курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Система отбора персонала
План
1. Отбор персонала как функция управления персоналом. Требования к кандидатам на вакантные должности. Методы отбора, их сильные и слабые стороны
2. Характеристика организации
3. Анализ системы отбора персонала в организации
4. Предложения по совершенствованию системы отбора персонала в организации
Литература
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована и идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.
Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работника по кадрам. Процесс подбора и оценки кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д. [4, с.216]
Начнем с того, что набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Отбор персонала при приеме на работу должен включать следующие этапы:
разработку исходной информации для отбора и найма персонала;
выбор источника набора персонала;
предварительный отбор;
отборочное собеседование;
принятие решения.
Для решения вопроса о том, какой исполнитель необходим для определения вида работы, требуется иметь точное представление о:
характере самой работы;
квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения.
В свою очередь получение такой информации требует:
проведения анализа содержания работы, т.е. систематического и подробного исследования работы с целью идентификации ее составных элементов и обстоятельств, при которых она выполняется;
описания характера работы и на этой основе выявления соответствующих задач и обязанностей исполнителя;
определения требований к персоналу, предъявляемых работой, и выделения типа исполнителя для выполнения этой работы.
Существуют несколько способов анализа содержания работы:
анкетирование;
опрос самого работника и окружающих его людей (руководителей, коллег, клиентов);
наблюдение;
анализ производственной документации (технологические, нормировочные карты);
анализ научной и справочно-информационной литературы по интересующему виду деятельности;
комбинация вышеуказанных методов. [3, с.133]
Описание характера работы на основе проведенного анализа должно быть направлено на выявление соответствующих задач и обязанностей исполнителя. При этом следует отражать следующие аспекты:
наименование работы (виды деятельности) и ее позиция в организации;
описание главных и конкретных задач исполнителя с тjчки зрения его функциональной позиции;
компетентность (с позиции развития инициативы и самостоятельности сотрудника);
уровень ответственности за данную работу;
коммуникационные связи;
физические аспекты работы;
требования обучения;
условия занятости (нормальное рабочее время, регламентация сверхурочных);
подотчетность;
заработная плата.
На основе выполнения вышеуказанных действий составляется должностная инструкция, в которой подробно перечисляются должностные обязанности и некоторые квалификационные требования (определяют знания, черты характера личности и качества, которые понадобятся для выполнения данной работы.
Существует несколько источников набора персонала:
объявление о работе внутри самой организации;
рекламные объявления;
бюро по трудоустройству ( государственный центр занятости);
консультационные пункты по отбору рабочей силы;
рекомендации работающего персонала;
люди, которых вы знаете;
предыдущие претенденты;
учебные заведения;
частные агентства по трудоустройству.
Необходимо учитывать все достоинства и недостатки источников набора персонала. При подаче объявления о вакансии - целесообразно учитывать; какую информацию нужно поместить в объявлении; как сформулировать эту информацию; как построить объявление.
Первичный отбор кандидата может осуществляться в форме предварительного собеседования, анализа заявления (анкеты), анализа писем, беседы по телефону, анализа резюме.
Предварительная отборочная беседа направлена на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Самым популярным методом предварительной оценки кандидата является анализ заявления или анкеты с целью:
собрать " стандартную информацию " о всех кандидатах, чтобы сравнить их с учетом условий предлагаемой работы;
вынудить кандидатов предоставлять важную информацию о себе (например, в резюме может быть просто указано " полные водительские права ", ответ же на вопрос в заявлении: " Есть ли замечания в водительских правах?" позволяет выявить штрафы).
Этот метод имеет следующие преимущества:
быстрый способ проверки соответствия кандидата предъявляемым требованиям;
возможность сравнения кандидатов;
дополнительная информация о бизнесе, работе и требованиях к работнику может быть послана кандидату вместе с формой заявления;
заявление может служить ориентиром для последующего собеседования;
заявление может служить основанием для занесения кандидата в картотек персонала.
Следует учитывать и недостатки этого метода:
заявление может не отразить нужных вам вопросов;
некоторым людям не нравятся формы заявлений, и потенциально идеальный работник может решить не заполнять его.
Заявление (анкета) должно (а) содержать минимальное количество пунктов, которые запрашивают информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе провести психометрическую оценку претендента. Пункты заявления должны быть нейтральными и предполагать возможные ответы. Заявление также может запрашивать данные о здоровье, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в прошлом.
В целом заявление должно основываться на спецификации личности, содержать вопросы, которые позволяют выяснить соответствие кандидата предъявляемым требованиям (вопросы должны позволять быстро отсеять очевидно неподходящих кандидатов), иметь достаточно места для полного ответа на каждый вопрос, быть гибким (для молодых содержать больше вопросов об образовании, квалификации и хобби, чем об опыте работы). Не рекомендуется включать в заявление вопросы о национальности, семейном положении, количестве и возрасте иждивенцев.
В заявлении можно запросить адреса и имена двух независимых лиц, которые могут охарактеризовать кандидата. При этом следует получить согласие кандидата об обращении к настоящему работодателю (иначе он может не указать информацию боясь, что его работодатель узнает о поисках работы).
Обращение кандидатов в письменном виде - это еще один популярный способ предварительной оценки. Преимущества этого метода заключается в следующем:
метод особенно удобен, если ожидается большое количество кандидатов - сначала вы оцениваете их по письмам, затем ограниченному количеству человек предлагаете заполнить форму заявления;
метод занимает меньше времени, чем составление и рассылка заявлений или разговоры по телефону.
К числу недостатков этого метода можно отнести такие:
некоторые хорошие работники плохо пишут письма;
в длинном и беспорядочном письме трудно найти нужную информацию.
Существует несколько причин целесообразности использования телефона для выявления подходящего кандидатов. При принятии решения об использовании телефона следует назначить специально для этого интервьюера, подготовить список вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.
В рекламном объявлении о вакансии можно попросить претендентов предоставить резюме. Его назначение привлечь внимание работодателя к претенденту и обеспечить его приглашение на собеседование. Резюме пишется в свободной форме. В то же время рекомендуется следующая универсальная его структура:
1. Заголовок (фамилия, имя, отчество);
2. Основные личные данные (адрес, телефон, дата и место рождения, гражданство, семейное положение);
3. Цель в поиске работы (из формулировки цели должно быть ясно, какую работу может и хочет делать претендент, а также на каких условиях);
4. Опыт работы (дается в обратном хронологическом порядке с указанием дат, мест работы, должностей, основных функций и достижений);
5. Образование (чем больше времени прошло после окончания учебы, тем меньше эта часть должна занимать в резюме; информация должна содержать оценки и награды, те изученные дисциплины, которые соответствуют цели претендента, участие в исследовательских и других работах, связанных с учебой);
6. Дополнительная информация (сюда рекомендуется включать сведения о степени владения иностранных языков, о навыках работы на ПЭВМ, желательно с указанием применяемых программных средств, о наличии водительских прав и о личных качествах);
7. Дата составления резюме (указание даты составления резюме доставляет ему четкость и конкретность; желательно, чтобы представляемое резюме всегда имело свежую дату).
Резюме может включать и любую другую необходимую информацию. Полученная от претендентов информация подвергается анализу. При обработке документов рекомендуется использовать метод систематического исключения из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока не останутся наилучшие.
Отборочное собеседование проводится для того, чтобы:
оценивать соответствие кандидата его будущей работе;
выявить заинтересованность (мотивированность) кандидата в данной работе;
решить, насколько хорошо кандидат впишет в существующий коллектив;
дать возможность кандидату решить, подходит и эта работа для него.
Для подготовки к собеседованию требуется решить, как интервьюировать кандидатов. Возможно собеседование " один на один " и групповое интервью.
После выбора метода проведения собеседования следует определить, где это сделать. Перед интервью необходимо еще раз изучить следующие документы:
описание работы и должностную инструкцию на объявленную вакансию. Это позволит определить, какие темы, связанные с работой, целесообразно охватить;
требования к персоналу. На этой основе составляет перечень профессионально важных качеств и характеристик претендента, которые необходимо выявить во время отборочного собеседования.
Для подготовки ответов на вопросы претенденту следует владеть информацией о специфике предлагаемой работы, предлагаемого уровня заработной платы и условий найма. Для проведения отборочного собеседования необходим четко составленный план. Последовательность вопросов может быть такой: личные детали; образование, квалификация, подготовка; опыт работы; планы и стремления.
В процессе собеседования могут быть использованы следующие виды вопросов:
вопросы широкого плана. Их рекомендуется использовать вначале, чтобы "разговорить" претендента. Некоторые вопросы широкого плана затрагивают обширные темы, побуждая претендента говорить пространно. В то же время это дает возможность интервьюеру обратить внимание на те моменты, которые необходимо выяснить.
наводящие вопросы. Их формулировка требует осторожности;
гипотетические вопросы. Рекомендуются использовать для выяснения установок и ценностей претендента. Они позволяют определить его взгляды на те или иные вещи, но их следует задавать как можно реже;
вопросы для получения открытых ответов. Если такие вопросы используются часто, то кандидат может чувствовать себя в состоянии обороны;
вопросы об определенном предмете. Их следует формулировать кратко и не показывать, какой ответ ожидается.;
вопросы самооценки. Они могут быть прямыми. В случае косвенного вопроса кандидат всегда дает свою интерпретацию фактов;
вопросы о способностях. При получении ответов с большим количеством технических данных следует попросить разъяснения. Если все-таки в ходе собеседования не получено четкого представления о способностях;
сложные вопросы. Дают время подумать претенденту, но не позволяют интервьюеру четко контролировать ход собеседования;
прямые вопросы;
косвенные вопросы. [5, с.214]
Критерии оценки собеседования не должны быть произвольными, случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть исчерпывающими, продуманно сгруппированными и четко отличающимися. Это позволит дать количественную оценку качеств претендентов.
Критерии для принятия решения о способностях претендента, о том, справится ли он с предложенной работой, могут быть сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу.
Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент выполнять работу, более абстрактны (мотивация к выполнению работы, стимулы, преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет получить эту работу).
Критерии для принятия решения о том, подходит претендент для работы, определяют, сможет ли уникальный и очень сложный по своим личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных индивидуумов в сложной системе взаимоотношений (организации). Критериями могут быть: внешний вид, одежда. Опрятность, личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения, образование, классовая принадлежность и др.
При этом можно оговорить ряд ограничений и указать в договоре: не курить, женщинам не ходить в коротких юбках, брюках.
Для оценки степени выраженности качеств личности может быть использован семантический дифференциал. Оценка анализируемого качества производится в баллах: максимальный балл обозначает высшую степень проявления качества, минимальный - низшую.
Путем суммирования индивидуальных оценок получают общую. В соответствии с разработанной шкалой общей оценки (максимальная, средняя, низшая) делается заключение от степени выраженности исследуемых качеств личности претендента в целом.
Проведение собеседования может осуществляться в такой последовательности.
Встреча кандидата.
Неформальный разговор.
Фаза интервью (20-60 мин).
Фаза мотивации (15-25 мин).
Фаза дискуссии (5-10 мин).
Завершение собеседования.
После того как собрана вся требуемая информация, претенденту должны быть предоставлены следующие возможности:
сказать о том, что не было затронуто в собеседовании, или рассказать более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (о каком-либо достоинстве, которое могло бы свидетельствовать в пользу претендента);
задать вопросы для уточнения деталей, касающихся предлагаемой работы или условий, связанных с ее выполнением.
При завершении собеседования целесообразно подытожить, по каким вопросам достигнуто согласие или взаимопонимание, и четко указать, на что и когда может рассчитывать претендент.
После завершения собеседования и ухода претендента задача состоит в том, чтобы сгруппировать всю собранную информацию, проанализировать ее и принять взвешенное решение.
Интервьюер не может позволить себе принимать случайные, чисто интуитивные решения о пригодности претендента к работе. Необходимо всесторонне рассматривать этот вопрос, вплоть до регистрации причин, по которым претенденту дается отказ.
Если на вакантную должность подходит несколько кандидатов, следует определить лучшего из них и предложить ему работу. При этом целесообразно одного или двух человек держать в резерве на случай, если выбранный кандидат откажется от предложения.
Выбранному кандидату делается предложение о найме устно или письменно. Разумнее делать предложение в письменной форме (или устно - с письменным подтверждением), чтобы исключить возможность последующих разногласий о предложенных условиях.
Предложение работодателя должно включать следующую информацию: должность; место работы; должность непосредственного начальника; заработная плата - сумма, когда и как выплачивается, оплата сверхурочных; часы работы; отпуск; испытательный срок; дата начала работы; условия предложения (при наличии рекомендаций, медицинских справок).
Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.
Как только предложение принимается кандидатом, другим претендентам должны быть посланы письма с отказами. Они должны быть доброжелательными. Кандидаты, получившие отказ, могут подойти для другой работы в будущем.
Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские опросники или проходили медицинский осмотр. Это необходимо, так как в случае подачи сотрудником жалоб по поводу компенсации надо знать состояние здоровья заявителя в момент найма. Кроме того следует предотвратить найм переносчиков болезней.
На одной из ступеней отбора кандидата могут попросить представить отзывы предыдущих руководителей и другие аналогичные документы. Рекомендательное письмо полезно тогда, когда оно соответствует своему назначению. Оно необходимо в отношении только тех видов работ, которые предстоит выполнять кандидату.
Обычно используется тестирование для облегчения принятия решения по отбору персонала. Тест по найму - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологами разработано большое количество тестов на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения задания на предлагаемом месте.
Тестирование проводится в случае, если собеседование вызывает сомнения. Как правило, тестирование вызывает у претендентов негативную реакцию. Поэтому его рекомендуется проводить 2 раза с интервалом в 2 дня. Чаще всего предлагаются тесты для оценки уровня и структуры интеллекта. Могут оцениваться уровень внимания, память, способности к работе в ночную смену. Для того чтобы спрогнозировать возможное поведение кандидатов в тех или иных производственных ситуациях и оценить соответствие их личностных качеств требованиям рассматриваемой должности, используется методика для составления психологического портрета.
Тестирование профессиональных знаний и навыков может представлять собой как прохождение стандартизированных тестов, так и выполнение тех или иных профессиональных заданий (осуществление какого-либо расчета или подготовка документа).
Общество с ограниченной ответственностью “ МОСТОДОР ”; сокращенно - ООО “ МОСТОДОР ".
Участниками Общества являются: Ильяш Юрий Иванович; Пискунова Ирина Михайловна.
Общество является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь, имеет в собственности обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный (текущий) и иные счета в учреждениях банков.
Общество является коммерческой организацией с разделенным на вклады Участников уставным фондом и создано в форме общества с ограниченной ответственностью.
Общество имеет право самостоятельного ведения экспортных и импортных операций, необходимых для его хозяйственной деятельности.
Место нахождения (юридический адрес) Общества: Республика Беларусь, 220073, город Минск, улица Притыцкого, дом 2, комната 4.
Общество является коммерческой организацией, преследующей цель извлечения прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников и членов трудового коллектива Общества.
Предметом деятельности Общества является:
Разборка или снос зданий (код 45111);
Земляные работы (код 45112);
Общее строительство зданий (код 45211);
Строительство гражданских инженерных сооружений (код 45212);
Установка кровельных покрытий (код 45220);
Строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений (код 45230);
Прочие строительные работы, требующие специальных профессий (код 45253);
Изоляционные работы (код 45320)
Штукатурные работы (код 45410);
Установка столярных элементов (код 45420);
Покрытие полов и стен (код 45430);
Покраска и застекление (код 45440);
Прочие завершающие строительные работы (код 45450);
Аренда оборудования для строительства или сноса с оператором (код 45500);
Оптовая торговля широким ассортиментом товаров без какой-либо конкретизации (код 51709);
Розничная торговля через палатки, ларьки и киоски (код 52621);
Аренда машин и оборудования для строительства (код 71320);
Аренда канцелярских машин и оборудования, включая компьютеры (код 71330);
Консультации и поставка программного обеспечения (код 72200);
Обработка данных (код 72300);
Деятельность, связанная с базами данных (код 72400);
Прочая деятельность, связанная с компьютерной техникой (код 72600);
Деятельность в области архитектуры, инженерная и техническая деятельность, связанная с гражданским строительством (код 74201).
Участники Общества имеют право:
участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном настоящим Уставом;
получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в объеме и порядке, установленных учредительными документами;
принимать участие в распределении прибыли;
получать в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.
Участники Общества обязаны:
вносить вклады в порядке, размерах, способами и в сроки, предусмотренные учредительными документами Общества;
не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества, полученную в связи с участием в нем;
соблюдать положения, закрепленные в учредительных документах Общества.
Имущество Общества является собственностью Общества. Имущество Общества составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе Общества.
Имущество Общества образуется за счет:
Денежных средств и (или) имущества, вносимых Участниками в качестве вкладов в уставный фонд;
доходов, полученных от реализации товара (продукции), работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований предприятий, организаций и граждан;
иных источников, не запрещенных законодательными актами Республики Беларусь.
Размер уставного фонда составляет 2 380 000 (Два миллиона триста восемьдесят тысяч) белорусских рублей.
Общество ведет бухгалтерский и статистический учет и предоставляет отчетность в порядке, действующем в Республике Беларусь.
Финансовый год в Обществе начинается с 1 января и заканчивается 31 декабря календарного года. Первый финансовый год начинается с момента государственной регистрации Общества и заканчивается 31 декабря того же года.
Хозяйственная деятельность Общества осуществляется в соответствии с порядком, определенным законодательством Республики Беларусь, и направлена на достижение цели, указанной в статье 4 настоящего Устава.
Положения настоящей статьи применяются, если иное не установлено законодательством Республики Беларусь.
Прибыль, получаемая Обществом в результате его хозяйственной деятельности, подлежит налогообложению в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь и, после выплаты всех обязательных платежей, используется на цели и в порядке, определяемые Общим Собранием Участников, в том числе направляется на формирование фондов Общества и (или) выплату дивидендов Участникам.
В Обществе могут создаваться следующие фонды:
фонд развития;
фонд потребления;
резервный фонд;
валютный фонд;
иные фонды.
Решение о создании предприятий, филиалов и представительств Общества принимает Общее Собрание Участников.
Руководители предприятий, филиалов и представительств назначаются Директором Общества по согласованию с Общим Собранием Участников.
Высшим органом Общества является Общее Собрание Участников, состоящее из Участников Общества или их представителей.
Общее Собрание Участников Общества выбирает из своего состава Председателя Общего Собрания Участников сроком на 1 год. Для ведения протокола и осуществления других технических функций Общее Собрание Участников назначает Секретаря.
Председатель Общего Собрания Участников, если иное не установлено законодательством:
руководит работой Общего Собрания Участников;
председательствует на заседаниях Общего Собрания Участников;
созывает заседания Общего Собрания Участников;
контролирует выполнение решений Общего Собрания Участников;
Общее Собрание Участников принимает решения на своих заседаниях. В исключительных случаях допускается принятие решений путем опроса в порядке, определяемом Правилами процедуры Общего Собрания Участников, принимаемыми Общим Собранием Участников.
Заседания Общего Собрания Участников созываются Председателем Общего Собрания Участников по его собственной инициативе, а также по требованию любого Участника или его представителя в Общем Собрании Участников, Директора Общества, Ревизионной Комиссии (Ревизора).
Право вносить вопросы на рассмотрение Общего Собрания Участников принадлежит Участникам (их представителям), Директору Общества, Ревизионной комиссии (Ревизору).
Очередные заседания Общего Собрания Участников созываются по мере необходимости, но не реже одного раза в год, как правило, в месте нахождения Общества.
Место и сроки проведения Общего Собрания Участников определяет Председатель Общего Собрания Участников.
Председатель Общего Собрания Участников созывает Общее Собрание Участников путем направления в адрес каждого Участника Общества заказного письма с уведомлением о вручении, а в экстренных случаях - посредством направления телекса или телеграммы. В сообщении указывается дата, место проведения и повестка дня заседания Общего Собрания Участников. Сообщение должно быть получено Участниками Общества не позднее, чем за 30 дней до назначенной даты заседания Общего Собрания Участников.
В экстренных случаях допускается уведомление о созыве Общего Собрания Участников без соблюдения указанного срока.
Решения Общего Собрания Участников оформляются Протоколом Общего Собрания Участников, который подписывается всеми присутствующими Участниками (их представителями), Председателем Общего Собрания Участников и Секретарем, и являются обязательными для исполнения. Сведения о проведении заседания вносятся в книгу регистрации заседаний Общего Собрания Участников. Тексты протоколов рассылаются всем Участникам в течение трех дней со дня проведения Общего Собрания Участников.
Решения считаются действительными, если на заседании присутствуют Участники, имеющие не менее 50% голосов от общего количества голосов.
Расходы на проведение заседаний Общего Собрания Участников, включая транспортные расходы, оплаты гостиницы и питания, несет Общество.
Внеочередные заседания созываются Председателем Общего Собрания Участников по его инициативе, а также по требованию любого Участника Общества, Директора Общества, Ревизионной Комиссии (Ревизора). Внеочередное заседание Общего Собрания Участников должно быть созвано не позднее двухнедельного срока со дня получения Председателем Общего Собрания Участников требования о созыве Общего Собрания Участников.
Исполнительным органом Общества является Директор Общества.
Директор назначается (избирается) Общим Собранием Участников. Председатель Общего Собрания Участников по решению Общего Собрания Участников заключает с Директором контракт сроком не менее чем на один календарный год с возможностью назначения на новый срок.
Директор подотчетен Общему Собранию Участников и несет перед ним ответственность за осуществление деятельности Общества и выполнение возложенных на него задач и функций.
Директор Общества действует на основе единоначалия.
Директор Общества:
обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов Общества;
организует выполнение решений Общего Собрания Участников и предоставляет отчеты об их выполнении;
открывает расчетный (текущий) и иные счета Общества;
обладает правом первой подписи на финансово-распорядительных документах Общества;
распоряжается имуществом Общества, включая его денежные средства, в пределах, определенных Общим Собранием Участников и заключенным контрактом;
по согласованию с Общим Собранием Участников утверждает Устав или Положение предприятий и структурных подразделений Общества и назначает их руководителей;
принимает на работу и увольняет работников Общества;
применяет к работникам Общества меры поощрения и налагает на них взыскания;
заключает без доверенности от имени Общества договоры (контракты) и иные сделки (в том числе за границей) и обеспечивает их выполнение;
представляет Общество в отношениях с государственными органами, учреждениями, организациями и гражданами по всем вопросам деятельности Общества;
отвечает за надлежащий бухгалтерский учет в Обществе;
незамедлительно дает Участникам справки о состоянии дел в Обществе и обеспечивает Участникам доступ к документам и бухгалтерским книгам для их проверки.
выполняет другие функции, вытекающие из положений настоящего Устава.
Директор вправе принимать решения по всем другим вопросам деятельности Общества, не отнесенным законодательством и настоящим Уставом к исключительной компетенции Общего Собрания Участников.
Контроль за хозяйственной деятельностью Общества, его предприятий, филиалов и представительств, а также Директора и должностных лиц Общества осуществляет Ревизионная комиссия (Ревизор), избираемая Общим Собрание Участников сроком на один год. Лица, деятельность которых проверяется Ревизионной комиссией, не принимают участия в соответствующих проверках.
Проверки хозяйственной деятельности проводятся Ревизионной комиссией по поручению Общего Собрания Участников, Директора и по собственной инициативе, но не реже одного раза в год. Ревизионной комиссии должны быть представлены по ее требованию для проведения проверок хозяйственной деятельности все материалы, бухгалтерские и иные документы и личные объяснения работников Общества, его филиалов, представительств и предприятий.
Результаты проведенных проверок представляются Общему Собранию Участников.
Организационная структура составлена согласно штатному расписанию и представлена на рис.1.
В такой организационной структуре есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению предприятием. В условиях современного уровня технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность.
Такая структура управления характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много. А так как ООО "Мостодор" каждый год становиться более широкомасштабным предприятием, следовательно, пришло время пересмотреть и изменить организационную структуру управления.
Организационная основа системы управления - ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Так как организационная структура ООО "Мостодор" не достаточно эффективная, следовательно требуется создание такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. Анализируя хозяйственную деятельность ООО "Мостодор", можно сказать, что в последнее время хозяйственные связи этого предприятия значительно возросли. У предприятия появился целый ряд новых поставщиков и оптовых покупателей продукции. Поэтому необходимо расширить нижний уровень управления предприятием, создав один большой отдел маркетинга.
В результате анализа организационной структуры ООО "Мостодор" выявились "узкие" места в деятельности организации. Это - параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. Для проектирования организационной структуры ООО "Мостодор" воспользуемся методом структуризации целей.
Прием и отбор персонала на работу в ООО "Мостодор" идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.
Осуществляя набор персонала, секретарь-референт совместно директором предприятия или его заместителем решает ряд общих задач и прежде всего определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.
1. Факторы влияющие на процесс набора кандидатов в ООО "Мостодор".
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия.
Факторы внутренней среды организации:
кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.
образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.
2. Источники набора персонала.
Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.
Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней ООО "Мостодор" разработало долгосрочную стратегию, в результате которой предприятие выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул; приглашает студентов к участию в учебных предпринимательских играх.
Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал. Методы внутреннего набора разнообразны. Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.
Рассчитаем экономическую эффективность методов набора на ООО "Мостодор".
1. Количественные сравнения - общие затраты соотносятся числом принятых работников (результаты представлены в следующей таблице).
2. Качественные сравнения - примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, определяемая по формуле:
Чн = (Рк + Пр + Ор): П,
где Чн - численность набранных работников, %;
Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года;
Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
П - общее число показателей, учтенных при расчете.
Экономическая эффективность методов набора.
| Источник набора | Доля от общей суммы всех видов набора (в%) | Коэффициент принятия разосланных предложений | Коэффициент принятия предложений на работу |
| Лица, письменно обратившиеся на предприятие в поисках работы | 35 | 6 | - |
| Различные агентства, центры занятости | 14 | 2 | 32 |
| Прямое распределение в институтах | 8 | 2 | 13 |
| Набор внутри предприятия | 7 | 1 | 65 |
| Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы | 2 | 6 | 57 |
| Справочники-списки ищущих работу | 2 | 8 | 82 |
От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом.
В качестве примера возьмем оформление и прием на работу менеджера.
В процессе работы ООО "Мостодор" по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость в квалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Секретерь-референ направила запросы в кадровые агентства и центры занятости с примерным перечнем требований к кандидату на данную должность:
| Менеджер по рекламе (продвижению) | Высшее, желательно экономическое образование. Опыт планирования, организации, проведения, координации рекламных кампаний от 1 года. Знание рекламных технологий. Наличие связей в СМИ, рекламных агентствах и т.д. |
Через две недели после рассылки в ООО "Мостодор" обратилось три претендента на данную вакансию, две женщины 25-30 лет и молодой человек 20 лет с опытом работы в этой области.
Они заполнили анкеты установленного на предприятии образца и передали их секретарю-референту.
АНКЕТА
| Фамилия | Иванов |
| Имя | Николай |
| Отчество | Константинович |
| Дата и | 20 июля 1983 г. |
|
место |
|
|
рождения |
г. Минск |
| Домашний | прописки | г. Минск, ул.К. Маркса, 4 |
| адрес | проживания | г. Минск, ул.К. Маркса, 4 |
| Гражданство | белорус |
| Телефоны |
домашний |
227 79 97 |
рабочий |
нет |
|||||
| Другое |
Моб. тел |
нет |
|
нет |
|||||
| Паспорт серии | МН 000489 | № | 5678А90342 | выдан | Советским РУВД г. Минска | ||||
(когда)
(кем, личный номер)
| Семейное положение | холост |
| Образование | Неоконченное высшее |
|
Название учебного заведения |
Период обучения |
Специализация | Форма обучения | Средний балл |
| Гуманитарно-экономический негосударственный институт | 1999 - по настоящее время | Экономика предприятия | вечерняя | 4,8 |
Дополнительное образование (повышение квалификации, семинары, стажировки, курсы)
| нет |
Трудовая деятельность
| Период работы |
Организация, должность причина увольнения |
Адрес и телефон организации |
||
| с | по | |||
| 1999 | 2000 | УП "Компьютерные технологии", менеджер, перевод на другое место работы | пр. Машерова, 22 | |
| 2000 | 2002 | ООО "Альянс плюс", менеджер, работаю в настоящее время | ул.Р. Люксембырг, 4 | |
| Уровень заработной платы на последнем месте работы (в $) | 100 | |||
| Являетесь ли Вы или являлись в прошлом учредителем, акционером, главным бухгалтером каких либо организаций, а также индивидуальным предпринимателем. |
нет |
|
Если да, то укажите организацию, когда и где зарегистрирована, свой статус (учредитель, акционер). Если предприятие ликвидировано, укажите дату и причину ликвидации.
|
|
Являетесь ли Вы участником какого-либо общественного движения или организации? Если да, то укажите название и должность:
| нет |
| Опишите Ваши профессиональные знания, опыт и специфику работы. Приведите конкретные примеры профессионального роста и достижений (объемы продаж, участие в реализации проектов, рекламной деятельности фирмы, решение административных вопросов и т.д.) | |||||
| Я занимался продажей, а также рекламой деталей к компьютерам, их программным обеспечением. Объем продаж составлял примерно - 4-5 компьютеров в месяц. Также имеют опыт установки систем и программ на базовые компьютеры и системные, а также их обслуживанием и поддержкой в исправном состоянии. | |||||
| Наличие деловых связей (в какой сфере, кругах, регионах) | |||||
| В городе Минске и за его пределами, в основном в коммерческих предприятиях | |||||
|
Есть ли у Вас опыт руководящей деятельности? да нет |
Количество подчиненных | ||||
| Оцените свою компетентность и опыт по искомой специальности (по десятибалльной шкале): | |||||
| компетентность | 8 | Опыт | 6 | ||
Знание иностранных языков. Оцените свой уровень владения языком по пятибалльной шкале:
0 - не владею; 1 - начальный уровень; 2 - поверхностно; 3 - удовлетворительно; 4 - хорошо;
5 - в совершенстве
| Язык | Читаю | Пишу | Разговариваю | Владение лексикой (какой) |
| 4 | 5 | 4 | 5 | 2 |
Уровень владения компьютером (отметить V и вписать):
|
не владею начальный пользователь |
опытный пользователь программист системщик |
С какими программами Вы работали: | |
| Стаж пользователя ПК и примечание: | 5 | ||
Профессиональный опыт
Характер требуемой работы
|
Укажите, кем бы Вы хотели бы работать. Должность (можно указать несколько) |
Менеджером, программистом | |
Причина обращения (отметить V):
| безработный, отсутствие работы | смена места жительства | смена профессии | |||
| неудовлетворенность имеющейся работой | смена работы в связи с состоянием здоровья | заинтересовала конкретная вакансия | да | ||
| другое: | |||||
Факторы, влияющие на выбор работы (оцените каждый фактор по пятибалльной шкале, 5-высший балл):
| интерес к работе и предмету труда | 5 | приобретение нового опыта | 3 | перспективы роста | 3 |
| оплату труда | 4 | стабильность фирмы | 5 | удобное расположение | 3 |
| отношение в коллективе с руководством | 3 | самостоятельность и ответственность в принятии решений | 3 | режим работы | 3 |
Дополнительная информация:
| Что Вы знаете о нашей организации? | Предприятие занимается строительством, торговлей, программным обеспечением |
| Какие достижения в Вашей жизни Вы считаете наиболее важными для себя? | Получить высшее образование, попасть на стажировку за рубеж |
Готовы ли Вы руководить людьми? да, нет
Имеете ли Вы цель стать руководителем фирмы? да, нет
Поддерживаете ли Вы дружеские (деловые) отношения с бывшими коллегами по работе? да, нет
Как Вы оцениваете состояние своего здоровья? отлично
Количество выкуриваемых сигарет в день __пачка_____________ Как давно Вы курите? Не задумывался
Употребляете ли Вы спиртные напитки? часто, иногда, редко, нет.
|
Имеете ли Вы водительские права? |
да |
|
Как давно? |
2 | |
|
|
|
Категория? |
А | ||
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|||
|
Есть ли у Вас личный автомобиль? |
да |
|
Марка |
жигули | |
|
|
|
Цвет |
синий | ||
|
|
|
Гос. номер |
|||
Могли бы Вы ездить в командировки? всегда, часто, иногда, нет.
Пребывание за границей
(работа, командировка, отдых, учеба, лечение)
| Период пребывания | Страна | Цель поездки |
| Лето 2000 | Англия | работа |
| Лето 2001 | США | работа |
Ближайшие родственники
(супруг (а) в т. ч. бывш., отец, мать, братья, сестры, дети)
|
Степень родства |
Ф. И.О. Дата рождения |
Домашний адрес, телефон |
Место работы, должность, рабочий телефон. Если пенсионер или временно не работает, укажите последнее место работы и должность. Для уволенных в запас - род войск и звание. |
| отец | Иванов Константин Александрович |
г. Минск, ул.К. Маркса, 4 227 79 97 |
ОАО "Интеграл", водитель |
| мать | Иванова Ольга Олеговна |
г. Минск, ул.К. Маркса, 4 227 79 97 |
ОАО "Интеграл", бухгалтер |
| сестра | Иванова Елена Константиновна |
г. Минск, ул.К. Маркса, 4 227 79 97 |
Студентка первого курса БГУ |
Перечислите с кем Вы проживаете совместно (живете один, мужем/женой, другом/подругой, с родителями) с родителями
Кто-нибудь из Ваших знакомых, друзей, родственников работает (работал) в нашей организации? нет
Если да, то укажите кто именно и на какой должности
Выдвигаете ли Вы какие-либо встречные требования, на которых готовы занять данную должность?
| нет |
Из какого источника Вы узнали о вакансиях в компании?
| Кадровое агентство |
Какие из перечисленных дополнительных источников доходов Вы имеете?
| социальные пособия и пенсии | нет |
|
|
| авторские гонорары | нет |
|
|
| посреднические услуги | нет |
|
|
| консалтинговые услуги | нет |
|
|
| работа по совместительству | нет |
|
|
| прочие (укажите, какие): | |||
Хотели бы Вы иметь возможности дополнительного дохода, работая в нашей компании? да
Если да, укажите, какие: заняться профессионально программированием
Согласны ли Вы принять обязательства о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну нашей компании? да, нет
| Я, | выражаю Согласие на проверку компанией всех предоставленных мною данных. |
выражаю Согласие на проверку компанией всех предоставленных мною данных.
| 09.01.2003 г. | ||
| Дата | Личная подпись |
Секретарь-референт передал анкеты директору с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентом. В течение трех дней информация рассматривалась директором и его заместителями, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственна связана с работой менеджера.
Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Секретарь-референт пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы.
После собеседования с молодым человеком был заключен трудовой договор и коллективное соглашение. Секретарь-референт познакомила его с распорядком рабочего дня и показала рабочее место, а также представила молодого сотрудника работникам предприятия.
Таким образом, если стоит задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации.
Сначала идет анализ содержания работы, который проводится с помощью различных методов. Если это касается выполнения рутинных заданий, то хорошим источником информации может стать даже простое наблюдение за их исполнителями; при этом в ряде случаев прибегают к помощи их непосредственных начальников или коллег. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.
Затем проводится описание характера работы. На основе анализа ее содержания можно скорректировать действующие или разработать новые должностные инструкции, которые содержали бы полные данные о функциях, должностных обязанностях, правах, ответственности и взаимоотношениях по должности отдельных специалистов. Данные документы в большинстве случаев являются основой для проверки соответствия профессиональных качеств претендентов и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.
Самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой. Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т.п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.
Решение принимается после того, как кандидаты пройдут через серию этапов, которые составляют процесс отбора, а именно:
1. Предварительный отбор на основе анализа материалов и документов, представляемых кандидатами.
2. Психологические способы отбора, тестирование.
3. Интервью.
4. Получение характеристики, отзывов и рекомендации с прошлого места работы кандидата.
5. Принятие решения - предложение о работе отобранному кандидату.
Так, первый этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных кандидатов из общего числа на основе предварительной встречи и анализа материалов, которые представляют кандидаты.
К примеру, при рассмотрении резюме (или Curriculum Vitae) следует, прежде всего, обратить внимание на полноту представляемых материалов; их оформление; ясность изложения; стилистическое построение (динамичный стиль - статичный стиль; эпический - впечатляющий; хвастливый - скромный; легкий - тяжелый), а автобиографии - на анализ по времени (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы); подчиненности (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности); по фирмам и отраслям хозяйства (их характер; организационно-правовую форму; размер; оборот); непрерывности стажа и т.п.
Второй этап, тестирование, позволяет определить способность кандидатов выполнять работу. Проверка может начинаться с медицинских тестов на моторную координацию и заканчиваться психологическими тестами на сообразительность и личностные характеристики, определяющие черты характера и особенности претендентов.
Необходимо учитывать, что некоторые тесты требуют значительных затрат на их разработку и проведение. Следует также верно оценивать уместность и надежность самих тестов.
Следующий - третий этап, интервью, является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно.
Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.
В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие вопросы: сможет ли претендент выполнить данную работу, имеет ли желание ее выполнять, будет ли наилучшим образом подходить для нее и сможет ли адаптироваться к новым условиям труда.
Ответы на эти вопросы создают хорошую основу для принятия решения. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Конечно, все эти характеристики по-своему важны, но стоит задуматься и над тем: не случаен ли их набор, не перекрываются ли одни характеристики другими и как возможно их адекватно оценить.
С учетом трудностей в получении полной информации необходимо включить в план проведения интервью перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Данные критерии не должны перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы, отличаться своей направленностью и давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять их сравнивать).
Немаловажное значение имеют также эмоции, которые могут помешать формированию достоверного образа претендента. Так, в ходе собеседования сотрудник кадровой службы может почувствовать личную симпатию к нему или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров, что по-видимому, приведет к искаженному представлению о человеке, помешает сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что интервью считается достаточно ненадежным методом отбора.
Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Перечислим некоторые из них.
Базовое образование. Большинство отделов кадров обычно формулируют данный критерий в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обучение, и характера полученного базового образования. Однако при приеме на работу не следует устанавливать образовательный критерий выше, чем это требуется для выполнения служебных обязанностей.
Опыт работы по специальности. Многие эксперты в области отбора персонала полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть залогом успешного выполнения должностных обязанностей в будущем. Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе. Когда кредитные организации уделяют повышенное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.
Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристики, такие как одежда, опрятность, стиль, прическа и т.п., являются важным критерием отбора.
Совместимость. Данный критерий означает способность кандидата воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив, как кредитной организации в целом, так и ее отдельного подразделения.
Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, семейное положение и т.п. К ним относятся и психологические свойства личности, такие как интровертность или экстравертность, доминирование, агрессивность и др.
Существенную роль в процессе отбора играет также получение характеристик, которые обычно требуют (просят) от кандидатов (четвертый этап). В полученных рекомендациях особое внимание обращают на следующие вопросы: как кандидат получил ту или иную должность, как проходила его адаптация в прежнем коллективе и в какие сроки, как и почему он уволился, какие из черт его характера и деловых качеств являются сильными, а какие слабыми. Последний, пятый этап заключается в принятии решения о выборе сотрудника. Обычно специалист кадровой службы - секретарь-референт встречается с его будущим непосредственным начальником и предлагает последнему двух-трех лучших кандидатов по итогам тестов, собеседований и проверок, а также рекомендует одного из них, оказавшегося самым лучшим. Как правило, последний соглашается с выбором секретаря-референта, а если по каким-то причинам первый кандидат не подходит, то выбирается следующий по рангу, пока не будет принято окончательное решение.
После принятия решения руководством ООО "Мостодор" подписывается приказ по личному составу, с новым сотрудником подписывается трудовой договор (контракт), а также коллективный договор, заводится личное дело и оформляется личная карточка, вносится очередная запись в трудовую книжку работника предприятия.
1. Беляцкий И.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами. Мн. Изд. центр БГУ, 2003
2. Беляцкий И.П. Велесько С.Е. Ройш П. Управление персоналом Мн. Интерпрессервис Экоперспектива, 2002
3. Управ. персон.: От фактов настоящ. к возможностям будущ.; Учебн. пособ. А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов. Мн УП Технопринт 2002
4. Брасс АА Основы менеджм. Мн 1998
5. Брасс АА Менеджмент: основ. понят., виды, функции Мн ООО Мисанта 2002
Система отбора персонала План 1. Отбор персонала как функция управления персоналом. Требования к кандидатам на вакантные должности. Методы отбора, их сильные и слабые стороны 2. Характеристика организации 3. Анализ системы отб
Система оцінки персоналу
Система переподготовки государственных служащих во Франции, Германии и России
Система социального партнерства на российских предприятиях в условиях экономического кризиса
Создание эффективной модели управления предприятием в контексте методов управления
Сокращение инновационного цикла в условиях рынка
Сопротивление кадровым инновациям: причины и пути преодоления
Состав, характеристики и методы исследования систем управления
Составление бизнес-плана ЗАО "RosPlastMetal"
Составные части управленческого учета
Состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.