Оглавление

 

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

1.1 ПОНЯТИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ЕЕ МЕСТО В СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В СФЕРЕ УСЛУГ

1.3 ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В МАРКЕТИНГОВОЙ

ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЫТА ООО «ДИНА-МЕД» В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДИНА-МЕД» В 2007-2009 ГГ.

2.2 ОПИСАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ООО «ДИНА-МЕД»

2.3 ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ООО «ДИНА-МЕД»

3 ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ООО «ДИНА-МЕД»

3.1 ИЗУЧЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

3.2 ХАРАКТЕРИСТИКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УВЕЛИЧЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ООО «ДИНА-МЕД»

3.3 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ООО «ДИНА-МЕД»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Введение

 

Обострение конкуренции, увеличение коммуникационных затрат, возникновение эффекта дефицита потребителей и рост их ожиданий обуславливают развитие концепции маркетинга взаимоотношений с потребителями, которая приходит на смену классическому маркетингу. Если несколько лет назад маркетинговые стратегии были ориентированы на привлечение новых потребителей, то в последнее время акцент смещается на удержание существующих, формирование их лояльности и верности предприятию. Причиной таких перемен является осознание того, что долгосрочные отношения с клиентами являются экономически выгодными, так как гарантируют регулярные закупки, требуют более низких затрат маркетинга на одного потребителя и благодаря рекомендациям лояльных клиентов способствуют увеличению их числа.

Однако большинство российских компаний не имеют опыта установления партнерских отношений со своими покупателями. Основными трудностями для них являются отсутствие системного подхода к управлению лояльностью клиентов и недостаток научно-методических знаний по формированию систем управления предприятием, ориентированных на удержание потребителей и повышение их лояльности. Например, проведенный специалистами анализ внедрения маркетинга взаимоотношений на российских предприятиях показал, что регулярная оценка уровня удовлетворенности клиентов проводится лишь в 26,2% компаний, а 41,8% предприятий не могут оценить эффективность программ по удержанию клиентов и повышению их лояльности. Из-за невнимания компаний к удовлетворенности и лояльности своих потребителей возникает их высокий отток, вследствие чего замедляются или вообще снижаются темпы роста продаж, повышаются накладные расходы, уменьшается прибыль.

Целью дипломного проекта является анализ и совершенствование мер по управлению лояльностью потребителей как элемента конкурентной стратегии организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-   рассмотреть теоретические основы управления лояльностью потребителей;

-   провести исследование деятельности ООО «Дина-Мед» в сфере управления лояльностью потребителей;

-   изучить передовой опыт в сфере управления лояльностью потребителей;

-   предложить мероприятия, направленные на увеличение лояльности потребителей ООО «Дина-Мед»;

В качестве объекта исследования выступают клиенты стоматологической клиники ООО «Дина-Мед».

Предметом исследования является методические разработки в сфере управления лояльностью потребителей.

Вопросы по теории и практике управления потребительской лояльностью в различных отраслях раскрыты в трудах зарубежных специалистов, таких как С. Бутчер, А. Дик, С. Койл, Дж. Хэскет, Дж Шлессингер.

Рассматривая вопросы организации и проведения исследований, оценок потребительской лояльности, разработки программ лояльности и систем мотивации мы опирались на труды таких отечественных ученых как Т. И. Глушакова, Е.П. Голубков, Л.Г. Лаврентьев, И.В. Лопатинская, А.М. Макаров, и т.д.

Большинство работ отечественных авторов посвящено управлению потребительской лояльностью, таким как методы измерения, программы лояльности, системы стимулирования персонала, в то время как рекомендации в отношении разработки комплексных программ повышения потребительской лояльности, развитые за рубежом, требуют адаптации к российской практике.

Такие вопросы, как количественная оценка лояльности, экономическая оценка лояльности и управление лояльностью в коммерческих медицинских организациях рассмотрены в недостаточной степени.

Теоретическая и практическая значимость работы определяется возможностью использования выводов и рекомендаций при разработке проекта совершенствования системы управления лояльностью потребителей в стоматологической клинике ООО «Дина-Мед». В работе предложены мероприятия, направленные на увеличение лояльности потребителей ООО «Дина-Мед», выполнен расчет экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий ООО «Дина-Мед».

Результаты исследования могут быть использованы ООО «Дина-Мед» на практике на увеличение лояльности потребителей.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, показана ее теоретическая, методологическая и практическая значимость; представлена характеристика степени разработанности проблемы; определены объект, предмет, цель и задачи исследования.

В первой главе раскрыты понятие лояльности потребителей и ее место в сбытовой политике организации, методы управления лояльностью в сфере услуг и оценка лояльности потребителей в маркетинговой информационной системе.

Во второй главе дана характеристика деятельности в 2007-2009 гг., представлено описание коммуникационной системы, проведена оценка лояльности потребителей ООО «Дина-Мед».

В третьей главе изучен передовой опыт в сфере управления и дана характеристика мероприятий, направленных на увеличение лояльности потребителей и выполнен расчет экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий ООО «Дина-Мед»

В заключении приводятся основные выводы и рекомендации по результатам выполненного дипломного проекта.

 

1 Теоретические основы управления лояльностью потребителей

 

1.1 Понятие лояльности потребителей и ее место в сбытовой политике организации

 

Современный этап развития маркетинга характеризуется ориентацией на маркетинг взаимоотношений, согласно которому основные усилия предприятия должны направляться не на краткосрочный результат конкретной сделки, а на установление отношений с потребителем, взаимовыгодных в долгосрочной перспективе [1].

Анализ работ современных авторов позволил выделить факторы развития маркетинга взаимоотношений в современных рыночных условиях, при этом разделив их на две группы – факторы рынка и потребителя. Факторы рынка связаны с экономической ситуацией и имеют следствием увеличение стоимости привлечения новых потребителей: обострение конкуренции; отсутствие роста рынка или сокращение количества покупателей; низкая эффективность рекламы и акций по стимулированию сбыта. Факторы потребителя связаны с более низкой стоимостью постоянных потребителей в сравнении с новыми и их дополнительными выгодами, к которым следует отнести отсутствие издержек на привлечение; низкие операционные издержки; увеличение со временем объема закупок; рост эффекта рекомендаций; снижение ценовой эластичности; облегчение вывода на рынок новых продуктов [2].

Потребительская лояльность является одним из основных понятий маркетинга взаимоотношений. В работе выделены проблемы теоретического изучения потребительской лояльности: расхождения в понятийном аппарате; нечеткое разграничение терминов «лояльность бренду» и «потребительская лояльность»; разные подходы к трактовке природы и структуры потребительской лояльности; разная отраслевая специфика [3].

Расхождения в понятийном аппарате связаны с тем, что на данный момент существует несколько похожих терминов, которые употребляются наравне или вместо термина «лояльность потребителей», или обозначают один из видов лояльности – «приверженность» и «удовлетворенность». После изучения материала авторов, приверженность следует рассматривать как высшую степень развития лояльности, а удовлетворенность как одно из условий ее формирования [4].

На сегодняшний день в компаниях вопросам управления взаимоотношениями с клиентами уделяется большое внимание. В современных условиях наблюдается нечеткое разграничение терминов «потребительская лояльность» и «лояльность бренду». Они получили свое развитие в разное время и в рамках разных концепций: термин «лояльность бренду» был введен в употребление в начале 20-х годов в США и получил свое развитие в рамках концепции брендинга, а термин «потребительская лояльность» стал активно развиваться в 80-е годы в рамках концепции маркетинга взаимоотношений.

На данный момент, лояльность бренду – это один из видов потребительской лояльности, развивавшийся преимущественно для товаров народного потребления, поэтому методология, разработанная для этого направления, имеет ограниченное применение, а понятием, определяющим всю категорию лояльности клиентов, следует считать «потребительскую лояльность»[5].

Разные подходы к трактовке природы и структуры потребительской лояльности ведут к различным ее определениям, что обуславливает отсутствие единого подхода к измерениям и способам повышения потребительской лояльности. В общем виде лояльность клиентов можно представить как сочетание двух компонент – поведения и отношения. В зависимости от их присутствия выделяют три типа лояльности: поведенческую, воспринимаемую (перцепционную) и комплексную (рис. 1).

Рис. 1. Структура и типы потребительской лояльности

Наиболее полными, учитывающими природу потребительской лояльности, являются определения комплексной лояльности, как сочетающие оба компонента, поведение и отношение. Анализ подходов к определению комплексной потребительской лояльности показал, что она является следствием высокой удовлетворенности и высоких барьеров переключения. Это позволило уточнить имеющееся определение Якоби и Честнута: комплексная потребительская лояльность – это устойчивый (не редкий) поведенческий отклик (покупки), продолжающийся определенное время, сделанный человеком, принимающим самостоятельное решение о покупке, заключающийся в выборе одного товара (бренда, фирмы) из ряда аналогичных товаров (брендов, фирм) и являющийся следствием удовлетворенности и высоких барьеров переключения[6].

Разная отраслевая специфика также оказывает влияние на определение потребительской лояльности. Каждый продукт, обладая своими особенностями, предполагает разный профиль лояльности, т.е. разные характеристики в поведении и отношении лояльных потребителей. Это, с одной стороны, обогащает понятие потребительской лояльности, а с другой стороны, затрудняет унификацию и использование одинакового инструментария для исследования и повышения показателей лояльности потребителей в разных отраслях [7].

Анализ развития маркетинга взаимоотношений в России позволил сделать вывод об отсутствии системного подхода в управлении и недостатке комплексных методик повышения потребительской лояльности, что в свою очередь, сделало возможным введение «программы повышения потребительской лояльности», под которой понимается определенная последовательность действий и систему мероприятий с целью повышения значений показателей потребительской лояльности.

Анализ работ отечественных авторов по вопросам природы и структуры потребительской лояльности в разных отраслях позволил систематизировать показатели лояльности потребителей по обоим компонентам лояльности, поведению и отношению (табл. 1):

Таблица 1

Показатели, характеризующие типы потребительской лояльности

Показатели поведенческой лояльности

Показатели воспринимаемой (перцепционной) лояльности

- количество повторных покупок; - доля покупателей, делающих покупку повторно; - продолжительность сотрудничества; - доля в «кармане» - доля закупок компании в общих закупках клиента; - доля в валовом доходе предприятия, обеспечиваемая покупателями, делающими повторные покупки; - сумма или доля увеличения размера покупки одной и той же услуги (продукта) за определенный промежуток времени; - нечувствительность к повышению цены на собственную услугу (продукт) или к понижению цен конкурентами; - количество дополнительных продуктов компании, купленных потребителем в определенный промежуток  времени; - относительное постоянство суммы покупки одной и той же услуги (продукта) за определенный промежуток времени; - время с последней покупки, частота посещений,  затраты покупателя за период.

- степень удовлетворенности; - осведомленность; - рекомендации (как готовность и как наличный факт); - имидж бренда или компании; - готовность к покупке других услуг (продуктов) под данным брендом; - высказываемые намерения к продолжению сотрудничества или смене бренда или компании; - предпочтение бренда или компании через выделение из конкурентных аналогов.

 

Комплексная лояльность не имеет своих отдельных показателей, так как является сочетанием поведенческой и воспринимаемой лояльности [8].

В работе определена зависимость типов лояльности от двух групп факторов: специфики отрасли и специфики потребителя (табл.2).

Таблица 2

Факторы, определяющие тип лояльности потребителей

Отраслевые факторы	Потребительские факторы
-    острота конкуренции; -    этап жизненного цикла рынка товара/услуги; -    степень дифференциации продуктовой категории	-    стоимость переключения; -    степень вовлеченности; -    периодичность покупки; -    количество покупателей.

 

Указанные факторы отвечают также и за необходимость управления лояльностью. Отраслевые факторы определяют общую целесообразность управления лояльностью клиентов и не определяют выбор типа лояльности:

-                                 острота конкуренции. Управление лояльностью требуется при высокой конкуренции и не требуется при невысокой;

-                                 этап жизненного цикла товара/услуги. На этапе роста привлекают новых потребителей, а на этапах зрелости и насыщения - удерживают существующих;

-                                 степень дифференциации продуктовой категории. В категориях немарочных товаров и услуг установить связь между лояльностью и прибыльностью невозможно, поэтому управление лояльностью нецелесообразно. Напротив, для брендов, т.е. товаров и услуг с высокой степенью дифференциации, потребительская лояльность является одним из важнейших показателей их силы [9].

Факторы потребителя определяют выбор между типами лояльности:

-    барьеры переключения. Компаниям, которые смогли за счет создания барьеров переключения обеспечить высокие издержки переключения, можно отслеживать «базовый» уровень удовлетворенности, или же сосредоточиться на показателях, характеризующих поведенческую лояльность. При низких барьерах переключения повышается актуальность управления лояльностью;

-    продуктовая вовлеченность. Чем выше продуктовая вовлеченность, тем более значимой является перцепционная или воспринимаемая лояльность, и, соответственно, чем ниже ее уровень, тем важнее является формирование поведенческой и в меньшей степени, перцепционной лояльности;

-    частота покупок и периодичность другого рода взаимодействия с продавцом определяют значимость лояльности. При высокой частоте покупок необходимо обеспечивать высокие значения показателей по поведенческой лояльности;

-    количество покупателей. Если продукт, услуга предназначена для узкого круга потребителей, то потеря одного такого потребителя может стать для фирмы существенным уроном, а потому требуется постоянно отслеживать удовлетворенность и имидж бренда. Для товаров и услуг массового спроса, в большинстве случаев, возможно ограничиться замерами только поведенческой лояльности – снижение ее уровня и будет знаком о том, что у компании появились проблемы, связанные с восприятием потребителями ее деятельности.

1.2      Методы управления лояльностью потребителей в сфере услуг

 

Анализ наиболее известных подходов зарубежных авторов к использованию потребительской лояльности при формировании управленческих решений позволил выделить принципы управления лояльностью клиентов:

-           дифференцированное предложение – основным фактором, вызывающим лояльность, является предложение уникальной ценности для потребителя. Воспитать лояльность к продукту (услугам), не имеющему конкурентных отличий, практически невозможно;

-           отбор потребителей с высоким уровнем внутренней лояльности – социально-демографические характеристики такие как пол, возраст, социальный статус, доход и т.д. влияют на изначальную склонность потребителей менять поставщика. Соответственно, задача компаний (фирм) определить для своей отрасли потребителей, способных быть наиболее лояльными по социально-демографическим и психографическим характеристикам;

-           дифференциация работы с клиентами – наиболее лояльные и прибыльные клиенты заслуживают больших привилегий, чем менее лояльные и менее прибыльные;

-           контроль показателей миграции клиентов – самый чувствительный удар по доходам компании наносят потребители, у кого изменяется характер потребления – снижение и нерегулярность обращения. Усилия, направленные на предотвращение даже небольших сокращений расходов потребителей, в десять раз эффективнее мер, преследующих лишь одну цель – удержать существующего потребителя;

-           мотивация всех сотрудников – повышение лояльности у потребителей невозможно силами одного отдела маркетинга, это должна быть одна из первоочередных задач на уровне руководства, вся компания должна быть клиентоориентированной;

-           создание барьеров переключения – наряду с повышением удовлетворенности и качества обслуживания, необходимо также параллельно создавать высокие барьеры переключения, одним из видов которых являются программы лояльности [10].

Исследование существующих определений программ лояльности и изучение практики их применения на современных российских рынках позволило вывести определение программы лояльности как инструмента маркетинга, направленного на формирование соответствующего отраслевым и потребительским факторам типа лояльности, используемого в течение длительного времени и дифференцирующего вознаграждение покупателю (не только материальное) в зависимости от активности его поведения.

Приступая к анализу методов управления лояльностью потребителей в сфере услуг необходимо, для начала, выявить ситуации, определяющие выбор типа лояльности в зависимости от отраслевых и потребительских факторов (табл.3):

Таблица 3

Ситуации выбора типа лояльности в зависимости от отраслевых и потребительских факторов

Предпочтение типу лояльности потребителей	Значения отраслевых и потребительских факторов
Поведенческая лояльность	-    Слабая дифференциация предложений поставщиков -    Низкая продуктовая вовлеченность -    Высокие барьеры переключения -    Высокая частота покупки -    Большое количество покупателей
Воспринимаемая (перцепционная лояльность)	-   Редкие или однократные покупки -  Значительные промежутки времени между покупками
Комплексная лояльность	-    Средняя и сильная дифференциация предложений поставщиков -    Высокая продуктовая вовлеченность -    Низкие барьеры переключения -    Низкая и средняя частота покупки -    Ограниченное количество покупателей

Особую группу методов исследования воспринимаемой лояльности составляют исследования удовлетворенности. В работе описаны и проанализированы существующие виды шкал для оценки уровня исполнения характеристик товара или услуги и предложена авторская шкала сравнений с конкурентами:

1.   Гораздо хуже, чем у конкурентов.

2.   Хуже, чем у конкурентов.

3.   Так же, как у конкурентов.

4.   Лучше, чем у конкурентов.

5.   Гораздо лучше, чем у конкурентов [11].

Применение данной шкалы целесообразно при наличии у товара или услуги большого количества конкурентов и при этом сложно выделить из них постоянную группу для сравнения, как например, на рынках близких к чистой конкуренции. В таких случаях использование этой шкалы позволит:

-           получить относительную оценку характеристики товара или услуги в целом по всем конкурентам, притом, что у каждого клиента могут быть свои конкурентные аналоги для сравнения;

-           существенно сократить анкету.

Оспаривается существующая классификация программ лояльности по типам выгод, так как классифицировать можно только сами выгоды, а программа лояльности является сочетанием выгод.

Выгоды, получаемые потребителем, делятся на рациональные и иррациональные.

К рациональным выгодам можно отнести мотивы экономии средств, удобства и качества, а к иррациональным – мотивы самоутверждения, развлечения [12].

Выбор соотношения различных выгод в программе лояльности определяется следующими факторами: уровнем жизни потребителя и ценовой чувствительностью, размером сегмента наиболее активных потребителей и воспринимаемой ценностью товара или услуги (табл. 4) [13].

Таблица 4

Факторы, определяющие выбор типа поощрения в программах лояльности

Предпочтение рациональным выгодам	Предпочтение иррациональным выгодам
Низкая воспринимаемая ценность товара  или услуги	Высокая воспринимаемая ценность товара или услуги
Высокая чувствительность к цене	Низкая чувствительность к цене
Низкий уровень жизни	Высокий уровень жизни
Маленький размер сегмента наиболее активных покупателей	Большой размер сегмента наиболее активных покупателей

На основе анализа действующих программ лояльности и использования различных типов поощрений предлагается включить в действующие классификации программ лояльности типологию по критерию «принцип начисления поощрений». В зависимости от того, каким образом начисляются поощрения, все программы лояльности делятся на три схемы:

1.    Программы по принципу «копилки» предполагают начисление поощрений (бонусов, очков) при каждой покупке товаров или услуг. Данные схемы – одни из самых гибких, присоединиться может практически любой, нет привязки к достижению определенных сумм покупок и ограничений по времени. Чем больше клиент тратит, тем лучшее поощрение он получает.

Такие схемы наиболее целесообразны при широкой клиентской базе. Примерами «копилок» являются программа лояльности МегаФон-Бонус, клуб любителей «Роллтон» [14].

2.    Программы по принципу «ступеней» привязывают поощрение клиента к достижению им различных уровней, связанных с объемом его потребления. Период времени, за который должна быть достигнута определенная сумма, зависит от типа покупок (услуг) – если это продукт (услуга) регулярных потреблений, то период времени стоит ограничить, при нерегулярных потреблениях возможно не ограничивать временной период. Примерами этой схемы являются всевозможные программы типа «Бронзовый – Серебряный – Золотой Клиент», например, программа лояльности Yves Rocher с закрепленными уровнями начисления поощрений.

3. Программы по принципу «клуба» не предусматривают движения вверх – клиент достигает определенного уровня – становится членом клуба – и получает весь комплект привилегий. Подтверждение своего членства может требоваться, а может не требоваться. Таким образом, клуб – это программа для избранных, например, клубы Peugeot-club, Audi-club [15].

Возможно использование схем как в чистом виде, так и их всевозможные комбинации, что повышает интерес потребителей к участию в программе и делает ее отличной от программ конкурентов.

Предложена методика разработки программы повышения комплексной потребительской лояльности для предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятия и организации [16].

Основные этапы разработки программы и их краткое описание представлены в таблице 5 [17].

Таблица 5

Схема разработки программы повышения потребительской лояльности

Этап	Процессы	Основные задачи
Оценка  клиентского  капитала	Анализ структуры клиентского портфеля, классификация и отбор клиентов	Проанализировать, как распределены клиенты в «портфеле» компании; Определить, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать.
	Определение потенциала  продаж компании	Оценить потенциал повышения продаж.
	Анализ детерминант удовлетворенности и лояльности клиентов, исследование их текущего уровня	Определить факторы лояльности и удовлетворенности наиболее прибыльных клиентов; Определить текущий уровень лояльности и направления совершенствования работы с клиентами.
Разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности	Постановка целей	Поставить цели по поведенческой и воспринимаемой лояльности.
	Разработка программы повышения удовлетворенности клиентов	Разработать комплекса мероприятий для повышения перцепционной лояльности и удовлетворенности.
	Создание программы лояльности	Повысить показатели поведенческой лояльности.
	Разработка программы стимулирования персонала	Создать заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания и лояльности клиентов.
	Создание системы мониторинга лояльности	Определить, как изменяется лояльность с течением времени; Определить, как влияют на лояльность проводимые мероприятия.

Таким образом, в таблице 5 представлены 2 этапа процесса разработки программы повышения потребительской лояльности: оценка клиентского капитала и разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности.

1.3 Оценка лояльности потребителей в маркетинговой информационной системе

В настоящее время развитые и развивающиеся страны (в том числе и Россия) переживают информационно-компьютерную революцию. Социальный прогресс связан с интенсивным накоплением интеллектуального потенциала - информации. Для современного человека обеспечение информацией столь же необходимо, как и обеспечение энергетическими, материальными и кадровыми ресурсами. Более того, информация становится приоритетным ресурсом развития и в сфере производства, и в сфере обращения, обмена, и именно она предопределяет реальность маркетинговых прогнозов[18].

Информационная деятельность и информационная индустрия выступают доминирующими факторами общественного прогресса и становления информационной цивилизации.

Маркетинговая информация – это экономические, социально-демографические, статистические и другие данные, факты из области рыночных отношений и прочие показатели, необходимые для анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности. Большинство из перечисленных показателей можно представить в числовом выражении [19].

Информация должна быть достоверной и полной, поступать непрерывно и своевременно. По достоверной и своевременной информации о процессах, происходящих на рынке, можно прогнозировать изменение спроса, предложения, рыночных цен, разрабатывать новые маркетинговые действия. Соответствие требованию достоверности означает, что собранная информация точно отражает развитие процесса, раскрывает внутренние, первопричинные, а не лежащие на поверхности явления и связи. Например, сведения о больших возможностях предоставления услуг сами по себе еще не являются информацией, характеризующей изменение спроса населения. Нужно знать, соответствовал ли объем предоставляемых услуг потребностям в них. Нельзя считать информацией и отрывочные, разрозненные сведения, если они не сопоставлены с данными прошлых лет и не систематизированы. Важно, чтобы сведения поступали не только непрерывно и своевременно, но и от достаточно большого числа разнообразных источников информации.

Сбор, обработка и систематизация информации представляют собой составную часть общего информационно-аналитического процесса маркетинга. Получение информации подчинено задачам управления и позволяет оценить рыночные процессы для принятия руководством фирмы правильных маркетинговых решений [20].

Степень пригодности информации устанавливается только после тщательного анализа полученных данных, выявления ошибочных сведений и причин их появления, а также сопоставления вновь поступившей информации с уже имеющейся. В каждом конкретном случае ценность информации определяет характер принимаемых решений. Например, стало известно, что спрос на определенную услугу возрос. Казалось бы, следует сразу же принять решение об увеличении объема несредственно этих услуг. Однако сначала необходимо определить, насколько надо увеличить этот объем. Решение этой задачи возможно только после получения дополнительной информации о наличии возможности предоставления услуг в необходимом объеме и перспективах развития спроса на данную услугу [21].

Таким образом, чтобы сделать правильные выводы о пригодности конкретной информации для анализа спроса и принятия обоснованных коммерческих решений, необходимо располагать и другими видами информации. Иными словами, ценность информации определяется ее комплексностью.

Информация поступает от ее носителей, обладающих некоторыми сведениями и занимающихся рыночной деятельностью. Имеются следующие носители информации:

-           индивидуальные потребители - через них собираются данные, характеризующие их спрос, поведение на рынке и принадлежность к социальным и демографическим группам;

-           производители – располагают сведениями о качественных и количественных характеристиках услуг, его себестоимости, потенциале производства, возможности внедрения достижений научно – технического прогресса, перспективах модернизации, создании качественно новых товаров и т.п.;

-           дистрибьютеры (распространители) – имеют информацию о спросе потребителей, конъюнктуре рынка конкурентах, эффективности рекламы.

Информационная система маркетингового исследования отличается сложностью, разнообразием и находится в постоянном развитии. Сбор, анализ и систематизация информации, а также оценка ее важности в настоящий момент и в перспективе требуют от сотрудников фирмы специальной квалификации и высокой информационной культуры [22].

Информационная культура – это знания, умения и навыки эффективного использования маркетинговой информации в условиях компьютеризации. В понятие «информационная культура» входит степень общей культуры и общий образовательный уровень сотрудников информационной службы [23].

Каждой фирме, выступающей на рынке в роли потребителя или производителя, необходимо иметь обязательный минимум различных сведений. Во-первых, это количественная информация:

-           потенциальная емкость рынка;

-           объем потребительского спроса;

-           возможности конкурентов и т.д.

Во-вторых, это качественная информация:

-           структура рынка;

-           ситуация на рынке;

-           условия конкурентной борьбы;

-           реакция рынка на те или иные маркетинговые действия фирмы;

-           сведения об отдельных группах потребителей (пол, возраст, уровень доходов, специальность и др.).

Маркетинговая информация также делится на внутреннюю и внешнюю. К внутренней относится любая информация, собираемая самой фирмой или по заказу. Она включает в себя данные о внутрифирменном учете и отчетности (показатели производства и сбыта продукции, ее себестоимость и цена, инвестиции, инновационные проекты, затраты и прибыли, материально-техническая база и т.д.) [24].

Внешнюю информацию получают за пределами фирмы. Сбор такой информации фирма не способна обеспечить, но может воспользоваться ею в своих маркетинговых целях. К ней относятся: информация, предоставленная Росстатом, другими государственными, общественными и статистическими службами (данные о ценах, доходах населения, демографические сведения и др.), публикации в средствах массовой информации, официальных справочных изданиях, научной, научно-популярной и публицистической литературе [25].

В свою очередь, внутреннюю и внешнюю информацию подразделяют на первичную и вторичную.

Первичную информацию фирма собирает специально для конкретных маркетинговых потребностей (исследования и опросов потребителей, в том числе выборочных, анкетирования, индивидуальных интервью, тестирования).

Вторичная информация не является результатом проведения специальных маркетинговых исследований. Она не служит непосредственно для маркетинговых нужд, а используется в других целях. Например, документы по бухгалтерскому учету и отчетности, составляемые фирмой для органов налоговой службы и государственной статистики. Но и эти данные могут использоваться маркетинговой службой в своей деятельности.

Особое место занимает маркетинговая разведка. Она заключается в сборе текущей информации о среде маркетинга (клиентах, торговых посредниках и конкурентах) по двум направлениям.

1. Информация, которую можно получить из окружающей среды маркетинга непосредственно. Это обмен информацией между участниками каналов товародвижения, информация рекламного характера и т.п.

2. Конфиденциальная или полуконфиденциальная информация. Применение методов экономического шпионажа, сбор слухов, отслеживание публикацией и т.п. [9].

Определив потенциал и уровень поведенческой лояльности каждого клиента, можно сделать вывод о том, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать. В первую очередь внимание компании должно быть уделено клиентам с высокими показателями поведенческой лояльности и высоким потенциалом, а отказаться от работы стоит с клиентами, имеющими низкий потенциал и низкие показатели поведенческой лояльности [26].

Как правило, наибольшую сложность представляют клиенты, имеющие низкий потенциал, но высокую лояльность компании. В таких случаях решение о продолжении или прекращении работы с ними каждая компания принимает самостоятельно, однако, при невозможности сократить операционные издержки на их обслуживание и при отсутствии других выгод от работы, компании все же следует отказаться от работы с такими клиентами.

Основная цель оценки потенциала продаж компании состоит в определении разности между желаемым и существующим уровнем поведенческой лояльности. Желаемый уровень – это максимум, который отражает тот объем продаж, если бы все клиенты компании имели закупки, равные их потенциалу. Разность между желаемым и существующим уровнем может быть очень значительна [27].

Анализ воспринимаемой лояльности проводится, как правило, путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, расчет индекса удовлетворенности, составление рейтинга поставщиков, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать абсолютную и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места в работе компании наиболее точно.

Важными элементами комплекса мероприятий для повышения потребительской лояльности являются программы лояльности и программы повышения удовлетворенности клиентов. В работе разделены эти маркетинговые инструменты, поскольку они преследуют разные цели, но для любой компании система по повышению удовлетворенности клиентов более значима, чем программа лояльности, так как программа лояльности является барьером к переключению только при высоком уровне исполнения наиболее значимых характеристик товара или услуги. Удовлетворенность клиента зависит от качества работы всей компании, тогда как программу лояльности следует рассматривать как одну из альтернатив маркетинговым коммуникациям. Однако, недооценивать роль программ лояльности также не следует, поэтому в современных условиях для большинства компаний программы лояльности для клиентов необходимо дополнять программами по повышению потребительской удовлетворенности [28].

В программах стимулирования для персонала получение ими вознаграждений и премий зависит от показателей лояльности клиентов, но неправильно привязывать к лояльности клиентов мотивацию исключительно торгового персонала или персонала, работающего в непосредственном контакте с потребителями, так называемого front-line personnel (секретари, экспедиторы). Повышение лояльности клиентов и забота о них должна стать делом всей компании [29].

Система мониторинга лояльности клиентов имеет две цели – оценка лояльности клиентов и оценка эффективности проводимых мероприятий. При построении системы мониторинга необходимо придерживаться следующего принципа: чем более значим показатель, тем чаще он должен контролироваться. Замер всех поведенческих и особенно показателей перцепционной лояльности необходимо планировать не реже одного раза в полгода.

Общей рекомендацией является внедрение разработанной методики формирования программы повышения потребительской лояльности [30].

Представим миниаудит программы лояльности потребителей:

Адекватность системы льгот. Необходимо регулярно проверять, продолжают ли заложенные в программу ценности иметь спрос у потребителей с учетом действий конкурентов.

«Доступность» призов. Необходимо сделать систему розыгрыша многоступенчатой, где первый уровень вознаграждений должен быть низким, чтобы люди чувствовали, что они могут легко этого достичь, и чтобы у них возникала потребность в реванше в случае проигрыша.

Обратная связь с потребителем. Необходимо включать в базу не только телефон, электронный адрес, но и другие идентификаторы клиента.

Учет жалоб и претензий. Именно в жалобах потребителя могут быть спрятаны главные ресурсы повышения ее конкурентоспособности.

Сегментация потребителей. Сегментация может проводиться по различным критериям, которые определяются для каждого потребителя в отдельности. Чтобы корректировать свою маркетинговую и рекламную активность, компания должна видеть профиль своего потребителя: постоянного и потенциального. Настороженность должны вызывать резкое изменение в качественном составе участников, появление новых, не проектируемых групп потребителей. Очень плохим признаком считается миграция их из одного потребительского сегмента в другой, особенно когда они переходят из верхнего по доходности сегмента в нижний.

Динамика выданных бонусов. Показатель прироста или уменьшения количества выданных бонусов за определенный период позволяет анализировать тренд покупательской активности, корректировать бюджеты и планы продаж.

Динамика потребителей. Регулярный анализ прироста или уменьшения количества бонусных карт, а также динамика выдачи их за определенный период позволяет уловить неэффективные точки в управлении программой.

Динамика годового дохода. Прямой финансовый показатель качества бонусной программы.

Динамика средней стоимости одной покупки. При анализе этого показателя необходимо отслеживать динамику изменения цен по товарным группам.

Частота совершения покупки. Сколько раз в месяц, квартал или год потребители покупают товары или услуги, что позволяет компании иметь реальный повод для поддержания коммуникации с ними и настраивать свою программу под эти периоды для отдельных групп [31].

Внедрение комплексных программ лояльности приводит к следующим экономическим последствиям:

-           по мере привлечения наиболее ценных потребителей объем продаж и доля рынка растут, увеличивается доля повторных покупок. Поскольку компания постоянно предлагает потребителям уникальную ценность, она может позволить себе выбирать самых выгодных потребителей и инвестировать средства в выполнение самых рентабельных и потенциально возобновляемых заказов;

-           устойчивый рост позволяет компании привлекать на работу и мотивировать наиболее квалифицированных и энергичных сотрудников. Устойчиво долговременное создание уникальной ценности для потребителей мотивирует сотрудников, поскольку внушает им чувство гордости за компанию и повышает удовлетворенность собственным трудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных потребителей, в результате растет лояльность;

-           лояльные и давно работающие в компании сотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качества продуктов, что еще больше увеличивает их ценность для потребителей и повышает производительность труда. Последний показатель используется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедрения различных форм премирования, вложения средств в обучение персонала и роста уровня его лояльности;

-           повышение производительности труда в совокупности с растущей эффективностью хозяйственной деятельности приносит компании особого рода лидерство по издержкам, которое трудно копируется;

-           устойчивое лидерство по издержкам в сочетании с ростом объемов продаж обеспечивает высокую рентабельность, что привлекает инвесторов и дает ей возможность выбирать источник капитала;

-           лояльные инвесторы считают себя партнерами компании. Они стремятся к стабильности бизнеса, снижают цену капитала и не предъявляют чрезмерных требований к выплате дивидендов, поскольку заинтересованы в направлении достаточного денежного потока для расширения бизнеса [32].

Многие компании обнаруживают, что им придется собрать множество информации о своих потребителях и сотрудниках, в частности о причинах их прихода в компанию или ухода из нее. Это совершенно необходимо, иначе вы не получите представления об основных источниках ценности для компании и основных путях ее потери. Иногда в результате обнаруживаются серьезные недочеты в стратегии. Например, компания устанавливает, что никто и не пытался выяснить, какой сегмент покупателей можно считать для нее целевым (не говоря уже о способах создания ценности для них и получения ценности от них). Сравнение этих аспектов деятельности в своей компании с опытом конкурентов поможет определить, достаточно ли усовершенствовать отдельные аспекты концепции ценности или ее придется полностью пересмотреть.

Значение этого вопроса трудно переоценить. Как фирма будет оценивать свои успехи? Внедряя различные мероприятия, необходимо тщательно следить за их эффективностью, используя для этого показатели потоков ценности и оборота трудовых ресурсов. Самые блестящие бизнес-идеи и вдохновляющие миссии так и останутся на бумаге, если фирма не сможет количественно проконтролировать их воплощение в жизнь. Если они хотят завоевать лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов, то должны создать такую ценность для первой группы, чтобы ее хватило и для двух других. Единственный способ реализовать эту стратегию состоит в тщательном измерении текучести потребителей и сотрудников, создании методики анализа и обучении персонала работе с ней, постоянной и упорной «работе над ошибками». Другого способа достичь 100% - ной лояльности не существует [33].

Во всех успешных компаниях дорога к 100% - ной лояльности начиналась в кабинете исполнительного директора. Они не могли перепоручить реализацию этой идеи ни маркетинговому отделу, ни директору по финансам, ни даже совету директоров. Для них лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов стала делом чести и проявлением цельности их характера. Они стремились к чему-то более высокому, чем прибыль: они хотели, чтобы их компания создавала такую ценность для потребителей, что ее хватало бы и на достойное вознаграждение сотрудников, и на щедрые выплаты инвесторам. Они сумели вовремя понять, что потеря половины потребителей в течение пяти лет свидетельствует о серьезной болезни компании — и действительно, с точки зрения создания ценности это говорит о полном провале [34].

Таким образом, цель и задачи исследования получили свое логическое завершение в развитие теоретических аспектов управления потребительской лояльностью и обосновании методического инструментария формирования комплексных проектов повышения потребительской лояльности.

 

2 Исследование опыта ООО «Дина-Мед» в сфере управления лояльностью потребителей

 

2.1 Характеристика деятельности ООО «Дина-Мед» в 2007-2009 гг.

 

Первоначальная модель будущей стоматологии была создана в Татарстане еще в 1993 году. Она заключается в развитии частной стоматологии, для чего было разработано большое количество документов, необходимых для организации частных компаний. На сегодняшний день в республике приблизительно около 4000 стоматологов, 70% из которых работают частным образом, а 30% работает в государственном секторе [35].

Стоматологи, занимающиеся частной практикой или работающие в частных клиниках, имеют право устанавливать цену на проводимое ими лечение. Цены на стоматологические услуги в государственных организациях устанавливает Министерство здравоохранения. Пациенты имеют право выбирать стоматолога и вид стоматологической услуги [36].

Очевидно, что на сегодня, самый высокий уровень медицинской технологии в оказании специализированной помощи во всех развитых странах принадлежит частной медицине. Не государственная, а именно частная стоматологическая практика позволяет предложить пациенту качественно новое лечение, так как, это дает следующие преимущества:

1. Свобода в выборе лечения с использованием новых материалов и технологий, что является невозможным в государственной системе здравоохранения.

2. Обеспечение лечения с использованием новейшего оборудования.

3. Использование новейших разработок по предотвращению перекрестного информирования (внутрибольничных инфекций).

4. Обучение кадров на Международных курсах для освоения суперсовременных технологий.

5. Принятие на работу на конкурсной основе специалистов самой высокой квалификации.

6. Возможность работы с одним пациентом столько времени, сколько это требуется.

7. Оформление помещения клиники или кабинета в соответствии с требованиями наивысшего стандарта и т.д. [37].

Прежде чем перейти к рассмотрению управления лояльностью потребителей как элемента конкурентной стратегии организации, необходимо привести краткую характеристику анализируемого предприятия.

Стоматологическая клиника ООО «Дина-мед» расположена по адресу: РФ, Республика Татарстан, Нижнекамск, просп. Мира, 28/11б, телефон (8555) 356981, факс (8555) 358888.

Структура управления стоматологической клиникой ООО «Дина-мед» представлена в Приложении 1.

Стоматологическая клиника действует на основании Основ законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан и Гражданского Кодекса Российской Федерации.

ООО “Дина-Мед” имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием.

Стоматологическая клиника от своего имени приобретает имущественные права и несет ответственность по ним, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством Российской Федерации. Компания отвечает по своим обязательствам, находящимися в ее распоряжении денежными средствами.

Целью создания компании является получение прибыли от оказания стоматологических услуг населению.

Предметом деятельности является высококвалифицированная и специализированная стоматологическая помощь взрослому и детскому населению. ООО "Дина-Мед" занимается следующими видами деятельности:

-           лечение и профилактика кариеса;

-           лечение и профилактика заболеваний пародонта;

-           протезирование;

-           металлокерамика;

-           безметалловая керамика;

-           микропротезирование;

-           исправление прикуса;

-           брекет-системы;

-           отбеливание и инкрустации;

-           декоративные накладки на зубы;

-           детская стоматология;

-           лечение кариеса молочных зубов.

Помимо основных видов деятельности ООО “Дина-Мед” вправе осуществлять платные медицинские услуги и другие, не запрещенные законодательством Российской Федерации, виды предпринимательской деятельности в установленном порядке.

Доходы, полученные от разрешенной деятельности и приобретенное за их счет имущество, поступают в самостоятельное распоряжение компании. Ведение учета доходов и расходов от предпринимательской деятельности осуществляется раздельно от основной деятельности.

Проведенный компанией ООО «Дина-Мед» анализ показал, что в настоящее время в частные стоматологические клиники ходит намного больше людей, чем в 2000 году. Соотношение государственного и частного сектора кардинально изменилось. Это объясняется тем, что люди стали ценить свое здоровье, предъявляют все большие требования к качеству лечения и не хотят больше стоять в очередях. Кроме того, это связано с высоким уровнем оснащенности частных стоматологических клиник.

Отметим, что исследуемая компания входит в список лучших стоматологических клиник республики. Этому способствует наличие высококвалифицированного персонала и система постоянного обучения и повышения квалификации.

Компания является обладателем различных дипломов и сертификатов. К примеру, сертификат участия в мастер-классе: «Техника анатомической стратификации с использованием уникальной реставрационной системы Enamel plus HFO», который был проведен компаниями Miceriuv gruppo (Италия) и Бруквуд (Россия). Имеется сертификат участника теоретического семинара: «Восстановительная эстетика зубов и особенности применения современных материалов» и «Адгезивная техника и сравнительные характеристики современных материалов для восстановительной стоматологии», который был проведен в Казани. Кроме того, имеется свидетельство о прослушивании курса лекций на семинаре: «Пародонтологическое и ортопедическое лечение н этапы реабилитации больных генерализованным пародонтитом», проведенных Центром научно-технической информации «Прогресс» в Санкт-Петербурге.

С 1991 года по настоящее время стоматологическая клиника ООО «Дина-Мед» является безусловным лидером на стоматологическом рынке г. Нижнекамска. Цель клиники – оставаться лидером на этом рынке, задавая стандарты качества стоматологических услуг, уделяя особое внимание обучению докторов и внедрению новых технологий. Задача на 2010 год – достичь чистой прибыли чуть больше 5 млн. руб.

Характеристику деятельности ООО «Дина-Мед» начнем с обоснования месторасположения клиники. Клиника ООО «Дина-Мед» располагается в жилом здании города с удобными транспортными подъездами, недалеко от дороги. Также была принята во внимание возможность быстрой перепланировки здания из-за возможности достройки третьего этажа. Уютный двор у клиники позволяет пациентам комфортно проводить время в ожидании и дышать свежим воздухом вдали от больших транспортных улиц. Географическое расположение в городе так же удобно для снабжения медикаментами – удобно и быстро добираться до поставщиков.

Имущественный комплекс, выбранный в качестве здания для клиники оснащен всеми необходимыми коммуникациями для осуществления деятельности: энергосети, теплоснабжение, водоснабжение и канализация.

При выборе технологии клиника основывается на опыте оснащения и оборудования стоматологических клиник и на изучении рынка медицинских центров Казани, Санкт-Петербурга, Москвы. Для более детального изучения была организована командировка основных менеджеров проекта в г. Москву для обмена опытом с лидером предоставления частных поликлинических услуг клиникой «Семейный доктор».

В выборе оборудования и технологии ООО «Дина-Мед» придерживается принципов: оборудование должно быть функциональным, проверенным в работе в ведущих клиниках России, гарантия на поставляемое оборудование должна быть не меньше 12-ти месяцев, производитель оборудования должен быть с мировым именем [38].

Выбор оборудования и производителей производится с особой тщательностью, так как это один из важнейших факторов успеха. С одной стороны была учтена необходимость в качественном современном оборудовании, на котором могли бы проводиться исследования и лечение соответствующие требованиям времени, с другой – выбирались производители и модели с идеальным соотношением цена-качество. В результате был выбран поставщик – московская компания «Росслин Медикал» (ROSSLYN MEDICAL, Великобритания). Она работает на медицинском рынке Татарстана, России, стран СНГ и Балтии с 1991 года. «Росслин Медикал» специализируется на проектировании медицинских учреждений, разработке медицинских технологий, комплексных поставках медицинского оборудования. Также компания осуществляет полный цикл услуг от первичных консультаций, формирования предложений до внедрения медицинских технологий (включая сопровождение, сервисное обслуживание и обучение персонала заказчика).

«Росслин Медикал» имеет большой опыт комплексного оснащения лечебных учреждений различного профиля с применением самых современных технологий. Специалисты высокой квалификации осуществляют индивидуальный подбор оборудования на основе сравнительного анализа и в соответствии со специализацией, пожеланиями и бюджетом медицинского учреждения.

Основным видом деятельности ООО «Дина-Мед» является оказание стоматологических услуг населению. В 2009-м году доход от деятельности составил 15 млн. 250 тыс. рублей, что выше по сравнению с 2008-м годом на 4 млн. 407 тыс. рублей или на 28,9 %), по сравнению с 2007 годом на 34,8%, что привело к росту на 5 млн.307 тыс. руб. (рис. 2).

руб.

годы

Рис. 2 Динамика дохода от деятельности ООО «Дина-Мед» за 2007-2009 гг.

По состоянию на 01 июля 2009 года расходы периода составили 793 тыс. руб., что ниже по сравнению с 2008 годом на 3,2% (26 тыс. 215 руб.), по сравнению с 2007 годом на 10,8% (96 тыс. 013 руб.), данные в таблице 6.

Таблица 6

Финансовые результаты, тыс. руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г. (прогноз)
Доход	9943	10842	15250	20250
Себестоимость реализованных услуг	889,0	819,2	793,0	773,0
Прибыль (до налогообложения)	9054	10022	14457	19477

Отделение стоматологии в 2007, 2008 годах и первом полугодии 2009 года являлось безубыточной. По прогнозам в 2010 году клиника дополнительно получит 5 млн. руб. дохода от деятельности, что к концу года составит прибыль (до налогообложения) на 5млн. руб. больше.

К позитивным факторам, влияющим на доходность продаж по основной деятельности ООО «Дина-Мед» являются внутренние факторы:

1.   ООО «Дина-Мед» является одной из крупнейших клиник, которая успешно работает на стоматологическом рынке г. Нижнекамска.

2.   Наличие высоко квалифицированных специалистов.

3.   Развитая сеть структурных подразделений.

4.   Клиника постоянно анализирует состояние рынка стоматологических услуг, внедряет новые виды услуг и новые технологии, исходя, из политики развития ООО «Дина-Мед» постоянно расширяет региональную филиальную сеть клиник.

5.   Профессиональный кадровый состав компании.

6.   Клиника внимательно относится к вопросу качественного обслуживания своих клиентов, поддерживая высокий уровень обслуживания.

7.   Наличие хорошей корпоративной базы клиентов.

8.   Полная оснащенность клиники материально-технической базой.

9.   Возможность быстрого внедрения новых технологий и программных средств.

10.Наличие профилактических процедур.

11.Многолетний опыт работы и хорошая, устоявшаяся репутация среди постоянных клиентов.

Внешние факторы:

1.   Наметилась тенденция устойчивого развития экономики Татарстана в отрасли здравоохранения.

2.   Потребность рынка в стоматологических услугах имеет позитивную тенденцию роста.

3.   Поддержка со стороны законодательства Республики Татарстан.

К негативным факторам, влияющим на доходность продаж относятся факторы: недостаточно диверсифицированная структура привлеченных ресурсов; развитие стоматологического сектора в сторону конкурентного рынка[39].

Определим и охарактеризуем конкурентов компании ООО «Дина - Мед» на рынке стоматологических услуг.

Стоматологическая клиника ООО «Стомус» работает с марта 1997 года. В стоматологической клинике оказывается широкий спектр стоматологических услуг. Проводится косметическая реставрация зубов, профилактика кариеса (запечатывание фиссур), лечение пародонта, протезирование различными видами материалов, вживление искусственных зубов (имплантация) по методике профессора Бауэра, Германия. Лечение зубов проводится по принципу «в четыре руки», с обезболиванием и рентген-контролем пломбирования каналов. Используются материалы последнего поколения ведущих фирм производителей (3М, Septodont, Dentsply, Voco, Kerr).

В клинике работают врачи следующих специальностей: стоматологи-терапевты, пародонтологи, хирург-имплантолог, стоматологи-ортопеды, ортодонты. Консультативная поддержка стоматологических кафедр ведущих медицинских вузов страны.

ООО «Лекарь» работает на рынке г. Нижнекамска стоматологических услуг с 1999 года. Стоматологическая клиника предлагает следующие услуги:

-           реставрации и пломбы с обработкой пораженных поверхностей лазером без бормашины, без обезболивания и без боли с последующим восстановлением композитными материалами шестого поколения;

-           немедленная имплантация после удаления зуба с одномоментным временным протезированием, и другие методы имплантации искусственных опор для съемных и несъемных зубных протезов;

-           современные системы профилактики болезней зубов и пародонта, в том числе специальные для беременных женщин и детей [40].

ООО «Дантист» имеет большую практику в лечении стоматологических заболеваний. Клиника оказывает следующие услуги: лечение и реставрация зубов все виды съемного и несъемного протезирования, металлокерамика, металлопласт удаление зубов с применением высокоэффективного обезболивания удаление камня ультразвуком имплантация зубов физиолечение слизистой полости рта, пародонтита, с применением новейших аппаратов «Биоптрон», «Ультратон», «Озон», лазеротерапия [41].

На первый взгляд может показаться, что количество стоматологических клиник в Нижнекамске слишком велико. Однако если учесть тот факт, что постоянно нуждается в стоматологической помощи 90% населения (данные экспертные), то становится очевидным, что до полного насыщения рынка предложением качественных стоматологических услуг еще далеко.

Занять твердое место на рынке стоматологических услуг ООО «Дина-Мед» помогает отслеживание качества предоставляемых медицинских услуг, использование современного оборудования и медицинских расходных материалов, активное привлечение пациентов из числа корпоративных клиентов, использование опыта работы в медицинском секторе, использование обширной базы данных лояльных по отношению к клинике клиентов существующего бизнеса.

             Стоматологическая клиника ООО «Дина-Мед» рассчитана на удовлетворение самых различных потребностей в медицинском обслуживании и представляющий собой полный лечебно–диагностический консультационный комплекс. Оказываемые услуги стоматологической клиникой ООО «Дина-Мед» предполагает решение всех потребностей независимо от того, к какому специалисту обращается пациент:

-           функциональная и лабораторная диагностика;

-           лечение;

-           восстановление (профилактика).

Собственная лаборатория позволит сократить время на получение результатов анализа пациента и перейти от обследования непосредственно к лечению.

Виды стоматологических услуг, оказываемых клиникой, представляют собой полный пакет услуг, охватывающих все наиболее важные и наиболее распространенные направления здравоохранения и позволяющих удовлетворить основные потребности в стоматологической помощи.

Услуги в ООО «Дина-Мед» предоставляются как физическим лицам, так и корпоративным клиентам.

Пациенты медицинского центра могут воспользоваться как отдельными услугами специалистов, так и комплексными программами обслуживания. Пользуясь разовыми услугами, пациенты по мере необходимости, получат доступ ко всем возможностям стоматологической клиники. При этом каждая услуга будет оплачиваться по факту ее получения.

Комплексные программы полезны, когда у пациентов возникнет потребность в получении конкретного комплекса стоматологических услуг. Стоимость специализированных программ существенно ниже, чем стоимость включенных в них услуг по прейскуранту. Поэтому при возникновении у пациентов потребности в целостном комплексе стоматологических услуг, обслуживание по той или иной программе будет являться оптимальным решением.

Для пациентов, проходящих лечение в рамках абонементов для корпоративных клиентов, дополнительным стимулом в получении стоматологических услуг в клинике является тот факт, что часть расходов по медицинскому обслуживанию будет оплачивать работодатель клиентов.

В своей политике ценообразования клиника отошла от принципа установления цены, где: Цена = Издержки + Прибыль, а исходит из рыночной ситуации в городе и из ценности получаемых потребителями услуг.

Цены устанавливаются в соответствии с ценностью, которую получат потребители, воспользовавшись услугами стоматологической клиники.

Выбранная целевая аудитория большое внимание уделяет качеству предоставляемых услуг и уровню сервиса. Анализ конкурентов показал, что уровень сервиса в их клиниках невысокий, а это не отвечает основным ожиданиям клиентов.

 

2.2 Описание коммуникационной деятельности ООО «Дина-Мед»

Сведения о больших возможностях предоставления услуг сами по себе еще не являются информацией, характеризующей изменение спроса населения. Нужно знать, соответствовал ли объем предоставляемых услуг потребностям в них. Нельзя считать информацией и отрывочные, разрозненные сведения, если они не сопоставлены с данными прошлых лет и не систематизированы.

Важно, чтобы сведения поступали не только непрерывно и своевременно, но и от достаточно большого числа разнообразных источников информации. Сбор, обработку и систематизацию провели специалисты клиники ООО «Дина-Мед» за 2007-2009 гг. в целях реализации проекта в 2010 г. и успешного продвижения на рынке оказываемых услуг провела внутренний опрос с использованием анкетирования, индивидуальных интервью и тестированием. В опросе участвовало 410 человек. Из них 371 человек посещают или собираются в ближайшем будущем посетить стоматолога.

Наиболее распространенным среди опрошенных оказались возрастные категории 26-34 и 35-44 лет, их процентные доли составили 37% и 25% соответственно. Распределение по половому признаку имело следующее соотношение: мужчины – 60%, женщины – 40%. Распределение по критерию семейного положения имело небольшое преобладание в выборке семейных, которых больше на 6% (рис.3).

Рис. 3. Распределение респондентов по семейному положению

Распределение по социальному статусу имело преобладание специалистов (59%) над всеми остальными категориями. Следующие по значимости группы - «руководители» (доля которых в выборке составила 16%) и «предприниматели» (доля которых 11%) видно из рисунка 4.

Рис. 4. Распределение опрошенных по роду занятий

 

Относительно высокий процент неработающих можно объяснить большой долей в выборке возрастной категории 18-25 лет (24%) (рис.5), а также долей студентов и домохозяек, которая в совокупности составила 14% (рис.4).

Рис. 5. Возрастная структура респондентов

Проведенный опрос специалистами ООО «Дина-Мед» по социальному статусу (преобладание специалистов 59% над всеми остальными категориями) и организации полевых работ в разных точках г. Нижнекамска (в выборке участвовали респонденты, проживающие в разных районах и самое распространенное место работы – Промзона) позволил сделать вывод, что работа клиники должна быть настроена на клиентов среднестатистического дохода.

По результатам опроса, более половины респондентов пользуются интернетом постоянно – 59%. По сравнению с мужчинами, среди женщин меньше постоянных пользователей сети и больше тех, кто пользуется интернетом периодически.

Обозначим периодичность использования интернет-сайта мужчинами и женщинами и представим данные в виде рисунков 6 и 7.

Рис. 6. Использование интернет-сайта компании мужчинами

Рис. 7. Использование интернет-сайта компании женщинами

Для продвижения и воздействия на часть целевой аудитории ООО «Дина-Мед» запланировала разработку интернет-сайта интернет-рекламы в марте 2010 года.

Наиболее регулярно читаемыми печатными изданиями, по результатам опроса стали: Ваша газета – 63%, Из рук в руки – 8% и Нижнекамское время – 13%. Вопрос о предпочитаемых печатных изданиях задавался респондентам в открытой форме, следствием чего стал довольно большой объем названных газет и журналов. ООО «Дина-Мед» отобраны регулярно используемые средства массовой информации и представлены на рисунке 8.

Рис. 8. Регулярно используемые респондентами средства массовой информации

Менеджер ООО «Дина-Мед» по результатам опроса работает с печатным изданием «Ваша газета».

По результатам опроса, регулярно смотрят следующие каналы: НТР 46%, ТНТ – Эфир – 38%, СТС – 13%, БИТ – 3% (от общего числа потребителей), причем потребители в возрасте 45-54 года, больше предпочитают НТР.

Канал СТС больше предпочитают женщины, чем мужчины. Среди муж чин 18-25 лет, более предпочитаемым ТНТ. Женщины в возрасте 18-25 лет, одинаково регулярно смотрят НТР и ТНТ, и больше чем другие группы предпочитают СТС. ООО «Дина-Мед» размещает рекламный ролик на НТР.

По результатам опроса, регулярно слушают следующие радиостанции: Европа плюс – 14%, Радио Максимум 11%, Ди FM – 64%, Ди – Лайла 11% (от общего числа респондентов), причем мужчины больше предпочитают Ди – Лайла, особенно в возрасте 18-25 лет и 26-34 года.

Рис. 9 Распределение предпочтений опрошенных по радиостанциям

Среди женщин 26-34 лет самой предпочитаемой радиостанцией является «Европа плюс», а среди мужчин 45-54 лет «Авторадио», но заполнение рекламной паузы на радиостанциях нецелесообразно и не принесет должного эффекта.

Исследование показало, что большинство опрошенных (57%) при выборе стоматологической клиники руководствуются собственным опытом, 51% выбирают клинику по совету друзей, родственников, знакомых (Приложение 2). Через интернет клинику выбирают 15% опрошенных, СМИ помогают в выборе 43% респодентов (в сумме).

Следуя результатам, можно заключить, что предпочтение стоматологической клинике ООО «Дина-Мед» опрошенные клиенты (57% и 51%) руководствуются собственным опытом и опытом близких родственников, друзей, что говорит о том, что клиенты обращают внимание на квалификацию персонала, непосредственное взаимодействие персонала с клиентами и уровню обслуживания.

Клиники среднего уровня посещают более половины опрошенных (51%). На втором месте – клиники уровня выше среднего (28%), на третьем – элитные стоматологии (6%) и эконом-класс (6%). Стоматологии среднего уровня чаще посещают женщины, чем мужчины, а стоматологические клиники уровня выше среднего и элитные – больше мужчины, чем женщины.

По уровню специализации все стоматологические клиники были разделены на клиники с узкой специализацией (одно или несколько основных направлений), клиники, оказывающие некоторые стоматологические услуги, стоматологии широкого профиля (охватывающие весь спектр услуг стоматологической помощи) и центры, которые специализируются не только на стоматологических услугах обращается меньше всего опрошенных (5%).

Опрос показал, что на первом месте в списке требований к стоматологической клинике стоит очень высокая квалификация персонала, которая очень важна для 69% и важна еще для 15% потенциальных клиентов стоматологических клиник (в сумме этот параметр набрал 84% голосов). Часто упоминались как важные и очень важные рекомендации друзей (79%), разнообразие предоставляемых услуг (68%) и отсутствие очереди (63%). Фактор стоимости услуг также немаловажен: 63% по общим оценкам (на первом месте среди важных факторов).

В целях реализации проекта и успешного продвижения на рынке оказываемых услуг клиника ООО «Дина-Мед» планирует использовать следующую коммуникационную политику на 2010 год:

1. Масштабная рекламная кампания в период «до введения нового проекта» (начнется за 1 месяц до) и «после открытия» (продлится 1 месяц после). В нее войдет: наружная реклама (размещение перетягов и билбордов), реклама на ТВ, рассылка информационных буклетов физическим лицам и корпоративным клиентам, реклама в прессе.

2. В течение года одним из основных методов воздействия на потребителя услуг будет PR в печатных изданиях «Ваша газета», «Из рук в руки», «Нижнекамское время», нацеленных на целевую аудиторию компании.

3. PR-компания рассматривает спонсирование телепрограмм на телеканале ТНТ-эфир, НТР и СТС. Данные программы рассчитаны на аудиторию, наиболее заинтересованную в получении дополнительной информации о существующем предложении стоматологических услуг клиникой ООО «Дина – Мед».

4. В мероприятиях по продвижению ООО «Дина-Мед» запланирована разработка сайта и воздействие на часть целевой аудитории посредством Internet-рекламы [42].

2.3 Оценка лояльности потребителей ООО «Дина-Мед»

 

Основным элементов выработки целей и задач в сфере услуг клиентов является определение точки зрения клиента. Для этого в клинике ООО «Дина-Мед» проводятся анкеты-опросники клиентов с целью выяснить, что они считают важным в обслуживании.

В такие опросы включают вопросы о желательных дополнительных элементах сервиса, какие услуги в настоящее время не предоставляются, но их хотелось бы получать клиенту, важно определить, какие элементы потребительского сервиса являются для клиентов наиболее значимыми.

Очень важным является еще один аспект: как клиент оценивает уровни обслуживания конкурирующих фирм. Выяснение этого вопроса является обязательным условием установления новых стандартов качества обслуживания потребителей. Когда вся информация собрана и проанализирована, менеджмент фирмы может устанавливать цели и задачи обслуживания клиентов исходя из характера конкурентного окружения, типа продукции, экономики обслуживания.

Имея за плечами опыт работы с 1991 года ООО «Дина–Мед» рассчитывает на своих пациентов, которые получили качественную стоматологическую помощь и лояльно настроены по отношению в клинике. Таких клиентов насчитывается свыше 300 человек. Все они являются обладателями клубной семейной карты ООО «Дина-Мед».

В декабре 2009 года нами было проведено исследование среди жителей г. Нижнекамска потенциальных потребителей стоматологических услуг: было опрошено 410 человек, из которых посещают постоянно одну и ту же клинику 376 человек, разные стоматологические клиники посещают 34 человека. Опрос показал, что 300 человек из опрошенных имеют постоянного стоматолога клиники ООО «Дина-Мед» на протяжении последних 3-4 года (рис.11).

Опрос показал, что основная масса людей посещает стоматологии с регулярностью раз в полгода (≈44%), на втором месте стоит посещение 1 раз в год и реже (30%). По результатам опроса, среди посещающих стоматологию раз в полгода больше женщин (на ≈10%), чем мужчин, а среди посещающих раз в год и реже – наоборот, мужчин 34%, а женщин 26%. Таким образом, можно заключить, что женщины пользуются услугами стоматологических клиник чаще, чем мужчины.

 

Рис. 10. Распределение ответов опрошенных мужчин относительно использования услуг клиник

Рис. 11. Распределение ответов опрошенных женщин относительно использования услуг клиник

Рис. 12. Распределение ответов опрошенных относительно использования услуг клиник

Далее ознакомимся данными опроса, полученные специалистами ООО «Дина-Мед», которыми были организованы в разных точках г. Нижнекамска (рис. 12).

Рис. 13. Частота посещения стоматологической клиники, %

Отметим, что в выборке участвовали респонденты, проживающие в разных районах и самое распространенное место работы – Промзона.

Распределение по критерию «посещают одну и ту же клинику/разные клиники» показало, что в целом число постоянно посещающих одну клинику превышает число опрошенных, посещающих разные клиники, результаты представлены на рисунке 12.

Рис. 14. Частота посещения стоматологической клиники

Рис. 15. Специализация посещаемой стоматологической клиники, %

 

Этот вопрос задавался опрошенным, которые посещают стоматологическую клинику (одну постоянно или разные) и которые пользуются услугами частных стоматологов. В совокупности эта часть выборки составила 342 человека. И была принята в данных расчетах за 100%. Эта система относится и к анализу категории и специализации клиник далее. Опрос показал, что основная масса людей посещает стоматологии с регулярностью раз в полгода (≈44%), на втором месте стоит посещение 1 раз в год и реже (30%). Данные представлены на рисунке 14. Распределение ответов по специализации клиники представлено на рисунке 15.

 

Рис. 16. Уровень посещаемой стоматологической клиники, %

Среди посещающих стоматологию раз в полгода больше женщин (на 10%), чем мужчин, а среди посещающих раз в год и реже – наоборот, мужчин 34%, а женщин 26%. Таким образом, можно заключить, что женщины пользуются услугами стоматологических клиник чаще, чем мужчины. Данные представлены на рисунке 16.

В разрезе мужчины/женщины получились следующие результаты: стоматологии среднего уровня чаще посещают женщины, чем мужчины, а стоматологические клиники выше среднего и элитные – больше мужчины, чем женщины. Однако, отклонения незначительные и максимальная разница составила 4,6 %.

Представим полученные результаты схематично в виде рисунка 17.

 

 

Рис. 17. Специализация стоматологической клиники

По уровню специализации все стоматологические клиники были разделены на клиники с узкой специализацией (одно или несколько основных направлений), клиники, оказывающие некоторые стоматологические услуги, стоматологии широкого профиля (охватывающие весь спектр услуг стоматологической помощи) и центры, которые специализируются не только на стоматологической помощи.

Люди чаще всего обращаются в стоматологические клиники широкого профиля (61%). В комплексы, специализирующиеся на некоторых стоматологических услугах обращаются всего 5% (рис.18).

Рис. 18. Категория стоматологической клиники, %

Клиники среднего уровня посещают более половины (51%). На втором месте – клиники уровня выше среднего (28%), на третьем – элитные стоматологии (6%) и эконом-класс (6%). Полученные данные представлены в Приложении 3.

Вопрос звучал так: «Оцените предложенные требования к стоматологической клинике по шкале «очень важно - важно - не важно». Рассчитана итоговая оценка, критерии проранжированы по итогу.

Графически результаты представлены на рисунке 19 в разрезе важно/очень важно.

Для повышения лояльности потребителей клиника ООО «Дина-Мед» планирует применять различные системы скидок.

Наиболее перспективными действиями в этом направлении мы считаем схемы, описанные в таблице 7.

Таблица 7

Система скидок клиники ООО «Дина-Мед» на 2010 год для лояльных покупателей

Виды регулирования	Обоснование
Скидки в зависимости от частоты обращений (накопительная система скидок)	Поддержка пациентов, регулярно обращающихся в клинику
Скидки на отдельные виды услуг (наиболее дорогостоящие) при обращении пациента на начальных этапах лечения	Стимулирование реализации полного комплекса услуг
Скидки членам семьи пациентов (по дисконтным картам накопительной системы скидок)	Стимулирование коллективных (семейных обращений)

Таблица 8

Количество обращений лояльных потребителей в клинику ООО «Дина-Мед»

Год	К какому специалисту обращались			Всего лояльных потребителей
	стоматолог	хирург	детский врач
2007	170	-	50	220
2008	180	-	58	238
2009	230	-	70	300

По таблице 8 мы видим, что количество лояльных потребителей у стоматологов, работающих со взрослыми клиентами в 2009 году по сравнению с 2007 годом возросло на 35%; с детьми – на 40%, количество посещений с детьми не так значительно, так как взрослые еще психологически не подготовлены посещать с детьми частные клиники, отдают предпочтение посещая бесплатные государственные стоматологические клиники.

Финансовый отчет за 2009 год показал, что объем услуг для лояльных потребителей ООО «Дина-Мед» составляет 9000 тыс. рублей, что составляет 59% от всего объема оказанных услуг; 41% или 6250 тыс. рублей приходится на объем оказанных услуг нелояльных посетителей, которые составляют более 3000 тыс. клиентов.

Таблица 9

Количество посещений лояльных и нелояльных потребителей клиники ООО «Дина-Мед»

Год	Потребители		Всего, чел.
	лояльные, чел.	нелояльные, чел.
2007	220	3381	3601
2008	238	3465	3703
2009	300	3784	4084

По результатам финансового отчета за 2009 год можно сделать вывод, что средний чек лояльного потребителя составляет 30 тыс. рублей, нелояльных потребителей 1689 рублей. Ниже приведем диаграмму среднего чека лояльного потребителя за 2007-2009 годы.

Рис. 19. Средний чек потребителя клиники ООО «Дина-Мед», руб.

Средний чек лояльных потребителей в 2007 году составил 7000 рублей, в 2008 году - 13000 рублей, в 2009 году - 30000 рублей, т.е. возросло по сравнению с 2007 годом в 4,28 раза.

В апреле этого года на привлечение потребителей планируется ежемесячно затратить 60000 рублей в месяц на рекламу: на телевидении - программа НТР; уличная реклама - ролики на телевизионных экранах; рекламные щиты в торговых центрах; ролики на телевизионных экранах у торговых центров; буклеты.

Повышение лояльности клиентов и забота о них должна стать делом всей клиники. ООО «Дина-Мед» будет продолжать работу с постоянными клиентами системой скидок, особенно будет интересна клиентам работа по семейным дисконтным картам, где предлагается широкий спектр скидок, так если пользуется услугами клиники второй член семьи, то скидка последнему 20%; всей семьей посещение более 1 раза – 50 % скидка для всех, а для самых маленьких членов семьи - детям подарок. С 1 января 2010 года введена скидка клиентам, которые обратились в день своего рождения.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно заключить, что стоматологической клинике ООО «Дина-Мед» для более полного удовлетворения предпочтений своих клиентов следует обратить внимание на квалификацию работающего в клинике персонала и на повышение уровня качества обслуживания. На первых местах заявленных требований находятся требования, относящиеся непосредственно к взаимодействию с клиентами, использование широкого спектра услуг для клиентов среднего уровня дохода.

ООО «Дина-Мед» для привлечения клиентов разработало ряд новых услуг, так например: открыло новый гигиенический кабинет; начал работу с 3 квартала 2009 года новый специалист, который выполняет новые стоматологические услуги в городе по украшению зубов - постановка скайсов; введена система отбеливания ZOOM-ZOOM; лечение поверхностного кариеса озоном; новейшая технология изготовления нейлоновых протезов из материала – термопласта, которые увеличат доход клиники ООО «Дина-Мед» от реализации услуг.

Специалистами клиники постоянно проводится анализ прироста или уменьшения количества выданных бонусов за определенный период, который позволяет анализировать тренд активности клиентов, корректировать бюджеты и планы. Регулярный анализ прироста или уменьшения количества активных бонусных карт, а также динамику выдачи их за определенный период; анализ средней стоимости услуги позволяет уловить неэффективные точки в управлении программой.

Использование программы лояльности клиентов ООО «Дина-Мед» приведет к следующим экономическим последствиям: объем продаж и доля на рынке возрастут, увеличится доля повторных обращений. Поскольку клиника постоянно предлагает клиентам уникальную ценность, она может позволить себе выбирать самых выгодных клиентов и инвестировать средства в выполнение самых рентабельных и потенциально возобновляемых услуг; устойчивый рост позволяет клинике привлекать на работу и мотивировать наиболее квалифицированных и энергичных молодых специалистов. Устойчиво долговременное создание уникальной ценности для клиентов мотивирует сотрудников, поскольку внушает им чувство гордости за клинику и повышает удовлетворенность собственным трудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных клиентов, в результате растет их лояльность. Лояльные и давно работающие в клинике сотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качества стоматологических услуг, что еще больше увеличивает их ценность для клиентов и повышает производительность труда. Последний показатель используется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедрения различных форм премирования, вложения средств в обучение персонала и роста уровня его лояльности.

3. Проект совершенствования системы управления лояльностью потребителей ООО «Дина-Мед»

 

3.1 Изучение передового опыта в сфере управления лояльностью потребителей

 

В законе РФ от 22 марта 1991 г. № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (с изменениями) сказано: «конкуренция – состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю» [43].

Конкуренция, таким образом, - это не только обязательный признак рыночной системы, но и главная движущая сила.

Управление лояльностью требуется при высокой конкуренции. На сегодняшний день на рынке стоматологических услуг в городе достаточное количество стоматологических клиник [44].

Основной конкурент ООО «Дина - Мед» стоматологическая клиника ООО "Стомус" работает с марта 1997 года. В стоматологической клинике оказывается широкий спектр стоматологических услуг. Проводится косметическая реставрация зубов, профилактика кариеса (запечатывание фиссур), лечение пародонта, протезирование различными видами материалов, вживление искусственных зубов (имплантация) по методике профессора Бауэра, Германия.

Рассматриваемая стоматологическая клиника ООО "Стомус" также предпринимает мероприятия для повышения лояльности клиентов. Для пациентов с детьми в компании организована бесплатная консультативная поддержка врача-логопеда и врача-ортодонта, дальнейшее выравнивание ряда зубов врачом-ортодонтом совместно с корректировкой и постановкой правильной речи врачом-логопедом. В летний сезон компания перед зданием клиники разбивает маленький садик с беседками, игровыми сооружениями, скамейками для удобства, комфорта и сервиса обслуживания постоянных маленьких клиентов, так и взрослых клиентов с детьми. В самом здании клиники для удобства пациентов с детьми работает игровая комната для детей, где они находятся под присмотром взрослых (санитарок). Для детей-пациентов клиникой приобретаются современные игрушки для привлечения внимания во время лечения, а по окончании лечения – подарки.

Лечение зубов проводится по принципу «в четыре руки», с обезболиванием и рентген-контролем пломбирования каналов. Используются материалы последнего поколения ведущих фирм производителей (3М, Septodont, Dentsply, Voco, Kerr). В клинике работают врачи следующих специальностей: стоматологи-терапевты, пародонтологи, хирург-имплантолог, стоматологи-ортопеды, ортодонты. Консультативная поддержка стоматологических кафедр ведущих медицинских вузов страны.

Изучая опыт управления лояльностью клиники «Стомус», увидели, что в клинике существует программа по принципу «копилки», где предполагается начисление бонусов при каждой следующей услуге клиники. Данная схема – одна из самых гибких, присоединиться может практически любой, нет привязки к достижению определенных сумм использованных услуг и ограничений по времени. Чем больше пациент тратит, тем лучшее поощрение он получает: на сумму от 5 до 10 тысяч рублей скидка 3%; от 10 до 30 тысяч рублей скидка 10%; более 30 тысяч – 30%. Такие схемы наиболее целесообразны при широкой клиентской базе ООО «Стомус», которая насчитывает более 4 тысяч пациентов.

Существующая программа по принципу «клуба» ООО «Стомус» не предусматривает движения вверх – клиент, обратившийся неоднократно и обращающийся на протяжении более 3-х лет – становится членом клуба – и получает весь комплект привилегий, существующий в клинике.

У «Стомуса» систематически действует информационная поддержка на телевидении, в крупных торговых центрах, на рекламных щитах, на общественном транспорте, сайт на интернете; обратная связь с каждым пациентом.

Огромное преимущество клиники ООО «Стомус» географическое местоположение - центр города и действующая сеть филиалов, как в городе, так и по России [45]. На рынке стоматологических услуг представлено достаточно клиник и стандарты обслуживания пациентов станут важными параметрами конкурентоспособности клиники ООО «Дина-Мед» на рынке.

Отметим, что и рассматриваемая стоматологическая клиника «Дина-Мед» применяет системы, направленные на увеличение лояльных клиентов. К примеру, среди мероприятий используется система скидок, рассчитанных на лояльных клиентов. Накопительная система скидок - скидки в зависимости от частоты обращений для поддержки пациентов, регулярно обращающихся в клинику (индивидуально);

Скидки на дорогостоящие виды услуг при обращении пациента на начальных этапах лечения для стимулирования реализации полного комплекса услуг (индивидуально);

Скидки членам семьи пациентов по дисконтным картам накопительной системы скидок для стимулирования коллективных (семейных обращений) (индивидуально).

Скидки в день обращения клиента - в День рождение самого клиента (28 лет клиенту – 28% скидка).

Скидки в День образования клиники – 25%.

Скидка пенсионерам – 5% в первое и последующее обращение; третье обращение – 10%.

По семейным дисконтным картам предлагается широкий спектр скидок, так если пользуется услугами клиники второй член семьи, то скидка последнему 20%; всей семьей посещение более 1 раза – 50 % скидка для всех.

Количество лояльных потребителей с детьми, посещающих клинику в 2009 году по сравнению с 2007 годом возросло на 40%, количество посещений с детьми не так значительно, так как взрослые еще психологически не подготовлены посещать с детьми частные клиники, отдают предпочтение получать медицинскую помощь по договору обязательного медицинского страхования граждан.

Повышение лояльности у потребителей невозможно силами одного менеджера, это должна быть одна из первоочередных задач на уровне руководства, а также сотрудников всей клиники ООО «Дина-Мед», которая должна быть клиентоориентирована.

Клиника ООО «Дина-Мед» инвестирует большие средства и будет продолжать подготовку и обучение персонала, заниматься планированием карьеры своих сотрудников, стремится создать такую организационную структуру, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала. Чем дольше сотрудник работает в клинике, тем лучше он знает свою работу и своих пациентов; лояльность потребителей и лояльность сотрудников напоминают сообщающиеся сосуды. Лояльный сотрудник получает от своей работы удовлетворение, что неизменно положительно влияет на лояльность потребителей, которых он обслуживает. Клиника распределяет дополнительно созданную в результате роста лояльности потребителей ценность со своими сотрудниками, повышая их зарплату или выплачивая премии.

Конечно, никакие системы материального стимулирования сами по себе не гарантирует лояльности сотрудников. В определенной степени лояльность — черта характера людей, которую невозможно сформировать, а можно только усилить и развить.

3.2 Характеристика мероприятий, направленных на увеличение лояльности потребителей ООО «Дина-Мед»

Лояльность — это не тактика, а стратегия бизнеса. Лояльность покупателей, сотрудников и инвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектом требуют понимания и управления двумя другими. Философия лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса — создание ценности, а не получение прибыли.

Для каждой группы потребителей в зависимости от начального уровня лояльности должна быть разработана своя система стимулирования, направленная на повышение степени лояльности. Так как методы и цели работы с каждой группой потребителей будут различными, на первом этапе разработки проекта формирования и развития лояльности необходимо проанализировать клиентов для выделения групп.

В результате проведенного исследования было установлено, что стоматологической клинике ООО «Дина-Мед» для более полного удовлетворения предпочтений своих клиентов следует обратить внимание на квалификацию работающего в клинике персонала и на повышение уровня качества обслуживания. На первых местах заявленных требований находятся требования, относящиеся непосредственно к взаимодействию с клиентами, использование широкого спектра услуг для клиентов среднего уровня дохода.

Клиника ООО «Дина-Мед» сформировала и разработала уникальную концепцию ценности для потребителя, обещающую лояльным потребителям действительно уникальную ценность по сравнению с конкурентами.

Из опрошенных 410 постоянных пациентов ООО «Дина-Мед», из которых 241 клиент, работающие на предприятиях города со средним доходом 15-20 тысяч рублей определили целевой сегмент потребителей и разработали комплекс мероприятий по привлечению потребителей именно из этого сегмента. Успех в привлечении нужных покупателей больше зависит от уникальности и правильной ориентированности концепции ценности, а также от отзывов тех, кто уже испробовал ее на собственном опыте.

Изучив ценности клиентов ООО «Дина-Мед", предлагаем проект по совершенствованию системы управления лояльностью потребителей компании, который заключается в мероприятиях, направленных на лояльных клиентов со среднестатистическим доходом, требующих предоставление современных, высокотехнологичных, качественных и недорогих услуг (процедур):

Рассмотрим процедуру пародонтологического лечения аппаратом «Вектор». Себестоимость услуги по лечению 1 зуба аппаратом «Вектор» (по данным производителя на весну 2010 г.) 275 руб.

Цена услуги (предполагаемая) на 1 зуб – 350 рублей. Цена услуги в других клиниках, имеющих подобные аппараты, - в среднем 450 рублей.

Рис. 20. Медицинский аппарат «Вектор».

Средняя степень пародонтита в большинстве случаев не воспринимается пациентами как опасное заболевание. В основном их беспокоят такие проблемы, как воспаление, кровоточивость и, особенно, рецессия десны, приводящая к удлинению шеек зубов и соответствующим эстетическим нарушениям. Поэтому часто они отказываются от хирургического лечения, состоящего из нескольких болезненных процедур.

Система «Вектор» позволяет проводить все первичное вмешательство в одно посещение. Этот метод является гораздо менее болезненным, чем традиционные методы лечения заболеваний пародонта, поэтому воспринимается пациентами как значительно менее неприятный.

Система «Вектор» передает энергию ультразвука так, что стоматолог может работать, контролируя свои действия. До применения данной системы была очень велика опасность, что неконтролируемые и колеблющиеся инструменты окажут в пародонтальных карманах больше вреда, чем пользы.

При использовании инструментов системы «Вектор» единственным проводимым движением является линейное, параллельно поверхности корня. Отличительной особенностью системы «Вектор» является щадящее удаление бактериальной биопленки и зубных отложений при помощи непрямого связывания ультразвуковой энергии. При этом не происходит повреждения твердых тканей и не травмируются мягкие ткани. А благодаря суспензии, содержащей микрочастицы, значительно повышается эффективность очистки корня. Только стоматолог может очистить зубы ниже уровня десны.

Рис. 21. Технология использования медицинского аппарата «Вектор»

Энергия инструмента мягко подается в пародонтальный карман через гидрооболочку (гидродинамическое воздействие). Пародонтальный карман интенсивно обрабатывается и промывается без образования аэрозоля. Во время этого процесса частицы применяемой суспензии работают как зубная паста, удаляя мягкие и твердые зубные отложения даже из самых сложных участков. Результатом этого являются гладкие, чистые поверхности корней и значительное снижение количества бактерий, что приводит к быстрому и успешному излечению.

Для удаления наддесневых отложений используется принципиально новый наконечник, передающий усиленную ультразвуковую энергию на специальный инструмент Vector-Scaler. Так как жидкость подается внутри инструмента, как и при использовании пародонтального наконечника, практически не происходит образования аэрозоля. Это также дает возможность использовать полировочную суспензию. Усиление ультразвуковой энергии достигается благодаря дополнительным пьезокерамическим дискам, что дает возможность быстро удалить даже самые упорные зубные отложения и отполировать чувствительные поверхности зубов.

Инструмент Vector Scaler соответствует высочайшим стандартам профессиональной чистки зубов. В качестве ультразвукового «мотора» он имеет не четыре (как обычные скейлеры), а шесть пьезокерамических дисков. Благодаря этому энергии ультразвука достаточно для удаления даже самых стойких зубных отложений. Одновременная подача полировочной суспензии Vector Fluid Polish позволяет сберечь и отполировать чувствительные поверхности зубов.

Зубной камень, биопленка и бактерии удаляются тонкими инструментами с поверхностей корней до самого дна пародонтального кармана даже в анатомически сложных областях, таких как бифуркации, не повреждая мягких тканей.

 Поверхности корней очищаются (а не «выскабливаются») и полируются с помощью полировочной суспензии Vector Fluid Polish, содержащей частицы гидроксилапатита.

Регулярная проверка пародонтальных карманов на предмет их повторного инфицирования, а также профилактические мероприятия, повторяемые через определенные промежутки времени, являются важной частью поддерживающей терапии.

Регулярные поддерживающие мероприятия проводятся с использованием инструментов из углеродистого волокна. Благодаря этому повторные процедуры абсолютно простые и щадящие.

Воспаление тканей вокруг импланта является одной из важнейших проблем имплантологии. Система «Вектор» наилучшим образом подходит для удаления налета, бактерий и биопленки с поверхностей имплантов, не повреждая в процессе обработки чувствительные материалы и супраконструкции. Инструменты из углеродистого волокна в комбинации с полировочной суспензией Vector Fluid Polish прекрасно подходят для лечения периимплантита.

Добавление абразивной суспензии Vector Fluid abrasive позволяет проводить выборочное микроинвазивное препарирование. С этой целью используют гладкие металлические инструменты, которые могут быть асимметричными, тупыми с одной стороны или полыми.

В противоположность алмазным инструментам, энергия подается непрямым способом – через частицы карбида кремния, носителем которых выступает вода. Таким образом, препарирование при помощи системы Vector проводится без воздействия высоких температур и безвредно для пульпы. При этом не ослабляются эмалевые призмы, что обеспечивает высокое качество краевого прилегания последующих реставраций.

Необходимо отметить, что, система Vector может работать (и очень деликатно) с любыми твердыми материалами (за исключением металлов).

Клинические исследования, проведенные за рубежом, показали очень высокую клиническую эффективность аппарата Vector. Аппарат Vector намного более эффективен в отношении уменьшения глубины пародонтальных карманов по сравнению с традиционным удалением зубного камня и обработкой поверхности корня ручными инструментами. Его использование позволяет добиться лучшего прикрепления десны по сравнению с контрольной группой.

В случае наличия умеренно глубоких и средних пародонтальных карманов лечение без хирургического вмешательства дает лучшие результаты, чем открытый кюретаж. В глубоких пародонтальных карманах прикрепление десны, достигаемое после проведения открытых и закрытых методик лечения, одинаково.

По нашему мнению, необходимо перенять опыт работы с клиентами стоматологической клиники ООО «Стомус», руководство которой также предпринимает мероприятия для повышения лояльности клиентов.

В стоматологической клинике ООО «Дина-Мед» для повышения лояльности клиентов нами предлагается организовать для пациентов с детьми бесплатную консультативную поддержку врача-логопеда и врача-ортодонта, дальнейшее выравнивание ряда зубов врачом-ортодонтом совместно с корректировкой и постановкой правильной речи врачом-логопедом.

Кроме вышеперечисленного отметим, что клиникой ООО «Дина-Мед» также планируется создание электронной базы -данных клиники, где через анкетирование идет полный сбор информации для систематической удобной связи с постоянными клиентами, согласованной с ними. Разрабатывается обращение клиенту не только через телефонную связь, но и через интернет, для сообщения новых данных по услугам, предложений и т.д.

3.3 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий

 

В энциклопедической интерпретации цель – это непосредственный мотив любой человеческой деятельности, взгляд в будущее и ориентация на то, что должно быть достигнуто. Применительно к клинике ее цель может быть представлена как желаемый конечный результат, к которому стремится в своей деятельности клиника в лице его собственников и сотрудников – совершенствование управления лояльностью потребителей.

Именно наличие лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к данной компании, продукту и является основой для стабильного объема продаж. Что в свою очередь является стратегическим показателем успешности компании.

Внедряя мероприятия, необходимо тщательно следить за их эффективностью. Самые блестящие бизнес-идеи и вдохновляющие миссии так и останутся на бумаге, если количественно не проконтролировать их воплощение в жизнь. Если мы хотим завоевать лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов, то должны создать такую ценность для первой группы, чтобы ее хватило и для двух других. Один из способов, как мы уже говорили выше, реализовать эту стратегию состоит в тщательном измерении текучести потребителей и сотрудников, создании условий обучения персонала по работе с ней, постоянной и упорной «работе над ошибками».

Если менеджеры клиники придут к согласию относительно характера необходимых преобразований, то можно ставить следующий вопрос: «Имеет ли экономический смысл их проведение именно в нашей клинике?» Такие вещи, как цель и миссия, конечно, мобилизуют весь коллектив на некоторое время, но в долгосрочном аспекте они должны опираться на экономическую целесообразность.

И эффект, и эффективность позволяют не только охарактеризовать, но и выбрать инвестиционный проект, а также проконтролировать его выполнение. Как правило, для целей выбора инвестиционного проекта и последующего мониторинга используют критерии экономической эффективности инвестиций.

Мы воспользуемся статистическим методом оценки экономической эффективности, он более прост, используется для быстрой, но приближенной оценки экономической привлекательности проекта.

Используем такие статистические показатели эффективности, как суммарная прибыль, среднегодовая прибыль, период окупаемости инвестиций.

Дадим оценку экономической эффективности мероприятиям, требующим финансовые вложения.

Представим расчет пародонтологического лечения аппаратом «Вектор»:

Стоимость лечения 1 зуба – 400 рублей.

Выручка = Количество клиентов в месяц * Средний чек обслуживания на аппарате «Вектор» * 12 месяцев

Выручка = 20 клиентов в месяц * 2400 рублей * 12 = 576000 рублей;

Расходы = Расходные материалы + Заработная плата + Амортизация оборудования + Накладные расходы,

где Расходные материалы: 129600 рублей в год;

Заработная плата: 115200 рублей в год (в том числе расходы на соцстрах);

Амортизация в год: 32000 рублей (срок службы оборудования 5лет, стоимость аппарата 160000 руб.);

Накладные расходы: 10 % от остальных расходов

Накладные расходы = (129600 + 115200 + 32000)*0,1 = 27680 рублей в год;

Расходы = 129600 + 115200 + 32000 + 27680 = 304480 рублей в год;

Рассчитаем экономический эффект от использования предлагаемого аппарата «Вектор»:

Эк. эфф. = Доп. доходы/год – Расходы/год = 576000 руб. – 304480 руб. = 271520 руб.

Таким образом, экономический эффект в год внедрения составит 271520 руб.

Далее рассчитаем экономическую эффективность от использования предлагаемого аппарата «Вектор»:

Эк. эфф-ть = (Эк. эффект / Расходы) * 100% = (271520 руб. / 304480 руб.) * 100% = 89,2 %.

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения составит 89,2 %.

Суммарная прибыль определяется как разность совокупных стоимостных результатов и затрат, вызванных реализацией проекта. От реализации проекта предложенного мероприятия клиника получит среднегодовую прибыль в размере 271520 рублей.

Период окупаемости проекта – это промежуток времени, в течение которого будут возвращены капитальные вложения чистым доходом от реализации проекта. Срок окупаемости предлагаемого проекта составит 1год.

Что же касается предложения по организации бесплатных консультаций для пациентов с детьми, то здесь расчет экономической эффективности и экономического эффекта будет следующим. Расходы, которые понесет компания на организацию бесплатных консультаций, будут составлять лишь дополнительную оплату услуг врача, ведущего прием (около 3000 руб./месяц, 34000 руб./год). Количество лояльных клиентов же вырастет с нынешних 300 человек до 330 (на основании данных опроса). Разница чека лояльного и нелояльного клиента составляет 5400 руб. – 1685 руб. = 3715 руб./год. Таким образом, дополнительная выручка стоматологической клиники от внедрения бесплатных консультаций составит разницу между выручкой и расходами и будет равна 111450 руб. – 34000 руб. = 77450 руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения системы бесплатных консультаций:

Эк. эфф. = Доп. доходы/год – Расходы/год = 111450 руб. – 34000 руб. = 77450 руб.

Таким образом, экономический эффект в год внедрения составит 77450 руб.

Далее рассчитаем экономическую эффективность от внедрения системы бесплатных консультаций:

Эк. эфф-ть = (Эк. эффект / Расходы) * 100% = (111450 руб. / 34000 руб.) * 100% = 327 %.

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения составит 327 %.

Таблица 10

Показатели выручки, расходов и среднегодовой прибыли

Наименование статей	Всего, руб.
Выручка	576000
Расходы	286880
Среднегодовая прибыль = Выр-Расходы	271520

Таким образом, мы получили высокие экономические показатели, что говорит о привлекательности проекта по совершенствованию системы управления лояльностью потребителей ООО «Дина-Мед».

Заключение

 

Обострение конкуренции, увеличение коммуникационных затрат, возникновение эффекта дефицита потребителей и рост их ожиданий обуславливают развитие концепции маркетинга взаимоотношений с потребителями.

Проведенный специалистами анализ внедрения маркетинга взаимоотношений на российских предприятиях показал, что регулярная оценка уровня удовлетворенности клиентов проводится лишь в 26,2% компаний, а 41,8% предприятий не могут оценить эффективность программ по удержанию клиентов и повышению их лояльности. Из-за невнимания компаний к удовлетворенности и лояльности своих потребителей возникает их высокий отток, вследствие чего замедляются или вообще снижаются темпы роста продаж, повышаются накладные расходы, уменьшается прибыль.

В качестве объекта исследования дипломного проекта выступила стоматологическая клиника ООО «Дина-Мед» и проект совершенствования системы управления лояльностью потребителей ООО «Дина-Мед».

На сегодняшний день существует несколько похожих терминов, которые употребляются наравне или вместо термина «лояльность потребителей», или обозначают один из видов лояльности – «приверженность» и «удовлетворенность». После изучения материала авторов, приверженность следует рассматривать как высшую степень развития лояльности, а удовлетворенность как одно из условий ее формирования.

Также наблюдается нечеткое разграничение терминов «потребительская лояльность» и «лояльность бренду». Они получили свое развитие в разное время и в рамках разных концепций: термин «лояльность бренду» был введен в употребление в начале 20-х годов в США и получил свое развитие в рамках концепции брендинга, а термин «потребительская лояльность» стал активно развиваться в 80-е годы в рамках концепции маркетинга взаимоотношений. На данный момент, лояльность бренду – это один из видов потребительской лояльности, развивавшийся преимущественно для товаров народного потребления, поэтому методология, разработанная для этого направления, имеет ограниченное применение, а понятием, определяющим всю категорию лояльности клиентов, следует считать «потребительскую лояльность».

Отметим, что на сегодняшний день в республике Татарстан приблизительно около 4000 стоматологов, 70% из которых работают частным образом, а 30% работает в государственном секторе. Стоматологи, занимающиеся частной практикой или работающие в частных клиниках, имеют право устанавливать цену на проводимое ими лечение. Цены на стоматологические услуги в государственных организациях устанавливает Министерство здравоохранения. Пациенты имеют право выбирать стоматолога и вид стоматологической услуги.

Для клиники ООО «Дина-Мед» на этапе зрелости и насыщения при высокой конкуренции требуется управление лояльностью, где более важное значение имеют существующие потребители.

С 1991 года по настоящее время стоматологическая клиника ООО «Дина-Мед» является безусловным лидером на стоматологическом рынке г. Нижнекамска. Цель деятельности клиники – оставаться лидером на этом рынке, задавая стандарты качества стоматологических услуг, уделяя особое внимание обучению докторов и внедрению новых технологий. Задача на 2010 год – достичь чистой прибыли чуть больше 5 млн. руб.

Основным видом деятельности ООО «Дина-Мед» является оказание стоматологических услуг населению. В 2009-м году доход от деятельности составил 15 млн. 250 тыс. рублей, что выше по сравнению с 2008-м годом на 4 млн. 407 тыс. рублей или на 28,9 %) , по сравнению с 2007 годом на 34,8%, произошел рост на 5 млн.307 тыс. рублей.

В конце 2009 года в целях реализации проекта в 2010 г. и успешного продвижения на рынке оказываемых услуг провела внутренний опрос с использованием анкетирования, индивидуальных интервью и тестированием за 2007-2009 гг. (сбор, обработку и систематизацию информации провели специалисты клиники ООО «Дина-Мед»). Анализ показал, что количество лояльных потребителей у стоматологов, работающих со взрослыми клиентами в 2009 году по сравнению с 2007 годом возросло на 35%; с детьми – на 40%, количество посещений с детьми не так значительно, так как взрослые еще психологически не подготовлены посещать с детьми частные клиники, отдают предпочтение посещая бесплатно государственные стоматологические клиники.

Финансовый отчет за 2009 год показал, что объем услуг для лояльных потребителей ООО «Дина-Мед» составляет 9000 тыс. рублей, что составляет 59% от всего объема оказанных услуг; 41% или 6250 тыс. рублей приходится на объем оказанных услуг нелояльных посетителей, которые составляют более 3000 тыс. клиентов.

Средний чек лояльных потребителей в 2007 году составил 7000 рублей, в 2008 году - 13000 рублей, в 2009 году - 30000 рублей, т.е. возросло по сравнению с 2007 годом в 4,28 раза.

Изучив ценности своих клиентов предлагается проект по совершенствованию системы управления лояльностью потребителей ООО «Дина-Мед», которая заключается в мероприятиях, направленных на постоянных клиентов со среднестатистическим доходом, требующих предоставление современных, высокотехнологичных, качественных и недорогих услуг.

Повышение лояльности у потребителей невозможно силами одного менеджера, это должна быть одна из первоочередных задач на уровне руководства, а также сотрудников всей клиники ООО «Дина-Мед», которая должна быть клиентоориентирована.

Клиника ООО «Дина-Мед» инвестирует большие средства в подготовку и обучение персонала, занимается планированием карьеры своих сотрудников, стремится создать такую организационную структуру, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала. Чем дольше сотрудник работает в клинике, тем лучше он знает свою работу и своих пациентов; лояльность потребителей и лояльность сотрудников напоминают сообщающиеся сосуды. Лояльный сотрудник получает от своей работы удовлетворение, что неизменно положительно влияет на лояльность потребителей, которых он обслуживает. Клиника распределяет дополнительно созданную в результате роста лояльности потребителей ценность со своими сотрудниками, повышая их зарплату или выплачивая премии.

Безусловно, никакие системы материального стимулирования сами по себе не гарантирует лояльности сотрудников. В определенной степени лояльность — черта характера людей, которую невозможно сформировать, а можно только усилить и развить.

Руководству клиники предлагается опробовать в пилотном режиме новые системы маркетинга и обслуживания, в которых одной из основных целей является определение реакции потребителей на применяемые мероприятия и режимы работы: одним из мероприятий предлагается учет жалоб и претензий. Именно в жалобах потребителя могут быть спрятаны главные ресурсы повышения ее конкурентоспособности.

Самый чувствительный удар по доходам клиники наносят потребители, у которых изменится характер потребления – снижение и нерегулярность обращения. Все усилия клиники должны быть направленные на сокращение расходов лояльных и прибыльных потребителей, которые заслуживают больших привилегий, чем менее лояльные и менее прибыльные.

Рассчитав экономический эффект от использования предлагаемого аппарата «Вектор», мы получили экономический эффект в сумме 271520 рублей, а значение экономической эффективности от использования предлагаемого аппарата «Вектор» составит 89,2 %.

Представив расчет экономического эффекта от внедрения системы бесплатных консультаций, мы получили значение экономического эффекта, равного 77450 рублей, а экономическая эффективность от внедрения составит 327 %.

Таким образом, мы получили высокие экономические показатели, что говорит о привлекательности проекта по совершенствованию системы управления лояльностью потребителей ООО «Дина-Мед».

Список использованной литературы

 

1.         Федеральный Закон РФ «О рекламе» от 28 июня 1995 г.

2.         О защите прав потребителей. Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 2300 в редакции Федеративного закона от 9 января 1996 г. №2-ФЗ в Законодательство о конкуренции и защите прав потребителей. Сб. нормативных актов и документов/Под общ. ред. д.э.н., советника юстиции 2 класса П.В. Крашенниникова. - М. : Издательская группа Норма-ИНФРА-М, 1998.

3.         Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М. : ОАО «Типография «Новости»», 2000. – 256 с.

4.         Армстронг Г., Котлер Ф., Введение в маркетинг. Учеб. пособие. 5-е изд.: Пер. с англ. – М. : Изд. Дом «Вильямс», 2000. – 640 с.

5.         Бландер Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Принципы и практика в эпоху трансформации. СПб.: Питер, 2000.

6.         Васильев А.А. Лояльность потребителя. Конспект лекций / А.А. Васильев. – Н.Н., 2000. – 178 с.

7.         Вашекин Н.О системе маркетинговой информации // Маркетинг. 1996. - №1. – С. 27-34.

8.         Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. – М. : Внешторгиздат, 1990.

9.         Глазунова Н.И. Система управления лояльностью / Н.И. Глазунова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 298 с.

10.      Голубков Е. Комплекс маркетинга // Маркетинг. – 1996. - №1. – С. 27-34.

11.      Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М. : Финпресс, 2000.

12.      Джи. Б. Имидж фирмы. Планирование, функционирование, продвижение. СПб. : Питер, 2000.

13.      Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М. : ИНФРА-М, 2000.

14.      Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Центр экономики и маркетинга, 2000. – 256 с.

15.      Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб. : Питер, 1999.

16.      Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкинз Дж, Маркетинг / Р.Б. Ноздревой // Учебник для вузов. – М. : ЮНИТИ, 1998. – 787 с.

17.      Куликова З.В., Быкова Л.А. Измерение лояльности потребителей: способы и классификация // Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: сб. статей. – Ярославль: Ремдер, 2003. – С.682-686.

18.      Куликова З.В. Целесообразность систем управления лояльностью / Н.Д. Голдобин, Н.В. Тихомировой // Маркетинг в управлении продажами: сб. науч. статей. М. : Ремдер, 2004. – С 185-189.

19.           Куликова З.В. О целесообразности управления лояльностью // Практический маркетинг. – 2004. – № 12. – С. 14-16.

20.           Куликова З.В. Программы лояльности // Ярославские Новости. – 2005. – № 17.- С. 291.

21.           Куликова З.В. Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и за рубежом, 2005. – №4. – 139 с.

22.           Куликова З.В. Об управлении лояльностью // Сборник трудов Седьмой Всероссийской Научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». – М.: МГУС, 2006 – 112 с.

23.              Куликова З.В. Обзор методик исследования удовлетворенности // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2007. – №1. – 232 с.

24.              Куликова З.В. О принципах эффективного управления лояльностью // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008. – №2. – 187 с.

25.      Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. - СПб. : Наука, 1996. – 215 c.

26.      Маркетинговые исследования в России: Аналитический справочник. Вып. 2. – М. : КОНСЭКО, 1998. – С. 33-35.

27.      Методическое руководство по разработке плана маркетинга предприятия. – М. : ММЦ «Москва», 2000. – 144 с.

28.      Никитов, В.А. Особенности информационной политики муниципального образования / В.А. Никитов. - М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 234 с.

29.      О сертификации продукции и услуг. Закон Российской Федерации от 10 июня 1993 г. № 5151-I в редакции Федеральных законов № 211-ФЗ от 27 декабря 1995 г. и № 300-ФЗ от 2 марта 1998 г. в Сертификации продукции и услуг. – М. : «Деловой альянс», 1998.

30.      Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – Спб. : Питер, 2000. - 160 с.

31.      Положение об обязательном перечне услуг системы межрегиональных маркетинговых центров, Утверждено Экспертно-координационным советом Системы ММЦ. – М.: ММЦ «Москва», 2000.

32.      Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит. Маркетинг. 1997. - №2. - С. 43-52.

33.      Портер М. Международная конкуренция // Пер. с англ. под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. – М. : Междунар. Отношения, 1993, - 896 с.

34.      Почепцов Г.Г. Имиджелогия . – М. : Рефл-бук; К.: Ваклер, 2000. - 564 с.

35.      Ромат Е.В. Реклама. – СПб. : Питер, 2002. - 176 с.

36.      Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М. : Новое знание, 2000. - С. 143-173.

37.      Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-я модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 1999. - 336 с.

38.      Торстен Й. Герпотт. Эмпирические исследования лояльности клиента // Проблемы теории и практики управления, 2000. - №6. - С. 73-77.

39.      Торстен Хеннинг-Турау. Влияние компетенции потребителя на успех маркетинга отношений // Проблемы теории и практики управления. 1999.- №6. - С. 82-87.

40.      Третьяк О. Новый этап эволюции маркетинговой концепции управления // Российский экономический журнал. 1997. - №10. - С. 74-81.

41.      Управление организаций: Учебник // Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

42.      Фатхутдинова Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. - 640 с.

43.      Финансовый менеджмент//Под ред. Е.С. Стояновой. – М. : Перспектива, 2000. - 234 с.

44.      Челенкова А.П. Маркетинг услуг. Специальный выпуск №10. – М. : Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2000. - 128 с.

45.      Эллвуд Я. 100 приемов эффективного брендинга // Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб. : Питер, 2002. - 368 с.

---

[1] Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. М.: Финпресс, 2000, 234 с.

[2] Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Центр экономики и маркетинга. 2000, 56 с.

[3] Куликова З.В. Целесообразность систем управления лояльностью /  Н.Д. Голдобин, Н.В. Тихомировой // Маркетинг в управлении продажами: сб. науч. статей. М. :  Ремдер, 2004.  – С 185-189.

[4] Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – Спб. : Питер, 2000. - 160 с.

[5] Куликова З.В. Об управлении лояльностью // Сборник трудов Седьмой Всероссийской Научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». – М.: МГУС, 2006 – 112 с.

[6] Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Центр экономики и маркетинга, 2000. – 256 с.

[7] Торстен Й. Герпот. Эмпирические исследования лояльности клиента//Проблемы теории и практики управления. 1999, №6, - 82-87 с.

[8] Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М. : ИНФРА-М, 2000.

[9] Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. – М. : Внешторгиздат, 1990.

[10] Джи. Б. Имидж фирмы. Планирование, функционирование, продвижение. СПб. : Питер, 2000.

[11] Голубков Е. Комплекс маркетинга // Маркетинг. – 1996. - №1. – С. 27-34.

[12] Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М. : Финпресс, 2000.

[13] Куликова З.В., Быкова Л.А. Измерение лояльности потребителей: способы и классификация // Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: сб. статей. – Ярославль: Ремдер, 2003. – С.682-686.

[14] Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М. : ОАО «Типография «Новости»», 2000. – 256 с.

[15] Армстронг Г., Котлер Ф., Введение в маркетинг. Учеб. пособие. 5-е изд.: Пер. с англ. – М. : Изд. Дом «Вильямс», 2000. – 640 с.

[16] Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкинз Дж, Маркетинг / Р.Б. Ноздревой // Учебник для вузов. – М. : ЮНИТИ, 1998. – 787 с.

[17] Торстен Й. Герпотт. Эмпирические исследования лояльности клиента // Проблемы теории и практики управления, 2000. - №6. - С. 73-77.

[18] Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-я модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 1999. - 336 с.

[19] Бландер Р. Эффективные бизнес-коммуникации. Принципы и практика в эпоху трансформации. СПб.: Питер, 2000.

[20] Вашекин Н.О системе маркетинговой информации // Маркетинг. 1996. - №1. – С. 27-34

[21] Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М. : Новое знание, 2000. - С. 143-173.

[22] Куликова З.В. О целесообразности управления лояльностью // Практический маркетинг. – 2004. – № 12. – С. 14-16.

[23] Челенкова А.П. Маркетинг услуг. Специальный выпуск №10. – М. : Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2000. - 128 с.

[24] Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фран. - СПб. : Наука, 1996. – 215 c.

[25] Управление организаций: Учебник // Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

[26] Портер М. Международная конкуренция // Пер. с англ. под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. – М. : Междунар. Отношения, 1993, - 896 с.

[27] Третьяк О. Новый этап эволюции маркетинговой концепции управления // Российский экономический журнал. 1997. - №10. - С. 74-81.

[28] Фатхутдинова Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. - 640 с.

[29] Положение об обязательном перечне услуг системы межрегиональных маркетинговых центров, Утверждено Экспертно-координационным советом Системы ММЦ. – М.: ММЦ «Москва», 2000.

[30] Финансовый менеджмент//Под ред. Е.С. Стояновой. – М. : Перспектива, 2000. - 234 с

[31] Эллвуд Я. 100 приемов эффективного брендинга // Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб. : Питер, 2002. - 368 с.

[32] Торстен Хеннинг-Турау. Влияние компетенции потребителя на успех маркетинга отношений // Проблемы теории и практики управления. 1999.- №6. - С. 82-87.

[33] Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит. Маркетинг. 1997. - №2. - С. 43-52.

[34] Почепцов Г.Г. Имиджелогия . – М. : Рефл-бук; К.: Ваклер, 2000. - 564 с.

[35] Куликова З.В. Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и за рубежом, 2005. – №4. – 139 с.

[36] Куликова З.В. О принципах эффективного управления лояльностью // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008. – №2. – 187 с.

[37] Методическое руководство по разработке плана маркетинга предприятия. – М. : ММЦ «Москва», 2000. – 144 с.

[38] Отчет о деятельности компании ООО “Дина-Мед” за 2006-2009 гг. [Электронный ресурс] - режим доступа: // http: //www.dina-med.ru

[39] Отчет о деятельности компании ООО “Дина-Мед” за 2006-2009 гг. [Электронный ресурс] - режим доступа: // http: //www.dina-med.ru

[40] О сертификации продукции и услуг. Закон Российской Федерации от 10 июня 1993 г. № 5151-I в редакции Федеральных законов № 211-ФЗ от 27 декабря 1995 г. и № 300-ФЗ от 2 марта 1998 г. в Сертификации продукции и услуг. – М. : «Деловой альянс», 1998.

[41] Маркетинговые исследования в России: Аналитический справочник. Вып. 2. – М. : КОНСЭКО, 1998. – С. 33-38.

[42] Отчет о деятельности компании ООО “Дина-Мед” за 2006-2009 гг. [Электронный ресурс] - режим доступа: // http: //www.dina-med.ru

[43] Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 с изменениями и дополнениями 21.04.1995

[44] Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего)/ Отв. ред. Ю.Б. Рубин. – М. : СОМИНТЭК, 1996. – С.276-303.Федеральный Закон РФ «О рекламе» от 28 июня 1995 г.

[45] Куликова З.В. Целесообразность систем управления лояльностью /  Н.Д. Голдобин, Н.В. Тихомировой // Маркетинг в управлении продажами: сб. науч. статей. М. :  Ремдер, 2004.  – С 185-189.

Оглавление ВВЕДЕНИЕ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ 1.1 ПОНЯТИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ЕЕ МЕСТО В СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ 1.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В СФЕРЕ УСЛУГ 1.3 ОЦЕНК

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу