курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Вступ. 2
Розділ 1. Стратегічні аспекти управління витратами на підприємствах. 4
1.1 Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на ресурсозбереження на підприємствах. 4
1.2 Загальні положення системи стратегічного управління витратами. 14
1.3 Моніторинг витрат як засіб досягнення стратегічних цілей. 28
Розділ 2. Оцінка факторів, що формують стратегію зниження собівартості продукції на підприємстві 42
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства. 42
2.2 Рівень виробничих витрат на підприємстві 49
2.3 Характеристика затратоутворюючих чинників в стратегічному управлінні витратами підприємств. 56
Розділ 3. Формування та обґрунтування стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 65
3.1 Розробка стратегії ресурсозбереження на підприємстві 65
3.2 Оптимізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 77
3.3 Реалізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 82
Висновки та пропозиції 92
Список використаної літератури. 94
Стратегічне управління ресурсозбереження у виробництві є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрати ресурсів.
В умовах ринкової економіки енергоспоживачі мають враховувати обмеженість енергоресурсів, які можуть бути доступними для використання у виробництві, та існування декількох альтернативних можливостей застосування кожного з видів енергоресурсів.
Стратегічне управління підприємством – це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі найсуттєвіші зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.
Спад рівня і ефективності виробництва на макроекономічних і мікроекономічних рівнях значною мірою пов’язаний із великою ресурсомісткістю продукції, що в свою чергу призводить до великої собівартості даної продукції. Внаслідок фінансово-економічної кризи матеріально-технічна база підприємств послаблюється, обсяги капітальних вкладень знижуються. Закупівля товаровиробниками техніки та обладнання зменшується. Внаслідок цього більшість машин і механізмів відпрацювали амортизаційні строки. Водночас витрати на їх ремонт і технічне обслуговування, тобто утримання в роботоздатному стані, значно зросли.
Перехід національного господарства України до інноваційної моделі ринкової трансформації обумовлює необхідність глибоких якісних перетворень в енергетичному та аграрному секторах економіки.
Енергетична та економічна криза потребує всебічної раціоналізації та оптимізації використання всіх видів ресурсів (людських, фінансових, матеріальних). Пошуки ж шляхів ресурсозбереження повинні ґрунтуватись на знанні рівня та динаміки фактичних ресурсовитрат, перш за все, у натуральному виразі, оскільки різні ціни відбивають не лише відмінності матеріально-речового вмісту, якісних параметрів засобів виробництва, а значною мірою, кон’юнктурні, політичні та інші, як правило суб’єктивні процеси.
Для того, щоб більш ефективно і раціонально використовувати ресурси у виробництві потрібно на підприємствах розробляти і реалізовувати стратегії зниження собівартості продукції, що дасть змогу підприємству досягти зниження витрат ресурсів на виробництво продукції.
Мета раціоналізації ресурсовикористання повинна відповідати наступним вимогам: визначеність; чіткість; досяжність; відповідність вимогам об’єктивних законів розвитку економіки.
Метою даної дипломної роботи є розробка теоретичних і методичних підходів, а також практичних рекомендацій щодо формування стратегії зниження собівартості продукції та механізму її реалізації, що відповідають новим умовам господарювання.
Об’єктом дослідження є ТОВ “Пельменна” м. Миргорода.
Методологічною і методичною основою дослідження є наукові праці вчених-економістів, спеціалістів в галузі ресурсозбереження, конкуренції, стратегічного менеджменту, законодавчі і нормативні акти України.
У роботі використані загальнонаукові методи пізнання: балансові, розрахунково – конструктивні, економіко-математичні та інші методи.
Термін “зовнішнє середовище” включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентні організації, постачальники, техніку та технологію. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на все, що відбувається всередині підприємства. З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом керівника. Але слід визначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.
Якщо економічна кон’юнктура підвищується та якщо існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація може бути вимушена буде підняти заробітну плату, щоб залучити цих спеціалістів до роботи.
Організація у процесі найму робітників повинна дотримуватися державного законодавства, яке забороняє дискримінацію за віком, статтю, національністю. Всі ці фактори постійно змінюються.
З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом керівника. Але слід визначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.
Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійснюється шляхом оцінки та аналізу економічних, соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів.
Розглянемо стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.
Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Майже в усіх країнах поточний політичний процес характеризується певними змінами у державній політиці, а не переворотами. Навіть незначні зміни у політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна враховувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов’язань щодо збуту.
Правові. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпадає під дію чисельних законів та регулюючих актів. Кожна компанія має відповідний правовий статус. Саме цей фактор визначає яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Як би керівництво не ставилося до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі навіть припиняти діяльність фірми.
Економічні. Керівництво повинно вміти оцінювати зміни в економіці і приймати рішення щодо подальшої діяльності організації. До економічних факторів, які можуть впливати на справи компанії, можна зарахувати такі: рівень заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського процента, податкову систему, рівень економічного розвитку країни. Є і інші, які не носять суто економічного характеру. Це: чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технологій тощо.
Соціокультурні. Організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Соціокультурні фактори впливають на продукцію та послуги, які є результатом діяльності компанії. Від соціокультурних факторів залежить і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від уявлення споживачів щодо якісного обслуговування залежить щоденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціальної відповідальності. Керівництво має не тільки відслідковувати соціальний вплив на організацію, а й передбачати зміни в суспільстві та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.
Технологічні. До технологічних факторів вносять державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, темпи розробки нових технологій, інноваційні процеси [22, с.39-40 ].
Процес стратегічного управління для підприємств не може бути успішним без аналізу внутрішніх та зовнішніх партнерів, до складу яких можна віднести: фізичні та юридичні особи, організації та групи організацій, що мають зацікавленість у розвитку даного підприємства та здатні впливати на цей розвиток [22, с.61-62].
Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальниками, безпосередньо впливають на собівартість продукції, яка, в свою чергу, впливає на конкурентноздатність як продукції, так і самого підприємства.
Розрізняють постачальників капіталу, трудових ресурсів, матеріалів, сировини, обладнання.
Якість продуктів підприємств-постачальників впливає на якість продуктів підприємств-споживачів. Тому необхідно вивчити інформацію про якість, технічні характеристики товару, ціну, умови постачання, форми платежу, особливості застосування, дуже важливими є дані про дисципліну поставок, яку може забезпечити постачальник. Невчасні поставки можуть негативно вплинути на результати діяльності підприємства-споживача.
Чинники, які можна використовувати для характеристики постачальників:
- загальна оцінка ринку продукції, яка буде закупатись у постачальника;
- оцінка важливості окремих ресурсів для аграрних підприємств;
- еластичність ресурсів за ціною;
- можливість використання ресурсів-замінників (оцінка мобільного переходу на використання інших ресурсів);
- кількість підприємств, що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);
- оцінка витрат в разі зміни постачальника [10, c.111-112].
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. Аналіз „стратегічного рівня” підприємства - це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.
Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.
Ключові фактори конкурентоспроможності - це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал.
Сутність виробничого потенціалу. Потенціал - це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв'язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.
Потенціал - корисна властивість, що виявляється тоді, коли об'єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.
Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв'язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливості формування й використання; фізичне та моральне старіння.
Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого потенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.
Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).
1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.
Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід “чим більше, тим краще” відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.
2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.
Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.
Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов'язана ще одна характеристика потенціалу - його потужність, що є кількісною оцінкою Його виробничої можливості. Потужність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають „функціональним потенціалом”.
Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними - елементами потенціалу - можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.
Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:
- масштаб потенціалу та його просторове розміщення;
- характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал - об'єкт дослідження;
- ступінь замкненості.
Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність, динамічність і рухомість системи.
Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а також додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу.
3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який знаходить відображення в нормативних „деревах цілей” з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків.
Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги) [23, с.105-110].
Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісної точки зору. Цільова оцінка потенціалу - якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ресурсів по виконавцях і термінах для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення поставлених цілей.
Виробничий потенціал - це система взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства. Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для:
- вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;
- визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;
- формування конкурентоспроможності підприємства;
- прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.
Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одержувати необхідні результати.
У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут - одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою - потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготовлення певних видів продукції [35, с.58-60].
Основні положення, на яких базується стратегія підприємства з урахуванням соціально-економічних факторів, такі:
1) витрати підприємства поділяються на явні (які безпосередньо враховуються в калькуляцію витрат) та скриті втрати. Так недостатньо швидка перебудова організаційних структур виробництва може спричинити зростання скритих втрат виробництва, наприклад, в результаті збільшення кількості робітників, яке компенсує їх нерівномірне завантаження в різних підрозділах; втрати робочого часу внаслідок прогулів, виробничих травм. Часто скорочення скритих втрат можливе лише за умови збільшення явних витрат. В цьому випадку створюється можливість співставлення витрат та вигоди. Однак, як правило, економія на явних витратах призводить не тільки до зростання скритих втрат, але і негативно впливає на продуктивність персоналу;
2) оскільки скриті втрати звичайно впливають на зростання поточних витрат, то з економічної точки зору найбільш раціональним може бути одночасне зростання капіталовкладень (наприклад, на заміну устаткування, покращення умов праці) з метою усунення причини, яка викликає скритий зріст поточних витрат;
3) виграш у часі за рахунок скорочення його втрат, пов’язаних з неефективною організацією виробництва (прогули, повернення продукції незадовільної якості, виробничі травми), може створити умови для реалізації додаткових заходів спрямованих на підвищення виробництва праці [10, c.145-146].
Виробництво харчової продукції вимагає значних затрат матеріально-технічних, енергетичних та трудових ресурсів.
Незадовільна техніко-економічна структура матеріально-технічної бази, яка формувалася під впливом недосконалої цінової системи.
Нееквівалентний обмін харчової продукції і промислової продукції зумовив зростання ступеня зносу основних засобів, зниження темпів науково-технічного прогресу.
Обстеження та інвентаризація виробничого потенціалу окремих підприємств харчової галузі свідчать, що знос основних засобів у частині машин та обладнання становить 60-70%.
Зростання обсягів основних видів фондів відбувається шляхом їх індексації без додаткового вводу нових потужностей [10. c.16].
Енергетична та матеріально-технічна криза потребує всебічної оптимізації та раціоналізації використання всіх видів ресурсів. Тому доцільно при розробці стратегії зниження собівартості враховувати всі фактори впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на підприємства.
Ефективність фінансово-господарської діяльності підприємств у першу чергу, залежить від розробленої стратегії управління. Створення, визначення і реалізація стратегії управління належить до доволі складних і трудомістких завдань.
Для забезпечення підприємству стабільного стану на ринку і досягнення міцної фінансової стійкості важливе значення, на нашу думку, має стратегія і тактика управління.
В загальному розумінні стратегія управління – це багатоплановий поведінковий процес, спрямований на розробку і реалізацію стратегії підприємства з врахуванням змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі.
Призначення стратегії управління полягає в наступному:
- встановленні і ранжуванні важливих і довгострокових цілей виробничого процесу, які відповідають вимогам розвитку економіки в цілому і інтересам даної організаційної одиниці;
- оцінці і критичному розгляді можливих шляхів досягнення встановлених цілей в припущених зовнішніх і внутрішніх умовах функціонування системи фірми в даний період;
- виборі і поступовій реалізації рішень, що забезпечують, з одного боку, раціональне виконання економічно обґрунтованих проектів в умовах існуючої економічної системи, а з іншого – ефективну адаптацію виробничих процесів до випадкових змін.
Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.
Товарна орієнтація характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірм за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів – витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльністю здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.
Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та іншій методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозування забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності на найближчі 2-10 років.
Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме тих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.
Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи і поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління.
Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо - збутової діяльності фірми.
Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління.
|
|
Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізм взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступень урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.
Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища – необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.
Стратегічне управління – це реалізація концепцій, в якій поєднується цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями організації та при водити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій.
Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.
Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:
- галузевої приналежності;
- розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);
- типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
- характерних рис виробничого потенціалу;
- наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
- рівня управління;
- рівня кваліфікації персоналу.
Реалізація концепції стратегічного управління можливо лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація така, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів і повсякденні діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.
До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносяться:
Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів “невизначеності майбутнього”.
Можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки.
Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.
Полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості.
Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
Можливість встановлювати системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.
Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.
Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління [22, с.13 ].
Формування і реалізація стратегії зниження собівартості на всіх рівнях управління - одне із найважливіших питань стратегічного управління, по-перше, ресурсомісткість являється другою стороною товару (перша - якість), по-друге підприємства харчової галузі України по ефективності використання ресурсів суттєво відстають від підприємств промислово розвинутих країн.
Стратегія зниження собівартості продукції ресурсозбереження - це комплекс принципів, факторів, методів, заходів, які забезпечують зниження витрат ресурсів на одиницю валового національного продукту (в рамках країни), або на одиницю корисного ефекту конкретного продукту [31, с.294].
Принципи ресурсозбереження на підприємствах:
- удосконалення структури використовуваних ресурсів шляхом збільшення питомої ваги дешевих видів ресурсів;
- збільшення кількості ресурсозберігаючих технологій;
- аналіз використання ресурсів на всіх стадіях виробництва продукції;
- розвиток методів аналізу, прогнозування, оптимізації і стимулювання покращення використання ресурсів.
Фактори ресурсозбереження можна класифікувати як технічні, організаційні і соціально-економічні.
Технічні: використання технологій, які забезпечують мінімальні витрати ресурсів; використання обладнання і техніки, яке потребує оптимальних витрат ресурсів; покращення якості використовуваних ресурсів; удосконалення технічної бази транспортування і зберігання ресурсів; створення експериментальної бази для моделювання витрат ресурсів.
Організаційні: удосконалення організації обліку за використанням ресурсів; підвищення якості ремонту технологічного обладнання; удосконалення організації виробництва і праці з метою економії ресурсів; організація повторного використання ресурсів; розробка і впровадження організаційно-технічних заходів по економії ресурсів.
Соціально-економічні: застосування до управління ресурсами наукових підходів управління; покращення умов праці і відпочинку працівників; застосування заходів стимулювання і відповідальності за економію; здійснення соціально-психологічних заходів по економії.
Методи ресурсозбереження це конкретні технологічні способи, організаційні і економічні методи економії витрат ресурсів на одиницю корисного ефекту по новому варіанту інвестиційного проекту в порівнянні з існуючим варіантом.
Методи ресурсозбереження реалізуються через організаційно-технічні заходи, наприклад, по заміні фізично чи морально застарілих технологій, обладнання, організаційних проектів, економічних та інших методів менеджменту [31, c.297].
Стратегічне управління ресурсозбереженням є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрат ресурсів та їх досягнення.
Мета раціоналізації енергоспоживання повинна відповідати наступним вимогам: визначеність; чіткість; досяжність; відповідність вимогам об’єктивних законів розвитку економіки; відповідність цілям вищого порядку.
Виділяють три основні рівні прийняття рішення про впровадження енергоощадних інновацій на виробництві.
По-перше, це макроекономічний (загальний) рівень, на якому вирішуються питання про структурну перебудову народного господарства, формуються державні стандарти енергоспоживання тощо.
По-друге, це галузевий і регіональний рівень, де мають прийматися рішення про розміщення державного замовлення (контракту) на продукцію з урахуванням енергетичної ефективності її виробництва.
По-третє, це рівень мікроекономічний, де здійснюється конкретизація рішень, прийнятих на вищих структурних рівнях управління, тобто безпосередньо впроваджуються енергоощадні заходи [10, с.132-133].
В умовах ринкової економіки енергоспоживачі мають враховувати обмеженість енергоресурсів, які можуть бути доступними для використання у виробництві, та існування декількох альтернативних можливостей застосування кожного з видів енергоресурсів. Зважаючи на те, що енергія відрізняється своїми якісними показниками, треба підбирати енергоресурси такої якості, яка б відповідала характеру енергоспоживання [10, с.21].
Процес стратегічного управління енергозбереженням на підприємствах структурно складається з трьох фаз: аналізу альтернативних варіантів енергоспоживання; планування енергоспоживання та організації виконання такого плану. Вибір між кількома варіантами слід здійснювати з урахуванням принципу взаємозамінюваності енергоресурсів.
Стратегічне планування ресурсозбереження на підприємствах ґрунтується на певних логічних підходах:
- мета планування витрат полягає у забезпеченні можливої у певному плановому періоді ефективності виробництва при даних об’єктивно існуючих обмеженнях;
- максимально можливе у плановому періоду підвищення енергетичної ефективності об’єктивно обмежене наявністю (відсутністю) певних видів матеріальних і людських ресурсів, досягнутим рівнем науково-технічного прогресу, вимогам екології, стандартам якості, розвитку соціальної інфраструктури;
- планування ресурсовитрат підпорядковане принципу комплексності, який означає, що усі завдання плану є взаємопов’язаними. Взаємозалежність планів споживання енергетичних та інших балансів реалізується у межах величин, які перевищують межі точності планових розрахунків;
планування може бути ускладнене технологічними відмінностями. Зокрема, в плані енергоспоживання повинні відображатися зміни енергоємності виробництва продукції, які відбуваються за тих чи інших причин при використанні незмінюваних технологій чи внаслідок часткових їх змін;
- якість різнотермінових планів енергоспоживання має забезпечуватися обґрунтованістю поточних планів, стабільністю і збалансованістю планів на тривалий період;
Проблематичним залишається планування ефективності використання енергоресурсів, оскільки переробні підприємства не мають науково обґрунтованих нормативів планування енерговитрат, у планах виробництва та всіх рівнях управління відсутні показники енергетичної ефективності, ліміти енергоресурсів, які виділяються під запланований обсяг продукції. Таким чином, питомі витрати енергоресурсів плановими документами не обмежуються, що не націлює товаровиробників на зменшення питомого енергоспоживання [10, с.154].
Щоб раціонально спланувати використання ресурсів на підприємстві, потрібно сформувати та реалізувати стратегію зниження собівартості продукції. Для цього потрібно правильно розподілити ресурси підприємства і здійснити фокусування на стратегічних задачах.
Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного управління.
Для підготовки ресурсних планів необхідно:
- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;
- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання.
Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сіткового аналізу.
Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів підприємство розробляє оперативні бюджети.
Бюджетування безпосередньо пов’язане з вирішенням задачі розподілу ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Розробка бюджетів додає визначеність обраним планам розвитку підприємства.
Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:
- матеріальний бюджет (визначає види: кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);
- бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів, необхідних для здійснення планів);
- трудовий бюджет (веде обмін прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програм дій);
- бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати по утриманню службових приміщень) [22, с.466-467].
Отже, стратегічний фінансовий план підприємства повинен складатися із двох розділів: узагальнюючі показники в цілому по підприємству і показники по конкретних товарах і на конкретних ринках.
Формування і реалізація стратегії зниження собівартості продукції на всіх рівнях управління - одне із найважливіших питань стратегічного управління, по-перше, ресурсомісткість являється другою стороною товару (перша - якість), по-друге переробні підприємства України по ефективності використання ресурсів суттєво відстають від підприємств промислово розвинутих країн.
Стратегія ресурсозбереження на любому рівні управління повинна бути орієнтована на економію ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу об’єктів, а не тільки на стадії їх виробництва.
Стратегія зниження собівартості продукції підприємства визначається видом продукції, організаційно-технічним рівнем виробництва, міжнародними і вітчизняними факторами конкурентної переваги підприємства.
Енергоресурси є основою функціонування економіки. Перманентна енергетична криза супроводжує людство практично все ХХ століття, час від часу загострюючись. За прогнозами політологів та економістів ХХІ століття стане епохою боротьби за енергоресурси. Адже 1,1 – 1,2 млрд. тонн нафти, що видобувається у світі щорічно, не вистачатиме вже через кілька років, а можливості суттєвого нарощування нафтовидобування обмежені. За оцінками, запасів нафти у світі вистачить на декілька десятиріч.
Перехід національного господарства України до інноваційної моделі ринкової трансформації обумовлює необхідність глибоких якісних перетворень в енергетичному та аграрному секторах економіки. Наша держава задовольняє потреби в природних енергоресурсах за рахунок власного їх видобутку на 45% (до речі, у більшості країн світу рівень енергетичної самозабезпеченості не перевищує цей показник).
Але на відміну від розвинених країн у нас низький рівень ефективності енерговикористання. Так, енергоємність ВВП в Україні значно вища, ніж в економічно розвинених країнах. Це наслідок деформованої структури виробництва та енергоспоживання, використання морально застарілих та фізично зношених виробничих фондів, повільного впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції тощо.
Реалізація Комплексної державної програми енергозбереження, Програми державної підтримки розвитку нетрадиційних та відновлюваних джерел енергії і малої гідро - та теплоенергетики мають забезпечити заощадження до 2010 р. традиційних енергоресурсів в обсязі 12-15% від загального їх споживання і довести енергоємність української економіки до показників країн ЄС [10, с.58-59].
Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у „стратегічному наборі”, що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. “Сила” загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості “портфеля”, де відображено напрямки його діяльності.
Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій - це “концептуальний клей”, що поєднує окремі види діяльності - як виробничі (бізнесові), так і управлінські.
Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності і їх ефективного використання для як найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.
Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв'язанню таких завдань:
- визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;
- розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;
- визначення “зон стратегічних ресурсів”, можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;
- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;
- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.
Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.
В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника - це етап завершення процесу відтворення, для споживача - етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон'юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого “портфеля” визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції [36, с.177].
Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів „ціна якість”, сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.
Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно - сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років XX століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.
Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній зв'язок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів „задають” зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого „стратегічного набору”, але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів [36, с.179-180].
Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль і процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може привести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін [22, с.316-325 ].
Реалізація стратегії – один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:
- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;
- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й прилучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них).
- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;
- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;
- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;
- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором [21, с.256].
В умовах ринкової економіки особливо важливого значення набувають проблеми формування виробничих витрат підприємства.
Менеджмент виробничих витрат – окрема ланка менеджменту і економіки, яка має важливе значення для їх функціонування та загальної ефективності економічної системи. На рівні підприємства менеджмент виробничих витрат поєднує в собі елементи виробничого і фінансового менеджменту з метою оптимізації виробничих витрат і забезпечення максимального прибутку. На макроекономічному рівні менеджмент виробничих витрат полягає у впливі на основні макроекономічні важелі регулювання економіки з метою мінімізації питомих виробничих витрат і забезпечення найвищої ефективності використання ресурсів у сільському господарстві.
Управління витратами – це процес цілеспрямованого формування витрат, коштів і різноманітних видів продукції за місцем виникнення потреби в них при постійному контролі їх рівня і стимулюванні зниження [12, с.25].
Виконання функцій управління в повному обсязі за всіма елементами складає цикл впливу керуючої (суб'єкт) системи на керовану (об'єкт управління). Суб'єктами управління витратами є керівники і спеціалісти підприємства та виробничих підрозділів (цехів, відділів, дільниць). Окремі функції управління витратами виконують службовці (диспетчер, бухгалтер).
Об'єктом управління є витрати на розробку, виробництво, реалізацію та утилізацію продукції (робіт, послуг). Управління витратами не є самоціллю, але абсолютно необхідне для досягнення підприємством певних економічних результатів, підвищення ефективності роботи.
Функції управління витратами є первинні відносно виробництва, оскільки для досягнення певного економічного результату спочатку потрібні витрати, тому ціль управління витратами - досягнення запланованих результатів діяльності підприємства найбільш економічним способом.
Функціонально дана система управління включає в себе нормування витрат, їх планування, облік, аналіз, стимулювання їх зниження.
Функції суб'єктів управління витратами зводяться до такого:
- планування витрат: На великих підприємствах цю функцію виконує плановий відділ на чолі з головним економістом підприємства.
- облік витрат та калькуляція собівартості продукції. Ця функція виконується бухгалтерією підприємства.
- контроль та аналіз витрат. Ця функція виконується бухгалтерією підприємства разом з іншими економічними службами.
- розробка заходів із зниження собівартості продукції (робіт, послуг). Ці функції виконує відділ головного економіста [4, с.215].
Управління витратами на підприємстві спрямоване на вирішення таких завдань:
- визначення витрат за основними функціями управління;
- розрахунок витрат за виробничими підрозділами;
- розрахунок витрат на одиницю продукції, робіт, послуг;
- підготовка інформаційної бази для прийняття господарських рішень;
- пошук резервів зниження витрат на всіх етапах виробничого процесу й у виробничих підрозділах;
- вибір способів нормування витрат.
Отже, управління витратами - це динамічний процес управлінських дій для досягнення високого економічного результату діяльності підприємства.
Система управління витратами базується на принципах, сформованих у практичній діяльності, і виражається в такому:
- єдність підходів на різних рівнях управління, планування, обліку, калькулювання, оцінки та аналізу управління витратами на різних стадіях життєвого циклу виробу від створення до утилізації;
- органічне поєднання зниження витрат з досягненням високої якості продукції;
- недопущення появи надлишкових витрат;
- широке впровадження найбільш ефективних методів зниження витрат;
- орієнтація системи планування, обліку і калькулювання на зниження витрат, удосконалення інформаційного забезпечення підрозділів підсистем про динаміку витрат;
- мотивація трудових колективів у зниженні витрат [27, с.132].
Класифікуючи формування, функціонування, управління та контроль виробничих витрат як певний цілісний механізм, виділяють такі основні узагальнюючі системи цього механізму: початкову, традиційну, інтегровану інформаційну й систему менеджменту витрат. Початкова система характеризується слабким контролем витрат, а отже, неможливістю здійснювати нормальний процес управління ними. Ця система, як правило, є типовою для новостворених підприємств на стадії їх становлення. На відміну від початкової системи, традиційна має вищий рівень контролю й тісно пов'язана з оперативною виробничою системою. Така система використовується підприємствами, в яких зміни в технології виробництва є незначними, виробляється вузький асортимент продукції (робіт, послуг), а також з досить високим рівнем інтенсивності праці [6, с.325].
Характерною особливістю інтегрованої інформаційної системи є високий рівень контролю, тісна інтеграція з оперативною виробничою системою. Однак її недоліком є не досить тісний зв'язок з організаційним оточенням. І, нарешті, система менеджменту витрат базується на філософії менеджменту стосовно управління ресурсами підприємства - матеріальними, фінансовими, трудовими й процесами їх використання.
Основними характеристиками менеджменту витрат є:
1) зосередження на попередженні витрат, а не на їх обліку;
2) тісний зв'язок між оперативними і стратегічними цілями виробництва;
3) концентрація на оцінці прибутковості діяльності й аналізі руху готівки та витрат;
4) рівноцінне використання технологічних удосконалень і шляхів економії витрат з метою збільшення прибутку;
5) залучення в систему всіх видів витрат, у тому числі витрат з реалізації, маркетингу, загальногосподарських.
Система менеджменту витрат базується на трьох основних принципах: глибокому аналізі діяльності підприємства; побудові всієї системи на оцінці витрат; постійному процесі вдосконалення діяльності. При цьому слід зазначити, що менеджмент витрат не означає управління витратами безпосередньо як такими, скоріше це управління діяльністю, в процесі якої виникають витрати. Тільки шляхом змін у виробничій діяльності, зміни тактики і оперативних цілей, що відповідно викликає попит на певні дії або знижує його, менеджер може суттєво вплинути на рівень витрат.
Система забезпечення зниження витрат також тісно пов'язана з життєвим циклом витрат, який, в свою чергу, має зв'язок з життєвим циклом продукту. Фазами життєвого циклу витрат є:
1. Дослідження формування витрат, що охоплює планування, аналіз ринку, дослідження самого продукту, технологічні та інженерні дослідження, оформлення потрібних документів, комп'ютерне програмування, тестування і оцінку виробничої моделі.
2. Процес виробництва і формування витрат.
3. Здійснення менеджменту витрат.
4. Зникнення витрат.
Управління вартістю і аналіз витрат є складовою частиною виробничого обліку, що оперує даними про витрати. Цей процес поділяється на наступні основні стадії:
Планування витрат являє собою визначення цілей організації і її підрозділів у формі постановки виробничих задач і вибору засобів для їх виконання.
Контроль витрат. Цим процесом встановлюються вихідні стандарти (наприклад, нормативні витрати і запаси), на основі яких можна визначити показники ефективності. Потім виявляють розбіжності між плановими та фактичними показниками, що дозволяє визначити несприятливі тенденції. Контроль витрат допомагає встановити причини відхилення від плану і внести відповідні корективи.
Управління вартістю для прийняття рішень. На цій стадії відбувається оцінка точних і значимих даних про витрати і аналіз цієї інформації для прийняття рішень. Чи слід розпочинати виробництво нової продукції? За якою ціною приймати замовлення? Чи слід замінити наявне обладнання? Чи потрібно збільшувати виробничі потужності? Система управління вартістю для того і призначена, щоб сприяти керівництву в прийнятті оптимальних рішень, які стосуються розробки виробів, призначення ціни, маркетингу асортименту і сприяти внесенню удосконалень на постійній основі [27, с.146].
Класифікація витрат є основою їх обліку, аналізу та планування на підприємстві. До того ж вона допомагає оцінити здійснені витрати, знайти можливі способи підвищення ефективності витрат та прийняти правильні рішення щодо управління ними.
Теорія обліку та аналізу наводить більше двадцяти видів класифікації витрат за різними ознаками. У таблиці 1.1. наведено класифікацію витрат за найбільш розповсюдженими в економічній теорії та практиці ознаками.
Не дивлячись на те, що існує багато схем класифікації бухгалтерської інформації, не можливо виділити з них одну в якості еталону.
Діяльність будь-якого підприємства починається зі здійснення одноразових витрат. Одноразові витрати - це об'єктивно необхідний елемент розвитку підприємства, який забезпечує перетворення авансованих ресурсів у застосовані.
Більшість вітчизняних учених розглядають одноразові витрати в аспекті інвестицій та капітальних вкладень. При цьому не всі оперують терміном „одноразові витрати”, використовуючи замість нього термін „капітальні вкладення”.
Одноразові витрати - це сукупність витрат підприємства на відтворення основних засобів, оборотних коштів та нематеріальних активів.
Таблиця 1.1
Класифікація витрат підприємства
| Ознаки класифікації | Види витрат | |
| За періодичністю виникнення |
Одноразові Поточні |
|
| За центрами відповідальності (за місцями виникнення) | Витрати виробництва, цеху, дільниці, технологічного переділу | |
| За єдністю (однорідністю) витрат |
Одноелементні Комплексні |
|
| За доцільністю витрат |
Продуктивні Непродуктивні |
|
| За ступенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат |
Змінні Постійні |
|
| За способом перенесення вартості на продукцію |
Прямі Непрямі |
|
| За визначенням відношення до собівартості продукції |
Витрати на продукцію Витрати періоду |
|
| За роллю в процесі виробництва |
Виробничі Позавиробничі (комерційні) |
|
| За видами витрат |
Витрати за економічними елементами Витрати за статтями калькуляції |
|
Капітальні вкладення - це витрати підприємства на відтворення основних фондів, а саме на створення нових, розширення, модернізацію і реконструкцію діючих основних засобів, у результаті чого досягається економічний, соціальний та екологічний ефект [37, с.242].
Отже, одноразові витрати включають:
капітальні вкладення;
витрати на одноразове формування оборотних коштів;
витрати на придбання патенту, ліцензії, торгової марки тощо.
1. Найбільшу питому вагу в структурі одноразових витрат займають капітальні вкладення.
Капітальні вкладення класифікують за різними ознаками (табл.1.2).
Одноразові витрати з приводу придбання основних засобів включають витрати на придбання будівель, споруд, обладнання, устаткування тощо.
Таблиця 1.2
Класифікація капіталовкладень
| № п/п | Ознаки класифікації | Види капітальних вкладень |
| 1 | За цільовим призначенням об'єктів капіталовкладень | Виробниче будівництво, житлове будівництво, будівництво культурно-побутових об'єктів, будівництво адміністративних будівель тощо |
| 2 | За формами відтворення основних фондів | Придбання основних засобів, нове будівництво, технічне переозброєння, реконструкція, модернізація |
| 3 | За джерелами фінансування | Централізовані, децентралізовані |
| 4 | За технологічною ознакою | Будівельні роботи, придбання обладнання, меблів, інструментів, інвентарю, монтаж обладнання та ін. |
| 5 | За характером участі в процесі відтворення основних засобів | Прямі, непрямі |
| 6 | За терміном вкладання | Довгострокові, середньострокові, короткострокові |
| 7 | За формою власності інвесторів | Приватні, державні, спільні |
| 8 | За територіальним чинником | Внутрішньодержавні, іноземні |
При купівлі будівель, споруд, приміщень витрати дорівнюють їх вартості, а також вартості послуг щодо оформлення відповідних документів. Витрати на придбання обладнання та устаткування складаються з їх вартості, а також витрат на їх транспортування, установку та запуск.
Витрати на придбання основних засобів здійснюються у двох випадках:
створення нового підприємства;
розширення існуючого (діючого) підприємства.
Витрати на придбання основних засобів відшкодовуються за рахунок амортизації їх вартості, тобто перенесення вартості основних засобів на готову продукцію через включення амортизаційних відрахувань до собівартості готової продукції, або з прибутку підприємства.
Одноразові витрати на нове будівництво пов'язані з будівництвом комплексу виробничих об'єктів новостворюваних підприємств, а також філій, окремих підрозділів чи виробництв діючого підприємства. Нове будівництво здійснюється на нових майданчиках з метою створення нових виробничих потужностей.
Одноразові витрати на технічне переозброєння - це витрати на комплекс заходів щодо підвищення техніко-економічного рівня окремих виробництв, цехів чи ділянок шляхом механізації, автоматизації виробництва, впровадження нової техніки та технології, заміни фізично зношеного обладнання новим, більш продуктивним.
Технічне переозброєння здійснюють за проектами та кошторисами на окремі об'єкти, які розробляють за єдиним техніко-економічним обґрунтуванням, як правило, без розширення виробничих площ. Однак іноді процес технічного переозброєння потребує часткової перебудови (посилення конструкцій, що несуть навантаження, зміни планування будівель і споруд тощо), а також розширення наявних виробничих будівель і споруд допоміжного значення відповідно до габаритів розміщуваного нового устаткування.
Витрати на реконструкцію - це витрати, пов'язані з удосконаленням виробництва на основі досягнень науково-технічного прогресу шляхом переобладнання цехів і об'єктів основного, допоміжного й обслуговуючого призначення.
Реконструкція здійснюється відповідно до комплексного плану реконструкції підприємства в цілому з метою збільшення виробничих потужностей, поліпшення якості продукції, уведення нових, більш досконалих технологій тощо.
Під час реконструкції може здійснюватися:
розширення окремих виробничих будівель і споруд, коли нове технологічне обладнання не може бути розміщене в наявних будівлях;
будівництво нових будівель і споруд замість ліквідованих на території діючого підприємства того самого призначення з причини недоцільності їх подальшої експлуатації за технічними й економічними умовами [25, с.112].
1. Одноразові витрати на модернізацію здійснюються з метою вдосконалення і приведення активної частини основних виробничих засобів до стану, який би відповідав сучасному стану здійснення технологічних процесів (заміна основного парку машин, механізмів, обладнання тощо).
2. Одноразові витрати на відтворення оборотних коштів безпосередньо пов'язані з розширенням виробництва. Одноразові витрати на виробництво передбачають розширення виробничого потенціалу, що в більшості випадків зумовлює можливість виробництва додаткового обсягу продукції підприємства. Виробництво додаткового обсягу продукції передбачає відповідне розширення обсягу матеріальних оборотних активів, які використовуються в процесі виробництва (сировина, матеріали, напівфабрикати, малоцінні та швидкозношувані предмети тощо).
Отже, одноразові витрати на відтворення оборотних коштів - це витрати на розширення матеріальних оборотних коштів з метою додаткового виробництва продукції, зумовлені розширенням або переоснащенням необоротних активів підприємства.
3. Одноразові витрати на придбання нової технології пов'язані з уведенням нового виробництва продукції чи окремого її виду, започаткуванням нової діяльності, що потребує спеціального дозволу. Тобто це витрати на придбання патента (державного свідоцтва, що надає право суб'єкту господарювання займатися певним видом діяльності протягом установленого періоду), ліцензії (документа державного зразка, що засвідчує право суб'єкта господарювання на здійснення вказаного в ньому виду господарської діяльності протягом певного строку за умов виконання ліцензійних умов) або торгової марки.
Таким чином, одноразові витрати - це первинні витрати, необхідні для заснування підприємства, придбання та установки основних засобів, започаткування виробництва. У процесі виробництва суб'єкти господарювання здійснюють поточні витрати, котрі буде розглянуто у наступному розділі посібника [14, с.546].
Поточні витрати підприємства - це витрати, які здійснюються регулярно в кожному операційному циклі. Управлінський, бухгалтерський та податковий облік по-різному класифікують поточні витрати. Існування цих трьох підходів до класифікації витрат зумовлене тим, що кожен із них переслідує різні цілі. Основна мета управлінського підходу щодо класифікації витрат - підвищення ефективності витрат; бухгалтерського - відображення витрат у фінансовій звітності підприємства; податкового - визначення оподатковуваного прибутку підприємства.
Управлінський облік передбачає класифікацію поточних витрат за: способами перенесення вартості на продукцію, ступенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат, визначенням відношення до собівартості продукції, роллю у процесі виробництва та за видами.
Класифікація витрат за способами перенесення вартості на продукцію виділяє:
- прямі витрати;
- непрямі витрати;
Поділ витрат на прямі та непрямі необхідний для обчислення витрат на виробництво певного виду продукції, що дає змогу визначити рентабельність виробництва кожного виду продукції, скласти оптимальну виробничу програму з отриманням найбільшого економічного ефекту для підприємства.
За ступенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат виокремлюють:
- постійні витрати;
- змінні витрати.
Змінні витрати бувають пропорційні та непропорційні.
За визначенням стосовно собівартості продукції виділяють:
- витрати на продукцію;
- витрати періоду.
За роллю у процесі виробництва витрати поділяють на:
- виробничі витрати - такі, що пов'язані з процесом виробництва продукції;
- позавиробничі (комерційні) витрати - котрі пов'язані з процесом реалізації продукції.
За видами витрати прийнято класифікувати за економічними елементами та статтями калькуляції.
Групування витрат за економічними елементами необхідне для аналізу фінансових результатів господарської діяльності підприємства. Воно показує, що витрачено і скільки, не вказуючи конкретно на які потреби.
Класифікація витрат за економічними елементами передбачає виділення таких видів витрат:
Матеріальні.
Витрати на оплату праці.
Відрахування на соціальні заходи.
Амортизаційні відрахування.
Інші витрати.
Витрати можливо класифікувати за статтями калькуляції тільки в тому випадку, коли йдеться про абсолютну величину витрат виробництва продукції або окремого її виду. Така класифікація дає змогу обліковувати витрати за місцями їх виникнення та призначенням, розрахувати собівартість окремих видів продукції, визначити під впливом яких факторів відбувається зміна загального обсягу витрат, що сприяє виявленню шляхів зниження витрат.
Орієнтовна номенклатура статей калькуляції для більшості підприємств різних галузей має такий вигляд:
Сировина та матеріали.
Купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби, роботи і послуги виробничого характеру сторонніх підприємств і організацій.
Паливо та енергія на технологічні цілі.
Зворотні відходи (віднімаються).
Основна заробітна плата.
Додаткова заробітна плата.
Відрахування на соціальні заходи.
Витрати, пов'язані з підготовкою та освоєнням виробництва.
Витрати на утримання та експлуатацію обладнання.
Загальновиробничі витрати.
Втрати від браку.
Супутня продукція (віднімається).
Інші виробничі витрати.
Позавиробничі витрати [6, с.346].
Для досягнення переваги по витратах загальні витрати підприємства по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів.
Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, запровадження енергозберігаючих технологій, скорочення зайвих витрат і створення основ для більш економічної роботи.
Основні шляхи, по яких підприємства можуть досягти переваги у витратах ресурсів, створюються за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, а саме:
- використання енергозберігаючих технологій;
- використання більш простої, менш капіталомісткої чи більш раціональної технології;
- пошук шляхів для усунення використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів;
- використання продажів кінцевому споживачу і маркетингових підходів, що скорочують часто невиправдані, великі витрати і прибутки оптових і роздрібних торговців (витрати і прибутки оптово-роздрібної ланки в ланцюжку цінностей часто складають 50% від кінцевої ціни, що платить покупець);
- перенос виробничих потужностей ближче до споживача/постачальника, тому що поставка матеріалів і відвантаження продукції впливають на витрати;
- досягнення більшого економічного рівня вертикальної інтеграції “вперед та назад” у порівнянні з конкурентами [21, с.99-101].
Виробники з низькими витратами звичайно досягають переваг за рахунок постійної економії у всіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи використовуються і жодна сфера не залишається без уваги.
Підприємство з низькими витратами мають корпоративну культуру, орієнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широкою участю персоналу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча підприємства, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони зазвичай агресивні в пошуку засобів на проекти, які обіцяють подальше зниження витрат.
Низькі витрати дозволяють підприємству не тільки встановлювати низькі ціни і створювати бар’єри для захисту своїх позицій, але й діставати прибуток. В майбутньому цінова конкуренція стане основною силою на ринку, і менш успішні підприємства будуть задавлені більше сильними.
Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю “Пельменна”, воно засновано в 1996 році - це підприємство, що є зареєстрованою юридичною особою, має самостійний баланс, займається виробництвом та реалізацією хлібобулочних виробів.
Товариство є товариством з обмеженою відповідальністю. Засновниками та учасниками товариства є особи, що підписали установчий договір про створення товариство з обмеженою відповідальністю “Пельменна”.
Товариство з обмеженою відповідальністю “Пельменна” знаходиться за адресою: обл. Полтавська, м. Миргород, вул. Гоголя 28.
Підприємство здійснює діяльність у відповідності до чинного законодавства та зі своїм статутом (Додаток А).
Майновий стан підприємства характеризується складом, розміщенням, структурою та динамікою активів (майна) і пасивів (власного капіталу і зобов'язань).
З метою комплексної характеристики майнового стану підприємства будується скорочений аналітичний баланс. Він утворюється з вихідного балансу шляхом об'єднання в окремі групи однорідних за своїм складом та економічним змістом статей. Аналіз майна підприємства здійснюється шляхом аналізу активу скороченого аналітичного балансу (Додаток Б).
Під ресурсним потенціалом господарства розуміють забезпеченість підприємства, матеріально – технічними, трудовими ресурсами та грошовими коштами.
Одним із основних факторів виробництва, як у харчовій галузі, так і в інших галузях виробництва, є трудові ресурси. Ефективність їх використання у товаристві проаналізовано у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Ефективність використання трудових ресурсів у ТОВ “Пельменна” за 2005 – 2007 роки
| Показники | 2005р. | 2006р. | 2007р. | 2007р. у% до 2005р. |
| Середньорічна чисельність працівників, чол. | 47 | 45 | 43 | 91,5 |
| Відпрацьовано працівниками за рік, люд. - днів. | 13392 | 12780 | 12286 | 91,7 |
| Середньорічна заробітна плата, грн. | 6189 | 6575 | 7894 | 127,5 |
З даних таблиці випливає, що середньорічна чисельність працівників господарства за останні три роки зменшилася на 4 працівників, тобто на 8,5%.
Середньорічна заробітна плата працівників підприємства збільшилась в 2007 році порівнянно з 2005 роком на 1705 грн. або на 27,5% і становить 7894 грн., це пояснюється насамперед зростанням мінімальної заробітної плати.
Для розробки стратегії зниження собівартості ТОВ “Пельменна” потрібно здійснити аналіз забезпечення підприємства основними фондами таблиця 2.2.
Обсяг основних фондів у 2007 році порівняно з 2005 роком дещо збільшився, а саме на 17,2% і становить 199,3 тис. грн. Наявність основних фондів на одного середньорічного працівника збільшилось відповідно на 27,8%.
Таблиця 2.2.
Забезпеченість основними фондами ТОВ “Пельменна”
за 2005 – 2007 роки
| Показники | Роки | 2007р. до 2005р. в% | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | ||
| Наявність основних фондів у товаристві, всього, тис. грн. | 170,0 | 254,2 | 199,3 | 117,2 |
|
Наявність основних фондів на 1-го середньорічного працівника, тис. грн. |
3,6 | 5,6 | 4,6 | 127,8 |
Фінансово стійким можна вважати таке підприємство, яке за рахунок власних фінансових ресурсів формує свої активи, не допускає невиправданої дебіторської, кредиторської заборгованості, а відтак вчасно розраховується за своїми фінансовими зобов’язаннями.
Вважається за доцільне запропонувати провести аналіз фінансової стійкості ТОВ “Пельменна” (таблиця 2.3), так як фінансова стійкість характеризує стан фінансових ресурсів, при якому підприємство має можливість забезпечити ефективний процес виробництва і реалізації продукції, зростання прибутковості, збереження належного рівня платоспроможності.
Аналізуючи наведені в таблиці розрахунки, можна зробити висновок, що ТОВ “Пельменна” за 2005 – 2007 роки є фінансово стійким і незалежним від кредиторів, на що вказує коефіцієнт автономії, який збільшився в 2007 роком порівняно з 2005 роком на 0,096 пт.
Коефіцієнт концентрації залученого капіталу має позитивну тенденцію до зниження (на 0,096 пт), він вказує на зростання фінансової незалежності підприємства.
Таблиця 2.3
Аналіз фінансової стійкості ТОВ “Пельменна” за 2005 – 2007 роки
| Показники | 2005 р. | 2007 р. | Відхилення 2005 р. від 2007 р. |
| Показники структури капіталу: | |||
| коефіцієнт автономії | 0,690 | 0,786 | 0,096 |
| коефіцієнт концентрації залученого капіталу | 0,310 | 0,214 | -0,096 |
| коефіцієнт фінансування | 2,229 | 3,675 | 1,446 |
| коефіцієнт фінансового ризику | 0,449 | 0,272 | -0,177 |
| коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів | 0,010 | 0,008 | -0,002 |
| коефіцієнт структури залученого капіталу | 0,002 | 0,030 | 0,008 |
| Показники стану оборотних активів: | |||
| коефіцієнт маневреності власного капіталу | 0,527 | 0,583 | 0,056 |
| коефіцієнт забезпеченості оборотними коштами | 0,546 | 0,688 | 0,142 |
| коефіцієнт забезпеченості запасами | 0,578 | 0,733 | 0,155 |
| коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів | 0,004 | 0,007 | 0,003 |
| Показники стану основного капіталу: | |||
| коефіцієнт реальної вартості майна | 1,017 | 0,835 | -0,182 |
| коефіцієнт реальної вартості основних засобів в майні | 0,516 | 0,334 | -0,182 |
| коефіцієнт накопичення амортизації | 0,549 | 0,363 | -0,186 |
| коефіцієнт співвідношення оборотних і необоротних активів | 2,000 | 1,993 | -0,007 |
Коефіцієнт фінансування показує, що в 2007 роком порівняно з 2005 роком частка власного капіталу на 1 грн. зобов’язань зросла на 1,446 пт, а коефіцієнт фінансового ризику, навпаки, вказує, що використання товариством позикових коштів на 1 грн. вкладеного в майно власного капіталу зменшилося на 0,177 пт.
Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів вказує на зменшення залежності підприємства від довгострокових зобов’язань (на 0,002 пт). Разом з тим можливість підприємства залучати довгострокові зобов’язання збільшилась на 0,008 пт.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу збільшився на 0,056 пт, що характеризує збільшення частини власного капіталу, вкладеного в оборотні кошти.
Коефіцієнт забезпеченості оборотними коштами показує, що ТОВ “Пельменна” здатне самостійно фінансувати свою поточну діяльність; він збільшився на 0,142 пт.
Коефіцієнт забезпеченості запасів характеризує, що власні оборотні кошти для формування запасів є достатніми і збільшився у 2007 роком на 0,155 пт. Крім того частка власних оборотних коштів в загальній величині оборотних коштів збільшилась на 0,003 пт.
Показники стану основного капіталу є недостатньо репрезентативними в нашому випадку, оскільки основні засоби не обліковуються на балансі підприємства, так як в основному вони взяті в оренду.
Отже, ТОВ “Пельменна” станом на кінець 2007 роком є фінансово стійким і незалежним підприємством.
Таким чином, ТОВ “Пельменна” є прибутковим, фінансово стійким господарством, що є безумовно позитивною характеристикою діяльності господарства.
В таблиці 2.4. розглянемо економічну ефективність діяльності підприємства.
Таблиця 2.4
Економічна ефективність діяльності ТОВ “Пельменна” за 2005 – 2007 роки
| Показники | Роки | 2007 р. в% до 2005 р. | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | ||
| Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис. грн. | 695,7 | 816,7 | 898,5 | 129,2 |
| Отримано чистого дохіду від реалізації, тис. грн. | 579,7 | 680,6 | 748,7 | 129,2 |
| Собівартість реалізованої продукції | 576,3 | 675,7 | 735,8 | 127,7 |
| Чистий прибуток | 3,4 | 4,9 | 12,9 | 379,4 |
| Рівень рентабельності по підприємству,% | 0,6 | 0,7 | 1,7 | +1,1 |
Аналізуючи дані таблиці 2.4. можна зробити наступні висновки, що в 2007 році порівняно з 2005 роком на підприємстві дохід від реалізації продукції збільшився на 29,2% і становить в 2007 році 898,5 тис. грн., чистий прибуток також збільшився в 2007 році порівняно з 2005 роком майже у 3,8 рази і становить 12,9 тис. грн. разом з тим в ТОВ “Пельменна” спостерігається досить низький рівень рентабельності в 2005 році становив 0,6%, а в 2007 році 1,7%. Це обумовлено насамперед досить високим рівнем собівартості реалізованої продукції.
Отже, на даному підприємстві доцільно здійснити заходи для зниження собівартості виробленої продукції.
Щоб раціонально спланувати використання ресурсів на підприємстві, потрібно сформувати та реалізувати стратегію зниження собівартості продукції. Для цього потрібно правильно розподілити ресурси підприємства і здійснити фокусування на стратегічних задачах.
Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного управління.
Для підготовки ресурсних планів необхідно:
- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;
- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання.
В таблиці 2.5. більш детально розглянемо ефективність виробничої діяльності ТОВ “Пельменна”.
Аналізуючи дані таблиці 2.5. можна зробити наступні висновки, що в 2007 році порівняно з 2005 роком в ТОВ “Пельменна” дохід від реалізації продукції збільшився на 29,2% і становить в 2007 році 988,5 тис. грн., чистий прибуток також збільшився в 2007 році порівняно з 2005 роком майже у 3,8 рази і становить 12,9 тис. грн.
Разом з тим в ТОВ “Пельменна” спостерігається досить низький рівень рентабельності в 2005 році становив 0,6%, а в 2007 році 1,7%. Це обумовлено насамперед досить високим рівнем собівартості реалізованої продукції. Таких тенденцій досягнуто через високу собівартість продукції, яка виробляється в товаристві.
Собівартість зросла насамперед через подорожчання електроенергії, паливо-мастильних матеріалів, обладнання та сировини, підвищенням мінімальної заробітної плати працівникам, диспаритетом цін на промислову та харчову продукцію.
Таблиця 2.5
Ефективність виробничої діяльності ТОВ “Пельменна”
за 2005 – 2007 роки
| Показники | Роки | 2007 р. в% до 2005 р. | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | ||
| Дохід від реалізації продукції: всього, тис. грн. | 695,7 | 816,7 | 988,5 | 129,2 |
| на 1000 грн. основних виробничих фондів, тис. грн. | 4092,3 | 3212,8 | 4959,8 | 121,2 |
| на 1-го середньорічного працівника, тис. грн. | 14,8 | 18,15 | 22,9 | 154,3 |
| Виробництво чистого прибутку: всього, тис. грн. | 3,4 | 4,9 | 12,9 | 379,4 |
| на 1000 грн. основних виробничих фондів, тис. грн. | 20,0 | 19,3 | 64,7 | 323,5 |
| на 1-го середньорічного працівника, грн. | 72,3 | 108,8 | 300,0 | 414,9 |
| Рівень рентабельності виробництва,% | 0,6 | 0,7 | 1,7 | +1,1 |
Для подолання негативної тенденції насамперед потрібно працювати над зниженням собівартості продукції – зменшувати витрати ресурсів на одиницю продукції. Отже ще раз підкреслимо що на даному підприємстві найбільш доцільно обґрунтувати та реалізувати стратегію зниження собівартості продукції.
Підприємства в усьому світі використовують різні засоби по залученню покупців, завойовуючи їхню довіру, випереджуючи конкурентів і утримуючи своє місце на ринку. З тих пір, як керівництво підприємств стало визначати короткострокові і довгострокові маневри для приведення у відповідність специфічної ситуації підприємства і ринкового середовища, існує незліченна безліч варіантів і нюансів стратегії.
Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни.
Основне завдання стратегії лідерства за витратами полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів, або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах.
Переваги у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям-лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати ресурсів щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії підприємства.
Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва підприємства по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів.
Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходження шляхів реструктуризації, запровадження енергозберігаючих технологій, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи.
Отже, щоб ТОВ “Пельменна” було лідером за витратами в харчовій галузі, в даному підприємстві потрібно насамперед впроваджувати ресурсозберігаючі технології, удосконалити організацію обміну отримання і використання ресурсів, підвищувати продуктивність праці, здійснювати соціально-психологічні заходи з економії, тобто сформувати і реалізувати стратегію зниження собівартості продукції. Але, щоб вірно розробити і реалізувати дану стратегію, потрібно насамперед здійснити стратегічний аналіз використання ресурсів на підприємстві.
Оскільки основний вид продукції яку виробляє підприємство це хлібобулочні вироби, а як відомо, хліб - усьому голова, необхідний і корисний продукт, уживаний кожною людиною день у день. Хлібобулочні вироби постійно користаються попитом, і їх виробництво є і буде дуже вигідною справою за всіх часів.
Хліб вживається в їжу щодня, тому дуже важливо, що він був не тільки смачним, але і корисним. Комусь може здатись, що хліб він і є хліб, важко щось придумати оригінальне. Але як пояснить той факт, що один вид користається підвищеним попитом, а інший ні?
Особливою популярністю в м. Миргород користується „Хліб звичайний”. І саме на його виробництві планує зосередити всі зусилля ТОВ „Пельменна”.
Тоді в таблиці 2.6. дослідимо змінні норми витрат та собівартість виробництва „Хліба звичайного” в ТОВ „Пельменна”.
Таблиця 2.6
Змінні норми витрат та собівартість виробництва „Хліба звичайного” в ТОВ „Пельменна” за 2005 – 2007 роки
| Види сировини | 2005р. | 2006р. | 2007р. | ||||||
|
норма, кг. |
ціна, грн. |
сума, грн. |
норма, кг. |
ціна, грн. |
сума, грн. |
норма, кг. |
ціна, грн. |
сума, грн. |
|
| Борошно в/с | 41,60 | 1, 20 | 49,92 | 41,60 | 1,40 | 58,24 | 41,60 | 2, 20 | 91,52 |
| Дріжджі пресовані | 0,55 | 2,90 | 1,60 | 0,55 | 3,00 | 1,65 | 0,55 | 4, 20 | 2,31 |
| Сіль | 0,86 | 0,60 | 0,52 | 0,86 | 0,60 | 0,52 | 0,86 | 0,60 | 0,52 |
| Вода | 13,30 | 0,03 | 0,40 | 13,30 | 0,03 | 0,40 | 13,30 | 0,07 | 0,93 |
| Олія | 0,07 | 3,50 | 0,22 | 0,07 | 3,50 | 0,22 | 0,07 | 11,00 | 0,77 |
| Сироватка | 5,70 | 0,25 | 1,43 | 5,70 | 0,25 | 1,43 | 5,70 | 0,50 | 2,85 |
| Всього сировини | х | х | 54,09 | х | х | 62,46 | х | х | 98,90 |
Аналізуючи таблицю 2.6. видно, що з кожним роком витрати на сировину зростають. Найбільше зростання відбулося по таким видам сировини борошно на 83,3%, дріжджі на 44,8%, сироватка на 100% а найбільше зростання відбулося по олії майже на 215%, це зумовлено насамперед інфляційними процесами в країні, зростанням світових цін на продукти харчування та вступом України до СОТ.
В таблиці 2.7. показано більш детально повну собівартості при виробництві „Хліба звичайного” в ТОВ „Пельменна” за 2005-2007 роки. Собівартість найкраще характеризує ефективність роботи даного підприємства.
Таблиця 2.7
Собівартість виробництва „Хліба звичайного” в ТОВ „Пельменна” за 2005 – 2007 роки
| Статті витрат | Витрати, грн. при виробництві 100 хлібин | 2007 р. в% до 2005 р. | ||
| 2005р. | 2006р. | 2007р. | ||
| Сировина | 54,09 | 62,46 | 98,90 | 182,8 |
| Заробітна плата | 4,50 | 4,50 | 7,50 | 166,7 |
| Електроенергія | 7,48 | 15, 20 | 18,00 | 240,6 |
| Постійні витрати | 13,52 | 23,00 | 27,80 | 205,6 |
| Всього витрат | 79,59 | 105,10 | 152, 20 | 191,2 |
| Собівартість одного виробу | 0,80 | 1,05 | 1,52 | 191,2 |
З таблиці 2.7. видно, що з кожним роком витрати зростають. Так, наприклад, якщо витрати на сировину (борошно, дріжджі, сироватка та інші) у 2005 році складала 54,09 тис. грн., то у 2007 році – 98,9 тис. грн., це зумовлено насамперед зростанням ціни на борошно та дріжджі. Найбільше зростання відбулося по електроенергії та постійних витратах, а саме відповідно на 140,6% та 105,6%.
Також слід відмітити, що за останні роки на обладнання не відраховуються амортизаційні фонди, це зумовлено тим, що обладнання відпрацювало свій експлуатаційний термін і вже давно повинне бути списаним. З цього і виходить в останні роки збільшення витрат на електроенергію та постійні витрати.
Отже, як підсумок слід зазначити, що при виробництві „Хліба звичайного” в ТОВ „Пельменна” в останні роки спостерігається зростання рівня витрат енергоресурсів, що негативно відбивається на загальному рівні собівартості продукції. Також слід відмітити, що в товаристві не проводяться ніякі додаткові заходи, які б сприяли заощадженню енергоресурсів.
Для того, щоб визначити які саме статті найбільше вплинули на збільшення витрат в цілому при виробництві хліба 2007 році порівнянно з 2005 роком виконаємо індексний аналіз. Для цього використаємо дані таблиці 2.8.
Таблиця 2.8
Структура собівартості виробництва „Хліба звичайного”
(100 хлібин) в ТОВ „Пельменна” в 2005 – 2007 роках.
| Статті витрат | 2005 р. | 2007 р. | ||
| грн. | структура,% | грн. | структура,% | |
| Сировина | 54,09 | 68,0 | 98,90 | 65,0 |
| Заробітна плата | 4,50 | 5,6 | 7,50 | 4,9 |
| Електроенергія | 7,48 | 9,4 | 18,00 | 11,8 |
| Постійні витрати | 13,52 | 17,0 | 27,80 | 18,3 |
| Всього витрат | 79,59 | 100,0 | 152, 20 | 100,0 |
| Собівартість одного виробу | 0,80 | Х | 1,52 | Х |
1. Динаміка собівартості характеризується індексом собівартості:
; (2.1)
де С1, і С0 – собівартість у звітному і базових роках;
Іс= 152,2/79,59=1,912
2. Динаміка витрат по окремих статтях характеризується індексом витрат:
,(2.2)
де Сі1 і Сі0 – витрати і-й статті у звітному і базових роках.
Наприклад індекс витрат на оплату праці дорівнює:
Ісз = 7,5/4,5=1,667
3. Вплив зміни витрат кожного виду на індекс собівартості визначається за формулою:
,(2.3)
де N0 – питома вага статті витрат за базовий рік.
Індекс впливу зміни оплати праці становить:
Ів = 1,667*0,056=0,093
4. Участь окремих статей витрат визначають за формулою:
, (2.4)
Індекс участі оплати праці в зміні витрат становить:
Іу = (1,667-1) *0,093·100% = 3,7%
Результати розрахунків за всіма статтями витрат зведені в таблицю 2.9.
Дані останньої графи таблиці 2.9. показують, що витрати при виробництві „Хліба звичайного” в ТОВ „Пельменна” в 2007 році підвищились в основному за рахунок збільшення витрат на сировину 56,1%, постійні витрати 18,2% та електроенергію 13,2%, по статті заробітна плата зміни відбулись не значні 3,7%.
Таблиця 2.9
Індексний аналіз змін витрат виробництва „Хліба звичайного”
(100 хлібин) в ТОВ „Пельменна” в 2005 – 2007 роках в розрізі всіх статей витрат
| Статті витрат | Витрати |
Структура витрат за 2005 р. N0/100% |
Індекс витрат Іс | Постатейний індекс собівартості, ісN0 | Зміна витрат, Іс-1 | Постатейна зміна собіварто сті,% (Іс-1) N0 | |
| 2005 р. | 2007 р. | ||||||
| Сировина | 54,09 | 98,90 | 0,68 | 1,828 | 1,243 | 0,828 | 56,1 |
| Заробітна плата | 4,50 | 7,50 | 0,056 | 1,667 | 0,093 | 0,667 | 3,7 |
| Електроенергія | 7,48 | 18,00 | 0,094 | 2,406 | 0,226 | 1,406 | 13,2 |
| Постійні витрати | 13,52 | 27,80 | 0,17 | 2,056 | 0,350 | 1,056 | 18,2 |
| Всього витрат | 79,59 | 152, 20 | 1,00 | 1,912 | 1,912 | 0,912 | 91,2 |
| Собівартість одного виробу | 0,80 | 1,52 | Х | Х | Х | Х | Х |
Це відбувається за рахунок збільшення вартості сировини (борошна та дріжджів) та електроенергії. В результаті затрати в цілому в 2007 році порівняно з 2005 роком зросли на 91,2%.
Отже, провівши стратегічний аналіз діяльності ТОВ „Пельменна” можна зробити слідуючі висновки, що дане підприємство є рентабельним із рівнем рентабельності в 2007 році 1,7%, але в той же час прослідковується тенденція до збільшення собівартості виробленої продукції. Так, затрати на виробництво наприклад продукції „Хліб звичайний” збільшились на 91,2% в 2007 році в порівнянні з 2005 роком. Основною статтею витрат є витрати на сировину (борошно, дріжджі), електроенергію та постійні витрати. Отже, в даному підприємстві потрібно більше уваги приділяти ресурсозбереженню, тобто розробити для господарства оптимальну стратегію зниження собівартості, в якій би в комплексі поєднувалося збереження матеріальних, фінансових, трудових та енергетичних ресурсів.
Ресурсні стратегії - тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у зонах стратегічних ресурсів, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.
Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів “задають” основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства.
Структура та зміст стратегій залежать від галузевої приналежності підприємства, характеру виробництва, місцезнаходження, форми власності та рівня управління підприємством. Якщо перші три характеристики “задають” перелік і структуру необхідних і доступних ресурсів, то останні дві - систему прийняття рішень щодо забезпечення розробки та виконання ресурсних стратегій.
Кожна галузь характеризується відповідною фондо-, матеріало-, енерго - та трудомісткістю продукції, що випускається. Для забезпечення функціонування ТОВ „Пельменна” потрібні матеріально-сировинні ресурси, які класифікують на такі групи: сировина; основні матеріали; комплектуючі вироби; допоміжні матеріали; паливо.
Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.
В умовах підвищення своєї самостійності підприємства самі відповідають за необхідний перелік, кількість та якість ресурсів, потрібних для прискореного переходу на нові види продукції, зняття з виробництва застарілої, а також для відповідного розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства. Згідно з цим ТОВ „Пельменна” визначає поточну та перспективні потреби в ресурсах, а також передбачає необхідні заходи щодо їх забезпечення.
Основою для розрахунків потреб у ресурсах є:
- продуктові стратегії, де визначено необхідні типи та обсяги виробництва продукції для заповнення “стратегічної прогалини”;
- функціональні стратегії, де визначено потреби в ресурсах для створення, підтримки, розвитку та скорочення діяльності окремих функціональних підсистем підприємства;
- необхідний рівень резервів для забезпечення безперервного функціонування підприємства;
- методи обґрунтування раціонального використання матеріальних ресурсів з урахуванням змін у їхній структурі, заміни дефіцитних матеріалів менш дефіцитними, використання внутрішніх резервів, вторинної сировини та відходів;
- методи обґрунтування раціональних норм використання ресурсів та їх економії.
Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визначаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для досягнення цілей підприємства, можливостями його заміни, рівнем впливу цін окремих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства. Доступність ресурсів може бути охарактеризована через їхню унікальність, а також через складність постачання. Рівень складності оцінюється в свою чергу через імовірність впливу підприємства-споживача на своїх постачальників: чим вищий рівень впливу, тим менші складності у постачанні.
Процес забезпечення матеріально-сировинними ресурсами можна спростити за допомогою системи організаційних, економічних і технічних заходів, через які відбувається взаємозв'язок ресурсних стратегій між собою, а також з такими функціональними стратегіями: маркетинговою стратегією - через пошук і розвиток зон стратегічних ресурсів, стратегією наукових досліджень та розробок - через розробку відповідних методів взаємозаміни ресурсів тощо. Аналіз і планування альтернативних ресурсів здійснюють так, як і “портфельний” аналіз і планування продуктово-товарних стратегій.
Окрема проблема щодо забезпечення виробництва матеріально-сировинними ресурсами - це створення запасів. В ідеальному випадку, коли постачання відбувається синхронно за всіма складовими, обсяги ресурсів, які щоденно отримує підприємство відповідають програмі добового випуску продукції. Запаси можуть дорівнювати нулю. Якщо потреби в ресурсах не відповідають наявним, доцільним, є певне страхування у вигляді “буферних запасів”, які компенсують недоліки у постачанні. Це відбиває тісний зв'язок ресурсних стратегій та функції постачання як діяльності з організації виконання ресурсних стратегій.
Залежно від місця, ролі, рівня перетворень у забезпеченні, а також з урахуванням суб'єктивних факторів, можна застосовувати різні підходи до змісту ресурсних стратегій:
- для кожного виду сировини або матеріалу розробляти окрему ресурсну стратегію;
- формувати стратегію для групи матеріалів або сировини;
- розробляти комплексну ресурсну стратегію для всього підприємства.
З метою безперервного забезпечення підприємства ТОВ „Пельменна” сировиною, матеріалами, паливом та іншими матеріально-сировинними ресурсами планується використовувати певний обсяг оборотних коштів, які складаються із засобів, вкладених у фонди обігу (товарні запаси, грошові ресурси, необхідні для забезпечення безперервного обігу товарів, грошей у розрахунках з постачальниками), та грошей, вкладених в обігові кошти (матеріали для господарських потреб, малоцінні та швидкозношувані предмети, паливо, витрати майбутніх періодів). Правильна організація обігу оборотних коштів можлива за умови врахування зв'язків стратегій матеріальних і фінансових ресурсів.
Дане підприємство для визначення можливостей забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їхню вартісну форму - основні фонди (і в цілому є зв'язок з інвестиційними стратегіями). У практиці обліку виробничі фонди поділяються на будівлі, споруди, силове устаткування, передаточне обладнання, робочі механізми та апарати, інструменти і приладдя, господарський інвентар, транспорт - відносно яких приймаються рішення про напрямки використання коштів.
Існує тісний зв'язок між забезпеченням технікою та виробничими стратегіями. Так, потреби в окремих видах обладнання, машинах і механізмах у натуральному вираженні визначаються окремо:
- для капітального будівництва та реконструкції підприємства;
- заміни застарілого обладнання на основному, допоміжному та
- обслуговуючому виробництві;
- комплектації продукції машинобудування;
- науково-дослідних робіт тощо.
Потреба в машинах та обладнанні залежить від:
- обсягів запланованих робіт (згідно з продуктово-товарними стратегіями);
- комплектації обладнання згідно з планом;
- створення комплексів машин;
- створення або реконструкції виробництва, розширення діючих потужностей;
- темпів розвитку виробництва.
Безумовним фактором забезпечення функціонування будь-якого підприємства є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками.
Для правильного визначення підходу до формування кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування персоналу підприємства.
Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними підприємства пов'язано з роботою з конкретними особами, які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури, виховання, статево-вікові відмінності.
Крім того, будь-які зміни на підприємстві зумовлюють зміни вимог до персоналу, тому не треба сподіватися на те, що можна вдовольнити потреби підприємства в трудових ресурсах один раз і назавжди. Отже на ТОВ „Пельменна” необхідно постійно вивчати потреби у персоналі та можливості їх задоволення.
Необхідні прямі та непрямі витрати (інвестиції) у відповідні заохочення персоналу для забезпечення ефективного функціонування підприємства постійно зростають і включають в себе:
- заробітну плату, витрати на соціальні потреби (соціальне страхування та пенсійне забезпечення);
- витрати на пошук, найм і підготовку (перепідготовку) працівників, які тим вищі, чим кваліфікованіші кадри потрібні для здійснення процесу виробництва та управління;
- витрати на створення робочих місць з певними умовами праці, обладнанням, що постійно вдосконалюється з розвитком науково-технічного прогресу.
Стратегія відносно трудових ресурсів на підприємстві передбачає добір, заміщення, закріплення, просування, навчання, перекваліфікацію, оцінку та звільнення кадрів.
Фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце, оскільки пов’язують інші ресурси і до деякої міри можуть їх заміняти. Таку роль переважно відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них треба дуже обґрунтовано розробляти.
Крім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальними та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.
Керівництву підприємства треба постійно балансувати між коротко - та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів, тому певні протиріччя спостерігаються і в стандартних фінансових цілях і стратегіях:
- скорочення зовнішніх джерел фінансування (тобто покращення співвідношення власного та позичкового капіталу);
- вдосконалення структури капіталу підприємства (співвідношення між основним та оборотним капіталом).
Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів “стратегічного набору”. Так, закупівля ресурсів інших типів залежить від наявності певних і обсягів грошових ресурсів, можливостей їхнього використання.
Джерелами формування фінансових ресурсів на ТОВ „Пельменна” є власні джерела (прибуток, амортизація, реалізація, вилучення основних фондів тощо) і позичкові (нові боргові зобов'язання у вигляді довго - та короткострокових кредитів). Окремим джерелом є пряме бюджетне фінансування. Основою для визначення джерел фінансування є звіт про грошові надходження.
Будь-яка система стратегій потребує обґрунтування потрібних і можливих інвестицій для їхнього виконання, тому зміст фінансових стратегій передбачатиме, зокрема:
- створення, розгортання та управління активами;
- використання та закріплення капіталу у виробничому функціонуванні;
- розробку заходів щодо якнайбільшого самозростання капіталу.
Загалом розробка та здійснення фінансових стратегій - це узгодження фінансових потоків між стратегіями, що створюють прибутки, та тими, які потребують додаткових вкладень у вигляді інвестицій. Тому всі стратегії у “стратегічному наборі” мають фінансово-економічні характеристики, передусім - очікувані результати та витрати, дисконтовані з урахуванням змін у зовнішньому середовищі (насамперед на рівень інфляції).
З метою досягнення високих показників потрібно формувати систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінансових ресурсних стратегій та функціонування підприємства в ринковому середовищі.
Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності.
Інформація нині стає новим джерелом доданої вартості, невід'ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки існує та впроваджується у вигляді результатів наукових розробок, проектів і конструкторських рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємства. Інформація як ресурс має найбільшу цінність у такому вигляді:
- даних про ринки збуту, потреби та іншої маркетингової інформації;
- науково-технічних розробок нових продуктів, матеріалів, технологій тощо;
- розробок відносно організації виробництва, праці та управління;
- документів, які регулюють діяльність підприємства та його зв'язки із середовищем;
- банки даних і знань загального та спеціального спрямування.
Особливе місце у виробництві на ТОВ „Пельменна” належить трудовим ресурсам, що є носіями специфічної інформації - знань, навичок і досвіду. Наявність чи відсутність необхідної для даного виробництва інформації у конкретного індивіда визначає його цінність для підприємства; на таких засадах добирають працівників.
Інформацію не можна віднести до жодної зі звичних груп матеріальних ресурсів, однак без неї неможливо поєднати всі ресурси в систему певного типу з характерними ознаками - виробниче підприємство конкретної галузі, наукову організацію чи державну установу - що різняться комбінацією ресурсів.
Інформація регулює споживання ресурсів, заміну одних іншими, а також їх економію, оскільки містить передовий досвід функціонування процвітаючих підприємств. Інформаційні ресурси стратегії все більше відіграють вирішальну роль у підвищенні конкурентоспроможності підприємств.
Споживання енергії в матеріальному виробництві обернено пропорційне витратам робочої сили.
Стратегії стосовно енергетичних ресурсів пронизують усю виробничу діяльність держави, починаючи з міжурядових домовленостей, стратегій енергопостачання окремих регіонів галузей, підприємств і відомств. Вони мають форму енергетичних програм і повинні забезпечити взаємозв'язок і взаємопогодженість дій різних суб'єктів господарювання.
Розробка та впровадження ресурсних енергетичних стратегій, виходячи зі специфічних особливостей енергопостачання в Україні, має специфічні особливості, які полягають у необхідності врахування кожним підприємством державної політики у цій сфері. Енергетичний ринок України у тому вигляді, в якому він нині існує - не ефективний, не прозорий і потребує від кожного підприємства ретельної уваги. Основний його недолік - відсутність урахування інтересів виробників при формуванні потоків і взаємовідносин між виробниками, постачальниками та споживачами, що призводить до дефіциту енергії та боргів за її постачання.
Отже, щоб на підприємстві ТОВ „Пельменна” розробити ефективну стратегію зниження собівартості продукції керівництву потрібно приділяти увагу раціональному використанню усіх наявних на підприємстві ресурсів, зокрема матеріально сировинних, трудових, фінансових, інформаційних, енергетичних.
При розробці заходів щодо розробки та реалізації обраної стратегії керівництву ТОВ „Пельменна” необхідно:
- встановити пріоритети серед адміністративних задач для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем;
- встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;
- зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.
Управління ресурсозбереженням на виробництві є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрат ресурсів та їх досягнення. Мета раціоналізації ресурсоспоживання повинна відповідати наступним вимогам: визначеність; чіткість; досяжність; відповідність цілям вищого порядку.
Ресурсозбереження - це система заходів, спрямованих на ефективне використання ресурсного потенціалу, що забезпечує мінімізацію витрат ресурсів на продукцію.
До ресурсозбереження слід підходити, як до складної науково-технічної проблеми, що має певні кількісні та якісні параметри, комплексний характер виникнення, певне співвідношення внутрішнього і зовнішнього чинників механізму зародження, альтернативні способи вирішення, наявні матеріально-технічні можливості практичного вирішення.
Слід відрізняти чинники і резерви ресурсозбереження. Чинники відображають якийсь бік чи окремий елемент виробництва, а резерви вказують на міру їх використання при існуючому рівні розвитку продуктивних сил та науково-технічних досягнень. Резервами підвищення енергетичної ефективності можна вважати невикористані, притаманні даному поєднанню різних виробничих чинників за певних умов їх реалізації, рівня запровадження інновацій, можливості удосконалення процесів використання ресурсів, покращення кінцевих результатів виробництва за рахунок чинників, які сприяють підвищенню енерговіддачі, усуненню негативного впливу тих чинників, що заважають раціональному використанню ресурсів. Це заходи, реалізація яких дозволяє забезпечувати випереджувальні темпи зростання виробництва харчової продукції порівняно з зростаючими ресурсовитратами, зменшити витрати ресурсів, не погіршуючи якості харчової продукції.
Резерви зменшення енергоємності харчової продукції мають місце внаслідок того, що у певних випадках практики господарювання не дотримуються умови оптимального розвитку та структурного поєднання чинників. Інколи резерви підвищення енергетичної ефективності виробництва ототожнюють з можливим заощадженням енергоресурсів. Але не кожна можливість заощадити енергію у процесі виробництва є резервом. Наприклад, це стосується випадку, коли заощадження пального, електроенергії призводить до погіршення результативних показників економічної ефективності виробництва.
Ступінь використання резервів вирішальною мірою визначає рівень енергетичної ефективності виробництва переробного підприємства чи галузі.
За характером і змістом з’ясування резерви енергозбереження бувають:
- техніко-технологічні (удосконалення конструкції технічних засобів, технології виробництва, залучення альтернативних джерел енергоресурсів);
- організаційно-економічні (ліквідація непродуктивних витрат енергоресурсів, удосконалення господарського механізму);
- соціально-психологічні (ті, що враховують дію людського чинника, тобто це резерви, пов’язані з піднесенням рівня технічної культури персоналу, його кваліфікації, мотивації енергозаощадження працівників в процесі праці).
Системний підхід до вирішення проблеми ресурсозаощадження передбачає: розробку теоретико-методологічних та методичних основ ресурсозбереження на підприємствах; розробку перспективних форм і методів ресурсозбереження; аналіз енергетичних потоків та запасів енергоресурсів у виробництві.
Діяльність підприємства реалізується ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегії вищого рівня. Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві - забезпечення раціонального розподілу ресурсів та їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених цілей.
В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі.
Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.
Приймаючи рішення щодо змісту ресурсної стратегії, в першу чергу потрібно враховувати доступність ресурсів та їх значення для виробництва.
Окремо потрібно розглянути енергетичні ресурси. По-перше, це пов’язано з тим, що для економіки України та для кожного підприємства вони є обмежуючим чинником і їхнє забезпечення та використання пов’язані з певними труднощами. По-друге, енергія відіграє роль знаряддя праці, безпосередньо впливаючи на предмет праці, перетворюючи його в кінцеву продукцію. Тому є необхідність у ретельному дослідженні енергоємності виробництва з метою складення оптимального енергетичного бюджету у межах існуючих обмежень та проведення страхувальних заходів.
Враховуючи особливості переробної сфери матеріального виробництва, та ефективності існуючої стратегії ресурсозбереження на підприємстві ТОВ „Пельменна” доцільно сформувати та реалізувати таку стратегію ресурсозбереження, яка б забезпечувала б оптимальні витрати ресурсів в цілому по підприємству. Стратегію, яка орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші. Це мається на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцю трохи більше, ніж мінімально прийняту якість, обслуговування, характеристики і привабливості товару. Ідея складається в утворенні підвищеної цінності, що відповідає чи перевищує купівельні чекання в шкалі “якість - обслуговування - характеристики - зовнішня привабливість товару” і одночасно переконанні покупців у розумності ціни. Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами і відмінними характеристиками від гарних до чудових, а потім використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами, що випускають конкуренти.
Такий конкурентний підхід називається стратегією оптимальних витрат, тому, що в даному випадку виробник має найкращі (найнижчі) витрати відносно товарів конкурентів.
Щоб стати виробником з оптимальними витратами, підприємство повинне пропонувати таку ж якість, що і конкуренти, тільки з меншими витратами, такі ж можливості товару, тільки дешевше.
Найвдаліший конкурентний підхід полягає в тому, що стати виробником з більш низькими витратами достатньо різноманітних товарів, з наміром стати лідером по витратах і одночасно виробником різноманітних товарів, кращих у галузі сільського господарства.
Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування. Вона надає можливість створити виключну цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації.
Дійсно, така гібридна стратегія дозволяє підприємству використовувати конкурентну перевагу як однієї, так і іншої стратегії, створюючи чудову купівельну цінність.
Враховуючи нинішню економічну ситуацію в країні більшість покупців харчової продукції віддає перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товаром.
Але враховуючи особливості і специфіку харчової галузі, велику чисельність підприємств-суперників, які мають співставити розміри та обсяги виробництва, здатність постачальників ресурсів (матеріальних, енергетичних) диктувати свої умови, повільне зростання попиту на харчову продукцію (наприклад, хліб).
Покращення показників ефективної діяльності ТОВ „Пельменна” і ресурсомісткості продукції можливо в результаті розробки і реалізації організаційно-технічних міроприємств, комплексно відображаючи фактори ресурсозбереження.
Доцільно в даному підприємстві удосконалити організацію виробництва і праці з метою економії аграрного ресурсів.
Безперервність виробництва передбачає відсутність (чи мінімум) перерв виробництва у роботі технічних засобів і забезпеченості синхронності процесу. Принцип безперервності найповніше втілюється у потоковості, за якої забезпечується синхронність виконання виробничих операцій та паралельне поєднання їх у часі, скорочення енерговитрат за рахунок зменшення пауз (холостого ходу) у технологічному процесі і збільшення машинного часу роботи енергетичних установок. При забезпеченні безперервності створюються умови протікання виробничого процесу без проміжних складів та перевалок скорочується число технологічних операцій. Завдяки дотриманню принципу безперервності зменшуються енерговитрати.
Повне використання технічних можливостей обладнання, відсутність його простоїв з організаційних причин - один із важливих заходів з підвищення продуктивності та ресурсозбереження.
Для підприємства ТОВ „Пельменна” найбільш оптимальною стратегією ресурсозбереження є стратегія оптимальних витрат, яка насамперед включає в себе реалізацію факторів ресурсозбереження на даному підприємстві.
Найвдаліший конкурентний підхід полягає в тому, щоб стати виробником з більш низькими витратами достатньо різноманітних товарів, з наміром стати лідером по витратах і одночасно виробником різноманітних товарів, кращих у галузі.
Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування.
Доцільно в даному підприємстві удосконалити організацію виробництва та праці з метою економії ресурсів.
Система організації ресурсозбереження в включає різні методи стимулювання цього процесу, зокрема економічні, організаційно-правові та соціально психологічні.
Пріоритетними напрямками зменшення енергоємності виробництва харчової продукції мають бути: удосконалення економічного проти затратного механізму енергозбереження, заміна енерговитратної техніки і технології енергоефективним, використання відновлюваних джерел енергії, застосування раціональних форм організації сільськогосподарського виробництва.
В ТОВ „Пельменна” стратегічний план ресурсозбереження матиме слідуючий вигляд:
1. Визначення основної мети (місії) даного підприємства. Це одержання прибутку і зростання матеріального добробуту працівників даного підприємства.
2. Розробка конкретних цілей господарювання за певними періодами часу, орієнтованими на досягнення основної мети господарювання. Це - висока ефективність виробництва харчової продукції, раціональне використання наявних у підприємства ресурсів, примінення енергозберігаючих і ресурсозберігаючих технологій при виробництві, зберіганні і переробці продукції.
3. Оцінка впливу зовнішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві. Насамперед, це стосується передбачення можливих змін цін на вироблену продукцію, банківських процентів за кредити, темпів інфляції, цін на промислові ресурси (техніку, паливно-мастильні матеріали, електроенергію).
4. Оцінка і вплив внутрішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві. Передусім, це означає оцінку наявних ресурсів в підприємстві: стан і кількість трудових ресурсів (майстерність і кваліфікація працівників); стан і наявність матеріально-технічної бази (машини, обладнання, устаткування, будівлі, споруди); фінансовий стан підприємства. Позиція підприємства на тлі інших переробних підприємств. Ефективність існуючої стратегії ресурсозбереження підприємства.
5. Аналіз існуючих можливостей у діяльності підприємства та непередбачених ситуацій з використанням інформації двох попередніх пунктів: впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві.
6. Розробка програми ресурсозбереження на підприємстві. Вона передбачає здійснення за такими напрямками:
- розширення виробництва на базі існуючих виробничих ресурсів, що дасть змогу знизити втрати матеріальних ресурсів та собівартість одиниці продукції, оскільки сума постійних витрат залишається незмінною, а на одиницю продукції їх припадає менше;
- використання якісніших ресурсів за умов, коли темпи зростання ціни на них нижчі від темпів зростання прибутку, отриманого від їх використання;
- проводити нормування витрат енергоресурсів, яке займає важливе місце у системі заходів, спрямованих на енергозбереження;
- застосування на підприємстві ресурсозберігаючі технології.
На підставі даного стратегічного плану ресурсозбереження формується і реалізується стратегія зниження собівартості продукції в ТОВ „Пельменна”.
|
Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: однофакторний, багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і не залежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведення аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.
Результати проведеного аналізу наведені в таблиці 3.1.
Наступним етапом формування стратегії є аналіз конкурентоспроможності ТОВ „Пельменна”. На цьому етапі розглядалися фактори, на які організація в змозі впливати. Будь-який із зібраних факторів розглядався на предмет чи є він сильною, чи слабкою стороною організації.
Таблиця 3.1
Матриця аналізу зовнішніх факторів ТОВ „Пельменна”
| Фактори зовнішнього середовища | Тенденції зміни фактора | Вплив зміни фактора на діяльність організації | Можливість (+) | Загроза (-) |
| Характеристика | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Економічні | Зниження темпу інфляції в країні | Можливість для підприємства брати кредити в банку під вигідний відсоток | + | |
| У переважній більшості підприємств які виробляють хлібобулочні вироби не високий рівень прибутку, що заважає їм нормально функціонувати та розвиватися | ТОВ „Пельменна” має дуже низький рівень прибутку, зокрема в 2007 році рівень рентабельності в підприємстві становив лише 1,7% | - | ||
| Високі ставки податків | Високі податки знижують темп розвитку підприємства та заважають розширеному відтворенню | - | ||
| - | ||||
| Соціальні | Високий рівень безробіття | Можливість залучати найбільш кваліфіковані кадри та утримувати високий рівень дисципліни в господарстві | + | |
| Проблеми із забезпеченням житлом в м. Миргород | Підприємство, що досліджується, не має можливості надавати молодим спеціалістам житло. | - | ||
|
Політика законодавство |
Неузгодженість дій законодавчої та виконавчої влади | Підприємство не може розробляти довгострокові плани діяльності та розвитку | - | |
| Ресурси | Нестача коштів на оновлення матеріальних ресурсів | Підприємство не має коштів на утримання наявної матеріальної бази та її розширення | - | |
|
Наявність у м. Миргороді в достатній кількості трудових ресурсів |
Дане підприємство, стабільно виплачує заробітну платню, та має можливість залучати необхідну кількість працівників потрібної кваліфікації | + | ||
| Високий рівень цін, що склався на основні види ресурсів | Більшу частину своїх витрат підприємство робить на придбання дорогих ресурсів, особливо (борошно, електроенергія) | - | ||
| Більшість підприємств не має фінансових ресурсів для розширеного відтворення | Підприємство є низькорентабельним, а значить, не може за власний рахунок розширювати виробництво | - | ||
| Галузеві фактори | Має місце конкуренція всередині галузі | Підприємство займає значну долю міста, але конкуренція постійно стимулює до освоєння нових ринків, покращення якості товарів та послуг, розширення асортименту | + | |
| Велика кількість постачальників ресурсів та посередників | Можливість для підприємства зробити оптимальний вибір постачальників ресурсів та посередників | + | ||
| Обмеженість рівня рентабельності при виробництві соціальних сортів хліба | Можливість розширювати асортимент продукції, що дасть змогу отримати додатковий прибуток | + | - | |
| Технологічні | Більшість підприємств не мають фінансової можливості використовувати нові технології | Підприємство застосовує нововведення у виробничі процеси, за рахунок банківських кредитів | + | |
| Брак інформації про нові технології | Відставання технологічного розвитку від світового рівня | - |
Першим етапом формування стратегії є аналіз конкурентоспроможності організації була розробка системи показників, яка складається з двох груп: виробничі показники - ті, що характеризують конкурентоспроможність організації з погляду виробництва, та споживчі показники - ті, що характеризують конкурентоспроможність організації з погляду споживача.
Для того, щоб продукція зацікавила споживача, необхідно забезпечити високу її конкурентоспроможність.
Відомо, що на ринку товарів усі рівні, але перемагає той, хто при такій же якості товару має менші витрати виробництва. Для ефективного розвитку та функціонування ТОВ „Пельменна”, щоб продукція була конкурентноздатною, необхідно проаналізувати діяльність потенційних конкурентів.
Таблиця 3.2
Порівняльний аналіз (купівельні переваги) продукції конкурентів
| Фактори | Максимальна кількість балів | ТОВ „Пельменна” | Конкурент №1 „Коровай” |
Конкурент №2 ПП „Смачна крихітка” |
Конкурент №3 „Булочна” |
| Продукція | 10 | 10 | 10 | 8 | 10 |
| Ціна | 10 | 10 | 7 | 9 | 7 |
| Собівартість | 10 | 8 | 7 | 8 | 9 |
| Якість | 10 | 10 | 9 | 7 | 8 |
| Технічне обслуговування | 10 | 9 | 6 | 7 | 8 |
| Імідж (стиль) | 10 | 9 | 10 | 8 | 6 |
| Значення для споживача | 10 | 10 | 10 | 9 | 7 |
| Зв'язки із споживачами | 10 | 9 | 8 | 6 | 7 |
| Місце розташування | 10 | 9 | 9 | 8 | 9 |
| Час доставки | 10 | 9 | 8 | 9 | 8 |
| Зручності в користуванні | 10 | 10 | 9 | 10 | 9 |
| Загальна кількість балів | 110 | 103 | 98 | 89 | 88 |
З даних таблиці 3.2. видно, що потенційним конкурентом ТОВ „Пельменна” буде конкурент № 1 - "Коровай". Конкурент № 2 - ПП „Смачна крихітка № 1 - має майже всі показники, нижчі за показники нашого товариства, а конкурент № 3 – „Булочна” взагалі не становить ніякої загрози, так як реалізує продукцію низької якості за завищеними цінами, а основним правилом конкурентної боротьби є висока якість і помірна ціна.
Цікавість покупців до товару планується звернути за рахунок:
прямих зв'язків з оптовими покупцями;
високої якості нашої продукції, дружньої атмосфери обслуговування і порівняно дешевих цін;
знаходження магазину в місці, де зосереджена велика кількість потенційних споживачів;
надзвичайно яскравою рекламою нашої продукції.
ТОВ „Пельменна” необхідно провести ряд заходів для покращення продукції та завоювання симпатій споживачів. Так, дизайн та якість можуть бути покращенні, якщо виготовляти хліб в гарних герметичних упаковках, що не тільки додає зовнішній вигляд виробам, а й дозволяє надовго зберегти свіжість продукції.
Ввічливе, швидке обслуговування, широкий асортимент, завжди ароматні, свіжі, високоякісні вироби - все це безсумнівно, швидко завоює любов і симпатії споживачів.
Отже можна зробити висновки що ТОВ „Пельменна” має середній рівень конкурентоспроможності відносно досліджуваних підприємств.
Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу “стратегічної прогалини”, тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.
ТОВ „Пельменна” потрібні додаткові власні кошти для розвитку (само-інвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом “від необхідного”, можна визначити верхню межу “стратегічної прогалини”.
Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність “того, що можливо” з “тим, чого треба досягти”.
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічну прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.
В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення “стратегічної прогалини”, більшість з яких так і залишиться незатребуваними. ТОВ „Пельменна” доцільно використовувати цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для ТОВ „Пельменна” він є прийнятним, оскільки у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення “стратегічної прогалини” кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: “Чи має підприємство можливості до виживання взагалі? ”
Аналіз собівартості продукції закінчується зведеним підрахунком резервів її зниження та розробкою заходів, спрямованих на використання виявлених резервів.
Зниження собівартості одиниці продукції досягається двома способами:
1. Збільшенням обсягу виробленої продукції.
2. Ліквідацією непродуктивних витрат і невиправданих перевитрат за елементами і калькуляційними статтями, економічним витрачанням матеріальних, трудових і грошових запасів і запровадженням прогресивних організаційних та технічних заходів підвищення ефективності виробництва.
Збільшення випуску продукції сприяє зниження її собівартості за рахунок економії умовно-постійних витрат. Непродуктивні витрати й невиправдані перевитрати виявляються в процесі аналізу собівартості продукції за статтями витрат. За такого підрахунку потрібно уникати подвійного рахунку однакових резервів; виключити економію витрат, одержану внаслідок невиконання конкретних заходів, урахувавши її негативний вплив на ефективність виробництва продукції. Необхідно забезпечити максимальне порівнянність показників за часом, у просторі, максимальну єдність методики оцінки та обрахунку обсягу виробництва.
Вирішальною умовою використання виявлених резервів зниження собівартості продукції є підвищення продуктивності праці на основі досягнень науково-технічного прогресу.
Запровадження в ТОВ „Пельменна” нової техніки, комплексної механізації та автоматизації виробничих процесів, удосконалення технології, ліквідація втрат, удосконалення планування, обліку й аналізу витрат забезпечуватимуть використання наявних резервів і зниження собівартості продукції.
Для того щоб домогтися успіхів у майбутньому і не витрачати зайвого часу на виявлення резервів збільшення обсягу продукції і зниження собівартості за минулі періоди, необхідно систематично вести стратегічний оперативний, внутрігосподарський, порівняльний і функціонально-вартісний аналіз.
Насамперед слід перевірити правильність віднесення витрат на виробництво і реалізацію продукції (робіт, послуг). Величина собівартості впливає на формування рентабельності, розмір резервного капіталу й фондів спеціального призначення.
Облік витрат на виробництво і реалізацію продукції, що включаються в собівартість, базується на первинній документації, якою оформлюються всі операції з випуску продукції. Особливу увагу звертають на склад витрат за видами калькуляційних статей: використовують кошторис, щоб виявити допущені перевитрати та втрати. Ретельній перевірці підлягають статті пов’язані з матеріальними витратами, видатками на оплату праці, та обґрунтування виробничого процесу.
На рівень собівартості суттєво впливають непродуктивні втрати (втрати від браку, простоїв, нестач тощо). Одним із шляхів зниження собівартості продукції є скорочення втрат від браку.
На собівартість продукції негативно впливають непродуктивні витрати. Загальновиробничі непродуктивні витрати включають: втрати від простою; нестачі втрат від псування матеріальних цінностей і незавершеного виробництва тощо.
Для зниження показника собівартості ТОВ „Пельменна” необхідно використовувати комплекс внутрігосподарських чинників. До них відносять виробничі та невиробничі чинники зниження собівартості. Виробничі характеризують наявність і використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів та поділяються на екстенсивні та інтенсивні.
Вагоме значення у справі підвищення ефективності виробництва відіграють невиробничі чинники: виробничо-побутові умови, постачально-збутова діяльність, маркетингова стратегія, оптимізація каналів реалізації продукції тощо.
Управління ресурсозбереженням в виробництві є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрат ресурсів та їх досягнення.
Мета раціоналізації ресурсозбереження повинна відповідати наступним вимогам: визначеність, чіткість, досяжність, відповідність вимогам об’єктивних законів розвитку економіки, відповідність цілям вищого порядку.
Важливим напрямком зниження ресурсомісткості виробництва продукції є підвищення енергетичної ефективності механізації, електрифікації та теплофікації процесів.
Головна проблема в організації механізованого виробництва конкурентноздатної продукції полягає в забезпеченні своєчасного використання технологічних операцій при зниженні трудових і матеріальних затрат. Приоритетними напрямками технічної політики в виробництві є: підготовка і підвищення кваліфікації персоналу, а також організація безперервного потокового процесу виробництва харчової продукції.
Безперервність виробництва передбачає відсутність (чи мінімум) перерв у роботі технічних засобів і забезпеченості синхронності процесу виробництва. Принцип безперервності найповніше втілюється у потоковості, за якої забезпечується синхронність виконання виробничих операцій та паралельне поєднання їх у часі, скорочення енерговитрат за рахунок зменшення пауз (холостого ходу) у технологічному процесі і збільшення машинного часу роботи енергетичних установок. Завдяки дотриманню принципу безперервності зменшуються енерговитрати.
Доцільно в ТОВ „Пельменна” удосконалити організацію виробництва і праці з метою економії ресурсів.
Повна стратегія організації включає в себе різні, більш вузько спрямовані стратегії. Одним з найважливіших аспектів повної стратегії організації є її маркетингова стратегія конкуренції. Слід зауважити, що в здійсненні різного типу операцій використовуються характеристики стратегій маркетингу. Стратегії організацій, що виробляють продукцію на замовлення, будуть відрізнятись від стратегії організації з більш стандартизованим продуктом.
Із визначення цільової позиції встановлюються загальні керівні принципи, які допомагають визначати напрямки роботи у кожній стратегії.
Стратегічне управління ТОВ „Пельменна” зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими й інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Розмір цього інтервалу істотно залежить від стану економіки країни в цілому. Нині, коли має місце економічна криза в умовах економічної нестабільності, цей інтервал для ТОВ „Пельменна” не може перевищувати 3-5 років. Такий його розмір визначається як економічними, так і політичними чинниками.
Основними етапами формування стратегії є:
- визначення місії організації;
- аналіз зовнішнього середовища з урахуванням загроз та можливостей, які створює дане середовище;
- аналіз внутрішнього стану з урахуванням сильних та слабких сторін організації;
- розробка комплексу стратегії (попередній варіант);
- деталізація кожної стратегії до рівня цілі – завдання – заходи;
- оцінка обраних стратегій, відсів неможливого та неефективного, ранжування стратегій;
- фінансове обґрунтування обраних стратегій (аналіз витрат та результатів);
- розрахунок планового економічного ефекту від реалізації стратегії.
Кожне товариство відповідно до класичних понять має вибирати між двома загальними стратегіями: виживання або банкрутство. Стратегія виживання ТОВ „Пельменна” може бути реалізовано у вигляді стратегії стабільності, стратегії зростання і стратегії скорочення. На практиці кожне підприємство веде різні види економічної діяльності й виробляє різноманітну продукцію, тому в один і той же час можуть застосовуватися усі перелічені стратегії.
Реалізація стратегії ТОВ „Пельменна” можлива тільки у разі, коли управління здійснюється за всіма ресурсами комплексно. Цілі управління за різноманітними ресурсами неоднакові. Нарощування власного капіталу може бути взяте за мету при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для її досягнення при управлінні цими ресурсами слід використовувати такі напрямки діяльності:
- диверсифікація видів економічної діяльності;
- зниження податків;
- одержання пільгових кредитів;
- одержання позичок;
- цілеспрямоване маніпулювання цінами.
Засобами стратегічного управління фінансовими ресурсами на підприємстві пропонується використовувати:
Створення стратегічних груп впливу у законодавчих і виконавчих органах влади. Це дасть змогу підприємству одержувати прогнозну інформацію про зміну рентабельності різноманітних видів економічної діяльності, дістати полегшений доступ до пільгових кредитів і позичок, забезпечити протекціонізм своїх товарів і відповідних видів діяльності, отримати собі необхідне місце в диференціально- відтворювальній системі оподаткування.
2. Оцінку власного фінансового стану підприємства і вибір найефективніших рішень у межах фінансового менеджменту.
3. Організацію при необхідності власних структур, що здійснюють нові види економічної діяльності.
Забезпечення конкурентоспроможної якості продукції – мета управління матеріальними ресурсами. Для її досягнення в ТОВ „Пельменна” слід використати такі напрямки:
диверсифікація виробництва;
диверсифікація постачальників;
диверсифікація оптових торговців;
формування необхідних потреб у споживачів.
Засобами стратегічного управління матеріальними ресурсами можуть бути:
1. Створення стратегічної групи впливу для забезпечення формування стратегічних зон господарювання і стратегічних зон ресурсів.
2. Зміна організаційної структури підприємства.
3. Удосконалення системи вхідного контролю якості покупних виробів і матеріалів.
При стратегічному управлінні трудовими ресурсами за мету може бути обране створення працездатного, кваліфікованого колективу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати:
- реорганізацію структури власності;
- розвиток соціальної сфери;
- удосконалення системи управління підприємства;
- зміну акцентів при матеріальному стимулюванні працівників;
- навчання персоналу.
Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами в ТОВ „Пельменна” можна вважати:
1. Організацію держзамовлення на навчання своїх фахівців або оплату їхнього навчання.
2. Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.
3. Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.
Одним із ефективних засобів стратегічного управління трудовими ресурсами слід відзначити матеріальне стимулювання працівників за результатами праці.
Усе це перебуває у більш – менш тісній взаємодії між собою, впливає одне на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позиції концепції стратегічного управління пропонується використовувати методологію ситуаційно – ресурсного підходу, головні засади можна сформулювати в такий спосіб:
1. Будь – яке підприємство можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний з яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.
2. Зовнішнє середовище може бути подане у вигляді системи компонентів, кожний з яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.
3. Взаємозв’язок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей у вигляді ієрархічної структури.
Спрощена ієрархічна структура стратегічного планування передбачає:
- на першому рівні – дві загальні стратегічні цілі;
- на другому – цілі стратегічного управління за ресурсами;
- на третьому – ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;
- на четвертому - ресурси ТОВ „Пельменна”;
- на п’ятому – ситуації за компонентами зовнішнього середовища;
- на шостому – компоненти зовнішнього середовища.
На першому етапі на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний момент часу. Далі формується шкала власної важливості, формулюються питання експертам для оцінки попарних порівнянь і заповнюються матриці парних порівнянь. Аналіз матриць дає можливість оцінити відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.
На другому етапі включаючи контур стратегічного управління і на основі стратегічного аналізу оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуацій на стратегічному обрії. За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників ТОВ „Пельменна” для кожного елемента структури і визначається оцінка можливостей виходу товариства на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес стратегічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення параметрів ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні були досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану ТОВ „Пельменна” залишається тільки вибрати необхідні засоби досягнення знайдених параметрів ситуацій.
На підприємстві доцільно розробити та реалізувати стратегію оптимальних витрат. Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування.
Нормування – це процес аналізу використання оборотних засобів, розробки і затвердження нормативів і норм витрат елементів оборотних засобів.
Для даного підприємства найбільш оптимальною стратегією є стратегія оптимальних витрат, яка насамперед включає в себе реалізацію факторів ресурсозбереження на даному підприємстві.
Стратегічна мета полягає у тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами, знижувати ціну і порівнянні з аналогічними товарами, що випускаються конкурентами.
Найвдаліший конкурентний підхід полягає в тому, щоб стати виробником з більш низькими витратами достатньо різноманітних товарів, з наміром стати лідером по витратах і одночасно виробником різноманітних товарів, кращих у галузі.
Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування.
На ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно і на ціну, і на цінність товару, стратегія оптимальних витрат переважає чисті стратегії низьких витрат чи диференціації. Це відбувається тому, що підприємство з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижчою за середню, чи товар гарної якості за середньою ціною.
Враховуючи нинішню економічну ситуацію в країні більшість покупців віддає перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товаром.
Відмінними рисами підприємства, яке успішно реалізує стратегію оптимальних витрат, є вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів за цінами, прийнятними покупцям. Найбільш спокушені в цій стратегії підприємства вміють одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики в товар.
Одним із найважливішим фактором ресурсозбереження є використання закону ефекту масштабу виробництва. Збільшення масштабу виробництва в даному підприємстві можна насамперед досягти по продукції в цілому - за рахунок розширення ринку збуту. При збільшенні масштабу виробництва появляється можливість застосовувати ресурсозберігаючі технології, це дозволяє скорочувати втрати матеріальних ресурсів з 5 до 50%.
Зважаючи на проблему витрачання енергоносіїв, важливе значення має проведення енергетичної оцінки технічних засобів та виявлення її впливу на вихід продукції.
Отже, прискорення науково-технічного прогресу можливе при своєчасному оновленні машин і механізмів, а також використанні прогресивних технологій. Враховуючи це, та головний напрямок науково-технічного прогресу доцільно створювати творчі групи в складі інженерів, технологів, організаторів виробництва та економістів. Звичайно, поряд з творчими групами можуть створюватися регіональні наукові центри, міжвідомчі науково-виробничі комплекси.
Найбільш результативні такі наукові об’єднання які створені на спільності науково-технічних інтересів.
Вдосконалення матеріально-технічної бази повинно базуватися на системному підході до розробки та виробництва техніки, забезпечуючи товаровиробників необхідними машинами і механізмами для закінченого технологічного циклу. Відсутність комплексу необхідних машин та механізмів знижує ефективність механізації.
Отже, впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції в сільському господарстві дають змогу в значній мірі заощаджувати ресурси, що в свою чергу дасть змогу збільшити ефективність виробництва продукції.
Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовища у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації, окремих факторів та їх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.
Задачу такого аналізу виконує стратегічний баланс - тобто певне поєднання негативно та позитивно впливаючи на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні організації. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості – це ситуації; процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони.
Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT – аналіз.
Сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони – види діяльності, які підприємство здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовується.
Можливості – альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей.
Загрози – будь які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.
Широке застосування та розвиток SWOT – аналізу пояснюється такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку розробки та застосування методів організації такої роботи.
SWOT – аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відносно до змісту стратегії - адаптації до середовища.
Після завершення попередніх етапів аналізу складемо матрицю SWOT – аналізу (додаток В) в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.
Проводиться побудова матриці таким чином: у верхній лівій частині матриці записують можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища господарства. Зліва відповідно вписують сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів що утворились, необхідно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть слугувати вибору стратегій.
Таким чином, на підставі співставлення комбінацій сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз зовнішнього середовища, було розроблено вісім програм для всіх квадрантів, по дві прогарами у кожному квадранті.
Далі ми проведемо деталізацію кожної програми до рівня завдань, відкинемо ті завдання чи програми які не є доцільними, та проведемо фінансове обґрунтування обраних програм. Порядок виконання програм, та завдання з яких вони складаються ми можемо побачити в додатку Д.
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна” наведено в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна”
| № | Показники | Результат, тис. грн. |
| 1. | Витрати на реалізацію стратегії | 210 |
| 2. | Очікувані прибутки від: | |
| стратегія 1: збільшення асортименту продукції | 80 | |
| стратегія 2: оптимізація виробництва | 160 | |
| стратегія 3: скорочення витрат (насамперед електроенергії) | 50 | |
| 3. | Очікуване зниження та недопущення збитків: | |
| стратегія 4: підвищення якості товарів та послуг | 35 | |
| 4. | Прогнозований розрахунковий економічний ефект | 115 |
| 5. | Рентабельність витрат,% | 54,7 |
Стосовно економічної ефективності нашої виробничої стратегії, то вона є високою. Як свідчить таблиця 3.3, витрати на впровадження розробленої стратегії складуть приблизно 210 тис. грн., а очікуваний прибуток – 115 тис. грн. Тобто впровадження стратегії є рентабельним, і окупність вкладеного капіталу становить 54,7%. Підсумовуючи наші розрахунки ми можемо сказати, що розроблена нами стратегія зниження собівартості продукції є ефективною і доцільною до впровадження.
Розроблені теоретичні та практичні підходи, а також практичні рекомендації щодо формування та реалізації стратегії зниження собівартості продукції доцільно застосувати в ТОВ „Пельменна”.
Чисельність працівників в господарстві в 2007 році склала 43 особи, що на 8,5% (4 особи) менше аналогічного показника в 2005 році.
У 2007 році товариство отримало чистого прибутку 12,9 тис. грн. Рівень рентабельності становив 1,7%, рівень рентабельності в 2007 році порівняно з 2005 роком збільшився на 1,1%, а сума чистого прибутку збільшилась на 9,5тис. грн., або майже у 3,8 рази але в той же час прослідковується тенденція до збільшення собівартості виробленої продукції. Так, собівартість виробленої продукції збільшились на 27,7% в 2007 році порівняно з 2005 роком. Основною статтею затрат є затрати на сировину (борошно, дріжджі) та електроенергію. Отже, в даному підприємстві потрібно більше уваги приділяти ресурсозбереженню, тобто розробити для господарства оптимальну стратегію зниження собівартості виробленої продукції, в якій би в комплексі поєднувалося збереження матеріальних, фінансових, трудових та енергетичних ресурсів.
Основними причинами збільшення затрат в ТОВ „Пельменна” є збільшення вартості сировини (борошно, дріжджі, олія), електроенергія та збільшення мінімального рівня заробітної плати.
В свою чергу це впливає на збільшення собівартості виробленої продукції. Для цього насамперед потрібно працювати над зниженням собівартості продукції - зменшувати витрати ресурсів на одиницю продукції, для цього потрібно запроваджувати на підприємстві ресурсозберігаючі технології.
Економічна ефективність розробленої стратегії зниження собівартості продукції є досить високою. Як свідчить таблиця 3.3, витрати на впровадження розробленої стратегії складуть приблизно 210 тис. грн., а очікуваний прибуток – 115 тис. грн. Тобто впровадження стратегії є рентабельним, і окупність вкладеного капіталу становить 54,7%. Підсумовуючи наші розрахунки ми можемо сказати, що розроблена нами стратегія є ефективною і доцільною до впровадження.
В ТОВ „Пельменна” стратегічний план ресурсозбереження сформувати та реалізувати в наступному вигляді:
визначити основну місію даного підприємства. А саме – ефективне використання закріпленого майна, обігових коштів, матеріальних та трудових ресурсів з метою збільшення виробництва продукції;
розробити конкретні цілі господарювання за певними періодами часу, орієнтованими на досягнення стратегії. А саме – раціональне використання наявних основних виробничих фондів, фінансових та трудових ресурсів;
здійснити оцінку впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на формування стратегії в підприємстві. Насамперед, це стосується передбачення можливих змін цін на вироблену продукцію, темпів інфляції, цін на промислові ресурси (техніку, обладнання, електроенергію); оцінку наявних ресурсів в підприємстві.
розроблену стратегію оптимальних витрат в ТОВ „Пельменна” передбачається здійснити за такими напрямками:
повністю використовувати наявні виробничі потужності підприємства, що дасть змогу знизити втрати матеріальних ресурсів та зменшити собівартість одиниці продукції, оскільки сума постійних витрат залишається незмінною, а на одиницю продукції їх припадає менше;
проводити нормування витрат ресурсів на підприємстві, яке займає важливе місце у системі заходів, спрямованих на зменшення витрат виробництва;
застосування на підприємстві ресурсозберігаючої технології.
1. Конституція України: –К.: Преса України, 2004.
2. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Навч. Посібник - К.: КНЕУ, 1998. – 284 с.
3. Брилев А.А. Эффективное использование материальных ресурсов на сельскохозяйственных предприятиях. – М.: Агропромиздат, 1989. – 124 с.
4. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник для студентів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит” / Ф.Ф. Бутинець, Л.В. Чижевська, Н.В. Герасимчук. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 448 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2000. – 254 с.
6. Витрати підприємства: Навчал. посібник. – Київ: ЦУЛ, 2002. – 656 с.
7. Гаркавий В.К. Статистика. – К.: Вища школа, 1994. – 484 с.
8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 312 с.
9. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. – К.: Скарбы, 1998. – 384с.
10. Гришко В.В., Перебийніс В.І., Рабштина В.М. Енергозбереження в сільському господарстві. – П.: Полтава, 1996. – 266 с.
11. Грещак М.Г., Коцюба О.С. Управління витратами. Навчально-метод. Посібник для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2002. – 132 с.
12. Дем’яненко С.І. Менеджмент виробничих витрат у сільському господарстві. – К.: КНЕУ, 1998. – 264 с.
13. Дорофєєв О.В. Досвід використання маркетингового інструментарію при розробці операційної стратегії. / Вісник Полтавського державного сільськогосподарського інституту - 2001. - № 4 – с.108 – 114.
14. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф.П.С. Безруких. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 784 с.
15. Завадський І.С. Менеджмент: Т.1. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. – 434 с.
16. Кораблев А.Д. Экономия энергоресурсов в сельском хозяйстве. М.: Агропромиздат, 1988. – 324 с.
17. Котляров С.А. Управление затратами. – СПб: Питер, 2001. – 160 с.
18. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 236 с.
19. Логистика: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М., 1999. – 327с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ, Новосибирск, 1998. – 310с.
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 686 с.
22. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК” “Ексоб”, 2001. – 560 с.
23. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК” “Ексоб”, 2001. – 392 с.
24. Неруш Ю.М. Комменческая логістика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 272с.
25. Саблук П.Т., Карич Д.Я., Коваленко Д.С. Витратно-цільовий аналіз у системі агромаркетингу. – К.: Ярмарок, 1996. – 136 с.
26. Саблук П.Т. Реструктуризація матеріально-технічної бази агропромислового комплексу. – К.: Інститут аграрної економіки УААН, 1997. – 354 с.
27. Семенов В.Ф., Сіваченко І.Ю., Федоряка В.П. Загальний курс агробізнесу: Навч. посібник/ За ред. В.Ф. Семенова, І.Ю. Сіваченка – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. – 300 с.
28. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: підручник для вузів. – Тернопіль: Картбланки, 1997. – 412 с.
29. Терило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. Управління витратами підприємства: Навч. Посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 2006. – 120 с.
30. Томпсон А.А., Стриклен А.Д. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 464 с.
31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. – 382 с.
32. Фатхутдинов О.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. – 446 с.
33. Формування виробничого потенціалу та ринку засобів виробництва/ В.Г. Більський, П.А. Денисенко, В.В. Коврига та ін.: За ред.П.Т. Саблука, В.Г. Більського. – К.: Урожай, 1993. - 384 с.
34. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. - 286 с.
35. Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 386 с.
36. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. – К.: КНЕУ, 2004. – 698 с.
37. Шим Джей К., Сигел Джол Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат/ Перевод с англ. – М.: Информационно-издательский дом “Филин”, 1996. – 344 с.
Зміст Вступ. 2 Розділ 1. Стратегічні аспекти управління витратами на підприємствах. 4 1.1 Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на ресурсозбереження на підприємствах. 4 1.2 Загальні положення системи стратегічного управління
Структурна перебудова економіки України перехідного періоду
Статистическое изучение основных фондов
Технико–экономическое обоснование создания нового предприятия
Финансовая устойчивость предприятия и методы ее оценки
Управление финансовым состоянием предприятия
Управління економічним розвитком підприємства
Управління прибутком підприємства при здійсненні імпортних операцій
Финансовое оздоровление неплатежеспособного сельскохозяйственного предприятия
Финансовое планирование на РУП "БелТАПАЗ"
Управление затратами предприятия (на примере ОАО "РЖД" локомотивного депо станции Вихоревка)
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.