограниченных ресурсов, за которые идет конкурентная борьба.

Предпр-ль должен уметь: проводить анализ внутренней ситуации в организации и внешней среды, вырабатывать стратегические решения и проводить изменения в организациях, удовлетворять потребности людей и свои собственные.

Основным стимулом предпр-льской деятельности (по результатам социолог-х исследований):явл-ся то, что сами предпр-ли видят в прибыли, скорее условие существования самого бизнеса и символ успеха, а не основную цель деятельности.

Менеджмент, как группа менеджеров данной организации, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направление, вырабатывающий и принимающий решения.

М-т должен: давать направление организации, которой он управляет; установить ее цели и организовать ресурсы для достижения результатов, которые организация желает предоставить обществу.

М-т выполняет функцию предпринимателя, направляя все виды ресурсов туда, где они дадут наибольший результат. При выполнении этой функции менеджмент сталкивается с проблемами: как сделать работу продуктивной и работникам обеспечить возможность реализации личных достижений. Он несет ответственность за влияние организации на внешнюю среду и достижение тех результатов, ради которых создана организация.

Не зависимо от сферы деятельности, есть 5 базовых операций в работе каждого М-ра: устанавливает цели (он определяет, какими должны быть цели организации, средства достижения целей и контроль за их выполнением.), организует работу (анализирует проблемы, встающие на пути достижения цели и формирует команду), поддерживает мотивацию (через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и т.д.) и коммуникацию в организации, обеспечивает измерения в организации (анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности работников) способствует развитию работников организации.

Задачи М-ра: обеспечить эффективное сочетание стратег-го и тактич-го управл-я организацией; создание системной организации, обеспечивающей структурированный порядок и наибольшую эффективность деятельности; обеспечение существования предприятия на рынке; экономические зоны; привлечение инвестиций; использование инноваций.

М-т опирается на результаты научного обобщения опыта и знаний, накопленных человечеством за сотни лет своего существования. Такими результатами явл-ся концепции, теории, принципы, способы и формы управл-я.

Специфические особенности управл-го труда:1. явл-ся умственным и состоит из организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, а также информационно-технической деятельности;2. участвует в создании матер-ых ценностей опосредованно (через труд исполнителей);3.предметом труда явл-ся информ-я, средством труда – организационная и вычислительная техника, рез-тами труда явл-ся управл-ие решения.

1.2. Этапы и школы в истории менеджмента

1 период – древний (с 9 по 7 тысячелетие до н.э. Платон ); 2 – доинструальный (1776 -1890гг. Смит, разделение труда, дал хар-ку государя и гос-ва. Учение Оуэна: необходимость обучения и улучшения условия труда); 3 – период систематизации (1858-1960гг. владелец д/б обеспечить работников хорошим рабочим местом); 4 – информационный (с 1960г. предусматривает ценность УР, системный анализ, моделирование различных ситуаций, применение математических методов упр-ия).

1. Школа научного управления (1885-1920гг). главным идеологом этой школы был Тейлор. Он предложил конвейер как средство повышения производительности труда по сборки машины Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации. Тейлор разделил процесс организации на следующие элементы: установление цели деятельности предприятия в целом и каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе заранее составленного плана; контроль за результатами деятельности. В основе концепции Тейлора лежало разделение труда на две составляющие: труд исполнительский и труд распорядительский. В чилсе последователей Тейлора  были: Гильберт, Генри Форд.

2. Классическая (административная) школа управл. (1915-1930). Классической её называют потому, что в этот период были сформулированы принципы, функции, задачи и методы управления. Административной её называют потому, что развивали эту школу администраторы-руководители крупных предприятий. Отцом менеджмента считают Анри Файоля. Он сформировал 14 принципов управления, большинство из которых до сих пор функционируют: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства и направление деятельности фирмы, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала за труд, иерархия управления, порядок во всем, справедливость во взаимоотношениях с персоналом, научный подход к формированию персонала. Кроме того, Файоль определил функции управ-ия. Он писал: «Управлять, значит прогнозировать, планировать, расставлять кадры, оперативно вмешиваться в их деят-ть, и контролировать результат». В числе других представителей этой школы были Спенсер, Форд, Гастев, Керженцев.

3. Школа человеческих отношений. (1930-1940гг.) Элтон Мэйо и его хоторнский эксперимент. Строила свои отношения на групповой динамике. Развитие психологии и других соц-ых наук в 30-е годы 20 в. предопределило появление неоклассической школы, получившая название «школа человеческих отношений». С 1927г. по 1939г. Элтон Мэйо проводил в городе Хоторне эксперимент, в результате которого было установлено, что совершенствование межличностных отношений в коллективе играют большее значение, чем условия труда. Суть эксперимента в том, что работницам было разрешено сделать 4 10-ти минутных перерывов в смену. В конечном счете это не привело к снижению продуктивности, но привело к повышению качества. В ходе эксперимента было установлено также влияние неформальных групп в коллективе. Мэйо установил, что в коллективах с численностью до 8-ми человек важно, чтобы формальный (назначенный по приказу) и неформальный(выдвинутый коллективом) лидер совпадали в одном лице. Под человеческим фактором понимают внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания, которые влияют на поведение людей.

4. Школа поведенческих наук(1950-1970гг.). в этот период развития менеджмента были разработаны несколько основных теорий мотиваций персонала. Под мотивацией понимают способ побуждения работника к выполнению какой-либо работы. Разработки Маслоу, Мак Грегора, Врума, Портера, Лоулера и др. позволили вооружить менеджера различными приемами мотивации труда персонала, при этом было выделено две группы мотивации: 1.опирающаяся на потребности человека(содержательная теория); 2.опирающаяся на реакцию человека(процессуальная теория). Особый вклад в развитие этой школы внес Дуглас Мак Грегор, который ввел понятие теории «Х» «У». По первой считается, что все работники лодыри и бездельники и к ним применим кнут и жесткий контроль. А теор. «У» считает, что всякий работник при определен. условиях способен к самоуправлению, принимает на себя обязательства, принимает ответственность. В 80-е г. Америк. Учен. Оучи разработал теор. «Z», согласно которой нецелесообразно такое жесткое разделение на «Х» и «У» большинство работников сочетают в себе «Х» и «У». результатом развития этой школы явилась создание науки «организационное поведение».

5. Школа коллективных методов (1940-1980гг.). Развитие математики и её разделов (теории вероятности, статистики). Информатики, изобретение ЭВМ, инженерных расчетов позволило в менеджмент внедрить достижение названных наук. Наиболее четко это проявляется в момент принятия управленческих решений. Когда управленческое решение принимается на основе расчетов и путем сопоставления различных цифровых данных мы говорим о «школе  количественных методов». Огромное развитие эта школа получила в результате изобретения ЭВМ.

Современные школы (школа процессного, системного и ситуационного подходов). 1 – рассматривает управление как непрерывный процесс смены функций управления. 2 – рассматривает, что менед-нт функционирует в рамках определенной системы. 3 – процесс управления тесно связан с принятием решения.

1.6. Природа и состав функций менеджмента.

Под функцией управления понимают составную часть процесса управления присущую любую любому звену системы управления. Как конкретный труд процесс управления предприятием состоит из взаимосвязанных функций: планирование, организации, мотивации и контроля.

 Функция планирования предполагает решение о том, каким должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование – один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. Планирование – это стартовая ф-ция процесса управления, имеющая сложную структуру и состоящая из 3-х осн. подфункций: 1.прогнозирование; 2.моделирование; 3.программирование.     

 Прогнозирование – это метод научного предвидения возможных направлений развития орг-ции.

Моделирование предназначено для разработки путей достижения запланированных результатов деят-ти.

Программирование – это алгоритм функционирования системы по достижению запланированных результатов.  Различают долгосрочное и краткосрочное планирование. Планирование – процесс, требующий постоянной корректировки в силу постоянных изменений в окружающей среде, а также в виду возможных ошибок в предвидении, связанных с этими изменениями.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами системы. Эта функция предполагает распределение работы, конкретные задания, должностные обязанности, подбор и расстановку людей. Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому о его обязанностях.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для успешного достижения целей деят-ти менеджер должен уметь простимулировать труд  работников, т.е. побуждать их к активной работе ч/з моральные и материальные стимулы, уметь промотивировать труд раб-ка, т.е. создать у него внутренние потребности к работе. Т.об. мотивация – это процесс с помощью которого менеджер активирует работу персонала по достижению целей орг-ии и по удовлетворению работником собственных потребностей. Все теории мотивации можно разделить на: 1) содержательные, в основу которых положены потребности человека; 2) процессуальные, базирующие на тех усилиях или желаниях, которые выбирает человек для достижения своих целей.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса принятым решениям. В функцию контроля входят: 1)сбор и обработка информации о результатах деят-ти; 2)анализ информации о результатах деят-ти; 3)сравнение этих результатов с плановыми показателями; 4)выявление отклонений и определение причин этих отклонений; 5)разработка мероприятий по исправлению сложившегося положению. Т.об., контроль можно определить, как способ орган-ии обратной связи. При этом, субъект управления получает информацию о ходе выполнения принятого им решения. Контроль позволяет оценить качество управленческих решений и своевременность их исполнения. Различают 2 типа контроля: стратегический (управленческий) и тактический (административный). Также 3 вида контр.:предварительный(входной), текущий, заключительный.

1.7. Оценка внешней и внутренней среды организации.

Содержание деятельности менеджера предприятия включает в себя два направления:

     1)управление внутрихозяйственными отношениями на фирме;

     2)управление внешними по отношению к фирме хозяйственными отношениями на фирме;

Под внешней средой фирмы понимается действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должностном уровне.

Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.

Принято разделять внешние факторы на две основные группы:

1)         среда прямого воздействия включает фактоы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, муниципальные органы власти, и т.д.

2)         среда косвенного воздействия – это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев среда косвенного воздействия не носит специфического характра по отношению к отдельно взятой организации: международнок положение страны и проводимую ей политику; состояние экономики; уровень развития технологии; социально-культурные факторы.

Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Она оказывает постоянное  и самое непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Информация о внутренней среде необходима, чтобы определить внутренние возможности, на которые фирма может расчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

Главными факторами внутренней среды организации являются: цели её деятельности, структуры управления, характеристики трудовых ресурсов, оборудования, финансовое состояние. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. У организаций могут быть разнообразные цели, особенно это, касается организаций различных типов. Разнообразие направленности целей деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Необходимо различать цели и задачи. Задача-предписанная коллективу работа, которая должна быть выполнена в определённые сроки. Хорошо поставленный контроль за выполнением задач в конечном счёте  обеспечит контроль за достижением цели предприятия. Особое внимание следует уделить структуре организации, т. е. Построение логических взаимоотношений уровней управления, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Структура управления фирмой даёт представление о подразделениях, должностных лицах, их специализации, взаимозависимости. Задача руководства- выбрать наиболее подходящую структуру, соответствующую целям и задачам организации. Цель финансового управления-организация эффективного движения денежных средств. Цель кадрового управления- организация эффективной работы персонала.

1.47. Мотивация и результативность.

Мотивация - это осознанное, внутреннее побуждение индивида к активности. М способна максимально раскрыть и реализовать потенциал личности. Понятие М отраж-ся в 4 значениях: -Формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации - воспитание;-Создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида - инициирование; -Целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация; -Выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение,- мотивирование.

Потребности и мотивы взаимосвязаны между собой, так как именно потребности формируют мотивы личности. ОП исследует, раскрывает и использует содержание и результаты мотивации конкретного индивида в корпоративной организации. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. Анализ соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов организационного поведения индивида имеет особое значение для понимания процесса активизации личности. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внутренних инструментов побуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но и закладывает и развивает новые побуждения. Мотивы и стимулы представляют собой самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. С целью обеспечения эффективной координации взаимодействия индивидов организация или общество  формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой набор универсальных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм организационного поведения.

В  качестве  основных критериев оценки результативности М используют такие показатели, как уровень работы организации и преобладающий в ней стиль руководства и управления. Наиболее явным результатом М является складывающийся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность М представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося организационного поведения к необходимому для достижения поставленных целей.

Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных     целей.     Выделяют    определяющие     формы     проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является: формирование представления об организации; определение своего отношения к ней; выработка возможных вариантов реакции; мобилизация необходимых ресурсов; обеспечение адекватности поведения и т.д.

Все это представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Осмысление результатов собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления .рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в: корректировке цели; обновлении ориентации; адаптации взглядов и оценок; уточнении занимаемой позиции в организации; модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения; Проявлении организационной активности; повышении уровня развития и др.

1.48. Формирование группового поведения в организации.

Группа – это союз двух или более людей, объединившихся для достижения конкретных людей.

Объективная потребность личности в причастности к группе, общении может быть реализована лишь при групповом взаимодействии. Группа состоит из работников, поведение и результативность которых зависят от действий других. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, т. е. возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников. Существует несколько теорий формирования групп.

Группы можно классифицировать по признакам: большие и малые (контактные); формальные и неформальные.

Всякая группа в своём развитии проходит ряд стадий:

1) «нулевая группа» - когда члены группы понимают цель своего пребывания в этой группе, но крайне слабые межличностные отношения, не сформировалась структура группы, не ясно кто лидер и какой тип поведения наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают понимать своё место в этой группе, и что они являются частью группы.

2) «ассоциация» - стадия дифференцирования. На этой стадии отношение между членами группы становятся более тесная, устанавливается четкая иерархия. Наиболее деятельные члены группы на этой стадии образуют актив. Актив раньше других усваивает требования и стремится установить групповые нормы поведения.

3) «кооператив» - синтетическая стадия. О такой группе можно сказать, что в ней происходит четкое саморегулирование деятельности. Все члены группы все знают и умеют, но не все правильно делают. Энергия членов такой группы уже не идет борьба за власть, за распределение ролей, а усилия направлены на достижение высоких результатов.

4) «коллектив» - стадия наивысшего уровня сплочения коллектива, его работоспособности, производительности и уровня взаимоотношений.

Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. Менеджер способен влиять на изменение установок и мотивации участников группового процесса для повышения результативности деятельности группы. Особое внимание следует уделить факторам, влияющим на функционирование формальных и неформальных групп, на особенности формирования различных видов групп, их влияние на поведение индивидов, статус члена группы, новые формы группового взаимодействия в виде самоуправляемых команд. В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с вы­полнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и функционирование принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций. Для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды (команды менеджеров).

1.52. Изменения в организации. -

Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.  Изменения в организации абсолютно необходимы. В зависимости от глубины и характера изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Согласно модели изменения Э. X. Шейна успешное изменение состоит из трех стадий: разблокирование, изменения, заблокирование. Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Изменение. Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Интернализация — это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными. Заблокирована - это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Стили проведения изменений. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации.

1.8. Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST-анализ и др.)

SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия.

Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде).

Последовательность проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда орг-ии (возможн. и угрозы), а затем – внутренняя (преимущ./недостатки).

Имея характеристики сильных и слабых сторон орг-ции, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами. Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках – характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предп-ия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса. Анализ экономич-х факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. Социо-культурные фак-ры дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Технологич. фак-ры дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Методы изучения профиля. Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или её часть известна важной целевой группе потребителей. Суть данного метода в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может бать представлена графически. Профиль явл-ся средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики, и проинтегрировать их.

Методы анализа GAP. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа: 1.предварительное формулирование целей деятельности на один год, 3г., 5 лет; 2.прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3.установление разрыва между целями и прогнозами; 4.определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5.определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6.рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7.согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизне-профиля в целом; 8.установление разрыва между предварительными целями деят-ти и прогнозом для каждого подразделения; 9.уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10.определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11.пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов. Т.об., анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деят-тью.

Модель «Дженерал электрик / Мак-Кинси» - матрица, состоящая из 9 (3х3) ячеек. Каждая ячейка – это отображение и анализ стратегической позиции различных видов деятельности орг-ии. Вертикальная ось – это многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу (факторы внеш. ср.). Горизонтальная ось – оценка конкурентной позиции бизнеса, устойчивость бизнеса (внутренняя среда).

Анализируемые виды деят-ти могут отражаться в виде круга, координаты центров задаются показателями дан. бизнеса и размер круга пропорционален объему продаж. Цель дан. модели. 1)стратегическое позиционирование конкретных видов деят-ти; 2)ранжирование видов деят-ти на получение инвестиций. Достоинства: для сравнения видов бизнеса рассматриваются не только физические факторы, но и субъективные хар-ки бизнеса.

1.22. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, и др.

Японская модель формировалась под влиянием двух  факторов:  1)  Творческое освоение  зарубежного опыта   в   области   организации   и   упр-ия;   2) Последовательное сохранение национальных традиций. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам орг-ции  труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения  ладить  с  людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание  уделяется  духовному развитию личности.

Суть ЯМ – это управление людьми, но при этом японцы принимают во внимание не интересы работника, а интересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается, через призму социальных потребностей.

Зарплата складывается из 3-х основных частей:

1.Базовый оклад – должен гарантировать прожиточный минимум.

2.Надбавки – 4 вида:

3.Бонусы – премии, которые выдают 2 раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.

Основополагающий принцип -  вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

Государство за счет бюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь того, чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Японскому менеджменту присуще мягкое руководство, ориентированное на сотрудничество, ценность инициативности, пожизненный наем работников и медленное продвижение персонала по служебной лестнице.

 Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в  последнее время начинает приобретать  отдельные  черты  японской  модели.  Во  многом особенности   этой   модели    обусловлены  национальными    особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое  превосходство. Они подчеркивают свою  исключительность,  стремятся  добиваться  быстрого  и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу.  Для  них  характерна борьба за лидерство. На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики амер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг св целей из-за игнорирования противоречий меняющейся соц среды.

1)Происходит пререход от механистических структур мен-та, осн недостатком кот-х является наличие излишнего персонала в организациях, к более персон-м огранич. структурам, для кот-х свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции.

2)  В производство внедряется операцион система. Структурной единицей становится операц. центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников.

3) Внедрена новая система управления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты.

4) В компаниях стабильный состав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфл - большая продуктивность

5) Новая система финанс и бух учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.

Подходы к менеджменту как науке и практике управления людьми и организациями имеют свою национальную специфику. В ответе следует отметить, что, например, американский менеджмент отличает жесткое единоналичие, ценность исполнительности, кратковременный наем работника, быстрое продвижение персонала.

 Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.

1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, там были сформулированы основные принципы гос. регулир. экономики.

После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления.

 Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.

 Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. - реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, кот Эр. называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разный подход к сильн. и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы для достиж успех, к слабым  провозглашались милосердие, защита, поддержка.

    Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системы социальной защиты, обеспечивающей =е возможности для трудоспособного населения и нетрудоспос. населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан, столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям. Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен. с работы Карлофа “Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.

модель перемен в случае банкротства компании

1.                 Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующих в стране.

2.                 Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабат-т миссию и цели новой компании в соответствии с “системой управления по целям”.

3.                 Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%).

4.                 В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство.

5.                 В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высш персонал сам должен проводить обучение.

Вывод по Шв. модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.

Вывод: З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных соц задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохр. страх соц пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц иждивенство.

1.30. Закон синергии.

Закон синергии. Синергия (в переводе с гр.) – взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта – взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Потенциал – источники, возможности средства, запасы, которые м/б использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели (произ-ый, соц-ый, эконом-ий, экологический и т.д.).

Ресурсы – источники и предпосылки получения необходимых людям материальных и духовных благ, которые можно реализовать при существующих технологиях и соц-но-экон-их отношениях.

Возможны 3 варианта совместного использования ресурсов:

1)ресурсы совместимы друг с другом и их общий потенциал будет примерно равен сумме потенциалов всех составляющих ресурсов (Пк3 = П1+П2+П3);

2)ресурсы хорошо подобны или мешают деят-ти друг друга и их общий потенциал будет на 50-60% больше или меньше суммы потенциалов всех участвующих в деят-ти компании ресурсов (эф-кт энерджентности) (Пк3 > П1+П2+П3 или Пк3 < П1+П2+П3);

3)используемые ресурсы сущ-но усиливают или ослабляют потенциал друг друга в 2 и более раз. Общий потенциал будет либо сущ-но меньше, либо сущ-но больше суммы потенциалов составляющих деят-ть ресурсов (эф-кт синергии) (математическая интерпритация: 2+2=5 или 2+2=3).

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой,  то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны – положительный.

Такие образом действие закона направлено на параметр эффективности функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности всех разновидностей эффекта и реализовать этот эффект в практической деятельности. Управляющие органы организации должны выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.

Для того чтобы создать эффективный механизм использования закона синергии необходимо, прежде всего, знать, что такой закон существует. При этом действие закона должны знать не только управленцы, но и все работники организации, в этом случае можно достичь максимальных результатов. Если руководство организации решило приобрести станок, но не с самыми высокими показателями, у работников может возникнуть непонимание, негативное мнение. В действительности такие действия (покупка не самого лучшего оборудования) более целесообразна, т.к. соответствует параметрам использования оборудования.

1.32. Закон самосохранения.

Закон самосохранения. Действие этого закона направлено на обеспечении выживаемости организации как системы, на обеспечение её существования и функционирования «бесконечно длительного» времени, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных отношений существует реальная объективная природа возникновения этого закона. Любая организация, с её хозяйственной деятельностью, находится под влиянием факторов внешней и внутренней среды. Эти факторы оказывают не только положительное влияние, но и отрицательное. Особенно сильное влияние оказывают факторы внешней среды и этот разрушительный отрицательный характер влияния проявляется во влиянии внешних факторов. Влияние внешних факторов от внутренних отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов.

Сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.

Формулировка закона: каждая система (соц-ая или биологическая) стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

                                                  n                                       n                                                                                                                        С – потенциал созедания,

Математич. интерпретация:  ∑ (R1i + R2i) > ∑ (V1i + V2i)               C>P       Р- потенциал разрушения

                                                i=1                                     i=1

где, R1i и R2i – внутренний и внешний потенциал (ресурс) в i-ой области способствующий развитию компании.

V1i и V2i – внутренний и внешний потенциал стремящийся ликвидировать компанию или нанести ей ощутимый вред.

Значимость действий этого закона, реальность его проявления, масштабность его влияния, определяется тем, что в любой стране с рыночными отношениями банкротство организации – это типичное явление. Факт банкротства – это постоянный спутник рыночной экономики. Банкротство – т.е. организация не сумела обеспечить превышение созидательного потенциала относительно суммарного отрицательного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды.

В ТО различают несколько уровней самосохранения. Их количество достигает 7 (от максимально низкого до максимально высокого). Максимально низкий уровень самосохранения равен – 800 тыс.%, максимально  высокий от 500 до 1000 %. Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации.

Аппарат управления организации, для обеспечения постоянного нормального существования должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимальном полном предвидении, которые могут исходить от внешней и внутренней среды.

1.34. Закон развития.

Закон развития состоит в том, что учёт требований этого закона позволяет обеспечить постоянное развитие организации, т.е. постоянное увеличение потенциала организации, постоянное улучшение количественных и качественных показателей хозяйственной деятельности, постоянное ускорение темпов улучшения этих качеств. Развитие – это всегда движение вперёд, это направленное закономерное изменение.

Формы развития: эволюционная и революционная.

Выделяют восходящую и нисходящую линии развития (прогресс и регресс).

Каждая система (сц-ая или биол-ая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

В ТО при расшифровке характера действий закона развития обычно выделяют более конкретный объект действия этого закона – жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации определяется жизненным циклом товара. В составе жизненного цикла товара выделяют следующие стадии:

 - стадия разработки нового товара

 - стадия внедрения

 - стадия роста

 - стадия насыщения

 - стадия стабилизации

 - стадия спада

 - стадия ухода с рынка, прекращения производства.

                                                                                               n

Rj =∑ (Rij) →max

                                                                                              i=1

где, Rj – потенциал системы на j-ом этапе жизненного цикла.

Rij – потенциал системы в i-ой области на j-ом этапе.

Rmax-яв-ся величиной субъективной (у разных руководителей разное представление об эф-ти), выражается в запасах и резервах компании.

Принципы закона:

- эластичности (проявляется в том, что организация для обеспечения постоянного развития должна иметь возможности и ресурсы для своевременной адекватной реакции, например при резком сокращении спроса организация должна иметь в запасе научно практические разработки чтобы быстро организовать производство нового вида продукции. Если возникает противоположная ситуация (резко повысился спрос) – организация должна иметь резервные мощности для увеличения объёмов производства данного вида продукции);

- непрерывности (развитие организации не должно останавливаться, т.к. остановка на любой из стадий);

- стабильности (организация должна максимально полно использовать те достижения, которые созданы, для этого требуется определённый период);

- инерции (в хозяйственной деятельности инерция проявляется в использовании устаревшей  техники. Аппарат управления должны стремиться к тому, чтобы инерционность проявлялась в минимуме.);

Таким образом, сущность закона развития состоит в том, что каждая организация должна обеспечивать максимальный объем своего потенциала на каждой стадии жизненного цикла организации. В этом случае обеспечивается максимальные темпы движения организации. Действие  этого закона взаимосвязано с законами синергии, самосохранения (пример – чем полнее учитываются требования закона развития – тем выше уровень самосохранения, или чем полнее учитываются требования закона синергии, тем выше темпы развития организации).

1.31. Закон информированности – упорядоченности. -

Конкретным объектом действия этого закона является информация. Информация выполняет очень важную роль в функционировании любой организации. Часто управляемые процессы называют информационными процессами, т.е. и организация и управление имеет дело с информацией, и в современных условиях информационные ресурсы – это товар высокой стоимости.

«Информационные ресурсы в ТО имеют соответствующие характеристики (количественные и качественные). Выделяют 5 характеристик:

 1.объём информации (объём относительных потребностей органов управления для выработки управленческих решений)

 2.достоверность информации

 3.ценность информации

 4.насыщенность информации

 5.открытость информации.

Поскольку информация – это очень ценный ресурс, и в условиях ускорения НТП ценность этого ресурса повышается, значимость эффективного использования информации. В ТО используется показатель для измерения эффективности использования информации и соответственно результата. К значению всех других параметров и соответственно суммарным затратам на формирование четырёх характеристик.

Каждая система (соц-я или биол-ая) стремится получить как можно больше достоверн6ой, ценной и насыщенной инф-ции о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения).

   n                                                                n

(∑ Vi) /n → max;               (∑ Ci) /n → max;            

  i=1                                                             i=1

   n                                                                  n

(∑ Di) /n → max;            (∑ Hi) /n → max.

  i=1                                                              i=1

где, Vi, Di, Ci, Hi – соответственно уровни характеристик инф-ции: объём, ценность, достоверность, насыщенность.

Следствия:

1)достижение max значение этих значений приводит к дезинфекции.

2)информированность работника переходит в его компетентность.

В хозяйственной практике руководство организации должно максимально полно учитывать действия закона об информационной упорядоченности. Требования этого закона: существует постоянная устойчивая связь между всеми перечисленными характеристиками информации и качественными, количественными показателями деятельности организации, их устойчивости, конкурентоспособности, т.е. с повышением оптимизации количественных значений всех характеристик. Руководство организации должно обеспечить свою организацию информацией на таком уровне.

1.33. Закон единства анализа/синтеза

Сущность проявляется в том, что каждая организация должна регулярно осуществлять работу, направленную на анализ состояния. Организации, параллельно с анализом осуществляют и синтез. Действие этого закона направлено на повышение устойчивости, конкурентоспособности организации

Под анализом понимается разбиение целого на такие составные части, чтобы при их обратном объединении образовывались новые формы целостности. Также под анализом понимается разбиение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, а также компонентов для получения совокупного эффекта. Под синтезом понимают такое соединение, когда из простых составляющих получается такое : объединение, которое может не равняться составляющим. Декомпозиция – разделение целого на отдельные части.

Формулировка законов:

Каждая организационная система (биол-ая или соц-ая) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или последовательности выполняемых функций.

                                                                     n                                 n

{∑ (R1i + R2i) - ∑ (V1i + V2i)} ≥ 0

                                                                    i=1                            i=1

Регулярный анализ и синтез необходимо осуществлять, т.к. в реальной действительности существуют постоянные изменения внешней и внутренней среды, а поэтому состояние организации должно изменяться. Для обеспечения адекватности необходимо осуществлять анализ и синтез.

В процессе реализации данного закона происходят изменения:

1)за счет постоянных совершенствования структур управления и организаций;

2) за счет изменения влияния условий, факторов внешней среды.

В совершенствовании систем управления анализ обычно предшествует синтезу. Однако, при проектировании организаций встречаются случаи когда синтез предшествует анализу.

При анализе - синтезе необходимо учитывать степень зависимости частей друг от друга. При этом возможно три варианта:

1) выделенная часть слабо зависит друг от друга, но сохраняет свои главные свойства

2) выделенные части зависят друг от друга и при разделении теряют основные свойства, которые необходимо в дальнейшем учитывать

3) выделенные части сильно зависят друг от друга и при их разделении теряют основные свойства, т.е. становятся неспособными выполнять свои основные функции.

Таким образом, при объединении целого из составляющих необходимо учитывать степень будущей зависимости частей друг от друга.

1.35. Законы композиции и пропорциональности.

Закон композиции. Сущность этого закона состоит в том, что относительно любой системы очень важным параметром является структура, которая отражается в определённом количестве составных элементов системы и в соотношении между этими элементами или пропорциями.

Формулировка закона: каждая система (биол-я и соц-я) стремится преобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию) находящейся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

В составе структуры любой организации можно выделить большое количество пропорций. Сущность закона, его требования, состоят в том, что существуют постоянные устойчивые связи между структурными параметрами организации и состоянием устойчивости, возможного дальнейшего развития, если возникают отклонения в структурном построении организации – то это означает возникновение угрозы самому существованию организации, поэтому важной задачей аппарата управления является осуществление мероприятий, направленных на осуществление выявления диспропорции организации.

Использование этого закона требует использование принципов, правил организации:

  - принцип планирования (каждая организация для обеспечения пропорциональности должна разрабатывать систему планов – долгосрочных (более 5 лет), среднесрочных (2-5 лет), оперативных (1 год))

  - принцип координации (органы управления должны своевременной выявлять отклонения, которые возникают между отдельными элементами организационной системы);

-ограничения;

-стабилизации;

-согласования;

-полноты.

Закон пропорциональности наиболее ярко отражается в бизнес-плане предпринимателя или бизнес-проектах. Именно соотношение основных выходных параметров и входных ресурсных позволяет оценить степень реализации функций, целей организаций. В этих планах обязательно присутствуют оценки соответствия заявленных целей и возможностей, из пропорции. В самом общем виде вопросы планирования должны рассматриваться с точки зрения закона пропорциональности.

1.37. Принципы статической организации.

В ТО различают статическое и динамическое состояние организации. Эти состояния отражают различные этапы (стадии) жизненного цикла организации.

1)Принцип приоритетности целей организации. Состоит в том, что в составе (общей схемы) управленческого процесса существует 5 элементов цель→задачи→функции→структура→персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача, а далее ф-ции, стр-ра, персонал.. Но в процессе изменения стадий, может произойти изменение приоритета целей, задачи могут стать невыполнимыми или трудновыполнимыми.

2)Принцип приоритета функций относительно структурного строения. При создании компанией в системе функция – структура наивысший приоритет должны иметь функции.

   3)Принцип приоритетности субъекта относительно объекта. При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Необходимость использования этого принципа определяется тем, что степень ориентации, степень учёта требований этого принципа оказывает сильное влияние на функционирование организации, на её жизнеспособность.

???

   4)Принцип соответствия целей, задач и функций. Т.е. это принцип обеспечения ресурсами.

  5)Принцип соответствия распорядительства и подчинения. Т.е. принцип единоначалия. Состоит в том, что каждый работник должен иметь одного линейного руководителя и множество функциональных руководителей.

Линейный руководитель –  определяет характер решения, указаний, характер действий своих подчинённых по всем вопросам.

Функциональный руководитель – определяет характер действий всех работников, но в пределах содержания определённых функций.

Руководитель любой организации является линейным руководителем для своих заместителей, т.е. он непосредственно не сможет определить характер поведения рядового работника только через своих замов.

  6)Принцип прямоточности. Состоит в том, что при создании организации необходимо обеспечить реализацию оптимального варианта осуществления производственных процессов, т.е. варианта, обеспечивающего минимум затрат, создающий высокое качество полезных продуктов.

7)Принцип синхронизации. Состоит в том, что при создании организации необходимо определить производительное звено, на деятельность которого должна быть скорректирована деятельностью других подразделений. При определённых ситуациях таким звеном могут быть и другие подразделения.

1.38. Принципы динамической организации.

Принципы динамического состояния организации.

1. Принцип приоритета персонала в системе: цель→задача→функция→структура→персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, за тем стр-ра, функция, задачи, цели.

2. Принцип приоритета структуры над функцией, т.е. в условиях изменения, динамики организационная система адаптируется к внешней среде в первую очередь за счет изменений структуры. Для действующих компаний в системе  функция→структура наивысший приоритет должна иметь стр-ра.

3.Принцип приоритета объекта управления над субъектами. В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдавать коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

1.36. Специфические законы организаций.

В организационной системе в процессе функционирования приобретают индивидуальный особый характер проявления. Это связано прежде всего с уникальным набором факторов внешней и внутренней среды. Если функциональная цель организационных систем имеет, как правил, идентичный (одинаковый) характер, то способы обеспечения, механизмы реализации всегда носят характер особых, специфических.

Специфические законы:

1.Закон своеобразия. Для каждой организационной системы существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любое предприятие имеет некоторые особенности в использовании технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, особенности организационной культуры и характера взаимоотношений (климата). Эти особенности определяют организацию как некое социальное общество со своим населением, территорией, иерархией.

Задача менеджмента состоит в использовании предоставленных ей ресурсов в целях достижения главных стратегических функций.

ВЫВОД – Для достижения оптимальности результата менеджмент должен:

1) получить достоверную информацию о деятельности данной организации;

2) выявить имеющиеся факторы влияния, воздействия;

3) определить способы управления имеющимися ресурсами и в частности

социальными;

4) осуществлять процессы управленческого воздействия в режиме мониторинга

данных факторов;

2. Закон социальной гармонии. Для каждой компании развитие соц-ой сферы увеличивает производительность труда работников как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет активизации его трудовой деят-ти.

Основные механизмы данного закона:

1) снижение конфликтности в организации;

2) соотношение уровня удовлетворенности трудом (работников);

3) повышение трудовой активности;

4) участие работников в управлении

5) совершенствование информационных (коммуникативных) связей как по вертикальной, так и по горизонтальной системе построения организации;

6) повышение совокупного потенциала организации за счет более высокого уровня маркетингового соответствия.

3. Закон стабильности. Для каждой организационной системы выбираются такие уровни динамического состояния, которые обеспечивают максимальное значение эффективности организации в соответствии с временными, производственными, и чаще финансовыми и прочими характеристиками организации.

4.Заком оптимальной загрузки. Для каждого человека сущ-ет оптимальный объем загрузки работой при котором в полной мере раскрываются его способности возможности.

5.Закон восприятия и запоминания информации. Процессы восприятия и запонимания инф-ции человеком реализуются наиболее эф-но если они приближены к процессу его мышления.

6.Закон установки. Любой человек воспринимает наиболее полно ту инф-цию на которую он настроился и к которой он приготовился.

7.Закон доходчивости инф-ции. Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же инф-ции.

1.26. Организация как система

Определение организации. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Обычно соотносится с понятиями структуры, системы, управления. Структура орг-ии определяет, каким образом д/б распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее харак-ны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

Понятие системы. Система это множество составляющих единство, целостность элементов, связей и взаимоотношений между ними и внешней средой, образующие присущую данной системе целостность, качественную определенность и целепологание. Система является таким множеством элементов, у которых взаимодействие и взаимоотношения направлено на получение заданных целей и результатов. Отличие организации от системы заключается наличием в организациях как искусственных образованиях свойства упорядоченности, иерархичности. Особенностями любой системы являются: целостность (несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из последних свойств целого), структурность (возможность описания системы через установление ее структуры), иерархичность (каждая часть системы выступает как своего рода подсистема, обладающая своими качествами) и др.

Каждая система обладает свойствами. Основные системные принципы:

- принцип целостности

-структурность

-взаимозависимость системы и среды

-иерархичности

-множественности описания каждой системы.

Системы бывают: статические (в течении долгово времени не изменяет свое состояние) и динамические (изменяет свои свойства), открытые (получают из внешней среды ) и закрытые (игнорируют все поступления из внешней среды).

Компоненты системы.

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Процесс

1.42. Организационная культура.

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисцип­лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных  целей  исследования.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой слож­ную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказа­тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами.

Исходя из этого, можно сказать, что организационная культура – это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):

1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения устанавливаются, превносятся сверху);

2. Зависимая переменная – к-ра предприятия развивает свою собственную динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной – к-ра рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для организации с определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:

1. классовая, этическая, расовая;

2. хар-р и содержание труда;

3. система стимулов.

Принципы формирования организационной к-ры:

1. стратегическая кадровая политика. Она должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие: политика, эк. Ситуация;

2. общественное развитие и изменения в человеке представляет особую важность; представление о ценностях сотрудников – фундаментальная основа деятельности фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;

3. изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты:

- так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо­жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга­низации, обще­ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.).

- ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

- третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа­ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие власти как центрального звена системы управления

 Наличие хорошо проработанного плана достижения корпоративных целей – это необходимое, но не достаточное условие будущего успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть – это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом.

Влияние – это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Власть может существовать, но не использоваться. Это может происходить, если сотрудник демонстрирует необходимое производственное поведение (четко выполняет поставленную перед ним задачу), или по каким-либо причинам у менеджера имеется недостаточный объем полномочий (ресурсов, знаний) для осуществления влияния.

Власть – это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для достижений целей как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Виды власти. Признаками классификации власти являются источники власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример референтного лица (харизма), вознаграждение (табл. 17). Источники власти имеют личностную и организационную основы.

Референтная власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность, уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную власть.

Информационная власть связана с коммуникационными способностями индивида, способностью убеждать. Она базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для оказания влияния. Этот вид власти доминирует у секретарей-референтов, помощников руководителей, в обязанности которых входит обработка поступающей информации для подготовки принятия решений руководителем.

Сила экспертной власти определяется уровнем компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник. Именно экспертная власть позволяет обрести свободу выбора, независимость. Специализация ограничивает возможность использования этого вида власти.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на других (см. мотивационную теорию МакКлелланда). Проявляется в укреплении своей репутации, завоеваний определенных позиций.

Власть вознаграждения основана на подкреплении определенного поведения индивида. Является эффективным способом влияния на людей, особенно если менеджер имеет ресурсы для использования разнообразных методов материального и нематериального стимулирования.

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

При необдуманном использовании власти наказания возни каст серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию деятельности, увеличению текучести кадров.

Власть связей – это возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

Законная власть – самый распространенный метод влияния на исполнителя.

Однако этот метод воздействия становится действенным только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения своих потребностей.

Эффективное управление основано не только на обладании источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

1.5. Процедура принятия решения.

Управленческое решение – волевой творческий акт, направленный на достижение собственных целей и целей организации посредством людей. Высший уровень – стратегия, средний – тактика, низший – оперативный.

Концептуальные решения – определяют аспекты развития орг-ции, формируют цели, требуют тщательного обоснования, больших затрат времени.

Исполнительные решения осуществляются работниками среднего и низового уровня по структурированным задачам с жесткими сроками использования.

УР делятся по различным задачам: информационные решения (связаны с оценкой полученной инф-ции), организационные (связанные с изменением стр-ур и передвижением кадров), оперативные (которые принимаются ежедневно).

В результате принятия решения возникают проблемы выборочные и систематические. В зависимости в какой сфере деят-ти они возникают они делятся на: произ-ые, сбытовые, финанс-ые, кадровые.

По форме УР подразд-ся: единоличные, коллегиальные, коллективные. По принципам разработки: программируемые, полупрограммируемые, творческие. По характеру: в условиях определённости и неопределенности.

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

•        субъект решения держит всю проблему в голове;

•        по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

•        возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

•        может не соблюдаться последовательность этапов;

•        качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте
лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менед­жера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Так­же на качество интуитивных решений может оказывать влияние недо­статочно полное представление о текущей ситуации.

 Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позво­лит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Про­цесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

•        постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление пробле­мы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

•        разработка вариантов решений: формулирование требований-ограниче­ний, сбор необходимой информации, разработка возможных вариан­тов решений;

•        выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвеча­ющих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочти­
тельного решения;

•        организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбран­ного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка реше­ния проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного пла­на и методов решения а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специ­фику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отобра­жает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

В зарубежной теории и практике управления понятие “имидж фирмы” отражает прежде всего тот позитивный образ, который сложился у ее клиентов — покупателей товаров и услуг, а также  у поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает  для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развтия. Забота об имидже, который может изменяться, определяет, и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам – конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи  интересно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем “изнутри”, каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами  сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.  Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой рыночной философии. Большой набор и высокое качество услуг — базовые условия успешной работы. Персонал должен понимать, что продается и какую пользу это может принести потребителю. В этом смысле очень важна профессиональная подготовленность персонала. Иными словами, работники фирмы должны уметь рассказать клиенту о том, что именно здесь он получит услуги высокого качества.

Формирование имиджевых регуляторов поведения особенно интенсивно происходит тогда, когда фирма перешла к маркетинговой ориентации персонала, накопив опыт и финансовые средства для реализации будущих программ. Ее регулятивные механизмы поддерживают и обеспечивают эту ориентацию в определенном поведенческом режиме.

Для  того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемер-ное понятие, а поэтому требуется максимальная “адресность” в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах.

   Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

   Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства.

   Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.

14.3.Типовые стили руководства

   Представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.

1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

2.Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

3.Пассивный – характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому что она почти всегда вредна.

1.9. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования: стратегические планы; тактические; оперативные планы; исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия – это долгосрочное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации окружающей среде; детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование – начинается с установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование – связанное с решением задач на настоящее время.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:   Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти «П»: стратегия – план действий; стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Тактика – краткосрочная стратегия. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

1.39. Принцип рационализации.

1.Принцип последовательного подключения. Философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной орг-ции мышления, основные принципы преобразований специалистами с иррациональной орг-ей мышления, а непосредственное проектирования и осуществление преобразований специалистами с рациональной орг-ей мышления.

Познание реальности через субъективное восприятие, чувства и ощущения (сенсуальное мышление).

2.Принцип всесторонности входной инф-ции, поступающая от объекта рационализации должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деят-ти компании.

3.Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компаний. Рекомендации выдаваемые компании по рационализации её деят-ти и состояния должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты соприкасающиеся с ними прямо или косвенно.

4.Принцип внутренней рационализации. Руководство компании должно стимулировать потребность и интересы работников для активизации рационализаторской деят-ти.

1.46. Коммуникативное поведение в организации.

Коммуникации — обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Коммуникации в организации классифицируются: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме общения, каналу общения, по  пространственному расположению, по направленности общения, межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными, формальными и неформальными.Знания невербальных сигналоЕ важно для осуществления эффективных коммуникаций.  Невербальные коммуникации дополняют вербальные. Формальные коммуникации определяются организационной структурой организации. Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой составной частью ее жизнедеятельности На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры.

Личностные барьеры — коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. Языковые барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различий отправителя и получателя. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык (жаргон групп). Организационные барьеры — коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления.   Различие  в   статусе  также   может   стать   барьером   на   пути коммуникации. Культурные барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя.  Временные барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации. Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности. Нежелание делиться информацией

Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.

1.27. Социальная организация, хозяйственные организации.

Система, в набор элементов которой входит человек или предназначенное для человека называется социальной. Социальная организация – это объединение людей, направленное на достижение опред-х целей. Понятие социальной орг-ции неразрывно связано с понятием коллектива. Состав коллектива и направление его деят-ти, определяемые стремлением к достижению единой цели регулируются административно- управленческим аппаратом, а также правовыми и этическими нормами, принятыми в данной организации и общ-ве в целом. Социальная организация – это сложная, открытая, управляемая, динамическая система с целенаправленным действием. Наиболее распространены соц-но – экон-ие системы. Кроме них выделяют: соц-но-политические; соц-но-образовательные; соц-но-культурные и др.

Классификация организаций: правительственные и неправительственные, коммерческие и некоммерческие, бюджетные и небюджетные, общественные и хозяйственные, формальные и неформальные.

Организации могут отличаться по отраслевой принадлежности. Коммерческие орг-ции:хозяйст-ые общ-ва, товарищества, производственный кооператив, гос-ые и муниц-ые унитарные предп-ия. Некоммерч-ие орг-ции: потребит. Кооператив, общ-ые и региональные объединения, фонды, ассоциации, союзы, учреждения.

Хозяйственные организации создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний. К хозяйственным организациям относятся: юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в том числе общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т.д.; неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуально-трудовой деятельности и т.д.

Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую.

Хозяйственные организации принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе.

Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам:

• по времени действия: бессрочные и временные. В регистрационных документах указывается время ее деятельности;

• по сезону активного действия: летние, зимние, в сезон дождей и т.д. Этот статус дает возможность организации набирать персонал на определенный циклический срок;

• по масштабу производства: единичное, серийное и массовое производство;

• по специализации производства: специализированное и универсальное;

• по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурное и многономенклатурное производство.

2.20. Эффективность решений.

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия управленческие решения и управленческие действия. При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З): Ээ = P/З. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),  многовариантность расчетов, применение технических средств, ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта, расходы, связанные с разработкой проектов решений, численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений, использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений, степень риска в реализации решений и др. Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

1.12. Мотивация деятельности в менеджменте.

Важнейшим условием достижения целей орг-ции яв-ся обеспечение заинтересованности работников (материальное и моральное) в достижении этой цели. Для успешного достижения целей деят-ти менеджер должен уметь простимулировать труд работников, т.е. побуждать их к активной работе ч/з моральные и материальные стимулы; уметь промотивировать труд работника, т.е. создание у него внутренние потребности к работе.

Мотивация – это совокупность внут-х и внеш-х движущих сил, кот.  побуждают чел-ка  к  деят-ти,  задают  границы  и  формы   деят-ти,   направленность, ориентированную на достижение  определенных  целей.  Влияние  мотивации  на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием  обратной  связи  со  стороны  деятельности человека.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. На труд. мотивацию влияют различные стимулы: система экон-х нормативов и льгот,  уровень  з/п  и  справедливость  распределения  доходов,  условия  и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со  стороны окружающих и карьерные соображения.

Стимулы  выполняют   роль   рычагов   воздействия,   вызывающих   действие определенных мотивов. Стим-ие  как  способ  упр-я   трудовым   поведением   раб-ка   состоит   в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством  влияния  на условия его жизнед-ти, используя мотивы, движущие его  деятельностью.  Мотив не только побуждает чел-ка к действию, но и опр-ет, что надо сделать  и  как будет осуществлено это действие.

Современный менеджмент имеет примерно 10 теорий мотивации. Все теории мотивации можно разделить на две группы: 1)содержательные, в основу которых положены потребности человека; 2)процессуальные, базирующиеся на тех усилиях или желаниях, которые выбирает человек для достижения своих целей.

Среди наиболее известных теорий мотивации первое место занимает иерархия потребностей, разработанных Абрахамом Маслоу. Успех побуждения работников к эф-ому труду зависит от того, на сколько правильно учитываются потребности человека. Все потребности человека делятся на первичные и вторичные. К первичным относятся: 1)физиологические потребности – необходимые для выживания (пища, одежда, жилье); 2)потребности в безопасности и уверенности в будущем. Ко вторичным потребностям относятся: 3)социальные потребности – есть потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу; 4)потребности в уважении к себе, включает потребность в личных достижениях, в компетентности, в уважении со стороны окружающих; 5)потребность в самоуважении, т.е. в реализации своих возможностей, в профессиональном росте.

Т.об. Маслоу установил, что после удовлетворения первичных потребностей труд работника можно промотивировать вторичными потребностями.

Достаточно известной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к трудовой деятельности, выступает концепция Мак Клеланда, направленная на изучение влияния соучастия и потребности к власти. Мак Клеланди выделил 3 уровня потребностей: 1)потребность власти как желание воздействовать на других людей; 2)потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; 3)потребность в причастности означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Удовлетворенность человека своей работой и неудовлетворенность ею исследовал Фредерик Герцберг и установил, что процессы обретения удовлетворённости и нарастания неудовлетворенности являются совершенно различными процессами. Герцберг выделил 2 группы факторов, влияющих на поведение людей: 1)гигиенические факторы (политика фирмы и администрации, оплата труда, условия работы, степень контроля за работой, различные поощрения); 2)факторы мотивации (достижение успеха, признание и одобрение другими, процесс работы, возможности творческого и профессионального роста).

Т.об., для мотивации труда работников всякий менеджер должен знать преобладающие потребности своих подчиненных и уметь избрать тот вариант мотивации, будет способствовать достижению цели.

1.20. Конфликтность в менеджменте.

Чаще всего конфликт определяют как наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты даже желательны.

 Конфликт может быть функциональным (ведущим к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (приводящим к эффективности принятия решений).

     Основными причинами конфликтов являются:

- распределение ресурсов. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

- взаимозависимость задач.

- различия в представлениях о ценностях;

- различия в манере поведения и жизненного опыта;

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.    

     Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов:

1)Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во чтобы то ни стало.

2)Уход (уклонении). Человек, придерживающийся этой стратегии стремится уйти от конфликта. 3)Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ чел-ка от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. Пойти ему навстречу.

4)Компромисс. Этот стиль хар-ся принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени.

5)Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается из убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный рез-т того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Типология конфликтов. Существует четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия: когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

- межличностный конфликт. В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу.;

- конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличающуюся от позиции группы;

- межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными).

Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение , сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Существует три этапа развития конфликта: инкубационный (скрытый), взрыв (яркое, эмоциональное проявление) и втягивание в орбиту конфликта других людей

1.4. Коммуникации в менеджменте.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. Коммуникации связывают орг-цию со средой.

Коммуникационный процесс – это обмен инфор-цией м/д людьми, целью которого яв-ся обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

В процессе обмена инф-цией выделяются в основном четыре элемента:

1.Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-цию и передающее её;

2.Сообщение – собственно инф-ция, закодированная с помощью символов;

3.Канал – средство передачи инф-ции;

4.Получатель – лицо, которому предназначена инф-ция и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс разбивается на 5 этапов:

1)начало обмена инф-цией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;

2)воплощение идеи в слова, символы, в сообщение.

3)передача инф-ции через использование выбранных каналов связи;

4)получатель инф-ции переводит вербальные и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием;

5)этап обратной связи – отклик получателя на полученную инф-цию, на всех этапах коммуникационного процесса могут сущ-ать помехи, искажающие смысл передаваемой инф-ции.

Внутри орг-ции сущ-ет несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:

- межуровневые коммуникации как перемещение инф-ции в рамках вертикальной коммуникации;

- горизонтальные коммун-ции как коммуникации между различными отделами в организации.

- коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов и т.п.;

- коммун-ции между руководителем и рабочей группой, позволяющие повысить эф-сть деят-ти группы в целом;

- неформальные коммун-ции, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов.

Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.    Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в инф-ции, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих инфор-ых потребностей, а также других потребностей инф-ии в орг-ции и т.д.

Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения орг-ции в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение инф-ции за счет обратной связи эф-но производить методом опроса работников.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления инф-ии наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деят-ти орг-ции.

Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат инф-ию для всех работников. К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.

2.23.  Персонал предприятия, как объект управления.

 Персонал – личный состав организации, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий правовые отношения с работодателем.

Состав и структура персонала классифицируется в зависимости:

- от принадлежности предприятия к той или иной организационно правовой его формы (акционерные или другие общества, товарищества, некоммерческие организации),

- от сферы человеческой деятельности (производственная, посредническая, торговая, управленческая, образовательная, культурная, медицинская, финансово-кредитная деятельность),

- от отрасли народного хозяйства (промышленность, строительство, сельское хозяйство, торговля, банковское дело, рынок ценных бумаг и т.д).

Понятно, что все многообразие особенностей невозможно охватить в нашем курсе. Поэтому необходимо сконцентрировать внимание на наиболее характерных предприятиях и на их примере рассматривать все вопросы управления персоналом, в том числе и структуру персонала.

В данном курсе в качестве предприятия типопредставителя всей совокупности предприятий будет рассматриваться промышленное предприятие и финансово-кредитная организация – банк. 

Персонал на промышленном предприятии обычно представлен двумя большими группами:

1. промышленно- производственный персонал (ППП);

2. непромышленный персонал.

ППП подразделяется на:

- рабочих (основных и вспомогательных),

- служащих,

- инженерно-технических работников,

- охрану,

- младший обслуживающий персонал.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности отраслям народного хозяйства, напремер, подсобного сельско-хозяйственного производства).

В другой классификации персонал подразделяется на:

- административно-управленческий персонал (АУП),

- рабочих,

- специалистов.

Персонал банка рекомендуется классифицировать по трем группам:

- руководители,

- эксперты,

- исполнители.

Управление персоналом начинается с построения организационной структуры управления (ОСУ) и происходит на ее основе.

ОСУ представляет собой схему построения управленческих связей и подчиненности различных уровней управления, начиная с первого руководителя и его заместителей и заканчивая функциональными отделами, производственными цехами и региональными отделениями, у которых есть своя собственная ОСУ.

На промышленных предприятиях существует понятие производственная структура. В ней отражаются различные виды деятельности характерные для конкретных цехов и производств предприятия: 

- заготовительные,

- литейные.

- механические,

- малярные,

- сборочные,

- складские,

- автотранспортные,

- ремонтные и т.д.

1.29. Теория организации и её место в системе научных знаний.

ТО – это наука об основных закономерностях, регламентирующих жизнедеятельность орг-ции, как регионально существующих объектов окружающей нас действительности.

ТО – это управленческая дисциплина. От других дисциплин, таких как отраслевое управление, территориальное государственное управление, и т.п. она отличается объектом. Объектом ТО является организация. Этот объект имеет свои особенности в сравнении с объектом других дисциплин. Эти особенности проявляются по многим направлениям.

Цель ТО – обеспечение надёжности функционирования организации на длительный период.

ТО сохраняет связь с основополагающими науками и опирается на законодательно-правовую базу.

	- Страт-ий мен-нт; - Разработка УР; - Теория орг-ции; - Управление рисками; - Орг. Поведение; - Аудит; - Информац-ые системы.

Связь с другими науками.

	Управление		Теор. Управ-я.

                                                                                           SHAPE  * MERGEFORMAT

 SHAPE  * MERGEFORMAT

Функции управления:

- планирование;

- прогнозирование;

- организация;

- оперативное управление;

- координация;

- стимулирование (мотивация);

- контроль и учет.

2.24. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.

При ответе на данный вопрос можно говорить о роли службы персонала в ОСУ предприятия и о роли управления персоналом в общей системе управления.

В настоящих условиях функционирования предприятий произошло значительное усиление роли службы управления персоналом по сравнению с недавним временем. В недалеком прошлом вторым лицом после первого руководителя считался главный инженер (технический директор), затем роль первого заместителя постепенно начала переходить к лицу, отвечающему за финансово-экономических блок проблем. По мере стабилизации экономической ситуации в стране и нарастанию проблем демографических, социальных, трудовых, мировоззренческих,  значение управления персоналом постепенно стало определяющим в системе управления предприятием, а первым заместителем становится директор по персоналу.

Этому способствовало исторически сложившееся перераспределение функций управления внутри ОСУ предприятия. Функции организации труда и заработной платы рабочих, ранее закрепленные за отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ), в связи с его ликвидацией перешли в службу персонала. То же произошло с функцией организации и планирования заработной платы административно управленческого персонала, ранее выполнявшимися планово-экономическим отделом (ПЭО). Оба отдела при этом входили в финансово- экономический блок управления. В службу персонала также перешли психологи, социальные работники и ответственные за обучение сотрудники, ранее подчинявшиеся непосредственно первому руководителю. У главного отдела службы персонала – отдела кадров – наряду с усложнением содержательной части, резко возрос объем технической работы – в связи увеличением на порядок текучести кадров. В результате положение и роль службы персонала на предприятии стали главенствующими.

Если же говорить о роли управления персоналом в общей системе управления, то можно вспомнить слова классика о том, что отцом всех богатств является труд, что есть целесообразная деятельность человека. А значит управление всеми видами деятельности связано с человеческими ресурсами с управлением персоналом – будь то управление материально-вещественными, транспортными, информационными, денежными или еще какими- либо потоками. Везде главенствующую роль занимает человек, персонал. А значит, управление персоналом и есть управление предприятием в широком понимании этого вопроса.

В узком смысле необходимо говорить о роли службы персонала. 

2.25. Принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. . П. у. п. отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др 

В РФ традиционно распространены: 

принцип единства распорядительства;

принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях используются:

принцип пожизненного найма;

принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий;

принцип консенсуального принятия решений т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников и др.

2.14. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.

УР – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Модель – это упорядоченный набор предположений о сложной системе. Основные модели с помощью которых описывается принятие УР: модель «организация  - машина», м. «естественной организации», «организация – община», социотехническая модель, интеракциониская модель, институциональная, конфликтная.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации о ситуации;

2. Определение целей;

3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формирование индексов или индикаторов. Они характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменений факторов определяющих её развитие.

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика сит-ии. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном упр-ии процессов;

6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход событий, не возможно управлять;

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», создание автоматизированной системы генерирования. При генерировании альтернативных вариантов должна в полной мере использоваться ранее обработанная информация.

8. Отбор основных вариантов упр-ких воздействий.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача сценариев – дать ЛПР понимание ситуации и наиболее вероятного её развития;

10. Экспертная оценка осн-ых вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке должны дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий, позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эф-сть принимаемых реш-й;

12. Принятие решения ЛПР. ЛПР на ряду с рез-ами экспертизы учитывают доп. инф-ию об объекте принятия реш-ия, которая м/б доступна только ему как руководителю.

13. Разработка плана действий. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эф-ой деят-ти орг-ий предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планом действий.

15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий. Реализованный план или предоставляющий его интерес фрагмент д/б подвергнут тщательному анализу с целью оценки эф-ти принятых реш-й и их реализации.

2.16. Анализ альтернатив действий.

Перед оценкой альтернатив: определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений; хорошо поняты проблемы и контекст решений; идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Характер решений определяется рядом факторов (рис 1.)

Рис.1. Факторы, влияющие на характер решения

Как правило всегда имеется несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис 2.)

Рис..2. Признаки оценки альтернатив.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Рис.3. Оценка альтернатив.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис.3.).

Оценка выполнимости альтернатив.

Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действия освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в течении периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис.4).

Рис.4. оценка выполнимости альтернативы.

Оценка требуемых навыков исполнителей.

Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.

2.17. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.

Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды. Разновидностью интуитивных решений признается практическая реализация теоремы о минимаксе (известной в теории игр, одном из методов исследования операций), содержанием которой является построение матрицы исходов.

2.18. Условия неопределенности и риска.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: а) определенности, б) вероятностной определенности (риска), в) в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в Сбербанк, приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход, получаемый в результате этих действий (например, процентной ставки банка).

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности (Рj) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки Рj. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность: количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации; информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам; стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность; профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов); ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.); внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Рассмотрим природу неопределенности более углубленно. Для этого обратимся к информационной базе решений, то есть сведениям, составляющим его информационную структуру. Она включает:- цели и задачи объекта управления,- состояние объекта (техническое, экономическое и др.),- особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования),- прогноз изменения внешней среды,- альтернативные стратегии функционирования предприятия,- альтернативные варианты решения,- последствия реализации альтернатив,- критерии выбора лучшей альтернативы.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Риск, связанный с предпринимательством, принято называть хозяйственным или предпринимательским. В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск особенно вероятен вследствие неуменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, пприрода риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами: ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности; усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой; частной (и ее видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением; конкурентной 'борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов; всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственнредотвращения потерь.

В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба. Объем этого понятия включает сферы деятельности по производству продукции, товаров, оказанию услуг, выполнению социально-экономических и научно-технических проектов, по товарно-денежным и финансовым операциям. Рискуя, предприниматель (менеджер) рассчитывает на получение выигрыша (прибыли, дохода). Затрачивая средства, стремится получить выгоду, перекрывающую понесенные затраты. Следовательно, предметом риска являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых). Другими словами, если риск не оправдался, ЛПР может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

Риск характеризуется на качественном и количественном уровнях: в виде затрат (либо снижения доходов), а также может иметь абсолютное (физическое, материально-вещественное) или стоимостное выражение.

Типичные признаки рисковых ситуаций. Это: величина потенциального ущерба (или выигрыша); вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском); альтернативность выбора (рисковать или не рисковать); неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск; возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба); надежда на успех.

Разновидностей рисков множество.

Коммерческий риск может появиться в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютного курса, приемки товаров покупателем, роста издержек обращения, отсутствия платежей от покупателей товаров.

Финансовый риск возникает во взаимоотношениях предприятий с банками. События последних лет в банковской системе нашей страны подчеркивают актуальность учета данного вида риска. Он зависит от уровня заемных средств предприятия по отношению к собственным активам.

Политические риски связаны с запретом на импорт в страна покупателя, проведением забастовок (войн) в период транспорт тировки груза, конвертированностью валют, либо установлени-ем запрета на перевод денег и т.д

Риски подразделяются на два типа - динамический и статический.

По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида анализа рисков: качественный и количественный.

Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные

2.21. Контроль реализации управленческих решений.

Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации?

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут быть особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношение субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (В специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый). В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, общественный виды контроля, которые, в свою очередь, могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной жизни.

При организации контроля необходимо учитывать следующее: выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению, работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждое предприятие имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

1.44. Теории поведения человека в организации.

Организационное поведение основывается на теоретических подходах к поведению человека.

Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Задача менеджмента состоит в:

-            обеспечении возможностей совершенствования навыков работников;

-            повышении чувства ответственности работников;

-            создании атмосферы, благоприятствующей увеличению вклада работников в достижение целей организации. 

Поддерживающий подход предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы.

Ситуационный подход, тщательный анализ ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.

Ориентация на результаты. Каждая организация срамится к достижению определенных результатов. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации.

Системный подход. Системный подход к организации предполагает, что организация рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения “индивиды – организация” на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

2.22. Управленческие решения и ответственность.

Ответственность - категория этики и права - выражает особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам.

В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм.

По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность: государства, общества;  социальной группы, класса, коллектива;  личную ответственность.

По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее. Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты в целом.

Правовая ответственность в управлении реализуется в различных формах. Она может быть уголовной, гражданской (ответственность по договорам), дисциплинарной, административной, социальной.

Правовая (юридическая) ответственность выражает необходимость соблюдения принятых государственных законов и норм государственного регулирования.

Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных имущественных последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение.

Ответственность дисциплинарная - это форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строгого вы­говора, перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев, смещение на низшую должность на тот же срок, увольнения.

Ответственность материальная - обязанность работника возместить предприятию (учреждению), в котором он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее преступление, обязано отвечать за свое деяние.

Административная ответственность - одна из форм ответственности граждан и должностных лиц за совершенное административное правонарушение, проступки в области государственного и общественного порядка, охраны государственной собственности, прав и свобод граждан, в сфере управления.

В контексте повышения эффективности правового обеспечения управления предприятиями весьма важным является усиление ответственности за содержание и целевое назначение принимаемых управленческих решений. Главная задача административного права - это организация, его функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в управлении производством. Одним из направлений административного права является урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного субъекта управления, обеспечение ответственности за порученный участок работы и конечный результат.

Переход к рыночной экономике резко усиливает ответственность фирм за соблюдение договорных отношений с партнерами, поддержание и усиление имиджа, конечные результаты деятельности, проведение социальной политики на предприятии, недопущение неблагоприятных социально-экономических последствий, связанных с убыточностью и банкротством предприятий. Существенным фактором в руководстве предприятием является ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Нарушение договора влечет за собой экономическую ответственность хозяйственного органа-нарушителя.

Экономическая ответственность выражается в 2-х формах -экономические санкции и возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля.

Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную ответственность за плохие результаты хозяйственной деятельности.

Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечет за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на материальное стимулирование.

Государство не отвечает по обязательствам предприятия, а последнее не отвечает по обязательствам государства. Предприятие (поставщик) должно полностью выполнять обязательства по заключенным договорам (по количеству, номенклатуре, срокам, качеству), иначе несет имущественную ответственность, в установленном порядке возмещает ущерб, нанесенный потребителю. Предприятие-покупатель обязано обеспечивать своевременную оплату поставляемой продукции за счет собственных средств или за счет кредита; за несвоевременные расчеты оно уплачивает штраф.

2.19. Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

По критерию определенности инф-ции различают решения принятые в условиях: определенности, вероятностной определенности (риска), в условиях неопределенности.

Необходимо уменьшать неопределенность путем сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка следующих вопросов: на сколько велика существующая неопределенность? Что следует сделать для ее уменьшения? Каковы затраты на ее уменьшение? Как изменить степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?

Виды неопределенности:

- количественная (она обусловлена большим количеством объектов);

- информационная (вызывается недостатком информации);

- стоимостная (с дорогой платой за инф-ию);

- профессиональная неопределенность;

- ограничительная неопределенность (установлены какие-либо ограничения);

- неопределенность внешней среды.

Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы, по определенным признакам для достижения поставленной цели.

Признаки классификации риска:

1)по сфере возникновения: внешние и внутренние;

2)по возможным последствиям: Р. приводящие к убыткам, к упущенной выгоде, приводящие к прибыли;

3)по степени допустимости уровня потерь различают: допустимые, критические, катастрофические;

4)по масштабам: локальный или микроэкономический, отраслевой, региональный, национальный, международный;

5)по повторяемости различ.: постоянный, повторяющийся, разовые;

6)в зависимости от этапа коммерческой деятельности: р. м/б на этапе принятия решения и на этапе стадии реализации;

7)в зависимости от природы возникновения р. может носить субъективный и объективный хар-р;

8)по виду деят-ти р. м/б производственный, коммерческий, финансово-экон-кие риски;

9)по объекту возникновения: р. отдельной операции, р. отдельного направления деятельности и р. фирмы в целом;

10)по возможности предвидения и по точности оценки: прогнозируемые, трудно прогнозируемые, непрогнозируемые;

11)по возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые;

12)по возможности детализации риска: простые.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающие вид риска и величину связанных с ним потерь.

2.26. Функциональное разделение труда и организационная структура

службы управления персоналом.

Функциональное разделение труда находит отражение в ОСУ предприятия.

ОСУ предприятия– нормативно закрепленное во внутренних регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними.

Роль ОСУ в системе стратегического менеджмента и ее базовые цели:

- ОСУ – это организационно-структурная основа системы управления;

- ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и инстанциями;

- ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений деятельности.

 Организационная структура службы управления персонала.

Поскольку управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых решений, объективно возникает необходимость в создании службы управления персоналом.

Не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов, оно становится эффективным, как правило, на предприятиях  с численностью свыше 100 человек.

Сотрудники службы управления персоналом непосредственно специализируются в данной области менеджмента, выполняя определенные роли в организации. По мнению некоторых исследователей, основанном на зарубежном опыте, эти роли следующие: эксперт, адвокат, партнер по бизнесу, проводник изменений. При этом «эксперт» оказывает услуги «внутреннему клиенту», «адвокат» защищает интересы работников, «партнер по бизнесу» осуществляет сотрудничество в достижении целей организации, «проводник изменений» содействует изменениям.

Все эти роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды и для различных стран (тем более для России) могут различаться и изменяться.

Для успешного выполнения своих ролей в организации менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями (authority). Под полномочиями в менеджменте обычно понимается право принимать решения, направлять и координировать работу других сотрудников, отдавать приказы и распоряжения. В общем плане можно говорить об ответственности специалистов службы по управлению персоналом за разработку стратегии кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства.

Таким образом, основой деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений.

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.

К числу наиболее разработанных организационных структур управления персоналом можно отнести, схему, приводимую Кибановым А.Я

2.27. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение

системы управления персоналом

Профессионально-квалификационная модель менеджера по управлению персоналом.

Идеальный портрет-робот руководителя службы персонала, предложенный Европейской ассоциацией директоров отделов кадров: «Он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».

С учетом показанных данных, применительно к системе управления персоналом в России можно сформулировать следующие требования к менеджеру по управлению персоналом:

- осознанное и непрерывное обучение кадровиков,

- знание социокультурных особенностей среды, в которой он работает,

- владение основами зарубежной теории и практики управления персоналом и умение соотносить их с реалиями российской культуры,

- умение адаптировать накопленный российский опыт к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии,

- недопустимость механического копирования зарубежных методов управления персоналом.

 Информационное обеспечение системы управления персоналом.

Информационное обеспечение системы управления персоналом (ИОСУП) – совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Элементы ИОСУП: оперативная информация, нормативно справочная информация, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Требования к качеству информации:

- комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности предприятия: техническую , технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями,

- оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения,

- систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно,

- достоверность – информация должна формироваться на основе достаточно точных измерений.

Техническое обеспечение системы управления персоналом.

Технические средства управления – совокупность машин и оборудования, предназначенных для механизации и автоматизации управленческого труда.

К ним относятся: средства вычислительной техники и средства организационной техники, при помощи которых можно и необходимо осуществлять автоматизированную обработку поступающей информации и документов.

Технологический процесс системы автоматизированной обработки информации – это совокупность операций от момента возникновения исходных данных до выдачи результирующей информации.

Стадии технологического процесса: сбор и регистрация исходных данных, передача их на обработку, хранение, подготовка данных к обработке, ввод данных в ПЭВМ, обработка их по заданным программам,  выдача результирующей информации, передача ее пользователям.

Документальное оформление технологического процесса: технологическая карта, инструкционная карта.   В зависимости от организационных форм использования технических средств различают технологические процессы централизованной и децентрализованной обработки.

Правовое обеспечение системы управления персоналом - одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи  правового обеспечения системы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и др. функций, а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ.

2.28. Анализ кадрового потенциала и потребностей в работниках.

Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни планировать, ни осуществлять прием и найм персонала, ни рассчитывать необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять объёмы социальных выплат и т.д.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

При этом можно использовать несколько подходов, различающихся степенью субъективности и степенью измеряемости (от высоко субъективной оценки до наиболее способной к количественному определению).

Для банка, для отдела промышленного предприятия или холдинга, для отделов торговой сети особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки, анализ взаимоотношений и моделирование.

Анализ нагрузки Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером может служить работа в отделениях банка - обработка заявлений на кредиты, операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе кадров. То же можно сказать о технических отделах. В целом, процент такой работы во многих предприятиях довольно высок.

Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования; между количеством аудиторских проверок в отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты.

Моделирование. Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений или промышленных групп с большим количеством заводов, дивизионов, самостоятельных подразделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих типичный разрез банка, предприятия и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка, подразделениях промышленной группы.

Кроме количественных показателей необходимо планировать и качественные показатели персонала. Эта задача представляется более простой – определить в каких подразделениях существует необходимость в более квалифицированных работниках. Оптимизация качества при комплектовании штатов начинается с того, что руководитель определяет ключевые позиции в своем подразделении, которые должны занимать самые квалифицированные специалисты. Затем он ведет переговоры с вышестоящим начальством о возможности удовлетворения его требований. Например, банк заинтересован, чтобы лучшие из имеющихся у него специалистов работали в отделе проблемных кредитов и при этом они были специалистами по проблемным кредитам. В его интересах также, чтобы наиболее опытные специалисты по кредитам работали с самыми трудными клиентами банка, чтобы работа лучших юристов заключалась бы в работе над самыми важными юридическими проблемами.

2.29. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера - один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современной организации обязательным является планирование деловой карьеры. Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

При планировании карьеры сотрудников предприятия администрация должна учитывать следующие обстоятельства:

1. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала.

2. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением эффективности работы предприятия. .

3.К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в организации.

4. Реализация системы планирования карьеры требует активного участия в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также службы персонала.

5. Частью планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в организации, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей. Подготовка кадрового резерва  на основе подбора и обучения дублеров

Система подготовки резерва с помощью дублеров является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам: определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров; отбор кандидатов для этих целей; планирование подготовки дублеров; контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки; определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Существует два подхода к реализации этой задачи - конфиденциальный и легальный.

Конфиденциальный подход - это отбор и подготовка дублеров без широкой огласки намерений руководства среди сотрудников предприятия.

При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к своим сотрудникам, сознательно противопоставляя одних специалистов другим в зависимости от результатов их труда

Независимо от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;

- оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;

- соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценкой необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

 Планирование резерва на выдвижение осуществляется по двум направлениям: планирование общей потребности предприятия в управленческом персонале, удовлетворяемой за счет собственных трудовых ресурсов, планирование требований к резерву на выдвижение.

Планирование общей потребности организации в резерве на выдвижение (в части его общей численности и структуры) определяется как непрерывный во времени процесс, отражающий: изменение текущих и перспективных потребностей предприятия в руководящих кадрах с учетом расширения или сокращения его деловой активности, процесс естественного обновления его управленческого персонала путем оперативной замены уходящих на пенсию руководителей.

Планирование требований к резерву на выдвижение определяется как одномоментный процесс формирования (с возможной в дальнейшем корректировкой) перечня критериев: отбора в число кандидатов на включение (при успешном завершении специальной подготовки) в состав указанного резерва; готовности для замещения соответствующих руководящих должностей (т.е. официального включения успешно завершившего специальную подготовку кандидата в состав резерва).

. Базовые методы отбора кандидатов в состав резерва:

- «метод автоматического отбора», предполагающий автоматическое зачисление в состав резерва заместителя руководителя, должность которого выступает объектом планируемого замещения.

- «метод индивидуального отбора», предполагающий формирование резерва из числа вновь нанимаемых сотрудников в возрасте не старше 45 лет в течение первых пяти лет их работы в организации с использованием формализованных процедур, завершаемых аттестацией.

 Общие требования к результатам процесса формирования резерва:

·                          соответствие включаемых в резерв кандидатов всем формализованным требованиям;

·                          наличие в составе резерва не менее двух кандидатов на замещение каждой из руководящих должностей высшего и среднего звена и одного кандидата по остальным должностям;

·                          непрерывный процесс обновления резерва по мере назначения сотрудников из его состава на соответствующую должность;

·                          открытый характер информации о факте включения конкретного сотрудника в резерв на выдвижение, при полной конфиденциальности сводных данных об общем его составе.

Основные формы подготовки кандидатов в состав резерва:

·                          обучение на рабочих местах

·                          назначение на должность заместителя соответствующего руководителя

·                          обучение в специализированных учебных центрах по целевым

·                          стажировка в других сходных по профилю деятельности организациях

·                          метод последовательных горизонтальных и вертикальных перемещений сотрудника по заранее определенной номенклатуре ключевых рабочих мест предприятия.

2.30. Подбор персонала и профориентация.

 Отбор претендентов на замещение вакантных мест является необходимым элементом подсистемы привлечения персонала, направленный на снижение степени вероятности зачисления в штат сотрудников с профессиональными или личностными качествами, не соответствующими предъявляемым предприятием требованиям. Однако существует еще и подбор персонала. В процессе отбора происходит поиск работников на определенные рабочие места или должности. При подборе осуществляется идентификация требований различных рабочих мест и должностей с накопленными компетенциями (возможностями) человека. Различие отбора и подбора представлено на рисунке.

Особенности организации процессов отбора и подбора в современных отечественных условиях:

 - вынужденная необходимость использования менее жестких, в сравнении с зарубежными, критериев отбора вследствие общего дефицита квалифицированных кадров на рынке трудовых ресурсов,

 - целесообразность применения многоступенчатой процедуры отбора из-за высокой вероятности умышленной фальсификации сведений, представляемых о себе кандидатом на зачисление в штат предприятия,

 -ограниченная возможность использования зарубежного опыта в части прикладных методов отбора в силу их неадаптированности к психологическим стереотипам и социальным поведенческим моделям абсолютного большинства отечественных трудовых ресурсов,

 - необходимость формализованного закрепления общей процедуры отбора, а также используемых прикладных методик во внутренних нормативных документах предприятия в силу недостаточной квалификации персонала кадровых служб.

Последовательность процесса подбора и профориентации персонала: 1. Заочное знакомство с претендентом; 2. Предварительное собеседование; 3 Тестирование кандидата; 4. Окончательное собеседование; 5. Формирование управленческих решений о его профессиональной категории.

  а) Решения принимаются совместно специалистами службы персонала и руководителем структурного подразделения предприятия,

 б) Содержание и сроки профориентации определяются, исходя из квалификационного уровня кандидата и требований, регламентирующего этот процесс, внутреннего нормативного документа предприятия.

  в) Предварительное определение будущей профессиональной категории сотрудника (только для специалистов с высшим образованием в возрасте до 45 лет). Разделение сотрудников предприятия на несколько базовых групп имеет до некоторой степени условный характер и используется в практике управления персоналом для обеспечения дифференцированного управляющего воздействия, отражающего специфику труда следующих укрупненных категорий рабочих мест.

  Классификация по следующим группам: административно управленческий персонал, специалисты, основные рабочие, вспомогательные рабочие.

  Можно классифицировать и следующим образом: руководители, ИТР и служащие, рабочие (основные и вспомогательные), обслуживающий персонал.

  Все зависит от целей исследования и специфики предприятия.

2.31. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов предприятие не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала определяется как непрерывный процесс последовательного приближения фактического состояния персонала предприятия к оптимизированному, т.е. наиболее полно соответствующему его текущим и перспективным потребностям.

Прикладными задачами системы являются:

·     адекватное реагирование на изменяющиеся под воздействием различных внешних и внутренних факторов требования к конкретным рабочим местам, а также к общей структуре штатного расписания организации;

·     обеспечение исходной информацией управленческих процедур, связанных с должностными перемещениями сотрудников;

·     обеспечение сотрудникам организации условий для наиболее полного раскрытия их трудового потенциала;

·     создание необходимых организационных условий для эффективного управления персоналом внутри структурных подразделений.

Базовыми элементами системы выступают

 - управление процессом дополнительного обучения, повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала;

- оценка результатов индивидуальной деятельности сотрудников.

Основные факторы, определяющие необходимость процесса повышения квалификации персонала.

- расширение общей номенклатуры производимых товаров и услуг;

- изменение структуры товаров и услуг под воздействием динамики спроса;

- внедрение новых технологий обслуживания потребителей и межкорпоративных коммуникаций;

- невозможность полного удовлетворения потребностей большинства предприятий в профессионально подготовленных сотрудниках путем прямого привлечения их на рынке труда.

Базовые требования к организации процесса:

- определение дополнительного обучения в качестве одной из прямых функциональных обязанностей для всех категорий сотрудников предприятия;

- индивидуальность программ подготовки, выражающаяся в подборе наиболее рациональных форм дополнительного обучения (или их сочетании) для каждой из базовых категорий персонала;

- непрерывность подготовки, определяющая процесс ее проведения на регулярной основе с периодичностью, дифференцированной по категориям рабочих мест и их специализации;

- учет реальных возможностей предприятия по практической реализации планируемых программ дополнительной подготовки своего персонала.

Общая последовательность управления повышения квалификации  персонала

1-й этап – сбор исходной информации для планирования.

2- этап – выбор конкретных форм повышения квалификации для конкретных категорий сотрудников

3-й этап – выбор образовательного учреждения.

4-й этап – непосредственная разработка плановых документов5-й этап – реализация плановых программ.

6-й этап – организация контроля за процессом повышения квалификации персонала

Особенности обучения в обучающем центре

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы предприятия является создание собственного обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе организации. 

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника.

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

2.32.  Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

Трудовое поведение работников и трудовых коллективов обуславливается действием внутренних и внешних побудителей к труду - объективных и субъективных факторов. Объективные – не зависят от работника. Субъективные – обусловлены внутренним состоянием людей: их настроением, интересами, потребностями, особенностями личности. Объективные факторы лежат в основе внешней регуляции трудового поведения, субъективные – внутренней регуляции.

Внешняя регуляция трудового поведения – создание такой трудовой экономической ситуации, которая заставляет человека действовать тем или иным образом.

Внутренняя регуляция трудового поведения – это мотивация – формирование внутренних побуждений, регулирующих поведение человека.

Осознанные в качестве интересов потребности проявляются в мотивах. Потребность – внутренний побудитель активности, источник мотива. Мотив – непосредственный побудитель к действию. Мотив – состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом.

Мотивационное ядро – совокупность наиболее устойчивых мотивов поведения (заработок, профессиональный рост, общественный престиж, возможность творчества).

Для различных социальных групп и разнообразных трудовых ситуаций структура мотивационного ядра может меняться.

Мотивация - 1. Процесс интенсификации мотивов индивидуума или их группы с целью активизации их действий по принятию решения об удовлетворении какой-то потребности.

2. Побуждающие действия, оказывающие влияние на активность покупателя в процессе принятия им решения о покупке.

В любом случае, осуществление мотивации, усиление активизации действий индивидуумов может осуществляться на основе стимулирования.

Стимулирование – создание такой трудовой, экономической ситуации, которая могла бы заинтересовать объект стимулирования в определенном трудовом поведении.

Стимулы могут быть материальные, моральные и антистимулы (санкции, наказания).

Основные требования к организации материального стимулирования труда

- дифференциация уровня заработной платы в зависимости от качества, величины и эффективности трудового вклада, условий труда, природно-климатических условий  других особенностей регионов,

- повышение заработной платы с ростом эффективности производства и ее индексация с инфляционным ростом цен,

- обеспечение оптимальных воспроизводственных пропорций в распределении дохода предприятия на цели потребления и накопления,

- государственное регулирование заработной платы,

- учет воздействия рынка труда,

- равная оплата за равный труд,

- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, что приводит к непрерывности процесса накопления,

- простота, логичность и доступность форм, систем оплаты труда.

Оплата труда – система отношений связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за свой труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актам и трудовыми договорами.

Фонд оплаты труда (ФОТ) – сумма всех денежных выплат работнику (работникам) за календарный период (неделя, месяц, год).

2.33. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

1. Основные задачи адаптации персонала  

Процесс адаптации определяется в системе управления персоналом как необходимый этап в деятельности вновь нанятого сотрудника.

Основные задачи управления процессом:

- практическая проверка правильности решения о найме сотрудника;

- обеспечение его скорейшей профессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте;

- уточнение реальных деловых возможностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала;

- окончательное определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соответственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития.

2. Прикладные методы адаптации персонала

Испытательный срок.

Испытательный срок - универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т.к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК)

Предварительное обучение

Предварительное обучение – процедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденно применяемая  многими (прежде всего, провинциальными) отечественными организациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров.

 Стажировка

Стажировка – разновидность процесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью освоение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельности по профилю предприятия.

 Психологическая поддержка

Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудника представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обеспечение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в банковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терпящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессовым характером труда у подавляющей части работников.

2.34.  Конфликты в коллективе.

Конфликт - это противоречие в межличностных отношениях между субъектами, характеризующееся противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).

Конфликт - это неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений и если научиться управлять им, хотя это и не лучшая форма взаимодействия, он способствует сохранению жизнеспособности и устойчивости коллектива, из этого следует, что конфликт - явление закономерное и нормальное.

Конфликт выступает как инструмент преодоления затяжного процесса эволюции в сфере развития межличностных взаимоотношений в условиях закрытого и открытого социумов.

Конфликт является динамической силой воздействия на повышение работоспособности и на переход, на новый виток развития как отдельно взятой личности, так и коллектива в целом.

Из сказанного вытекает необходимость стимулирования конструктивных конфликтов являющихся двигателем прогрессивных изменений.

Основными методами конструктивного разрешения конфликтов между противоборствующими субъектами, достижение ими компромиссов или консенсусов, являются методы по типу "выигрыш - выигрыш" и "переговоры".

Конфликт - это то явление, которым можно управлять, при этом снижая его деструктивное значение, а конструктивно увеличивая.

 Методы управления конфликтом

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления.

К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт

Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях и составить «Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт»

Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т. д.

Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров.

А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым.

Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы.

Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. По крупному работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так:

во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента.

 во-вторых - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения.

И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

2.35. Оценка эффективности управления персоналом

1. Понятие и подходы к оценке эффективности управления персонала

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определили, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия".

2. На чем основана и для чего нужна оценка эффективности управления персонала

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках:

- продвижение по службе,

- их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики,

- медицинские и психологические параметры,

- производительность,

- новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

3. Критерии оценки эффективности управления персонала

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом.

Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется.

Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей.

Деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей.

Но в настоящее время для многих российских организаций, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, инфантилизм, и др

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом.

4. Методы оценки эффективности управления персоналом.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы:

- количественные (быльный, коэффициентный, метод рангового порядка и др.)

- качественные (или описательные) (м-д эталона, м-д групповой дискуссии и др.)

- комбинированные (или промежуточные)(тестирование, м-д стимулирующих оценок, м-д группировки работников)

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от персонала: если он отвечает требованиям экономической реформы, а именно:  сотрудники имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства.

Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

2.46. Экспертиза инновационного проекта.

Задачей экспертизы является оценка научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования.

 Большое внимание уделяется срокам проведения экспертиз, согласований, продолжительности периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставления льгот и субсидий.

Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов,  финансируемых из бюджета: описательный; сравнение положений «до» и «после»; сопоставительная экспертиза.

Описательный метод получил широкое распространение во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Основным недостатком метода является то, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта.

Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование с теми, кто его не получает. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что удовлетворяет требованиям проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстроокупаемых проектов.

Специальной комиссией ОЭСР рекомендовано руководствоваться следующими принципами проведения экспертиз:

1. Наличие независимой группы исследователей, выступающих арбитрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов ее проводящих и методам контроля.

2. При расчете добавленной стоимости деятельность в области исследований и нововведений рассматривается как производственная.

3. Осуществлять предварительное прогнозирование и планирование расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля.

4. Увязывать методы контроля с перспективами развития системы руководства научно-технической политикой на государственном уровне.

При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное воздействие результатов исследований или разработок на социальную, экономическую и экологическую среду.

Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта.

Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы.

Экспертизу проектов в области гуманитарных и общественных наук проводят Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ).

Экспертная оценка дается на основе анализа научного содержания проекта и научного потенциала автора (или авторского коллектива).

При анализе изложения замысла проекта учитывается: 1.четкость изложения замысла проекта; 2.четкость определения цели и методов исследования; 3.качественные характеристики проекта; 4.научный задел; 5.новизна постановки проблемы.

Таким образом, эксперт должен дать не только описание проекта, но и оценить его актуальность для данной отрасли знаний; относится ли проект к приоритетным направлениям исследований; новизну поставленной проблемы; перспективы развития проекта; качественный состав участников и обосновать по вышеприведенной системе оценку проекта.

РФФИ проводит экспертизу на основе сравнительного анализа нескольких проектов. Экспертиза предусматривает три уровня.

Первый уровень – предварительное рассмотрение проекта и решение следующих задач: отбор проектов для участия во втором уровне экспертизы; составление мотивированных заключений по отклоненным проектам; определение экспертов по каждому проекту, прошедшему на индивидуальный уровень экспертизы.

Формализация результатов экспертизы осуществляется на рейтинговой основе. Рейтинг индивидуального проекта устанавливается на втором уровне экспертизы.

На третьем уровне дается заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимаются решения о финансировании).

Индивидуальный рейтинг проекта рассчитывается по формуле:

R = r₁ + r₂ + r₃      где, R – общий рейтинг проекта; r₁ – учитывает научную ценность проекта; r₂ – учитывает реальность выполнения проекта в срок; r₃ – корректирует суммарную оценку r₁ и r₂. R может принимать значения от 2 до 13.

r₁ оценивает вероятность того, что выполнение проекта может привести к новым принципиальным результатам; обеспечить существенное продвижение в рамках данного направления; оказать влияние на прогресс в данной или смежной научной области.

r₂ учитывает научный уровень руководителя и потенциал возглавляемого им коллектива; научный задел и публикации по теме; информационное, лабораторное и материальное обеспечение проекта; корректность распределения задачи по этапам, результатам и срокам работы.

Например, в r₁ оценка «2» может означать «достаточную полезность проекта», оценка «5» – заявка на выдающийся результат.

Эксперт оформляет анкету, в которой обосновываются соответствующие оценки.

Конкурсы экономических исследований в России проводятся Консорциумом Экономических исследований и образования, созданным в 1995 году Фондом Евразия, Фондом Форда, Институтом «Открытое общество» Фонда Сороса, Благотворительными трастами ПЬЮ и Всемирным банком.

Таким образом, экспертиза инновационных проектов может осуществляться Государственным заказчиком (если финансирование идет из бюджета), а также специальными фондами поддержки научных исследований и разработок. Экспертиза проводится с целью отбора и решения проблемы финансирования.

2.39. Сущность инноваций и их классификация.

Инновации, т.е. новшества или нововведения – это объект, успешно внедренный в производство и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

Термины "инновация" и "инновационный процесс" тесно связаны друг с другом.. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Инновационный процесс – совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инноваций.

Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Предметом науки о нововведениях являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах.

Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации: радикальные (базовые); улучшающие; модификационные (частные).

Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления.

Достаточно полную классификация инноваций предложил А. И. Пригожин:

1. По распространенности: единичные, диффузные. Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.

2. По месту в производственном цикле: сырьевые, обеспечивающие (связывающие),продуктовые.

3. По преемственности: замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения.

4. По охвату: локальные, системные, стратегические.

5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные, комбинаторные, совершенствующие.

Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений.

Оригинальное инновационное наблюдение было сделано Н. Д. Кондратьевым в 20-х годах, который обнаружил существование так называемых "больших циклов" или, как их называют за рубежом, "длинных волн". Н. Д. Кондратьев указал на наличие взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства, привлекая к анализу данные о научно-технических открытиях, показывая волнообразный характер их динамики. Он исследовал динамику нововведений, отличая их от открытий и изобретений. Динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н. Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода. Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами, то есть говоря современным языком, кластерами. Рекомендации Н. Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии.

2.40. Продуктовые и процессные инновации.

Инновации, т.е. новшества или нововведения – это объект, успешно внедренный в производство и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

В промышленности различаются два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт — продукт, чьи технологические характеристики или пред­полагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных, ранее производимых продуктов.

Технологически усовершенствованный продукт — это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики кото­рого были заметно улучшены за счет использования более эффек­тивных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).

Процессные инновации включают разработку и внедрение техноло­гически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Такие ин­новации основаны на использовании нового оборудования, как правило, нацелены на повышение эффективности производства или поставку уникальных продуктов.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих, получение принци­пиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства.

1)по типу новизны для рынка инновации делятся на новые для отрасли в мире, новые для отрасли в стране, новые для данного предприятия;

2)по месту в системе можно выделить: инновации на входе предприятия, инновации на выходе предприятия, инновации системной структуры предприятия.

2.47. Прогнозирование в инновационном менеджменте.

Прогнозирование является одним из характерных этапов управления инновационным проектом. В ходе прогнозирования учитывают риски производственный и коммерческий.

Производственный риск связан с тем, что предприятие не реализует показатели заявленные в проекте. Вероятность производственного риска зависит от степени разработанности новой технологии

Коммерческий риск связан с возможностью провала продаж произведенных в результате услуг в проекте.

При прогнозировании следует учитывать конкуренцию со стороны альтернативных технологий. Т.об. одной из основных целей прогнозирования для инновационного менеджмента является снижение рисков.

Прогноз-комплексеная вероятностная оценка содерж-ия, направл-ий и объемов будущего разв-ия науки и техники в той или иной области. Процесс разраб-ки прогнозов назыв.прогнозир-ем.

Осн.ф-ия научно-технич.прогн-ия-поиск наиболее эф-ых путей разв-ия исслед-ых объектов на основе всестор-го ретроспективного анализа и изучения тенденций их изменения. В сис-ме упр-ия прогноз обеспечивает реш-ие след-щих важнейших задач.: опред-ие возможных целей и приоритетных  направлений разв-ия прогнозируемого объекта; оценка соц.и эк-их последствий реал-ии каждого из возможных вар-тов разв-ия прогнозир-мых объектов; опред-ие мероприятий, необходимых для обеспечения каждого из возможных вар-тов разв-ия прогнозир-ых объектов; оценка рес-сов ,необходимых для осущ-ия намеченных программ мероприятий.

Прогноз сокр.кол-во вариантных проработок при формир-ии плана, повышает глубину и кач-во обоснования плана, моделирует возможные пути разв-ия объекта, необходимые для осущ-ия мероприятия, и ожидаемые рез-ты. Т.о., прогноз служит для обоснования плановых реш-ий. Однако прогнозные разработки могут исп-ся и для опред-ия возможных последствий выполнения или невыполнения плановых реш-ий.

С учетом широты тематич-их рамок и Ур-ня разраб-ки выделяют прогнозы: научно-тех.разв-ия страны и регионов; разв-ия отдельных направл-ий науки и техники, а также реш-ия межотраслевых научно-технич.проблем; разв-ия самост.инновац.предпр.; разв-ия отдельных видов техники, соверш-ия эл-тов техники; изменения отдельных параметрови хар-к проектируемой техники и продуктов.

Все эти прогнозы связаны м/у соблой отнош-ми подчиненности и образуют иерархич.сис-му прогноз-ия, к-ая обеспечивает органическое сочетание прогностич.деят-ти на разл.ур-нях упр-ия и по всем направл-ям и обл-ям науки и техники.

В целях глубокого обоснования подготавливаемых планов разв-ия науки и техники предусматривается разраб-ка 3 типов прогнозов: краткоср. (до 1 года); среднеср. (1-5 лет); долгоср. (до 15 лет).

В новых, быстро развивающихся обл-ях науки и техники периоды прогнозир-ия укорачиваются, а сами прогнозы обновляются чаще, чем в традиц.областях.

По возм-сти возд-ия на будущее прогнозы делятся на активные и пассивные.

По степени вер-сти будущих соытий прогнозы делятся на вариантные и инвариантные.

По способу представления рез-тов-точечные и интервальные.

2.45. Понятие инновационного проекта (ИП).

Понятие инновационный проект может рассматриваться как:

1)форма целевого управления инновац-ой деятельностью. Ип - это сс взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей(задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

2) процесс осуществления инноваций. ИП - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям.

3) как комплект документов, ИП - это комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей  проекта.

Учитывая эти три аспекта ИП - это комплект документов, определяющих сс научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновац-ых процессов  в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Элементы инновационного проекта.

Инновационный проект -это комплект документов, который определяет сс научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени.

Инновационный проект любого уровня д. включать следующие разделы:

1) содержание и актуальность проблемы ( идеи)

2) резюме руководителя проекта

 3) дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы

4) сс мероприятий по реализации дерева целей проекта

5)комплексное обоснование проекта

6) комплексное обеспечение реализации проекта

7) характеристика научно-технического совета

8) экспертное заключение проекта

9) механизм реализации проекта и система мотивации. Механизм реализации проекта д. включать структуру инновационной рг-ции, положение о её подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения задач и целей проекта.

Виды и содержание инновац-ых проектов.

Классификация инновац-ых проектов осущ-ся на основе классификации инн-ций. По уровню утверждения, финансирования и реализации: межгосударственные, федеральные (гос), региональные, отраслевые и отдельного предприятия. Инн проект любого уровня должен включать след-ие разделы:

- содержание и актуальность проблемы (идеи);

- резюме рук-ля проекта;

- дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований;

- система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

- комплексное обоснование проекта;

- комплексное обеспечение реализации проекта;

- характеристика научно-технического совета;

- экспертное заключение проекта;

- механизм реализации и система мотивации.

Механизм реал-ции проекта должен включать структуру инн орг-ции, положения о ее подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели, оперограммы упр-ния проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, целей, задач проекта.

2.11. Функции решения в методологии и организации процесса управления.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного способа действий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане. Примером тому может служить решение о росте производительности труда, сопряженное с нарушением техники безопасности, ухудшением условий труда работающих. В связи с этим чувство ответственности не должно покидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

2.15. Целевая ориентация управленческих решений.

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколькр точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых решений.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные.

Признаки сходства целей и решений: Направленность на позитивные изменения объекта управления; Ориентация на миссию предприятия; Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления; Ресурсное обеспечение; Временные пределы реализации; Присутствие фактора риска; Ответственность за выбор целей и реализацию решений.

Признаки различий целей и решений: Постановка цели - первооснова организации предприятия; Многовариантность решения и однозначность цели; Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная; Риск в целях предельно элиминирован; Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений; Финансирование целей ориентировочно, решений –реально; Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы; Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно;

Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель - начальный этап выработки решения; Цель - основа кон­троля за исполне­нием решения; Цель без решений бесплодна; Решения - механизм реализации целей; Решения - механизм реализации целей; Цели определяют критерии оценки эффективности решений.

1.45. Личность и организация.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится  максимально эффективно использовать потенциал  работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Личность – это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно и сознательно действовать. Другим свойством личности является активная деятельность, направленная на познавание и преобразование окружающего мира. И третье свойство личности заключается в устойчивости, что позволяет прогнозировать поведение человека. Поведение людей определяется эмоциональными и  рациональными факторами, внутренними склонностями и внешней обстановкой, вкусами, взглядами, мотивацией.

Черты личности формируются под влиянием многих факторов. Природные свойства: Физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие.

Социальные факторы: Роли, статус, образование, опыт, привычки, круг общения

 Хорошее знание и понимание руководителем черт личности способствуют успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него. 

Любая личность характеризуется:

1)     Общими качества (интеллект, ум, наблюдательность, внимание, работоспособность, организованность, общительность и пр.);

2)     Специфическими свойствами, под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности;

3)      Подготовленностью к деятельности (совокупность умений, знаний, квалификации, навыков, привычек);

4)     Направленностью, т.е. ориентированностью своей активности, возникающей во многом под воздействием социальных моментов (интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

5)     Определенным складом характера;

6)     Биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

7)     Психологическими особенностями: диапазоном деятельности, который может быть общим, видовым и специальным; стилем работы и динамикой психики;

8)     Психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течении сравнительно длительного периода времени (возбуждение, апатия, депрессия).

2.2. Стратегия предприятия, стратегическое управление.

Стратегия предприятия - это план действий, цель которого — улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней опред-тся пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов. Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов: 1) оценки внешней окружающей обстановки; 2) оценки внутренних ресурсов предприятия. Стратегия определяется с учетом значений управляемых переменных и внешней среды:

Оборонительная стратегия – это комплекс действий рыночного лидера (фирмы , контролирующей небольшую долю рынка ) в целях защиты своих позиций от посягательства конкурентов ; включает позиционную оборону , сжимающуюся оборону и т .д .

Атакующая стратегия – включает фронтальную атаку (попытка превзойти конкурента в тех аспектах его деятельности , в которых он занимает наиболее слабые позиции ); атаку с окружением (наступление на все позиции конкурента – такую атаку способен осуществить рыночный претендент , превосходящий лидера в ресурсном обеспечении ). Стратегия широко применяется в разработке программ и методов продвижения товаров на рынок .

Маркетинговая стратегия – совокупность (комплекс ) маркетинговых мер по устойчивому продвижению своих товаров на рынок , включая определение целей , анализ , планирование маркетинговых мероприятий , мониторинг . Различают стратегию пассивного и интенсивного маркетинга .

Стратегия выборочного проникновения – установление высокой цены товара при незначительном стимулировании его сбыта , низкий уровень расходов фирмы на маркетинг .

Стратегия широкого проникновения – ситуация , при которой фирмы устанавливают низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг . Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли .

Современным инструментом управления развитием организации (фирмы , экономического субъекта ) в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления .

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач , ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей .

 В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают : корпоративную стратегию – стратегию организации в целом ; бизнес -стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации ; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования .

Стратегическое управление представляет процесс , определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии : постановка целей , выработка стратегии , определение

необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой .

Естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления — оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии. Предназначение фирмы, цели, стратегии или подход к осуществлению стратегии не должны быть окончательными. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действии претерпевают изменения в зависимости от трансформации окр-й среды или появление новых возможностей, способных улучшить стратегию.

Результатами (конечными продуктами ) стратегического управления являются: потенциал организации; внутренняя структура; организационные изменения. Деятельность по стратегическому управлению направлена на создание стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях .

Виды стратегий: экстенсивная (постепенное расширение границ рынка -старый товар на старом рынке); интенсивная (новый товар на старом рынке); рисковая (новый товар на новом рынке); диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке дополнительно к основному).

Стратегическое управление (СУ ) определяется как технология управления в условиях постоянной изменчивости параметров внешней среды и их неопределенности во времени .

К основным причинам неопределенности (кроме вышеуказанных) следует отнести научно -технический прогресс, приводящий к ускорению экономических процессов. СУ как технология эффективного управления в условиях неопределенности факторов макросреды, становится наиболее актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, т.е. производящих товары и услуги различного функционального назначения и /или действующих в условиях и сферах бизнеса.

Основные этапы цикла стратегического управления:определение бизнеса и миссии фирмы;  разработка краткосрочных и долгосрочных целей; разработка стратегии фирмы; реализация стратегии; оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

2.4. Ситуационный анализ

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1—2 раза в год ) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.  Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия » и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в конце главы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально - технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико - экономический уровень развития следующих элементов: служб подготовки производства (в т.ч. конструкторских,  технологических служб, организации производства); производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.); обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных, энергетических, инструментальных,  технического обслуживания и ремонта, транспортных и т.п.); подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта,  лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п .Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу,  техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

В качестве критерия экономической эффективности принимают максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) и остаточную прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, дозволяющих обеспечить требования рынка тем или иным подразделениям (рабочим местам), соответствующая служба должна провести следующую работу: конкретизировать производственные характеристики потенциальной продукции; определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающие достижение указанных производственных характеристик; оценить в натуральном и денежном выражении ресурсоемкость каждого направления деятельности; определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места ) в себестоимости продукции.

  Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию из государственных источников; отраслевых и региональных информационных центров; международных информационных центров; периодической печати; материалов выставок, симпозиумов, конференций; опросов контактных аудиторий ;других источников.

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико -экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы.

1.15. Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Контроль – это организация обратной связи, с помощью которой орган и управления получает информацию о выполнении его решений. Типы контроля: а) стратегический – его функции: реализация стратегии, развитие информационного обеспечения стратег-го управления, мониторинг стратегических показателей, первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ, первичная фиксация критических стратегических позиций организации, участие в постановке целей организации, участие в стратег-ом анализе и стратег-ом рефлексии, координация всех этапов стратег-го управления как процесса и как системы; б) тактический в) сплошной г) выборочный д) тематический. Требования к контролю: 1. главное, что, а не как контролировать, 2. контроль следует сосредоточить на результатах, 3. он должен быть экономичным.  

Важнейшая стадия процесса управления, которая рассматривается одновременно и как функция управления,- контроль.

Под контролем понимают процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определённых действий.

  То есть контроль призван обеспечить правильную оценку ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления.

  К функциям контроля относят: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности организации; сравнение их с плановым показателем; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Поэтому контроль рассматривается не только как фиксированное отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенеденций развития организации. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

  Можно выделить 3 вида контроля:

1)Предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работ организации. Средством осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил и процедур. Используется по отношению ко всем видам ресурсов. Например, человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, отбор квалифицированных людей), финансовым ( составление бюджета ), материальным ресурсам (формирование стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

2)Текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе выполнения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения отдельных операций и работ.

3)Заключительный контроль, проводимый после завершения всей работы, обеспечивает измерение достигнутого результата. Такой контроль даёт руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Функция регулирования является другой стороной функции контроля и подразумевает принятие решений по ликвидации нежелательных отклонений.

 Мы видим, что в планы работы при организации процесса производства вносятся коррективы, а текущий контроль- это способ регулирования производства. Таким образом, регулирование это важный фактор управления, обеспечивающий непрерывность этого процесса, взаимосвязь всех функций и достижения согласованности всех звеньев организации.

1.21. Факторы эффективности менеджмента.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затра­тами получить большие и лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходи­мость ответить на вопросы: что такое результат управления и како­вы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степе­ни, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия (организации). Общеизвестно, что эффектив­ность производственно-хозяйственной деятельности во многом оп­ределяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, эко­номикой в целом.

Повышение эффективности управления зависит от ряда фак­торов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

•  организационные факторы — рациональная структура аппара­та управления, четкое функциональное разделение труда, пра­вильный подбор и расстановка кадров, рациональный доку­ментооборот, трудовая дисциплина;

•  экономические факторы — система материального поощрения и материальной ответственности;

•  технические факторы — механовооруженность управленческого труда, степень использования техники, техническая культура;

•  физиологические факторы - санитарно-гигиенические ус­ловия труда;

•  социально-психологические факторы - межличностные от­ношения, авторитет руководителей, система моральных мо­тиваций.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия.

•  факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К числу таких факто­ров относят организацию личной работы менеджеров, их ква­лификацию,  правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления;

•  факторы косвенного воздействия - оказывают опосредован­ное  влияние  на работу организации.  Это  психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия разли­чают факторы кратковременного воздействия и факторы длительно­го воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие, например стиль управления, психо­логический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы, количественно измеримые и неизмеримые. Количественно изме­рить можно, например, уровень механизации управленческого тру­да, интенсивность информационных потоков. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психоло­гический климат, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. Однако на эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние помимо управления и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, со­ответствие орудий труда требованиям научно-технического прогрес­са. В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее со­держание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

1.16. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов;  б) статусами;  в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение. Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

1.28. Организация и управление.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и ком­муникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или орга­низации » целом для наилучших результатов с позиций дос­тижения поставленной цели. «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — так оха­рактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные дейст­вия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели пли набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и ин­формационные подразделения, обеспечивающие работу руко­водящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воз­действием и конечным продуктом управляющей части являет­ся информация. Управляющее звено — необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономи­ческого обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели.

Управляемая часть — это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением про­изводственного процесса. То, что поступает на вход управ­ляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации.

Для системы упр-ия компанией необходимо: разработать миссию компании; распределить функции производства и упр-ия; распределить задания м/д работниками; организовать порядок и последовательность их взаимодействия; приобрести или модернизировать технологию произ-ва; наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт; организовать произ-во. СУ состоит из 4 подсистем: методологии, процесса, структуры, техника управления.

Методология управления. В её составе выделяют: законы (закон функционирования организации) закономерности; принципы организации; методы управления организацией; цели функционирования; технология управления; стадии управления.

Сам процесс управления. Подготовка, разработка управленческих решений; реализация управленческих решений; информационные связи.

Эти 2 подсистемы образуют содержание управленческой деятельности.

Структура управления. Структура организации (по функциональным и др.признакам); схема характера связей внутри организации (горизонтальные и вертикальные).

Техника управления. Т.е. технические средства, которые применяются в управленческом процессе в современных условиях.

Эти 2 подсистемы образуют механизм управления.

1.40. Проектирование организационных систем.

Проектирование орг. системы предст. соб. процесс создания прообраза будущей орг-ции. Оно должно включать в себя не только описамние орг-ции на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию орг-ой стр-ры.

Процессы проектирования организационных систем нераз­рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро­ектирования») структур уже действующих организаций. Процесс организационного проектирования состоит в по­следовательном сближении рациональной структуры управле­ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перма­нентный характер. При этом методы проектирования позво­ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк­тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю­щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм и механизмов управления, которые оправдали се­бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится

разработка типовых структур управления, а также определе­ние границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро­ванных специалистов с привлечением руководителей, что по­зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие место) в работе аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест­венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических» графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или далее скачко­образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Диагностика — установление и изучение признаков, характеризую­щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это откло­нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля­ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха­рактеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ получен­ных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поста­вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предпри­ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп­реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз­вития системы и выявления возможности возникновения про­блемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус­ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред­приятия определяется не только его собственными действия^ ми, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

1.41. Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли.

В России значительную роль в развитии организационной деятельности сыграли реформы государственного управления, который провел Петр 1 Великий (годы жизни 1672-1725 гг.).

Реформы государственного аппарата явились важным ша­гом на пути превращения русского самодержавия в чиновни­чье-дворянскую монархию с ее бюрократией и служивыми со­словиями. В частности, Петр 1 провел административную реформу. В 1703-09 гг. вместо уездов, воеводств и наместни­чества было учреждено 8 (позже 10) губерний во главе с гу­бернаторами. В 1719 г губернии были разделены на 47 про­винций.

Содействуя развитию отечественной промышленности, Петр 1 учредил центральные органы (коллегии), ведавшие промышленностью и торговлей, стал передавать казенные предприятия в частные руки и выдавать их владельцам субси­дии. Кроме того, он ввел тариф, который ограждал новые от­расли отечественной промышленности от иностранной конку­ренции.

Значительным оживлением и подъемом экономической жизни в России ознаменовалось правление Елизаветы Петров­ны (годы жизни 1709-1762). Фактическим руководителем внут­ренней политики с начала 1750-х годов был П.И. Шувалов, с деятельностью которого связана отмена внутренних таможен и организация внешней торговли (1753 г.)

В годы правления Екатерины II (годы жизни 1729-1796) в России было учреждено «Вольное экономическое общество (1765 г), начато «генеральное межевание» для упорядочивания помещичьего землевладения.

Целым ряд умеренно-либеральных реформ, включая учре­ждение министерств и кабинета министров, был принят при правлении Александра 1 (годы жизни 1777-1825). По его предложению М.М. Сперанским был разработан проект госу­дарственных реформ, в числе которых «Записка об устройстве судебных и правительственных учреждений России» (1803 г). В 1809 г. подготовил план государственных преобразований, в котором рекомендовал придать самодержавию внешние фор­мы конституционной монархии (выборность части чиновни­ков, организация государственного контроля, разделение вла­стей и пр.).

Особое значение для общественного развития России име­ла, безусловно, крестьянская реформа 1861 года, отменившая крепостное право и положившая начало капиталистической формации в стране. Позже в 1906 году началась столыпинская аграрная реформа крестьянского надельного землевладения в России, которая была прекращена постановлением временного правительства в июне 1917 года. Инициатором и руководите­лем реформы был председатель Совета министров П.А. Сто­лыпин. Разрушение общины и обра­зование частной крестьянской собственности составляли суть этой реформы. Разрешение на продажу и куплю наделов земли ускорило и облегчило процесс вовлечения крестьянской на­дельной земли в товарооборот.

В XX веке развитие организационной мысли в России шло сложным путем. Отечественная организационная наука воз­никла намного позже, чем на Западе. Смена государственного строя, войны и послевоенная разруха мешали развитию орга­низационной науки. Ее развитие тормозила централизованная командная система управления народным хозяйством.

Тем не менее, российские ученые внесли значительный вклад в организационную науку. Л.В. Канторович — извест­ный российский экономист-математик, лауреат Нобелевской премии по экономике, определил значение объективно обу­словленных оценок, возникающих при анализе оптимальных экономических моделей. Его исследования способствовали созданию теории оптимального планирования и управления организациями. Достижения А.И. Колмогорова и В.А. Ко-тельникова в области математики во многом способствовали созданию экономико-математических моделей современных организаций.

В последние годы были введены в употребление некоторые научные категории и понятия теории организации, наметилась специализация исследований в этой области, получены первые позитивные результаты, касающиеся осмысления опыта зару­бежной теории организации, предложены и внедрены кон­кретные формы демократизации управления применительно к условиям России. Эта дисциплина стала изучаться во многих высших учебных заведениях.

Проведенные в стране реформы по коммерциализации на­родного хозяйства, повышению самостоятельности деловых ор­ганизаций активизировали теорию организации. У нее появился реальный потребитель — заинтересованное лицо, способное за­ключать контракт с конкретным специалистом. Таким заинтересованным лицом является в первую очередь руководитель фирмы и лица, занимающиеся решением задач, связанных с управлением персоналом. Коммерческая среда довольно быст­ро и вполне определенно ранжировала всех специалистов в за­висимости от их квалификации, образования и опыта.

К числу основных направлений теоретических обобщений и. разработок, получивших распространение в России, отно­сятся: Реинжиниринг — перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Системотехника — прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управляющих систем (в первую очередь в экономике), а также сложных справочно-информационных систем. Ситуационное управление — метод решения сложных задач, оперативного управления, заключающийся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией. Концепция внутренних рынков объединений и корпораций (организационных рынков), работающих ка конкурсной основе. Теория альянсов — ассоциативные формы организации и управления. Развитие и использование интеллектуальных ресурсов. Проблемы доверия к управленческому аппарату, к принимаемым этим аппаратом решениям. Постановка и решение задач управления персоналом.

В этих условиях при решении управленческих задач есте­ственно было бы обратиться к зарубежной практике. Но, к со­жалению, далеко не все из зарубежного опыта оказалось при­емлемым для деловой культуры в России. Многое теперь при­ходится разрабатывать самостоятельно с учетом специфики ведения экономической деятельности страны и ее менталитета. Поэтому ТО как наука имеет большие перспективы в России.

1.23. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента.

Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями.;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах.

– менеджер может найти работу за границей.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

 В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента

I.Особенности национальной деловой культуры

II.Роль Российской культуры в системе современного менеджмента
I.Особенности национальной деловой культуры

Существуют три уровня культуры в бизнесе: национальная культура; организационная культура; управленческая культура (стиль руководителя).

В России существует 2 основные проблемы: проблема власти (поскольку руководитель в системе без власти – не руководитель), проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена во-первых, сверху вниз, во-вторых, кластерами (замкнутыми группами). Кластерная форма характерна для западных бизнес-структур, но там такая группа – сплоченная команда. В отличие от Запада в России работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. На Западе работа в группе структурирована, задания и оценки каждого работника формализованы.

Принято выделять 4 основных вида мотиваций, которые соответствуют той или иной группе стран или культур: достижение цели, где деньги играют большую роль;  защитная мотивация, то есть стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в дела, желание создать свой мир; группа социальной мотивации, где зачастую действует уравнительный подход; в основном страны с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.

По результатам исследований “новые русские” по своей мотивации примыкают ко второй группе, которая больше всего ценит стабильность, но в основном россияне предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего не менять.

II.Роль Российской культуры в системе современного менеджмента

Определенную систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Бердяева, Гумилева, Ключевского, Чаадаева и др.

Ключевский приводит следующий перечень черт национального характера русского человека: расчетливость, изворотливость в мелких затруднениях, привычка в терпеливой борьбе с невзгодами и лишениями; больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед; больше осмотрительности, чем предусмотрительности; кратковременное напряжение сил (аврал); каприз собственной отваги (авось).

Делеганский указывает на такие социальные установки современного русского архетипа, как способность к терпению, духовность, приоритет духовного над материальным, широта русской натуры, способность впитывать инородные культурные образования, предрасположенность к социальной утопии к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Для культуры русского человека характерно: почитание власти, желание участвовать в управлении, но не брать на себя ответственность.

При выборе формы участия людей в управлении рекомендуется учитывать результаты исследований МГУ, в ходе которых были получены две модели участия в управлении.

1.43. Субъекты организаторской деятельности.

Организаторская деят-ть – это создание или усовершенствование механизма упр-ния орг-цией в соотв-ии с целями и задачами орг-х систем, предст-х собой совок-ть стр-ры и способов функционирования ее элементов.

Субъек упр-ния – это управляющая подсистема в системе упр-ния или отдельный ее элемент. Субъект – это источник управляющего воздействия или ЛПР. ЛПР м/б не только один чел-к, но и группа, колл-в орг-ии. Социальная организация как объект общественной систе­мы включает в себя трудовой коллектив.

Субъектом организа­ционной деятельности являются члены коллектива, оказы­вающие активное влияние на деятельность организации. В качестве обобщенного субъекта управления деловой ор­ганизацией выступает административно-управленческий ап­парат. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их исполнение с по­следующим контролем.

К субъектам организационной деятельности относятся рек­тор института, президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора по экономическим вопросам, по персоналу, по мар­кетингу, по качеству, по капитальному строительству, началь­ники функциональных подразделений, менеджеры и т.д.

Один и тот же сотрудник может быть одновременно и субъектом и объектом организационной деятельности. Например, старший продавец является субъек­том по отношению к рядовым продавцам, выполняющим его поручения, но в то же самое время он выступает объектом по отношению к директору магазина. Заметим, что субъект организационной деятельности может быть одновременно и своим объектом, поскольку он может выполнять работу, данную са­мому себе. Более того, рядовые работники могут в то же время быть коллективным субъектом организационной деятельно­сти, например, в форме собрания акционеров.

Субъектами организационной деятельности на уровне страны в РФ являются: Президент, Председатель Правитель­ства, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, федеральные министры и т.д. В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, органи­зационные комитеты, союзы и т.д.

Активное участие в работе организации предусматривает анализ, творческое осмысление происходящих процессов и оказание воздействия на ее работу. С переходом к рыночной экономике произошло значительное расширение функций, ко­торые необходимо выполнять любой деловой организации. Теперь организация должна сама определять свою цель на ос­нове анализа потребностей общественного развития, выбирать стратегию действия, обеспечивающую выживаемость в усло­виях острой конкурентной борьбы, формировать свою струк­туру и отношения в коллективе, распоряжаться ресурсами и результатами своего труда.

Менеджер как субъект организационной деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять свое дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ве­дении любого дела.

Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление — это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и ма­тематической логике, так и иррациональными, на основе опы­та, интуиции, неформальной логики и далее предчувствий.

Роль субъекта орг-ой деят-ти трудно переоценить. Вовлечение всех сотрудников в орг-ую деят-ть и в решение задач управ-ия способствует повышению эфф-ти орг-ии и ее выживанию в жестоких условиях современного рынка.

1.24. Развитие управления в России.

Управление в России развивалось с древних времен.

Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок.

Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в XVIII в. И.Т. Посошков, A.П. Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голицин, А.Н. Радищев и др. Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.

Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.

При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. – земскую и в 1870 г. – городскую реформы. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств,' составлявших основу экономической жизни.

В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.

В развитие науки и практики управления в советский период вложили свой вклад А.К. Гастев, А.И. Берг, В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмилин, B.C. Немчинов и другие. В целом методы управления на предприятии (микроуровень) предусматривали использование основных принципов менеджмента, разработанных за рубежом, но в условиях преобладания государственной собственности в России объективно требовалась единая система управления от рабочего места до народного хозяйства страны.

После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений.

В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать.

Кооперативы в любой отрасли деятельности положительно зарекомендовали себя как организационно-экономическая формация в СССР, методика перехода к ним причинила крупный материальный ущерб сельскому хозяйству. Фактически политика коллективизации проводилась организационно-административными методами управления в ущерб экономическим и социально-психологическим.

Если в период Великой Отечественной войны (1941 – 1945) непосредственное управление предприятиями со стороны государства было вызвано чрезвычайными обстоятельствами, то после войны продолжение этого курса было обусловлено преобладанием государственной собственности на средства производства и землю.

Управление продолжало осуществляться сверху вниз фактически до начала 90-х гг., т.е. до признания многообразия форм собственности.

В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

Негативную роль здесь сыграли идеи программы «500 дней», целью которой была ликвидация плановой системы и создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, образующихся под воздействием спроса и предложений.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

1.25. Перспективы менеджмента. Современная парадигма управления.

Интернациональное управление имеет различные уровни, направления и формы. Практика сотрудничества по упорядочению усилий для удовлетворения общественных интересов формируется между государствами, муниципалитетами, организациями (предприятиями). В свою очередь эти интересы возникают в любой сфере жизнедеятельности. Они порождают сотрудничество как на глобальном уровне, региональном, субрегиональном (на двухсторонней основе), так и на точечном. К формам международного менеджмента относятся международные организации, конференции, совещания, консультации и др. Самой крупной международной организацией является Организация Объединенных Наций (ООН), созданная в 1945 г. При ней функционирует ряд специализированных организаций, осуществляющих управление по различным направлениям деятельности государств.

Наряду с универсальными международными органами существуют региональные, членами которых являются государства определенных географических районов. К ним относятся Организация африканского единства (ОАЕ), Организация американских государств (ОAГ), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН), Содружество Независимых Государств (СНГ).

Форма управления на международном уровне - ежегодные совещания семи наиболее развитых в экономическом отношении стран: США, Японии, ФРГ, Великобритании, Франции, Италии и Канады, впервые встреча состоялась во Франции в 1975 г. Авторитетными международными организациями являются Совет Европы и Европейский Союз (ЕС).

Совет Европы создан в 1949 г. и объединяет более 30 государств. Его цель – сотрудничество по правам человека, культуры, образования, охраны окружающей среды, здравоохранения и др.

В Европейском Союзе, часто называемым Общим рынком, сочетаются черты как международной организации, так и федерации государств. Его цель – углублять интеграцию входящих в него стран для образования экономического, таможенного и политического союза.

Страны ЕС осуществляют активную интеграционную политику на различных направлениях и, прежде всего, в экономике.

Важнейшим шагом на пути образования федерации государств ЕС стало введение с 1 января 1999 г. новой единой денежной единицы – евро с одновременным упразднением национальных валют.

Основой для международного муниципального менеджмента в Европе служит Европейская Хартия местного самоуправления 1995 г. Она предусматривает возможность принадлежать к международным ассоциациям местных властей, что должно быть признано законодательством в каждом государстве.

Международный менеджмент развивается и на уровне предприятий и организаций. К ним относятся транснациональные корпорации, совместные предприятия и др.

К 90-м годам ХХ века в менеджменте как науке сформировались ряд научных школ, издано достаточно книг и учебников. Менеджмент развивается в масштабах многих стран, приобретает интернациональный характер. В подготовке менеджеров наряду с изучением теории важным становится получение практических навыков. В последнее время стало выходить немало работ о новейших достижениях в сфере менеджмента – управление производством в Японии, США, Швеции, Финляндии, Франции и др. К примеру, стали бестселлерами книги Ли Якокка «Карьера менеджера», К. Татенси «Вечный дух предпринимательства», Г. Форда «Моя жизнь, мои достижения», Ж-Л. Сулицер «Зеленый король» и т.д. Анализ этих работ и попытки применить их на практике позволяют избежать многих ошибок в сфере менеджмента, быстрее и точнее находить пути решения управленческих проблем. Особенно важны апробированные знания о том, как надо работать в сфере управления, для российских руководителей предприятий, организаций, фирм. Классические произведения менеджмента, на которых воспитаны поколения зарубежных менеджеров, содержат фундаментальные идеи теории и практики управления, на их основе создаются новейшие достижения менеджмента.

Новая управленческая парадигма стала формироваться в результате проведения либеральных экономических реформ, начиная с 1985г. Ее основными положениями стали:

·   Децентрализация сист-ы упр-ия на основе сочетания рыночного и государственного регулирования соц-но-экон-ми процессами. Гос-во регулирует спрос и предложение на макро уровне и не вмешивается в хоз. Деят-ть.

·   Передача полномочий гос-ва в регионы и на уровень муниципалитетов, что упрощает систему упр-ия народным хоз-ом страны и увеличивает оперативность принимаемых решений.

·   Сочетание рыночных и гос-ых методов упр-ия в отношении гос-ых предприятий.

·   Предоставление экон-ой свободы хозяйствующим субъектам всех форм собственности.

·   Формирование рыночной инфрастр-ры.

2.37. Нововведение как объект инновационного менеджмента.

Инновационный    менеджмент    -    сравнительно    новое     понятие     для предпринимательских кругов России.  В  прошлом  в  СССР  и  др  странах  соц ориентации,  введение  всего  нового   осуществлялось   методами   активного государственного    вмешательства     и     централизованного     бюджетного финансирования.  В  современных  условиях  хозяйствования  старые  механизмы внедрения нового уже  не  работают,  а  новые  только  формируются.  Как  ни парадоксально,  но  именно  в  настоящее  время  Россия  переживает   подъем новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой  приходят другие.  Идут  процессы   приватизации,   акционирования,   развитие   новых организационных форм хозяйствования и фин  деятельности,  формируется  рынок ц.б., рынок капитала и  инноваций,  рынок  труда  и  т.д.  В  этих  условиях буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты  хозяйствования от гос уровня управления до вновь созданного ООО в сфере малого  бизнеса.  В бывших соц странах вместо понятия “инновационный менеджмент”  использовалось понятие  управления  НТП  или  внедрение  достижений  науки  и   техники   в производство, что характерно для централизованно управляемой  технологии.  В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют  полную юр и экон самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть  и речи.  Этим  принципиальным  отличием  объясняется  разница   в   содержании отдельных понятий в области  инновационного  менеджмента. 

Новшество-новый или обновленный продукт чьей-л.творческой деят-ти, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобраз-ия и исп-ия.  Новшество м.представлять собойц новый материал, изделие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п.

Инновация (нововведение) - новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейшего преобраз-ия или исп-ия, к тому же обладающее признаком новизны для потребителя.

Т.о., новатор-создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое реш-ие). новаторами м.б.физ.или юр.лица. инноватор-тот, кто принимает новшество к потреблению, т.е.к дальнейшему преобраз-ию или исп-ию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблюдении как минимум 2 усл-ий: после приобретения новшества и при опред.работе с нововведением. В совр.концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововвед-я-процессы (производственно-технол.), модификации продуктов и услуг.

Нововвед.-продукты считаются первичными. Они появл.в эк-ке предшествующего эк-го уклада, и само их появление означает фазу зарождения нового технол.уклада.  однако его медленное разв-ие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний под защитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововвед.-продукты, обладающие более высокой потребит.стоимостью. создают на рынке эф-ую конкуренцию ,в отличие от ценовой конк-ии с ее застойными явлениями. В фазе доминир-ия нового технол-го уклада наблюдается распространение нововвед.-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад обществ-го пр-ва. Модификация выпускаемой прод-ии вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

Процесс введения новшества  на  рынок  принято называть процессом  коммерциализации.  В  период  времени  между  появлением новшества  и  воплощением  его   в   нововведение   (инновацию)   называется инновационным лагом.  Любые  изобретения,  новые  явления,  виды  услуг  или методы только тогда получают общественное признание, когда будут  приняты  к коммерциализации и уже в новом  качестве  они  выступают  как  нововведения. Известно,  что  переход  от  1  качества  к  др  требует   затрат   ресурсов (финансовых, трудовых и т.д.). Процесс  перевода  новшества  в  нововведение или инновации также требуют затрат различных ресурсов, основными из  которых являются инвестиции и время.

1.11. Формы организации системы менеджмента.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

2.6. Стратегия и техническая политика предприятия.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деят-ти. Виды страт-ий: страт-я перехода страны на рыночные отношения; страт-я сохранения экосистемы; страт-я повышения качества жизни; страт-я развития отдельной отрасли и др.

Политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деят-ти.

Техническая политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области страт-ии повышения качества продукции, ресурсосбережения, орг-но-технич-го развития произ-ва как компонентов целевой подсистемы менеджмента. Технич-я политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, произ-ва и др. объектов фирмы.

К укрупненным этапам разраблтки и воплощения в жизнь технич-й полит-и фирмы относятся:

1)проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по достижению кокурентоспособности товаров в будущем;

2)разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

3)проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;

4)организ-онно-технол-ая подготовка производства новых товаров;

5)произ-во и реализ-ия новых товаров фирмы.

2.8. Стратегия и организационная структура.

Орг. Стр-ра – совок-ть взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная орг. стр. фирмы должна: иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технич-го и линейного персонала фирмы; обеспечивать оперативное и эф-ое взаимод-ие с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное и эф-ое достижение поставленных целей.

Факторами, опред-щими орг. стр-у яв-ся: 1.харак-ка и сложность выпускаемой продукции, 2.номенклатура выпускаемой подукции, 3.объем произ-ва, 4.масштаб (годовая программа) произ-ва, 5.тип страт-и, 6.степень интеграции по жизненному циклу товара, 7.степень интеграции по горизонтали, 8.степень интеграции по вертикали, квалификация работников, 10.динамизм внешней среды.

Наиболее распространенными типами орг. стр-р яв-ся: бюрократические, линейные, функциональные, продуктовые, матричные и др.

Этапы проектирования орг. стр-р:

1.системный анализ факторов, опред-щих орг. стр-у;

2.анализ стратегии и построение дерева целей фирмы;

3.определение функций по 1 и 2-му уровням дерева целей;

4.разработка положений о структурных подразделениях фирмы и должностных инструкций по главным специалистам и заместителям руководителя фирмы;

5.разработка проекта орг. стр-ы, его согласование и утверждение.

Для окончательной разработки орг. стр-ы фирмы рекомендуется сформировать экспертами группу из специалистов. Эта группа должна провести структуризацию целей фирмы, анализ ранее рассмотренных факторов, рассмотреть орг. стр-ы аналогичных фирм, с применением функционального подхода провести необходимое моделирование орг-ых процессов.

При проектировании орг. стр-ы доп-но следует соблюдать следующ. треб.:

- произ-ый процесс изгот-ия продук-и как результат функционирования стр-ры управ-я должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности;

- кол-во элементов стр-ы д/б минимальным, но достат-ым для нормального функционирования системы;

- коммуникации м/д элементами сис-ы, а также системы с окружающей средой д/б четкими, кач-во инфор-ии д/б высоким;

- стр-ра д/б мобильной;

- сис-а управ-я должна обеспечивать достаточную эф-сть ее фунцион-ия.

Проектирование орг-ции связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнед-ти орг-ции: раздел. труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи м/д частями и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия орг-ции и ее звенность; распред-е прав и ответст-ти; централизация и децентр-ия; дифференциация и интеграция.

  К факторам развития орг. стр-ы предп-ия относ. следующ.: развитие специализации и кооперирования произ-ва; автоматизация управ-я; применение к проектированию орг. стр-ы и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов; соблюдение принципов рациональной орг-ии производственных процессов; перевод существующих стр-р упр-ия на проблемно-целевую стр-ру.

 Основные принципы формирования проблемно-целевой орг-ной стр-ры предп-ия:

1)целевой подход, т.е. формирование орг-ой стр-ры на основе дерева целей предп-ия;

2)комплексность в определении кол-ва заместителей руководителя предп-ия;

3)ориентация на проблемы, т.е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;

4)ориентация на конкретные товары или рынки при построении стр-р отделов по отдельным товарам или рынкам;

5)отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей;

6)обеспечение мобильности и адаптивности стр-ры к изменениям;

7)обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентосп-ти товаров.

Т.об., орг. стр-а определяется как: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию орг-ых стр-р; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

2.41. Организация инновационного менеджмента.

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных струк­тур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям.

Инновационная организация представляет собой сложную техни­ко-экономическую и социальную систему, отражающую ее индиви­дуальность и специфику. Существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций. Все эти подходы условно можно разбить на две группы: органические и линейно-функциональные.

Органический подход к проектированию организации характеризу­ется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений, опре­деляемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и ее небольшой иерархией.

Использование дивизиональных структур менеджмента с техноло­гическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инно­вационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения.

Базой матричной организационной структуры является соедине­ние положительных сторон линейно-функциональных и программ­но-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) и координационный. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности.

Для определения реальности выполнения конкретной инноваци­онной деятельности необходимо постоянно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам. Первым Ю.П.Морозов пред­лагает назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизон­тали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровня­ми менеджмента — это вертикальная структура организации.

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделе­ния специализируются в определенных областях или направлениях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавлива­ется характером проблем.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практи­ческой разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами — программная или продуктовая ориентация.

Рациональным вариантом здесь является организационная струк­тура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выпол­няет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей орг-ции.

Такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками.

В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок — здесь применима этапнофазовая структура. Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значитель­ная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу.

В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре.

Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. В процессе построения модели выделяют стадии ее построения.

Построение концептуальной модели заключается в выделении наиболее существенных сторон объекта с т.зр. проводимого анализа. К основным принципам построения модели относятся:

- описание только тех элементов системы, которые явл-ся существенными с т.зр. решения поставленной проблемы;

- получение новой, неизвестной инф-ции об объектах исследования;

- изучение модели д/б более доступно, чем ее исследование в реальных ситуациях.

1.50. Управление поведением организации.

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и упадка. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.

Управление поведением организации направлено не только на повышение эффективности ее деятельности, но и на создание, поддержание репутации на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития, формировании поведения на рынке, зависит от имиджа первого лица компании.

Организация - это система скоординированного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть само поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и все остальное - это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущностью организации является само поведение. Управление поведением организации  включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей падает на людей, называемых управляющими.

2.5. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

Философия фирмы включает в себя видение образа будущего, формирование миссии орг-ции, стр-ры ее целей, разработку стр-гии поведения и направлений развития.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существование фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. Т.е. видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое м/б достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Видение определяет миссию орг-ции – то, что орг-ция собирается делать и чем она хочет стать, т.е., определение ее предназначение. Миссия есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине сущ-ет орг-ция и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется, как четко выраженная причина ее существования.

Под целями понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов той или иной стратегии.

Основными группами лиц, целепологание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукт организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. В другом случае, цели организации представляются в виде перечней неэкономических (социальных целей) либо экономических целей (качественных и количественных показатели деятельности), либо временных целей (краткосрочных и долгосрочных - в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых опделяются цели: положение   на   рынке; инновации в технологии, методах организации труда; производительность при меньших затратах ресурсов; ресурсы, будущая потребность в них; доходность; управленческие   аспекты; персонал   в   части   выполнения   трудовых   функций   и отношения   к  работе; социальная ответственность.               

В качестве критериев качества целей обычно используются такие показатели, как: конкретность, напряженность и достижимость, измеримость, сопоставимость, гибкая возможность корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые, в свою очередь, являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности.

К факторам, определяющим цели орг-ции, следует следующие параметры:

Процедура разработки целей орг-ции заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целепологания, цели формируются с учетом базовых и статегических критериев.

2.38. Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты.

Возникновение инновационного менеджмента неразрывно связано с эволюцией управленческой деятельности и местом производителя в процессе общественного производства. Ремесленник, например, производя товары, самостоятельно выполнял все производственные и управленческие функции. С ростом масштабов производства появилось разделение труда, которое затронуло и сферу управления, и собственники производства в лице государства или физических лиц вынуждены были передать часть своих функций наемным работникам – профессиональным руководителям всех уровней, т.е. менеджерам.

Под менеджментом понимают, прежде всего, хозяйственное управление организацией, действующей в условиях рынка, связанное с необходимостью нахождения путей и средств ее развития.

Понятие инновация ввел Шумпетер в работе «Теория эко-го развития»(1911). Тогда еще не говорилось об иннов-ях, а речь шла о новых комбинациях изменений в развитии.

В 30-е г. Ш. уже исп-л понятие Инн-ии- это изм-ие с целью внедрения и использ-ия новых видов потреб-их товаров, новых произ-ых и транспорт-х средств, рынков и форм организации в промышленности.

В нашей стране об Иннов-и как инструменте и методе соц-эконом развития впервые заговорили в к.70-н. 80 гг. Первые работы носилы соц-й характер.10 лет проблемы нн-й рассматривались в контексте НТП. В кон.80-90 гг исслед-я в области нн-й активизировались. Термин «инновация» стал активно  использоваться  в  переходной  эк-ке Р как самостоятельно, так и для обозначения ряда  родственных  понятий: «инновац-ая деят-ть», «инновац-ый процесс»,   «инновац-ое решение» и т. п.

Усиление конкуренции стало одним из факторов возникновения и становления инновационного менеджмента. 

Термин инновация традиционно использовался применительно к проблемам управления научно-техническим прогрессом, но в последнее время он становится все более популярным среди предпринимателей и руководителей в различных сферах материального и нематериального производства.

Инновации, т.е. новшества или нововведения, связывают в настоящее время с различными сторонами деятельности предприятий и рассматривают их как элемент развития, а совокупность работ, направленных на практическое использование научных, научно-технических результатов и интеллектуального потенциала с целью получения нового продукта или технологии, способа организации и т.п., называют инновационной.

Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Основными элементами инновационной среды являются:

*                   собственно инновации, т.е. совокупность научных и научно-технических результатов или продукт интеллектуального труда;

*                   товаропроизводитель конкурентоспособной продукции, который выступает в качестве потребителя тех или иных новшеств;

*                   инвесторы, обеспечивающие финансирование всего комплекса работ по обеспечению товаропроизводителя требуемыми новшествами;

*                   соответствующая инфраструктура, позволяющая решать возникающие в этом процессе проблемы.

Среди таких проблем можно выделить следующие:

*                   управление процессом создания новых знаний;

*                   управление творческим потенциалом организаций – создателями новых знаний;

*                   управление освоением нововведений;

*                   управление социальными и психологическими аспектами нововведений и т.п.

Предметом науки о нововведениях являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах.

Наряду с традиционными стратегиями, в последнее время получает распространение инновационная стратегия развития.

Такая стратегия базируется на 2 основных взаимосвязанных принципах развития: новшества; разрушения и изменения.

Новшества вызывают творческое разрушение. С одной стороны, новшества – причина развития, т.е. они носят творческий характер, а с другой – они же инициируют разрушение, устраняя старые, традиционные структуры и , предлагая вместо них, изменения социальной, технической или организационной системы.

Т.о., предметом изучения инновационного менеджмента являются кризисные состояния в организации и сопровождающие их процессы изменений, а целью деятельности менеджмента по инновациям – обеспечение безопасности в предкризисных, кризисных и посткризисных ситуациях.

2.36. Тенденции и разновидности развития, управление развитием.

В мировой экономической литературе «инновация» интерпрети­руется как превращение потенциального научно-технического про­гресса в конечный результат, воплощенный в новых продуктах и технологиях.

Термин инновация насчитывает множество определений. Напри­мер, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные — уп­равленческие и другие,

В России же этот термин используется не только самостоятельно, но и для обозначения ряда родственных понятий.

Учеными термин инновация трактуется в зависимости от объекта и предмета исследования. Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной дея­тельности является функция изменения.

Инновация как процесс означает, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.

В соответствии с международными стандартами инновация опреде­ляется как конечный результат инновационной деятельности, полу­чивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке; нового или усовершенствованного технологичес­кого процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и статическом аспектах. В последнем случае инновация представляет­ся как конечный результат научно-производственного цикла.

Научно-технические разработки и нововведения (НВ) являются промежуточным результатом научно-производственного цикла и, по мере практического применения, превращаются в научно-техни­ческие инновации — конечный результат. Непременными свойства­ми инновации являются научно-техническая новизна, производствен­ная применимость, коммерческая реализуемость.

 Инновацию — результат — следует рассматривать неразрывно с инновационным процессом, т. е. про­цессами преобразования научных знаний в инновации.

Различают три стадии инновационного процесса (ИП): а)простой внутриорганизационный; б)простой межорганизационный; в)расширенный.

Простой внутриорганизационный инновационный процесс перехо­дит в товарный за две фазы: 1)создание новшества и его распространение; 2)диффузия нововведения.

При простом межорганизационном инновационном процессе новше­ство выступает как предмет купли-продажи и здесь функции созда­теля и производителя отделяются.

Расширенный инновационный процесс проявляется в создании но­вых производителей нововведения и в нарушении монополии про­изводителя-пионера.

Распространение инновации — это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами и т. п.

Диффузия инновации — процесс, посредством которого нововведе­ние передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени.

В реальных инновационных процессах скорость диффузии ново­введения зависит от различных факторов: 1.формы принятия решения; 2.способа передачи информации; 3.свойств социальной системы и НВ.

Субъектов инновационного процесса можно разделить на группы: новаторы, ранние реципиенты, раннее большинство, отстающие.

Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам.

Диффузия нововведения зависит как от стратегии имитаторов, так и от количества пионерских реципиентов.

Для быстрого распространения инновации нужна развитая инф­раструктура. Инновационный процесс имеет циклический характер. Экономическое и технологическое воздействие инновационного процесса проявляется прежде всего в повышении технологического уровня инновационной системы и ее составных элементов.

Инновационный менеджер имеет дело с различ­ными фазами инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность.

Инновационный менеджмент — это совокупность принципов, ме­тодов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Для него характерны: 1)постановка и выбор стратегии; 2)четыре стадии цикла: плавнирование, определеник условий и организаия, исполнение, руководство.

1.53. Персональное развитие в менеджменте.

Понятие «карьера» в рамках организации

Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое - карьера человека в жизни этого человека, и второе - карьера индивидуума внутри организации.

Карьера (career) – последовательность должностей, занимаемых работником на протяжении жизни.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:

• «Трамплин»

1. поступательный подъем по службе

2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию

• «Лестница»

1. поступательный подъем по службе

2. занятие высшей должности в пик трудовой активности

3. постепенное снижение до ухода на пенсию

• «Змея»

1. последовательное   занятие   различных   должностей   внутри компании на горизонтальном уровне

2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

• «Перепутье»

1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)

2. оценка   потенциала   и   принятие  решения   о   дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижения; - последовательность занимаемых должностей; - перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение   влияние   (вышестоящую   должность),   на   сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл должностного продвижения.

На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:

Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности.

Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности.

Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями.

Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах.

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений.

Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно.

Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным

Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.

Жизненный цикл человека

В модели социального психолога Э.Эриксона жизненный цикл человека состоит из восьми стадий. На каждой стадии в жизни индивида возникает специфический кризис, а переход от одной стадии к другой происходит в результате преодоления этого кризиса.

Первые четыре стадии приходятся на детство. Пятая стадия – юность связана с выбором профессии, поиском подходящей работы, выбором спутника жизни. На шестой стадии (начало взрослого периода) основное значение приобретают ухаживание и брак. Дальнейшее развитие индивида определяет разрешение конфликта между интимностью и одиночеством. На седьмой стадии (средний возраст) человек осваивает определенную деятельность и родительские функции, а на восьмой стадии (старость) подводит итоги своей жизни, переосмысливает и переоценивает ее основные события.