курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Уважаемые господа студенты! Этот диплом защищался 05.06.02 в г. Киеве в Институте муниципального менеджмента и бизнеса. Оценка «5». Кроме того, в этом институте он будет помещен на стенд, как образцовый диплом. Хочу предупредить конкурентов «Юнивест Маркетинга» и его клиентов о том, что большая часть информации, относящаяся к самой компании и данным о полиграфическом рынке, заведомо искажены и не имеют ничего общего с действительностью, хотя и выглядят вполне правдоподобно. Прошу меня простить за заведомую ложь, но интересы компании прежде всего. Желаю успехов!
На вопросы могу ответить по e-mail: tor-ba@mail.ru
Темою даної дипломної роботи є управління системою маркетингової діяльності на підприємстві ТОВ «Компанія «Юнівест Маркетинг».
В роботі викладена теоритична інформація та методологічні підходи до проблеми огранізації управління маркетинговою діяльністю на підприємтстві. На підставі даних про діяльність компанії “Юнівест Маркетинг” проведений техніко-економічний аналіз та маркетинговий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, складений SWOT-аналіз. За допомогою метода Делфі проведений аналіз готовності підприємтства до реалізації маркетингової стратегії та впровадження єдиної служби маркетингу.
Розроблені пропозиції щодо удосконалення системи упраління маркетиноговою діяльністю на вказанному підприємстві, які включають до свого складу організацію служби маркетингу та маркетинговї заходи з реклами і виготовлення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру. За допомогою економіко-математичних методів зроблений розрахунок економічної ефективності та доцільності запропонованих заходів.
Дипломна робота складається з чотирьох основних розділів: теритичного, двох аналітичних і практичного – та містить 142 сторінки, 25 рисунків, 29 таблиць, 4 формули, 1 додаток.
Зміст
Стор.
АНОТАЦІЯ 3
ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА УПРАВЛЯННЯ СИСТЕМОЮ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ 8
1.1. Концепції управління маркетингом 10
1.2. Стратегічне планування маркетингу 14
1.3. Маркетинговий аналіз і аудит 19
1.4. Процес управління маркетингом 33
1.5. Контроль за здійсненням маркетингових заходів 48
РОЗДІЛ 2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТОВ «КОМПАНІЯ «ЮнІвест МАРКЕТИНГ» 53
РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ Й АНАЛІЗ ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА 63
3.1. Аналіз факторів макросередовища підприємства 63
3.2. Аналіз факторів мікросередовища 76
3.3. SWOT-аналіз 97
3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії 99
РОЗДІЛ 4. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І РОЗРАХУНОК ЇХНЬОГО ВПЛИВУ НА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ 105
4.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг» 105
4.2. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління маркетинговою діяльністю 108
4.2.1. Формування єдиної служби маркетингу 108
4.2.2. Розробка безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру 114
4.2.3. Рекламна кампанія в спеціалізованих виданнях 121
ВИСНОВКИ 126
ЛІТЕРАТУРА 130
ДОДАТОК А 132
Маркетинг є однієї з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють. Ціль маркетингу – підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якості життя.
Темою даної роботи є управляння системою маркетингової діяльності на підприємстві. Актуальність теми, обраної автором цієї роботи, для українських підприємств важко переоцінити. Можна скільки завгодно довго вивчати теоретичні джерела, що розповідають про маркетинг як інструменті підвищення прибутку, але знати – не значить уміти, а вміти – не значить робити.
Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Однак, для цього потрібні не тільки підготовлені фахівці, а значні зусилля по створенню управлінських структур, у задачу яких входить аналіз, планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.
Мета даної роботи в теоретичному обґрунтуванні і методологічній розробці основних принципів і практичних етапів удосконалювання управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.
Поставлена мета визначає головні задачі, що підлягають вирішенню в даній роботі:
· аналіз маркетингового середовища підприємства та ступеня готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії;
· розробка й обґрунтування заходів щодо удосконалювання маркетингової діяльності;
· розрахунок економічної ефективності запропонованих заходів.
Об'єктом дослідження виступає товариство з обмеженою відповідальністю «Компанія «Юнівест Маркетинг», що здійснює видавничу діяльність і надання поліграфічних послуг. Предметом дослідження є аспекти організації маркетингової діяльності на цьому підприємстві.
Методами дослідження підприємства виступають наступні:
· аналіз техніко-економічних показників діяльності і складових елементів макро- і мікросередовища підприємства;
· аналітико-синтетичний метод дослідження сильних і слабких боків діяльності – SWOT-аналіз;
· техніко-економічний прогноз діяльності після впровадження запропонованих заходів.
Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанні даної роботи були українські й іноземні видання, присвячені маркетингу і керуванню маркетинговою діяльністю на підприємстві. Практична частина роботи побудована на даних маркетингових досліджень і експертних опитувань співробітників компанії, клієнтів і фахівців ринку.
Автор даної роботи вважає, що практичне використання її результатів і впровадження запропонованих у ній заходів дасть позитивний ефект, підвищить рівень прибутку підприємства і буде сприяти розширенню його ринкової частки.
Перед розглядом методологічних основ управління маркетинговою діяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як такого. Маркетинг має на увазі управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення нестатків і запитів людини. Чи, іншими словами, маркетинг – це процес, у ході якого окремі особистості і групи одержують необхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей та обміну ними один з одним [13. С. 41].
Процеси обміну не відбуваються сам по собі. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари і послуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговування споживачів – основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати, що маркетингом займається в основному сторона, що продає, але і покупці, виявляється, приймають у ньому участь – коли шукають потрібні товари за доступними цінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючись пошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринок продавця припускає, що продавець має більше влади, а покупець є більш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупець має у своєму розпорядженні більшу владу, а продавець повинний бути більш активним учасником ринку.
На рисунку 1.1 показані основні елементи системи сучасного маркетингу. У стандартній ситуації маркетинг повинен обслуговувати ринок кінцевих споживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія та її конкуренти відправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неї кінцевим споживачам – особисто чи через проміжні ланки (посередників). На всі діючі елементи цієї системи впливають однакові фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна зі складових системи маркетингу вносить свій внесок у створення споживчої цінності. Таким чином, успіх компанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.
Рис. 1.1. Складові елементи системи маркетингу підприємства.
Сьогодні термін «управління маркетингом» визначається як аналіз, планування, реалізація і контроль за виконанням програм, спрямованих на створення, підтримку і розширення вигідних відносин з цільовими покупцями для досягнення цілей організації [13. С. 42]. Таким чином, управління маркетингом пов'язано з регулюванням попиту, що, у свою чергу, пов'язаний з регулюванням відносин зі споживачами.
Більшість людей думає, що управління маркетингом – це пошук кількості споживачів, достатньої для даного рівня виробництва компанії. Але це занадто спрощений погляд. Наприклад, управління маркетингом у компанії, що має бажаний рівень попиту, також необхідне, як і в компанії, що має недостатній його рівень. Адже в будь-який момент попит може змінитися: наприклад, зникнути, стати недостатнім, нерегулярним чи надмірним. Управління маркетингом забезпечує відповідні методи роботи з цими різними станами попиту.
Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукцію компанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак, акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення нових клієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. На зміну устояних поглядів наштовхують дані статистики. Залучити нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж удержати вдоволеного клієнта.
Як було відзначено вище, управління маркетингом має за мету досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Однак, дуже часто в процесі реалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають у протиріччя. Виникаючий конфлікт розв'язується на базі наступних п'яти концепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову діяльність:
· концепція удосконалення виробництва;
· концепція удосконалення товару;
· концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
· концепція маркетингового підходу;
· концепція соціально-етичного маркетингу.
Концепція удосконалення виробництва заснована на твердженні про те, що споживач віддає перевагу тим товарам, що достатньо поширені і доступні за ціною. Отже, управління маркетингом повинне бути спрямоване на удосконалення виробництва та підвищення ефективності розподілу. Дана концепція актуальна в двох випадках. Перший – коли попит на товар перевищує пропозицію. Тут керівництво повинне шукати засоби збільшення обсягів виробництва. Другий випадок – коли собівартість товару занадто висока і підвищення продуктивності праці дозволяє її знизити.
Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, – це концепція удосконалення товару. Її суть у тім, що споживач віддасть перевагу товару, що представляє вищий рівень якості, максимальну продуктивність і нові можливості.
Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безупинне удосконалення своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечує постійне відновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саме технологічна перевага лежить в основі успіху.
На жаль, концепція поліпшення товару обертається з часом «маркетинговою короткозорістю», що не дозволяє вчасно помітити новий спосіб задоволення потреб покупців.
Багато компаній використовують концепцію інтенсифікації комерційних зусиль. У її основі лежить уявлення про те, що споживачі не будуть купувати товар, вироблений даною компанією, якщо не зробити спеціальних заходів з просування товару на ринок і широкомасштабного продажу. Найчастіше ця концепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту – тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.
Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу, зв'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, а не на створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшість досліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар, яким він залишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товар, який йому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, а незадоволений ділиться розчаруванням у середньому з десятьма.
Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїх цілей залежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, а також від більш ефективного порівняно з конкурентами задоволення споживачів.
Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити таким чином: спочатку компанія виявляє потреби й інтереси цільових ринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність засобами, які підтримують чи навіть поліпшують благополуччя клієнтів і суспільства. Ця концепція сама передова з п'яти.
Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складається з трьох стадій:
· стратегічного плану;
· управління маркетингом;
· реалізації плану.
Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому є наступні пояснення:
· менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;
· висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.
Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукує керівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути наготові до непередбачених обставин.
Процвітаючі компанії звичайно складають річні, довгострокові і стратегічні плани.
Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.
Довгостроковий план описує основні фактори і сили, що будуть впливати на організацію протягом наступних декількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використані для їхнього досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинний щорічно обновлятися з метою внесення коректив відповідно до змін, що відбулися.
Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в постійно змінному середовищі. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінливими можливостями ринку – з іншої.
Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуацію на ринку та про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози, з якими їй прийдеться зіштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий чи товар вид діяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування.
Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль. Взаємозв'язок між цими чотирма етапами показана на рисунку 1.2.
Рис. 1.2. Етапи процесу планування
Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.
На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.
На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.
Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей.
Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу-портфеля, цілей і стратегій.
Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:
· яким бізнесом ми займаємося?
· хто наші споживачі?
· яка мета нашої роботи?
· яким буде наш бізнес?
На кожнім рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їхнє виконання.
Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація містить відомості, які використовуються при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита.
Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описаний Майклом Портером. Він включає всі основні операції, що здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і після продажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.
Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства – два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на визначену дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначений період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідних заходів.
SWOT-аналіз – наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудита. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.
SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:
· можливості;
· загрози;
· сильні сторони компанії;
· слабкі сторони компанії.
При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь вгадати події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:
· політико-правове середовище;
· демографічне середовище;
· економічне середовище;
· соціально-культурне середовище;
· технологічне і природне середовище.
Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння – менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньої нейтралізації.
Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.
Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії.
Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.
Аналіз бізнесу-портфеля компанії повинний допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.
Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.
На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.
Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:
· метод компанії Boston Consulting Group (BCG);
· метод компанії General Electric (GE).
Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБ поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1.3).
Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зріст/частка ринку на сектори можна виділити чотири типи СЕБ.«Зірки».
Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів».
Рис. 1.3. Матриця зріст/частка ринку, побудована за методом BCG
«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримки інших СЕБ, що вимагають інвестування.
«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть для підтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.
«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.
Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки у валовому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в який-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або вона може інвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не зважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапної ліквідації, і використати вивільнені ресурси в іншім місці.
З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання ринку, вони стають «дійними коровами» і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу вгасають чи перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», а потім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати інші СЕБ.
Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див. рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця з двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна – стійкість компанії в даній галузі. Як показано на рисунку, кращі напрямки діяльності пов'язані з галузями з високою привабливістю, у якій компанія має сильну позицію.
У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені кількісно, і складають індекс привабливості галузі.
Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовується спеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три зони. Осередку у верхній лівій частині – це стійкі СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку, розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повне вилучення капіталовкладень.
Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric
Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі, в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегменти усередині кіл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується також відображати в матриці плановані положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незмінній стратегії, так й у випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованої матриць керівництво зможе вчасно виявити майбутні проблеми чи можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.
Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їхнє застосування іде багато сил, часу і засобів. Для керівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу на класифікації поточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку чи за рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для себе нові напрямки бізнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вміють керувати. Низка компаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічного планування.
Маркетинговий аудит – це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії.
Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справи тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.
Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудита.
| Аспекти | Зміст |
|
Аудит маркетингового середовища Макросередовище |
|
| 1. Демографічний аспект | Які основні демографічні тенденції представляють можливості і загрози для компанії? |
| 2. Економічний аспект | Який вплив на компанію будуть мати тенденції зміни доходів, цін, заощаджень і умов кредиту? |
| 3. Екологічний аспект | Які прогнози зміни вартості і наявності природних ресурсів і енергії? Чи відповідально підходить компанія до охорони навколишнього середовища? |
| 4. Технологічний аспект | Які відбуваються технологічні зміни? Яке положення в компанії в науково-технічній сфері? |
| 5. Політичний аспект | Як діючі і передбачувані закони можуть вплинути на стратегію компанії? |
| 6. Культурний аспект | Яке відношення населення до діяльності і товарів компанії? Які зміни в способі життя споживачів можуть мати вплив? |
| Область задач | |
| 1. Ринки | Як мають змінюватися розміри ринку, темпи його росту, географічний розподіл і прибуток? Які основні сегменти ринку? |
Продовження табл. 1.1.
| Аспекти | Зміст |
| 2. Споживачі | Як покупці оцінюють якість товару, обслуговування і ціни, пропоновані компанією? Як вони приймають рішення про покупку? |
| 3. Конкуренти | Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, частки ринку, сильні і слабкі сторони? |
| 4. Канали збуту | Які основні канали збуту використовує компанія для доставки своїх товарів покупцям? Наскільки ефективно вони працюють? |
| 5. Постачальники | Які тенденції впливають на постачальників? Які перспективи приступності ключових ресурсів для виробництва? |
| 6. Контактні аудиторії | Які контактні аудиторії викликають проблеми чи надають можливості? Як варто поводитися компанії у відношенні цих груп? |
| Аудит маркетингової стратегії | |
| 1. Ціль компанії | Чи чітко визначена мета і чи орієнтована вона на ринок? |
| 2. Задачі маркетингу | Чи сформульовані чіткі задачі компанії, що обумовлюють планування і реалізацію маркетингу? Чи відповідають ці задачі можливостям і ресурсам компанії? |
| 3. Маркетингова стратегія | Чи наявна в компанії ретельно розроблена маркетингова стратегія для досягнення поставлених цілей? |
| 4. Бюджет | Чи наявні в компанії достатні бюджетні ресурси для сегментів ринку, товарів, територій і елементів маркетингового комплексу? |
| Аудит організації маркетингу | |
| 1. Формальна структура | Чи володіє керівник служби маркетингу достатнім авторитетом, щоб впливати на дії компанії, пов'язані із задоволенням покупців? Чи оптимальна структура маркетингової діяльності з погляду функцій, товарів, ринків і територій? |
| 2. Функціональна ефективність | Чи ефективно взаємодіють служби збуту і маркетингу? Чи досить компетентні і зацікавлені в роботі співробітники служби маркетингу, як контролюється та оцінюється їхня робота? |
| 3. Погодженість | Чи добре взаємодіють співробітники служби маркетингу з виробничим і науково-дослідним відділами, відділами постачання, кадрів і інших підрозділів? |
Продовження табл. 1.1.
| Аспекти | Зміст |
| Аудит системи маркетингу | |
| 1. Маркетингова інформаційна система | Чи забезпечує маркетингова інформаційна система точну і своєчасну інформацію про розвиток ринку? Чи ефективно використовують маркетингові дослідження фахівці приймаючі рішення в компанії? |
| 2. Система маркетингового планування | Чи розробляються в компанії річні, довгострокові і стратегічні плани? Чи ефективно вони реалізуються? |
| 3. Система контролю маркетингу | Чи виконуються задачі, поставлені річним планом? Чи аналізує періодично керівництво обсяг продажів і прибутковість товарів, ринків, територій і каналів збуту? |
| 4. Розробка нових товарів | Чи добре організовано в компанії виявлення, добір і розробка ідей нових товарів? Чи проводиться тестування нових товарів і ринків? Чи мають успіх нові товари компанії? |
| Аудит ефективності маркетингу | |
| 1. Аналіз прибутковості | Наскільки прибуткові різні товари, ринки, території і канали збуту компанії? Чи планує компанія виходити з яких-небудь сегментів бізнесу, чи розширювати їх? Які будуть наслідки? |
| 2. Аналіз витрат | Можливо, витрати яких-небудь напрямків маркетингової діяльності занадто високі? Як зменшити витрати? |
| Аудит функцій маркетингу | |
| 1. Товари | Чи розроблені в компанії чіткі задачі по товарних групах? Чи потрібно знімати з виробництва які-небудь товари? Чи потрібно освоювати виробництво яких-небудь нових товарів? Чи принесе користь яким-небудь товарам зміна їхньої якості, чи характеристик? |
| 2. Ціна | Які мети, політика, стратегії і методики компанії в області ціноутворення? Чи відповідають ціни компанії споживчої цінності товару з погляду покупця? Чи правильно використовується система знижок з метою стимулювання збуту? |
| 3. Розповсюдження | Які задачі і стратегії розповсюдження? Чи має компанія достатнє охоплення і рівень обслуговування на ринку? Чи потрібно вносити зміни в існуючі канали розповсюдження чи вводити нові канали? |
Продовження табл. 1.1.
| Аспекти | Зміст |
| 4. Реклама, просування і створення іміджу | Які цілі компанії в області просування товару? Як визначаються витрати на ці цілі? Чи достатні вони? Чи добре продумані і чи легко сприймаються рекламні повідомлення? Чи наявні в компанії ретельно розроблені програми стимулювання збуту і пропаганди товару? |
| 5. Служба збуту | Які задачі служби збуту компанії? Чи досить велика ця служба? Чи належним чином вона організована? Чи досить вона кваліфікована, мотивована і контрольована? Як можна оцінити службу збуту в порівнянні з аналогічними службами в конкурентів? |
Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а постійний і безупинний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки.
Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, пов'язані з кожним з них. Потім кожен напрямок діяльності варто розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.п.
Кожна господарська одиниця звертається до різних джерел для одержання ресурсів, необхідних для роботи, – зокрема коштів, робочої сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить дохід, укладаючи угоди про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами й акціонерами з метою одержання коштів. Таким чином, щоб дістати необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу варто працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні для виробництва і ведення господарської діяльності.
Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; часом буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».
Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, що припускає орієнтацію стратегії компанії на потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблення стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.
Служба маркетингу повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів з маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.
Існують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу – звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу – головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що саме служба маркетингу повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.
На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.
Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.
Згідно Котлеру, процес управління маркетингом – це процес аналізу ринкових можливостей; добору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу і перетворення в життя маркетингових заходів. У цілому, роль і місце маркетингу в компанії можна представити схематично (див. рис. 1.5).
Головна увага маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти його потреби. Тому, дійсний маркетинг вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Відомо, що жодна компанія не здатна задовольнити всіх покупців на даному ринку. Покупців занадто багато, і у всіх різні потреби.
Рис. 1.5. Фактори, що впливають на процес управління маркетингом
Отже, спочатку необхідно розділити весь ринок на сегменти і відібрати найбільш привабливі з них. Цей процес складається з п'яти етапів:
· кількісна оцінка попиту та його прогноз;
· сегментація ринку;
· добір цільових сегментів;
· позиціювання товару на ринку;
· аналіз позиціювання конкурентних товарів.
Розглянемо процес управління маркетингом на прикладі виведення нового товару на ринок. Для початку компанії необхідно ретельно оцінити реальну і потенційну місткість ринку і різних його сегментів. Вимір і прогнозування попиту носить багаторівневий характер (див. рис. 1.6). Попит можна вимірити на шести різних рівнях товару (одиниця асортименту товару, категорія товару, асортимент товару, обсяг продажів компанії, обсяг продажів у галузі, загальний обсяг продажів); на п'ятьох просторових рівнях (споживач, область, країна, регіон, світовий ринок); на трьох термінових рівнях (короткостроковий, середньостроковий, довгостроковий).
При розгляді й аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупності всіх покупців визначеного виду товару чи послуги, як реально існуючих, так і потенційних. Обсяг ринку залежить від кількості покупців, що у стані відреагувати на ті чи інші пропозиції продавців. Таким чином, у всій сукупності покупців можна виділити потенційний ринок чи сукупність покупців, що виявляють зацікавленість до визначеного товару. У свою чергу, потенційний ринок можна розділити на наступні види ринків:
· доступний ринок – сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають доход і доступ до визначеного чи товару послузі;
· кваліфікований ринок – сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають доход, доступ і право до визначеного чи товару послузі;
· цільовий ринок – частина кваліфікованого ринку, на який фірма вирішила направити свої дії;
· освоєний ринок – сукупність покупців, що вже придбали визначений чи товар послугу.
|
|||||
Рис. 1.6. Рівні виміру ринкового попиту
На рисунку 1.7 представлене умовне співвідношення перерахованих видів ринків.
Менеджера по маркетингу компанії цікавить, як правило, тільки цільовий ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед яких найбільш популярними можна назвати наступні:
· методи опитування покупців цільового ринку;
· методи моделювання ринку;
· методи обчислення індексу факторів збуту;
· методи прогнозування попиту;
· методи опитування торгового персоналу;
· методи експертних оцінок.
Рис. 1.7. Рівні аналізу ринку
Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявився сприятливим, то компанії треба буде вирішити, яким чином освоювати ринок. Ринок складається з безлічі різноманітних покупців, товарів і потреб, і маркетолог повинен визначити, які сегменти надають кращі можливості для досягнення цілей компанії. Споживачів поєднують у групи за різними ознаками:
· географічним (країна, регіон, місто);
· демографічним (стать, вік, рівень доходів, освіта);
· психографічним (суспільний клас, спосіб життя);
· поведінковим (мотиви покупок, шукані переваги, інтенсивність споживання).
Результатом процесу сегментування ринку є набір покупців, які мають визначені подібні ознаки й однаково реагують на визначений набір спонукальних стимулів маркетингу, що описуються маркетологом.
Після того як компанія виділила сегменти ринку, вона може вийти на один чи кілька сегментів даного ринку. Добір цільових сегментів ринку містить у собі оцінку привабливості кожного сегмента ринку і вибір одного чи декількох сегментів для освоєння. Компанії варто відбирати сегменти, у яких вона зможе протягом тривалого часу надавати покупцям вищу споживчу цінність.
Компанія з обмеженими ресурсами може претендувати на один чи декілька специфічних сегментів. Така стратегія обмежує обсяг продажів, але може виявитися дуже прибутковою. Інша компанія може обслуговувати трохи близьких по визначених ознаках сегментів. Велика компанія може запропонувати повний набір товарів для всіх сегментів ринку.
Після визначення цільових сегментів настає етап позиціювання товару чи послуги. Позиція товару – це місце, яке на думку покупця, займає даний товар серед аналогічних товарів.
Позиціювання товару на ринку – це комплекс заходів, завдяки яким даний товар займає власне, відмінне від інших і вигідне для компанії місце стосовно конкуруючого товару. Одним з інструментів позиціювання товару є створення товарної марки чи бренда. У маркетингу товарна марка несе на собі ті важливі відмінні риси, що дозволяють однозначно ідентифікувати той чи інший товар чи послугу.
Надання споживачам високоякісних товарів і обслуговування є необхідною, але недостатньою умовою для завоювання лідерства на ринку. Крім задоволення потреб клієнтів, маркетингова стратегія повинна враховувати необхідність одержання компанією конкурентних переваг. Компанія повинна проаналізувати положення справ у галузі, визначити своє місце в ній, а потім вирішити, як їй позиціювати себе щодо конкурентів, щоб досягти істотної конкурентної переваги.
Розробка маркетингових стратегій досягнення конкурентної переваги починається з ретельного аналізу конкурентів. Компанія постійно оцінює споживчу цінність і ступінь задоволення покупців, надані її товарами і товарами конкурентів, рівень цін на ринку, ефективність роботи каналів розподілу і просування товарів.
Конкурентна маркетингова стратегія залежить від положення і ринкової частки компанії. Їх можна умовно розділити на наступні види:
· лідер ринку – компанія, що володіє максимальною часткою ринку галузі і визначає цінові зміни, введення нових товарів, стимулювання збуту;
· претендент на лідерство – компанія, що займає друге місце в галузі і веде запеклу боротьбу за збільшення своєї частки ринку;
· послідовник – одна з провідних компаній у галузі, що прагне утримати свою частку ринку, не роблячи при цьому різких випадів;
· компанія, що обслуговує нішу – компанія галузі, що обслуговує невеликі сегменти, на які інші компанії «дивляться крізь пальці» чи ігнорують.
Після вибору загальної маркетингової стратегії досягнення конкурентних переваг компанія може перейти до детального планування маркетингового комплексу. Маркетинговий комплекс – набір маркетингових інструментів, що піддаються контролю – товар, ціна, методи розповсюдження і просування товару, сукупність яких компанія використовує для одержання бажаної реакції цільового ринку. Маркетинговий комплекс містить у собі всі інструменти, що використовує компанія, щоб вплинути на власний товар чи послугу. Маркетинговий комплекс представлений на рисунку 1.8.
Усі численні можливості маркетингового комплексу можна умовно розділити на чотири групи, так називані «4Р»:
· товар (product) являє собою нерозривну єдність власного товару і цілого ряду послуг, що компанія пропонує цільовому ринку;
· ціна (price) – це кількість грошей, що повинні заплатити покупці, щоб одержати товар;
· методи розповсюдження (place) містять у собі дії компанії, що роблять товар доступним для цільових покупців;
· методи просування (promotion) – це дії, за допомогою яких компанія розповсюджує інформацію про достоїнства товару і переконує цільових покупців придбати його.
Рис. 1.8. Складові елементи маркетингового комплексу.
Ефективна маркетингова програма поєднує всі елементи маркетингового комплексу в погоджену програму, розроблену для досягнення маркетингових цілей компанії. Маркетинговий комплекс містить у собі набір тактичних прийомів для забезпечення прийнятого фірмою рішення про позиціювання товару на цільовому ринку.
На думку автора, варто враховувати те, що концепція «4Р» являє собою точку зору продавця на маркетингові засоби впливу на покупця, а з погляду споживача, – будь-який маркетинговий захід розробляється для забезпечення покупцю визначених переваг. Тому при розробці комплексу «4Р» варто паралельно розробляти, так званий, комплекс «4С» для збалансування зовнішнього і внутрішнього маркетингового середовища (див. таблицю 1.2).
Таблиця 1.2. Порівняльна характеристика комплексів «4Р» і «4С».
| 4Р | 4С |
| Товар (product) | Потреби покупця (Customer needs and wants) |
| Ціна (price) | Витрати покупця (Cost to the customer) |
| Методи розповсюдження (Place) | Зручність (Convenience) |
| Методи просування (Promotion) | Обмін інформацією (Communication) |
Таким чином, процвітати будуть ті компанії, що зможуть задовольнити потреби покупця ощадливо, зручно і при гарному взаєморозумінні.
Весь комплекс проведених заходів повинний знайти відображення в плані маркетингу (див. таблицю 1.3).
Таблиця 1.3. Структура плану маркетингових заходів.
| Розділ | Призначення |
| Огляд плану маркетингових заходів (резюме) | Представляє основні тези пропонованого плану для швидкого перегляду |
| Поточний стан ринку | Надає основну інформацію про ринок, товар, конкурентів і поширення товару |
| Погрози і можливості | Описує основні можливості, що можуть вплинути на товар |
Продовження таблиці 1.3.
| Розділ | Призначення |
| Задачі і проблеми | Коротко формулює задачі компанії по даному товарі, включаючи питання продажу, частки ринку, прибутку, а також проблеми, з якими може зіштовхнутися компанія при виконанні цих задач |
| Маркетингова стратегія | Представляє загальний маркетинговий підхід, що буде використовуватися для досягнення запланованих цілей |
| Програми дій | Визначають, що, ким, коли буде зроблено, і скільки це буде коштувати |
| Бюджети | Передбачувані доходи і витрати, що дозволяють дати попередню фінансову оцінку результатів виконання даного плану |
| Контроль | Вказує, яким чином буде контролюватися виконання плану |
Планування гарних стратегій – це лише початок шляху до успішного маркетингу. Сама блискуча маркетингова стратегія нічого не буде коштувати, якщо компанії не вдасться реалізувати її належним чином. Реалізація маркетингу являє собою процес перетворення маркетингових стратегій і планів у маркетингові заходи, спрямовані на досягнення стратегічних маркетингових цілей. Реалізація полягає в повсякденній і щомісячній роботі для ефективного перетворення в життя маркетингового плану. Якщо маркетингове планування задається питаннями що і чому, то реалізація задає питання хто, де, коли і як.
Компанія повинна мати людей здатних проводити аналіз ринку, планування маркетингових заходів, їхнє здійснення і контроль. Поки компанія невелика, усю роботу з маркетингу – дослідження, рекламу, продажі, обслуговування покупців та ін. – може виконувати одна людина. В міру росту компанії встає питання про організацію відділу маркетингу для планування і здійснення маркетингової діяльності. У великих компаніях у таких відділах працює безліч фахівців.
Маркетингова діяльність у сучасних компаніях організована по-різному. Найбільш розповсюджена форма – це функціональна організація, коли на чолі різних напрямків маркетингової діяльності стоять фахівці з цього виду діяльності – менеджери по продажах, менеджери з реклами, менеджери з маркетингових дослідженнях, сервіс-менеджери і менеджери по нових товарах (див рис. 1.9).
Рис. 1.9. Функціональна організація служби маркетингу.
У компаніях, що продають свій товар по всій країні і за кордоном, часто використовується організація по географічному принципу, при якій за співробітниками, що займаються продажами і маркетингом, закріплені визначені країни, регіони й області. Організація по географічному принципу дозволяє торговим агентам працювати безпосередньо на закріпленій за ними території, краще дізнаватися своїх покупців і скоротити витрати, пов'язані з відрядженнями (див. рис. 1.10).
Компанія з великою розмаїтістю товарів чи торгових марок часто організує управління із товарів чи торгових марок. При такому підході менеджер із товару розробляє і реалізує стратегію і маркетингову програму по визначеному товарі чи торговій марці (див. рис. 1.11).
Для компаній, що продають одну товарну групу на численних і різнотипних ринках з різними потребами і перевагами, більш ефективна організація управління по ринках. Організація управління по ринках нагадує організацію по товарах.
Рис. 1.10. Організація по географічному принципу.
Рис. 1.11. Організація по товарному принципу.
Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає безліч несподіванок, відділу маркетингу необхідно вести постійний контроль за ходом їхнього виконання. Системи маркетингового контролю потрібні для того, щоб бути впевненим в ефективності й ефектності діяльності компанії. Контроль маркетингу – процес кількісного визначення й аналізу результатів реалізації маркетингових стратегій і планів, а також здійснення корегуючих дій для досягнення поставлених цілей.
В даний момент велика частина компаній практикують три типи маркетингового контролю:
· контроль за виконанням річних планів;
· контроль прибутковості;
· стратегічний контроль.
Типи маркетингового контролю в порівнянні розглянуті в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4. Порівняльна характеристика типів маркетингового контролю.
| Тип контролю | Основні відповідальні за його проведення | Ціль контролю | Приклади і методи контролю |
| 1. Контроль за виконанням річних планів |
· Вище керівництво · Керівництво середньої ланки |
Переконатися в досягненні намічених результатів |
· Аналіз можливостей збуту · Аналіз частки ринку · Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і валовим доходом · Спостереження за відношенням клієнтів |
Продовження таблиці 1.4.
| Тип контролю | Основні відповідальні за його проведення | Ціль контролю | Приклади і методи контролю |
| 2. Контроль прибутковості | Контролер з маркетингу | З'ясувати, значення рентабельності СЕБ | Рентабельність у розбивці по товарах, територіях, сегментах ринку, торгових каналах, обсягах замовлення |
| 3. Стратегічний контроль |
· Вище керівництво · Ревізор маркетингу |
З'ясувати ступінь ефективності маркетингових заходів і наявність інших маркетингових можливостей | Ревізія (аудит) маркетингу |
Ціль контролю за виконанням річних планів – переконатися, чи дійсно компанія вийшла на заплановані на конкретний рік показники валового доходу, прибутковості та інші цільові параметри. Контроль цього типу містить у собі чотири етапи (див. рис. 1.12).
По-перше, керівництво повинне закласти в річний план контрольні показники в розбивці по місяцях і (чи) кварталам. По-друге, необхідно організувати вимірювання показників ринкової діяльності фірми. Для цього використовуються інструменти фінансової, бухгалтерської й управлінської звітності компанії. По-третє, необхідно виявляти причини невідповідності планових і реальних показників діяльності. По-четверте, керівництво компанії повинне вживати заходів по корегуванню діяльності фірми і ліквідації розриву між поставленими цілями і досягнутими результатами.
Аналіз можливостей збуту полягає у вимірах і оцінці фактичних продажів і валового доходу в зіставленні з плановими. Джерелом інформації може служити маркетингові звіти підрозділів чи збуту дані бухгалтерської звітності.
Рис. 1.12. Етапи процесу контролю за виконанням річних планів.
Особливу увагу варто приділити прийомам і методам контролю за виконанням планів.
Однак, аналіз можливостей збуту ще не дозволяє судити про ринкове положення фірми. Для цього власний валовий доход необхідно зіставити з аналогічним показником конкурентів у процесі проведення аналізу частки ринку. Тенденція зміни обсягів валового доходу і його темпи можуть не збігатися зі середньо ринковими і даними конкурентів. Джерелами даної інформації можуть бути дані державної статистичної звітності, дані маркетингових досліджень і інші джерела комерційної інформації.
Після аналізу ринкових показників необхідно з'ясувати кількість ресурсів, що витрачатися на досягнення отриманих результатів. Інструментом цього типу контролю служить аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом. Причому, бажаним є одержання аналогічних даних в основних конкурентів. Основними внутрішніми джерелами служать маркетингові звіти, а зовнішніми – дані комерційної розвідки й аудита витрат на рекламу і маркетинг конкурентами.
Сприятлива картина, отримана в результаті проведення трьох попередніх етапів, може бути значно відкоригована в результаті спостереження за відношенням клієнтів. Основними інструментами, застосовуваними на цьому етапі контролю, є маркетингові дослідження, система клієнтських скарг і пропозицій, споживчі панелі й опитування клієнтів.
Коригувальні дії, що починаються в процесі здійснення маркетингового контролю, носять, як правило, тактичний характер. Однак, варто пам'ятати, що багато рішень стратегічного характеру спочатку виглядають як поточні чи тимчасові. Перед прийняттям тих чи інших коригувальних дій варто зробити спробу планування результатів планованих заходів. Для цього використовуються математичні методи й економічне моделювання.
Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом, що є складовою частиною контролю річного плану, дозволяє судити про ефективність збутової політики компанії. Про ефективність менеджменту і виробничої діяльності компанії можна судити після проведення контролю прибутковості і рентабельності окремих СЕБ. Даний вид контролю проводять у розрізі різних аспектів: товарного, територіального, клієнтського, виробничого, ефективності власного торгового персоналу. Така інформація необхідна при ухваленні рішення про майбутнє тих чи інших СЕБ і використовується в процесі проведення маркетингового аудита. Рішення, прийняті на цьому етапі контролю, як правило, носять стратегічний характер, і вимагаю особливо ретельного моделювання і планування.
ТОВ «Компанія «Юнівест Маркетинг» заснована 28 червня 1994 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України «Про підприємство», статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство є самостійним господарським об'єктом із правами й обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, укладати угоди, нести відповідальність стосовно до власних обов'язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самооплатності, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом відповідно до діючого законодавства.
Підприємство створене з метою одержання прибутку від господарської діяльності, що спрямована на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.
Підприємство створене і діє у виді товариства з обмеженою відповідальністю. У якості засновників компанії виступають компанія «Юнівест Трайдінг» (Німеччина) і ТОВ «Інформ» (Україна).
Основним видом діяльності ТОВ «Компанія «Юнівест Маркетинг» є виготовлення поліграфічної продукції і надання поліграфічних послуг.
Майно підприємства складають основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, вироблену продукцію, отриманий дохід є виключною власністю засновників, що мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати чи передавати третім обличчям.
Джерелами формування майна підприємства є:
· грошові і майнові внески засновників;
· доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;
· доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків у капітал інших підприємств;
· кредити банків і інших кредитних організацій;
· інші джерела, не заборонені чинним законодавством.
Підприємство здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку встановленому законодавством.
Основні показники діяльності ТОВ «Компанія «Юнівест Маркетинг» у 2000-2001 році приведені в таблиці 2.1. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.
Таблиця 2.1. Показники господарської діяльності ТОВ «Компанія «Юнівест Маркетинг» у 2000-2001 році.
| № пп. | Показник | Одиниця виміру | 2 000 р. | 2 001 р. | Темпи росту, % |
| 1 | Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн. | 35 852,00 | 49 501,40 | 138,07 |
| 2 | Податок на додану вартість | тис. грн. | 5 161,00 | 7 835,00 | 151,81 |
| 3 | Податок на рекламу | тис. грн. | 56,00 | 78,90 | 140,89 |
| 4 | Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн. | 30 635,00 | 41 587,50 | 135,75 |
| 5 | Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн. | 24 714,00 | 34 066,30 | 137,84 |
| 6 | Валовий прибуток | тис. грн. | 5 921,00 | 7 521,20 | 127,03 |
| 7 | Інші операційні доходи | тис. грн. | 1 369,00 | 1 971,10 | 143,98 |
| 8 | Адміністративні витрати | тис. грн. | 2 711,00 | 3 050,10 | 112,51 |
| 9 | Витрати на збут | тис. грн. | 1 641,00 | 3 319,80 | 202,30 |
| 10 | Інші операційні витрати | тис. грн. | 1 175,00 | 1 525,60 | 129,84 |
| 11 | Фінансовий результат від операційної діяльності | тис. грн. | 1 763,00 | 1 596,80 | 90,57 |
| 12 | Фінансові результати від звичайної діяльності до оподатковування | тис. грн. | 1 763,00 | 1 596,80 | 90,57 |
| 13 | Податок на прибуток від звичайної діяльності | тис. грн. | - | 479,00 | - |
| 14 | Фінансові результати від звичайної діяльності | тис. грн. | 1 763,00 | 1 117,80 | 63,40 |
| 15 | Чистий прибуток | тис. грн. | 1 763,00 | 1 117,80 | 63,40 |
| 16 | Кількість працюючих | чол. | 385 | 496 | 128,83 |
| У тому числі: | |||||
| 17 | Адміністративно-управлінського персоналу | чол. | 138 | 149 | 107,97 |
| 18 | Виробничого персоналу | чол. | 247 | 347 | 140,49 |
| 19 | Продуктивність праці | тис. грн. | 145,15 | 142,66 | 98,28 |
| 20 | Середня заробітна плата | грн. | 551,73 | 590,69 | 107,06 |
Дані приведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарської діяльності компанії за два попередніх роки. У загальному виді спостерігається позитивна тенденція росту валового і чистого доходу. Однак подальший аналіз таблиці дозволяє зробити висновки про джерела такого росту. Темпи росту витрат на збут готової продукції були вище, ніж ріст валового і чистого доходу. Іншим джерелом є ріст чисельності управлінського і виробничого персоналу компанії, хоча темпи росту кількості персоналу були більш низькими, ніж темпи росту доходу, а продуктивність праці в звітному періоді знизилася.
У компанії «Юнівест Маркетинг» відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Таке положення справ дозволяє зробити висновок про те, що весь ріст витрат на збут продукції був отриманий за рахунок збільшення операційних витрат на утримання відділів продажу. Цей висновок підтверджує і той факт, що в 2000 році в компанії існував один відділ, а наприкінці 2001 року – три відділи, що структурно входили у знов сформований департамент продажу. Оцінити доцільність і ефективність даного заходу для компанії можна буде, тільки проаналізувавши дані наступних періодів.
Специфіка господарської діяльності компанії полягає в тім, що уся виробнича діяльність будується на позамовному принципі. Задача пошуку замовників покладена на відділи продажу. Уся вироблена продукція реалізується замовнику цілком, у такий спосіб компанія практично не має залишків нереалізованої продукції на складі.
Як і в більшості молодих компаній, усієї маркетинговою діяльністю на початкових етапах керував генеральний директор, що зосередив у своїх руках, практично, усі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була доцільна у зв'язку з високою професійною підготовкою генерального директора, а також з погляду економії ресурсів і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Однак, у міру росту компанії, генеральним директором усе більше уваги віддавалося питанням загального управління компанією, і усе менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності.
У 2000 році компанія була реструктузована й одержала дивізіонну структуру. Дивізіони компанії одержали назви «департаментів». На чолі департаментів були призначені директори, що разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.
В даний момент компанія містить у собі наступні департаменти:
· департамент продажу;
· департамент постачання і логістики;
· департамент кадрів;
· департамент виробництва;
· фінансовий департамент.
На жаль, жодне з існуючих підрозділів не займається безпосередньо питаннями маркетингової діяльності компанії в цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером з маркетингу департаменту продажу. Однак загальне керівництво маркетинговою діяльністю на підприємстві відсутнє.
На цьому тлі актуальність розглянутої теми для самої компанії дуже висока, тому що дозволяє переглянути відношення керівництва компанії до маркетингової діяльності в цілому й окремих її аспектів.
Основну діяльність «Юнівест Маркетинг» веде на ринку поліграфічних послуг з додрукарської підготовці, друку і післядрукарській доробці поліграфічної продукції. Переважна більшість клієнтів компанії в даний момент відносяться до наступних сегментів:
· рекламної поліграфії;
· книжково-журнальної поліграфії;
· паперово-білової продукції.
Навряд чи знайдеться експерт, що однозначно визначить границі ринку рекламної, книжково-журнальної поліграфії і паперово-білової продукції. Причин тут декілька:
· розмитість термінів і відсутність їхнього однозначного тлумачення. Наприклад, деякі оператори ринку відносять до рекламної поліграфії всю продукцію, аж до візиток. А чи можна віднести до рекламної поліграфії, наприклад, корпоративні папки, фірмові бланки чи тампо-друк на ручках і футболках? Ринок журнальної поліграфії досить різноманітний. Його сегментують і за якістю виконання, і за тиражами, і за призначенням видань, і за періодичністю їх виходу;
· велика частка поліграфічних компаній, наприклад, розглядає паперово-білову продукцію як супутній, а не основний напрямок діяльності, і не виділяє його з загального грошового потоку;
· ринок поліграфічних послуг у цілому знаходиться в аморфному стані. Основні оператори ринку не устоялися. Відносно низька конкуренція у всіх сегментах ринку й універсальність устаткування дозволяють досить швидко змінювати спеціалізацію друкарень і вид продукції, що випускається;
Виходячи з усіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку для трьох напрямків на підставі методу експертних оцінок. Як експертів виступали співробітники відділів продажів «Юнівест Маркетинг», клієнти компанії і фахівці галузевих періодичних видань. Зведені результати аналізу даних опитування приведені в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Основні риси ринку поліграфічних послуг м. Києва.
| Основні риси | Ринок рекламної поліграфії | Ринок книжково-журнальної поліграфії | Ринок паперово-білової продукції |
| Клієнти (покупці) |
1. Рекламні і дизайнерські агентства 2. Рекламні (маркетингові) відділи компаній 3. Професійні посередники |
1. Видавництва періодичних видань (журналів і газет) 2. Видавництва книжкової (спеціалізованої) продукції |
1. Оптові покупці (посередники) 2. Роздрібні покупці (споживачі) |
| Продукція | 1. Поліграфічні вироби, що мають винятково рекламний характер, і призначені для доведення інформації рекламного характеру до споживача товару (послуги) |
1. Інформаційна журнальна і газетна продукція періодичного характеру 2. Книжкова (брошурна) продукція, в основному, разового характеру |
1. Блокнотно-зошитна продукція 2. Бланкова продукція 3. Паперова продукція для ручної праці |
| Виробники (продавці) | Середні і великі друкарні з могутнім комплексом післядрукарської доробки | Середні і великі друкарні, що має друкарське устаткування великого формату й устаткування з брошуювання та скріплення | Малі і середні друкарні, що не мають спеціалізованого устаткування і мають велику кількість ручної праці |
Продовження таблиці 2.2.
| Основні риси | Ринок рекламної поліграфії | Ринок книжково-журнальної поліграфії | Ринок паперово-білової продукції |
| Канали поширення продукції (метод продаж) | Метод особистих продаж (виробник-клієнт). Можлива наявність одного посередника | Метод особистих продажів (виробник-клієнт). Посередники відсутні | Розвинуті (багатоелементні) канали товароруху (виробник–оптовик–роздрібник–покупець) |
| Посередники | Професійні посередники з високим рівнем спеціальної підготовки. Часто мають комплекс додрукарської підготовки | Відсутні | Професійні посередники, що мають розвинуті відділи продаж і (чи) власну роздрібну мережу |
| Ведучі оператори ринку (конкуренти) |
1. Юнівест Маркетинг (торгова марка «Юнівест Принт») 2. Бліц-Інформ (завод «Бліц-Принт») 3. Новий Друк 4. Такі Справи 5. Діалог Пресс |
1. Юнівест Маркетинг (торгова марка «Юнівест Принт») 2. Бліц-Інформ (завод «Бліц-Принт») 3. Новий Друк 4. Футарі Принт 5. Такі Справи |
Відсутні |
Конкуренція на ринку поліграфічних послуг досить висока, але трохи однобока. Вона обумовлена, як і скрізь на українському ринку, не великою кількістю пропозицій, а убогістю бюджету клієнта. Іншими словами, має місце криза псевдо надвиробництва в умовах нестачі мінімально необхідної купівельної спроможності клієнта. Ця особливість ситуації на ринку і породжує фірми-одноденки, що, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якнайбільше, друкують з дуже низькою якістю і примітивною післядрукарською доробкою, «розбещуючи» тим самим і клієнта і кінцевого споживача.
На динаміку розвитку ринку поліграфії, як і на всіх інших ринках, значно позначаються загальноекономічні спади і підйоми. До серпня 1998 року темпи розвитку цього сегмента були досить непогані. Однак «серпнева криза» 1998 року привела до відходу провідних західних компаній з українського ринку чи істотному скороченню бюджетів на рекламу. Вітчизняний виробник промислової продукції на той час був дуже слабкий, і не зміг заповнити нішу, що утворилася, аж до поточного часу. У результаті загальної стабілізації економічної ситуації за останній рік, спостерігається деяке пожвавлення на поліграфічному ринку, але варто пам'ятати, що гроші на рекламу витрачаються в останню чергу, коли настають проблеми з продажами в умовах достатньої купівельної спроможності споживача.
Вітчизняний виробник товарів і послуг, що поки в'яло і неохоче виступає замовником через відсутність коштів, має досить слабке розуміння про те, що можна зробити з папером, крім як «зігнути». Але вітчизняний виробник – це саме той резерв, що існує в ринку поліграфії. Іншими словами, після того, як вітчизняний замовник «дозріє» до вкладення значних засобів у рекламу, ведучим операторам ринку прийдеться займатися ще і формуванням його смаку до гарних виробів.
Сезонні коливання ринку поліграфічних послуг – неминучий процес, з яким приходиться миритися. Пік продажів приходиться на осінь – початок зими і весну.
Ринок паперово-білової продукції має інший характер сезонності. Пік продажів приходиться на кінець весни і літо. Невеликий зріст спостерігається в січні. Це напрямок поліграфічних послуг саме й одержало свій розвиток у «Юнівест Маркетингу», завдяки іншому характеру сезонності.
Цілком ймовірно, що благополуччя компанії «Юнівест Маркетинг» залежить не тільки від діяльності самої компанії та її співробітників, але і від протиборства комплексів маркетингу, застосовуваних різними фірмами, від тенденцій і подій, що відбуваються в маркетинговому середовищі. Як уже відзначалося в теоретичній частині даної роботи, маркетингове середовище являє собою сукупність сил, які «не піддаються контролю», з врахуванням яких компанія повинна розробляти власний комплекс маркетингу. Згідно Ф. Котлеру, маркетингове середовище – сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами компанії і впливають на можливості керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва [12. С. 103].
Будучи мінливою, що накладає обмеження і невизначеність на діяльність компанії, маркетингове середовище глибоко торкається діяльності підприємства. Маркетингове середовище складається з мікросередовища і макросередовище. Розглянемо послідовно обидва з цих явищ.
Почнемо з макросередовища підприємства. Макросередовище представлене силами широкого соціального плану, що впливають на саме підприємство і на його мікросередовище. До таких сил, на думку автора, варто відносити фактори демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і культурного характеру.
При аналізі макросередовища підприємства автором була застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Для кожного окремого фактора макросередовища виділялися найбільш істотні критерії, що були внесені в опитувальні аркуші. В опитувальних аркушах група експертів повинна була проставити не тільки ступінь впливу того чи іншого критерію на діяльність компанії, але і тенденцію (вектор) впливу даного критерію як доброчинного (вектор зі знаком «+») чи негативного (вектор зі знаком «-»). В якості групи експертів виступали співробітники компанії (менеджмент і рядовий персонал), клієнти компанії, співробітники ведучих операторів ринку.
Результати експертного опитування були зведені в таблиці по кожному окремому фактору. Перший стовпчик кожної з нижче приведених таблиць носить найменування фактора, друга – важливість даного фактора для ринку поліграфічних послуг, третя – вплив на діяльність компанії, четверта – напрямок впливу даного фактора, і п'ятий стовпчик – ступінь важливості даного фактора для діяльності компанії. Дані п'ятого стовпчика таблиць отриманий як добуток другого третього і четвертого.
Демографічні фактори роблять на діяльність підприємства самий глобальний та істотний вплив, тому що вони визначають портрет споживача його товарів і послуг, співробітників, партнерів, конкурентів і т.п. У виробничій сфері обов'язково необхідно мати на увазі результати дослідження демографічних факторів і соціального середовища, особливо в області структурних змін. Саме соціальне середовище впливає на формування споживчих переваг, від яких залежить спрямованість і розмір споживчого попиту, а значить і можливості компанії реалізувати свою продукцію. В аналізі демографічних факторів і соціального середовища необхідно виявити вплив наступних факторів:
· кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах);
· наявність і потенційна кількість робочої сили;
· кваліфікаційні характеристики робочої сили.
Найважливішою складовою частиною соціального середовища є соціально-культурне середовище, до складу якого входять життєві цінності і традиції населення. Дослідження цих факторів досить важливе для стратегічного управління, тому що вони впливають на мотивацію споживачів і співробітників. До соціально-культурного середовища можна віднести наступні аспекти:
· традиції і культурні цінності, рівень освіти;
· відносини членів суспільства один до одного;
· прийняття чи неприйняття приватного підприємництва;
· відносини підприємство – громадські організації;
· відношення до іноземців;
· профспілкова діяльність і вплив профспілок на формування суспільної думки.
Дані про вплив демографічних факторів приведені в таблицях 3.1 і 3.2.
Таблиця 3.1. Вплив соціального середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та їх доходах) | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Наявність і потенційна кількість робочої сили | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Кваліфікаційні характеристики робочої сили | 2 | 3 | +1 | 6 |
Дані таблиці 3.1 дозволяють зробити наступний висновок: найбільший позитивний вплив на діяльність компанії робить кількість потенційних споживачів і кваліфікаційні характеристики робочої сили.
Фактори соціально-культурного характеру зведені в таблицю 3.2.
Таблиця 3.2. Вплив соціально-культурного середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Традиції і культурні цінності, рівень освіти | 2 | 3 | +1 | 6 |
| Взаємини всередині суспільства (індивідуум-індивідуум, товариство-індивідуум-суспільство) | 1 | 1 | +1 | 1 |
| Неприйняття-прийняття приватного підприємництва | 1 | 1 | +1 | 1 |
| Відносини компанія-суспільні організації | 1 | 1 | +1 | 1 |
| Відносини до іноземців | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Профспілкова активність і вплив профспілок на формування суспільної думки | 1 | 1 | +1 | 1 |
Дані таблиці 3.2 свідчать про істотний вплив традицій, культурного рівня і рівня освіти, а також відношення до іноземців.
Розглянемо тепер економічні фактори.
Вивчення економічного середовища дозволяє зрозуміти, яким чином формуються і розподіляються ресурси суспільства. Цілком очевидно, що ці знання є життєво необхідними для компанії, оскільки вона (компанія) саме будує свою діяльність на використанні ресурсів. При розгляді впливу економічного середовища підприємства слід звернути увагу на наступні фактори:
· характер економіки й економічних процесів (у тому числі вплив інфляції і дефляції);
· система оподатковування і якість економічного законодавства;
· масштаби урядової підтримки окремих галузей;
· загальна коньюктура національного ринку;
· розміри і темпи зміни розмірів ринку;
· розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії;
· стан фондового ринку;
· інвестиційні процеси;
· ставка банківського відсотка;
· система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін;
· вартість землі.
В даний момент складається в загальному позитивна макроекономічна ситуація в економіці України. За результатами економічного розвитку в 2001 році досягнуть загальний ріст ВВП. Національна валюта, гривня, демонструє високу стабільність. Рівень інфляції за даними 2001 року склав 12,7%.
До основних дестабілізуючих факторів варто віднести суперечливість і нестабільність податкового законодавства, нерозвиненість фондового й інвестиційного ринку, досить високий ступінь державного втручання в систему ринкового ціноутворення і відсутність розвинутої законодавчої бази у сфері земельних відносин (не дивлячись на прийняття Верховною Радою Закону України «Про землю»).
У зв'язку з прийняттям Верховною Радою Закону України «Про внесення змін у деякі закони України з питань оподатковування» від 22.03.01 прогнозується різке зростання ринку поліграфічних послуг. Закон припускає:
· звільнення від оплати митного збору і ПДВ на імпортовані поліграфічні матеріали, сировину, устаткування, запасні частини;
· звільнення від включення до складу загальних валових доходів платника податку доходів, отриманих від продажу видавничої продукції замовнику чи безпосередньому споживачу.
Вплив економічних факторів зведено в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3. Вплив економічного середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Загальний рівень економічного розвитку | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Система оподатковування і якість економічного законодавства | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Рівень розвитку конкурентних відносин | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Масштаби урядової підтримки галузі | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Загальна коньюктура національного ринку | 2 | 2 | -1 | -4 |
| Розміри і темпи зміни розмірів ринку | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії | 2 | 3 | +1 | 6 |
| Стан фондового ринку | 1 | 1 | -1 | -1 |
| Інвестиційні процеси | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Ставка банківського відсотка | 3 | 1 | -1 | -3 |
| Система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін | 1 | 1 | +1 | 1 |
| Вартість землі | 2 | 2 | -1 | -4 |
Як видно з приведеної таблиці, фактори економічного середовища роблять негативно і позитивний вплив на діяльність компанії. При цьому найбільший позитивний вплив мають наступні фактори:
· розміри і темпи зміни розмірів ринку;
· розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії;
· інвестиційні процеси.
А найбільший негативний вплив становлять фактори:
· загальний рівень економічного розвитку;
· система оподатковування і якість економічного законодавства;
· рівень розвитку конкурентних відносин.
У деяких теоріях природно-екологічні фактори займають одне з ведучих місць. Основною причиною, що пояснює таке відношення до природного середовища в цих теоріях, є теза про те, що розвиток підприємництва стримується обмеженістю ресурсів.
Природно-екологічне середовище характеризується наступними факторами:
· природнокліматичні умови;
· розміщення великих промислових центрів;
· територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;
· стан екологічного середовища і її вплив на виробництво.
Аналіз природно-екологічних факторів приведений у таблиці 3.4.
Таблиця 3.4. Вплив природно-екологічного середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Природнокліматичні умови | 3 | 2 | +1 | 6 |
| Територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Розміщення великих промислових центрів | 2 | 2 | +1 | -4 |
| Стан екології та її вплив | 3 | 3 | -1 | -9 |
З таблиці видно, що природно-екологічне середовище несе в цілому негативний вплив на діяльність компанії. З’ясовується даний факт тим, що основною сировиною у виробничому процесі є папір, а запаси целюлози і промислової деревини дуже обмежені, через що ціни на папір постійно зростають.
Вплив науково-технічних факторів виявляється в загальносвітовій тенденції розвитку електронних засобів комунікації, що впливає на поліграфічну індустрію. У зв'язку з економічним відставанням України даний фактор почне впливати не раніше ніж через 5-7 років.
В даний час у розвинутих країнах спостерігається тенденція «розповзання тиражів», суть якої полягає в тому, що тиражі поліграфічної продукції друкуються в місцях їх безпосереднього споживання, а не розвозяться готовими по території країни. Такий підхід дозволяє замовникам враховувати регіональні споживчі смаки і знизити транспортні витрати. У відповідь на цю тенденцію виробники поліграфічного устаткування ведуть розробки технологій оперативної поліграфії, наприклад «цифровий друк», «computer-to-plate». Фактори науково-технічного середовища проаналізовані в таблиці 3.5.
Таблиця 3.5. Вплив науково-технічного середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Поява «технологічних проривів» | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Скорочення чи продовження життєвого циклу технологій | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Питома вага наукомістких технологій у виробництві | 2 | 2 | +1 | 4 |
Продовження таблиці 3.5.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність | 2 | 3 | +1 | 6 |
| Вимоги до кваліфікації кадрів | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Вимоги до науково-технічного рівня конкурентноздатної продукції | 2 | 2 | +1 | 4 |
Науково технічне середовище впливає на діяльність компанії, що пояснюється високим рівнем механізації й автоматизації поліграфічного виробництва. Серед факторів, що роблять найбільший позитивний вплив, слід зазначити:
· появу «технологічних проривів»;
· вимоги до кваліфікації кадрів.
Політико-правові фактори чинять найбільш істотний вплив на діяльність компанії особливо в перехідних економіках, якою є економіка України. Вивчення цих факторів повинне зосереджуватися на з'ясуванні того, як уряд і законодавчі органи відносяться до розвитку тієї чи іншої галузі національної економіки, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в наслідок прийняття нових законодавчих актів.
Загальна політична обстановка на Україні досить складна. У березні 2002 року проведені парламентські вибори, результати яких вплинули на розташування політичних сил. Значний вплив на політичну обстановку на Україні чинять зовнішні політичні фактори, вплив Росії і США. Існуючий розклад політичних сил веде до нестабільної економічної політики і частої зміни урядів. Політико-правове середовище представлене в таблиці 3.6.
Таблиця 3.6. Вплив політико-правового середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Відношення держави до власності | 2 | 2 | -1 | -4 |
| Політична стабільність у державі | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Характер відносини держави до галузі | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Рівень регулювання і контролю з боку держави | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Політика держави в підготовці кадрів для галузі | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Митна політика держави | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Закони і нормативні акти | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Ефективність правової системи | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Практична реалізація законодавства | 2 | 3 | +1 | 6 |
| Ступінь ретельності дії всіх правових норм | 2 | 2 | -1 | -4 |
Аналіз показує, що політико-правове середовище має загальний негативний вплив на діяльність компанії. Серед позитивних факторів слід зазначити деяку лібералізацію митної політики в комплексі з її практичною реалізацією, а також наявність авторитетних навчальних закладів в області поліграфічного виробництва.
Після докладного аналізу впливу всіх факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства їх необхідно звести в єдину таблицю, елементи якої будуть надалі використовуватися при проведенні SWOT-аналізу (див. таблицю 3.7).
Таблиця 3.7. Найважливіші фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність компанії.
| Фактори зовнішнього середовища | Позитивний вплив | Ступінь важливості | Негативний вплив | Ступінь важливості |
| Демографічне середовище |
1. Кількість потенційних споживачів 2. Кваліфікаційні характеристики робочої сили 3. Традиції і культурні цінності, рівень освіти 4. Відношення до іноземців |
9 6 6 9 |
||
| Економічне середовище |
1. Розміри і темпи зміни розмірів ринку 2. Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії 3. Інвестиційні процеси |
9 6 9 |
1. Загальний рівень економічного розвитку 2. Система оподатковування і якість економічного законодавства 3. Рівень розвитку конкурентних відносин |
-9 -9 -6 |
| Природно-екологічне середовище | 1. Природнокліматичні умови | 6 |
1. Територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів 2. Стан екології та її вплив |
-6 -9 |
| Науково-технічне середовище |
1. Поява «технологічних проривів» 2. Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність 3. Вимоги до кваліфікації кадрів |
9 6 9 |
Продовження таблиці 3.7.
| Фактори зовнішнього середовища | Позитивний вплив | Ступінь важливості | Негативний вплив | Ступінь важливості |
| Політико-правове середовище |
1. Політика держави в підготовці кадрів для галузі 2. Практична реалізація законодавства 3. Митна політика держави |
9 6 4 |
1. Політична стабільність у державі 2. Характер відносини держави до галузі 3. Рівень регулювання і контролю з боку держави 4. Закони і нормативні акти |
-9 -9 -9 -9 |
Наступним елементом аналізу маркетингового середовища підприємства є її внутрішнє чи середовище мікросередовище.
У теоретичній частині роботи неодноразово згадувалися складові частини мікросередовища підприємства (див. рис. 1.1). Нижче приведений докладний аналіз складових елементів внутрішнього маркетингового середовища.
Дослідження внутрішнього маркетингового середовища було проведено аналогічно методиці використаної при дослідженні макросередовища. Однак, основна відмінність полягає в тому, що в цьому дослідженні частково використовуються матеріали маркетингового дослідження, що проводилося фахівцями «Української маркетингової групи» у лютому 2002 року (див. додаток А). З зазначеного маркетингового дослідження отримані дані, що стосуються основних ринків компанії.
Ціль маркетингового дослідження складалася в аналізі ситуації на ринку поліграфії:
· максимально можливе визначення частки ринку «Юнівест Маркетинг» і інших операторів ринку як прямими, так і непрямими методами;
· побудова рейтингів компаній, представлених на ринку рекламної поліграфії;
· створення (на базі системи рейтингів) інтегрального показника, що дає представлення про позиції «Юнівест Маркетинг» на поліграфічному ринку Києва.
Методологія проведення дослідження використовувала наступні прийоми:
· прямий метод – безпосередньо при опитуванні респондентам задавалися прямі запитання про долю ринку компаній;
· непрямий метод – респондентам пропонувалося скласти рейтинг операторів ринку, задавалися питання про переваги конкурентів і т.п. та на основі отриманої інформації вираховувалась частка ринку;
· метод експертних оцінок – думки експертів були проаналізовані зі складанням середньо арифметичних показників в електронних таблицях.
Дані отримані від «Української маркетингової групи» приведені в додатку А.
Ринки.
В техніко-економічній характеристиці підприємства автором були приведені основні сегменти поліграфічного ринку Києва, а також згадувалося про використані принципи сегментації ринку. Нижче поданий більш докладний розгляд даної проблеми.
Сегментувати ринок доцільно з погляду:
· бізнес-схем, що використовуються клієнтами компанії для досягнення своїх ринкових цілей, для вироблення політики знижок і аналізу ведучих потреб даного ринкового сегмента;
· продуктів, що споживають клієнти компанії, для відстеження дій конкурентів, розробки нових продуктів і впровадження передових технологій продаж, виробництва і управління;
· історії, динаміки й обсягів продаж, для вироблення цілеспрямованої й індивідуалізованої політики продажів та стимулювання збуту стосовно конкретних клієнтів (політика ключових клієнтів).
З погляду використовуваних бізнес-схем усіх клієнтів можна сегментувати на:
· ринок виробників;
· ринок проміжних продавців;
· споживчий ринок;
· ринок державних установ;
· міжнародний ринок.
Ринок виробників (друкарні, видавництва).
Ринок виробників – це організації, що купують товари і послуги компанії для використання їх в подальшому виробництві. До ринку виробників відносяться:
· малі друкарні, що мають недостатній парк устаткування з післядрукарської доробки та замовляють у компанії остаточну чи проміжну доробку тиражу;
· малі друкарні і видавництва, що не мають устаткування для кольороподілу і сканування, що купують у компанії послуги з додрукарської підготовки.
Ринок проміжних продавців (рекламні і дизайнерські агентства).
Ринок проміжних продавців – це організації, що купують товари і послуги для наступного перепродажу їх кінцевому споживачу з прибутком для себе. До ринку проміжних продавців компанії відносяться:
· рекламні і дизайнерські агентства, приватні особи, що замовляють поліграфічну продукцію з метою їхнього подальшого перепродажу кінцевому споживачу;
· видавництва і редакції, що видають журнали, каталоги, газети і т.п.;
· оптові, посередницькі і роздрібні компанії, що займаються реалізацією паперово-білових товарів і канцелярської продукції.
Споживчий ринок (представництва, торгові і виробничі компанії).
Споживчий ринок – це окремі організації, що купують поліграфічні послуги для особистого споживання (рекламна продукція, допоміжні матеріали). До споживчого ринку компанії відносяться:
· представництва іноземних виробничих і торгових компаній, що замовляють поліграфічну продукцію для забезпечення власних рекламних заходів і внутрішнього споживання (фірмові бланки, конверти, канцелярська продукція, візитні картки);
· вітчизняні виробничі, торгові і консультаційні компанії, що замовляють поліграфічну продукцію з тими ж цілями.
Ринок державних установ.
Ринок державних установ – державні організації, що купують товари і послуги для їх наступного використання у сфері комунальних послуг.
На ринок державних установ компанія виходить епізодично. Наприклад, у лютому-березні 2002 року компанія виграла тендер на виготовлення поліграфічної продукції для забезпечення чергових парламентських виборів. Тендер проводився відповідно до офіційної процедури Центральною виборчою комісією України.
Міжнародний ринок.
Міжнародний ринок – це покупці за кордоном країни. В даний час компанія з міжнародним ринком не працює.
З погляду продуктів, споживаних клієнтами компанії ринок можна сегментувати у так.
Сегмент споживачів рекламної поліграфії – рекламні і дизайнерські агентства, рекламні і маркетингові підрозділи торгових і виробничих компаній.
Сегмент споживачів книжково-журнальної продукції – редакції і видавництва періодичної літератури (журнали, газети), науково-популярної й іншої літератури.
Сегмент споживачів послуг додрукарській підготовки – малі друкарні, рекламні і дизайнерські агентства, видавництва.
Сегмент споживачів паперово-білової продукції – оптові посередники і роздрібні продавці паперово-білової продукції.
Сегментувати ринок з погляду аналізу історії, динаміки й обсягів продажів не має можливості через відсутність системи роботи з клієнтами, що є одним зі слабких місць у політиці продаж компанії. В даний час ці дані відсутні. У зв'язку з цим виникають наступні проблеми:
· неможливість формування прозорої і привабливої політики стимулювання збуту у виді знижок, бонусів і т.п.;
· неможливість аналізу історії і динаміки продажів у розрізі продуктів, ринків, окремих клієнтів і термінових періодів;
· високу імовірність утрати великої кількості клієнтів, обумовлену звільненням будь-якого менеджера відділу продаж.
На підставі звітів відділів продаж і даних бухгалтерського обліку в нижче приведеній схемі виконане сегментування клієнтів по валовому обсягу угод у 2001 році (див. рис. 3.1 та рис. 3.2).
Рисунок 3.1. Сегментування клієнтів за
обсягом угод у 2001 році.
Рисунок 3.2. Кількість клієнтів у сегментах.
Аналіз структури продажів поліграфічної продукції виконаний за даними за 2001 рік дозволяє зробити наступні висновки:
· усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;
· частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені таким чином: великі – 5%; середні – 6%; дрібні – 89%;
· частки оборотів сегментів у загальному обсязі продажів розподілені в таким чином: великі – 68%; середні – 14%; дрібні – 18%.
Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва з дрібними.
Нижче приведена аналітична таблиця впливу фактора «покупця» на діяльність компанії, виконана на підставі даних маркетингового дослідження і даних експертних оцінок співробітників компанії.
Таблиця 3.8. Вплив клієнтського середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
|
Співвідношення ступенів залежності: покупця від продавця; продавця від покупця |
3 3 |
3 3 |
+1 -1 |
9 -9 |
| Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Рівень інформованості покупця | 3 | 2 | +1 | 6 |
| Наявність продуктів, що заміщають | 2 | 1 | -1 | -2 |
| Вартість «переходу» до іншого продавця | 3 | 3 | +1 | 9 |
Продовження таблиці 3.8.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Чутливість покупця до ціни, обумовлена загальною сумою закупівель | 2 | 2 | -1 | -4 |
| Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Кількість і концентрація покупців | 1 | 1 | +1 | 1 |
| Характер попиту на продукцію | 2 | 2 | -1 | -4 |
| Еластичність попиту | 1 | 2 | +1 | 2 |
| Рівень доходів цільових груп покупців | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Наявність заможних покупців | 2 | 3 | +1 | 6 |
| Готовність покупців до використання продукції і послуг | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Ступінь стандартизації виробленої продукції | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Ступінь впливу виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнтів | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Рівень зворотної інтеграції зі споживачами | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Оцінка якості обслуговування споживачами | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Мотивація покупки | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Прихильність споживачів до торгової марки | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, присутність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту | 2 | 3 | -1 | -6 |
Фактори впливу, зазначені в таблиці підтверджують приведену вище специфіку споживачів поліграфічної продукції і результати маркетингового дослідження. Найбільший негативний вплив на діяльність компанії чинять наступні фактори:
· високий ступінь залежності продавця від покупця;
· оцінка якості обслуговування клієнтів;
· діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруу.
Серед позитивно впливаючих факторів відзначені наступні:
· високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість «переходу» до іншого продавця;
· чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;
· вплив якості виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнта.
Конкуренти.
Під конкурентами компанії мається на увазі наступне. Конкуренти – альтернативні товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити запитання і потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари, послуги і взаємини.
Усі конкуренти поділяються на чотири види:
· бажання-конкуренти – весь набір бажань клієнта по задоволенню різних, виникаючих у нього, потреб (наприклад, для збільшення випуску продукції можна вкласти кошти в розвиток виробництва чи у створення системи стимулювання збуту);
· товарно-родові конкуренти – набір можливостей по задоволенню якого-небудь конкретного бажання (наприклад, збільшити обсяги продажів продукції, що випускається, можна за рахунок зниження ціни чи підвищення витрат на рекламу);
· товарно-видові конкуренти – різновид того самого засобу задоволення потреби клієнта (наприклад, рекламу про компанію можна розмістити на радіо, у чи пресі або на телебаченні);
· марки-конкуренти – різновид того самого виду товару чи послуги, що задовольняє конкретну потребу клієнта (наприклад, рекламну поліграфічну продукцію можна замовити в декількох поліграфічних компаніях).
Доцільно розглядати тільки марки-конкуренти (компанії), як найбільш доступні цілеспрямованому впливу компанії. Компанії-конкуренти варто розглядати з погляду ринку, на якому відбувається конкуренція.
На ринку виробників компанія конкурує:
· у наданні послуг додрукарської підготовки – з компаніями, що спеціалізуються на цих видах послуг, з видавництвами і друкарнями, що мають спеціалізоване устаткування;
· у наданні послуг по післядрукарської доробки – з компаніями, що спеціалізуються на цих видах послуг (наприклад, тиснення, шелкотрафарет, ламінування), із друкарнями, що мають устаткування по післядрукарської доробки.
На ринку проміжних продавців компанія конкурує:
· у наданні послуг по виготовленню нескладної друкованої продукції (у тому числі, оперативній поліграфії) – з вітчизняної малими і середніми, державними і напівдержавними друкарнями;
· у наданні послуг по виготовленню журнальної продукції – із друкарнями, що мають мінімальний комплекс з післядрукарської доробки журнальної продукції (фальцювання, аркушепідбір, скріплення на скобу і термобіндер) і досить могутній комплекс друкарського устаткування;
· у наданні послуг по виготовленню складної поліграфічної продукції (вирубування, лакування, ламінування і т.п.) – із друкарнями, що мають необхідне післядрукарське устаткування чи активно працюючими із субпідрядниками;
· с виробниками та імпортерами паперово-білової і канцелярської продукції середньої і високої якості.
На споживчому ринку компанія конкурує:
· у наданні комплексу поліграфічних послуг представництвам іноземних компаній і власникам вітчизняних торгових марок – з рекламними (особливо міжнародними) і дизайнерськими агентствами, а також середніми і великими друкарнями, що мають могутній комплекс по післядрукарській доробці і гарантовану високу якість;
· у наданні комплексу поліграфічних послуг вітчизняним компаніям – із дрібними і середніми рекламними і дизайнерськими агентствами, середніми і дрібними друкарнями, що мають низьку вартість, середню і низьку якість, мінімальний комплекс післядрукарської доробки;
· с державними і напівдержавними друкарнями, малими друкарнями, що мають вкрай низьку вартість послуг.
В даний час ринок рекламної поліграфії найбільш розвинений з усіх ринків, на яких працює компанія. Висока норма прибутку і відносна ненасиченість, що спостерігалася на цьому ринку 3-4 роки тому, зробила його вкрай привабливим. Істотною перешкодою для входу на ринок нових операторів був високий поріг первісних капіталовкладень. Тому більшість компаній проводило політику «нагромадження капіталу», що складалася в роботі на застарілому і зношеному устаткуванні, а також широкому використанні субпідряду. Якість послуг і ціни в цих компаній були досить низькими. Донедавна головними аргументами в процесі залучення клієнтів у цих компаній були низькі ціни і висока оперативність, що частково компенсувало низьку якість послуг і сервісу.
У цей же час компанією «Юнівест Маркетинг» була зроблена ставка на клієнтів із завищеними вимогами до якості продукції і сервісу, і готовими за це платити більше. В міру розвитку ринку якість продукції, що випускається більшістю поліграфічних підприємств, стала вирівнюватися, а велика кількість операторів на ринку загострило конкуренцію і привело її в розряд цінових. На цьому тлі недоліки компанії в плані оперативності виконання замовлення, гнучкості цінової політики, недостатня увага до зниження витрат і підвищенню якості продукції привели до втрати деякої частки ринку. Для відновлення загублених позицій компанія неодноразово знижувала ціни на власні послуги і продукцію, що привело до відновлення частки ринку і повному завантаженню устаткування, але зниженню обсягу валового прибутку.
Аналогічна ситуація спостерігається на ринку послуг додрукарської підготовки. Крім того, завдяки відносно невисокому порогові первісних капіталовкладень, ця ситуація склалася ще 3 роки тому. Відпускні ціни на послуги додрукарській підготовки компанії «Юнівест Маркетинг» перевищують ринкові на 30-45%, що робить активний продаж даних послуг вкрай проблематичним.
Найбільш перспективним у даний час є ринок книжково-журнальної поліграфії. Ситуація на цьому ринку характеризується наступними моментами:
· відносною новизною рулонного друку на території України;
· прагненням більшості видавництв максимально заощадити на виробництві продукції;
· високим ступенем зношеності рулонного друкованого устаткування у конкурентів – державних друкарень;
· високим ступенем концентрації цього устаткування в державних друкарень з низьким рівнем якості, сервісу і менеджменту;
· високою вартістю нового обладнання, дефіцитом кваліфікованих кадрів і складністю технологічних процесів рулонного друку.
Вище перераховані фактори, а також низька конкуренція і зростаючий попит роблять цей сегмент дуже привабливим, і дозволяють проводити політику «зняття вершків».
У таблиці 3.9 приведений аналіз впливу конкуренції на діяльність компанії.
Таблиця 3.9. Вплив конкурентного середовища на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Частка ринку, що обслуговується | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Імідж, досвід | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Фінансовий стан | 3 | 2 | +1 | 6 |
| Наявність патентів і ліцензій | 1 | 2 | 1 | 2 |
| Наявність передової стратегії | 3 | 3 | -1 | -3 |
| Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Наявність висококваліфікованих кадрів | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Рівень сервісного обслуговування | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Види і кількість реклами | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Рівень планування | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Зв'язки з громадськими організаціями | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Фінансові цілі | 3 | 2 | +1 | 6 |
| Відношення до ризику | 2 | 2 | -1 | -4 |
| Існуючі цінності і норми в організації | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Структура організації | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Системи контролю і стимулювання | 2 | 3 | +1 | 6 |
Продовження таблиці 3.9.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Система бухгалтерського й управлінського обліку | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Типи керівників і стиль керівництва | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Склад ради директорів | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Контрактні зобов'язання, що обмежують волю поводження на ринку | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Регуляторні обмеження з боку держави | 1 | 2 | +1 | 2 |
У процесі дослідження «Українською маркетинговою групою» була застосована інша методика, нею отриманий портрет основних операторів ринку, але «очима» споживача (див. додаток А). Такий підхід дозволив розрахувати інтегральні показники і рейтинги компаній приведені нижче.
Таблиця 3.10. Рейтинги компаній на ринку поліграфічних послуг.
| Критерії | ||||||
| Найменування компанії | Якість друку | Дотримання термінів виконання робіт | Прийнятні ціни | Орієнтація всієї діяльності на клієнта | Сучасне технологічне устаткування | Висококваліфікований персонал |
| Бліц Принт | 4,64 | 4,32 | 3,36 | 3,62 | 4,8 | 4,4 |
| Юнівест Маркетинг | 4,55 | 4,05 | 3,65 | 3,83 | 4,57 | 4,2 |
| Діалог Пресс | 4,47 | 4,71 | 4,1 | 4,4 | 4,25 | 4,45 |
| Такі Справи | 4,62 | 4,62 | 3,75 | 4,28 | 4,5 | 4,37 |
| Новий Друк | 4,5 | 4,33 | 3,83 | 4,16 | 4,3 | 3,33 |
Таблиця 3.11. Інтегральний показник компанії на ринку поліграфічних послуг.
| Компанія | Місце | Інтегральний показник |
| Діалог Пресс | 1 місце | 11,80 |
| Бліц Принт | 2 місце | 7,52 |
| Юнівест Маркетинг | 3 місце | 5,96 |
| Такі Справи | 4 місце | 3,80 |
| Новий Друк | 5 місце | 3,41 |
Приведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку компанії «Юнівест Маркетинг» (див. додаток А) підтверджує думку, висловлений Ф. Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку конкурентів, як «зверху» так і «знизу».
Система розподілу і дилери.
Для реалізації зробленої поліграфічної продукції компанія використовує принцип прямих продажів безпосередньому споживачу. На ринку рекламної і книжково-журнальної поліграфії компанія працює «під замовлення».
Умовно до дилера на ринку рекламної поліграфії можна віднести дизайнерське агентство «Артіль» м. Одеса. Однак відсутність системи дилерських продажів у даному сегменті не дозволяє остаточно визначити статус цієї компанії, тому що відділ продаж відносить дану компанію до сегмента середніх проміжних продавців.
Накопичений досвід в організації прямих продажів не дозволяє компанії плідно розвивати дилерські канали по просуванню на ринок паперово-білової продукції. Існуючий відділ продажів намагається працювати в даному сегменті з кінцевими споживачами паперово-білової продукції і роздрібних покупців, у той час як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії цієї продукції.
Постачальники.
Постачальники компанії поділяються на:
· постачальників устаткування і сервісу;
· постачальників паперу і поліграфічних матеріалів;
· постачальників витратних матеріалів.
Ведучими постачальниками виступають:
· додрукарського устаткування – компанія «Мак Хауз» (~80% постачань);
· друкарського устаткування – представництво компанії «Heidelberg» (100% постачань);
· післядрукарського устаткування – представництво компанії «Muller Martini» (~60% постачань);
· паперу і поліграфічних матеріалів – група компаній «Регент» (~40% постачань), компанія «Оріон Експорт» (~40% постачань), компанія «ЄЛО» (~10% постачань);
· витратних матеріалів – представництво компанії «Heidelberg» (~20% постачань), компанія «Ітрако» (~20% постачань), компанія «Сан Кемікл» (~20% постачань), компанія «Репро Сервіс» (~20% постачань).
Департамент постачання і логістики – що недавно сформований підрозділ, у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів. Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку випуску браку через неякісну сировину і матеріали.
З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника компанії.
Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці 3.12.
Таблиця 3.12. Вплив поводження постачальників на діяльність компанії.
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на компанію | Напрямок впливу | Ступінь важливості для компанії |
| Оцінка важливості окремих ресурсів для галузі | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Цінова еластичність ресурсів | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Кількість і концентрація постачальників | 3 | 3 | +1 | 9 |
| Можливості використання ресурсів-замінників | 1 | 2 | +1 | 2 |
| Наявність компаній – постачальників замінників | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Наявність галузей, що використовують аналогічні ресурси | 1 | 1 | -1 | -1 |
| Оцінка витрат конверсії (заміни постачальника) | 2 | 1 | -1 | -2 |
| Рівень спеціалізації постачальників | 2 | 2 | +1 | 4 |
| Розмір витрат постачальника при зміні покупця | 3 | 2 | +1 | 6 |
| Ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини | 3 | 2 | +1 | 6 |
Аналіз таблиці 3.12 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності постачальників:
· важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;
· кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;
· розмір витрат постачальника при зміні покупця;
· ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини.
Негативно впливають наступні фактори:
· наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;
· розмір витрат покупця при зміні постачальника.
Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних факторів можна зневажити, через їхню малу величину.
Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища підприємства в одну таблицю.
Таблиця 3.13. Вплив факторів мікросередовища на діяльність компанії.
| Фактори зовнішнього середовища | Позитивний вплив | Ступінь важливості | Негативний вплив | Ступінь важливості |
| Клієнтське середовище |
1. Ступінь залежності покупця від продавця 2. Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем 3. Рівень інформованості покупця 4. Вартість «переходу» до іншого продавця 5. Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку, якість і розмір його доходів 6. Готовність покупців до використання продукції і послуг 7. Ступінь впливу виробленої продукції на якість виробництва чи споживання клієнтів 8. Мотивація покупки 9. Прихильність споживачів до торгової марки |
9 9 6 9 9 9 9 9 9 |
1. Ступінь залежності продавця від покупця 2. Рівень доходів цільових груп покупців 3. Рівень зворотної інтеграції зі споживачами 4. Оцінка якості обслуговування споживачами 5. Оцінка надійності і потужності каналів розподілу, приступність товарів, реакція на рекламу і стимулювання збуту |
-9 -6 -6 -9 -6 |
| Конкурентне середовище |
1. Імідж, досвід 2. Фінансовий стан 3. Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів 4. Наявність висококваліфікованих кадрів 5. Фінансові цілі 6. Існуючі цінності і норми в організації 7. Системи контролю і стимулювання 8. Система бухгалтерського й управлінського обліку |
9 6 9 9 6 9 6 9 |
1. Частка ринку, що обслуговується 2. Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін 3. Рівень сервісного обслуговування 4. Види і кількість реклами 5. Рівень планування 6. Структура організації 7. Типи керівників і стиль керівництва 8. Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку |
-6 -6 -6 -9 -9 -6 -6 -9 |
| Середовище постачальників |
1. Оцінка важливості окремих ресурсів для галузі 2. Кількість і концентрація постачальників 3. Розмір витрат постачальника при зміні покупця 4. Ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини |
9 9 6 6 |
|
Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде розглянутий у наступному розділі роботи.
SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії.
Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит». Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон» [10. С. 49-55].
Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких сторін компанії.
Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».
| Сильні сторони (S) | Слабкі сторони (W) | |
|
1. Великий досвід в організації персональних продажів 2. Високий рівень організації управлінського обліку 3. Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу 4. Налагоджена система постачань сировини, матеріалів і устаткування |
1. Недостатній рівень клієнтського сервісу 2. Недостатній рівень розвитку каналів товароруху 3. Середня позиція в долі ринку 4. Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій ситуації 5. Відсутність системи стратегічного планування |
Продовження таблиці 3.14.
| Можливості (О) | SO-стратегія | WO-стратегія |
|
1. Розширення ринку освітніх послуг за рахунок старшого покоління 2. Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами 3. Збільшення кількості домогосподарок у зв'язку зі зниженням зайнятості серед жінок 4. Збільшення купівельної спроможності населення 5. Збільшення кількості підприємницьких структур |
1. Розширення номенклатури паперово-білових товарів 2. Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців паперово-білової продукції 3. Збільшення виробничих потужностей по виготовленню журнальної продукції |
1. Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення рекламної компанії 2. Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві 3. Збільшення ринкової частки компанії за рахунок створення нових товарів і завоювання нових сегментів ринку |
| Погрози (Т) | ST-стратегія | WT-стратегія |
|
1. Уповільнення темпів економічного розвитку 2. Збільшення податкового преса 3. Зростання цін на целюлозу, у зв'язку зі скороченням площ лісів і зміни екологічної ситуації 4. Розвиток технології електронних комунікацій |
1. Створення системи обліку зі зниження витрат 2. Застосування сировини зі штучної целюлози 3. Створення системи електронних продажів |
1. Розширення каналів товароруху 2. Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії 3. Розвиток технологій і продуктів без використання паперової сировини |
Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом (див. розділ 4).
В даний час багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.
На думку автора роботи, це важливий елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:
· визначеність місії;
· визначеність цілей і стратегії підприємства;
· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;
· робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;
· пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;
· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;
· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;
· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове консультування з питань стратегічного розвитку;
· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;
· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;
· високий рівень корпоративної культури;
· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.
Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.
Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:
· «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;
· «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;
· «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;
· «2» – якщо дана ознака не виявляється.
Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:
, (3.1)
де:
– бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;
n – кількість експертів;
m – число розглянутих ознак;
– коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:
=
Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.
В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n=10, а m=12.
Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:
bмін=0,2 – відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;
bсл=0,3 – відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;
bнп=0,4 – відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;
bмакс=0,5 – відповідає випадку повного прояву всіх ознак.
Тепер по формулах:
b1=bмін+0,75(bсл-bмін) (3.2);
bср=0,5(bмін+bмакс) (3.3);
b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);
розрахуємо пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.4.1.
Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:
· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 – bмакс;
· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср – b2;
· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 – bср;
· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін – b1.
Нижче в таблиці приведений результат узагальненої оцінки менеджерами компанії «Юнівест Маркетинг» готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.
Таблиця 3.15. Готовність компанії «Юнівест Маркетинг» до реалізації маркетингової стратегії.
| № пп. | Ознаки, що виявляються | Оцінка ступеня прояву ознаки |
| 1. | Визначеність місії | Виявляється слабко |
| 2. | Визначеність цілей і стратегії підприємства | Виявляється слабко |
| 3. | Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації | Виявляється не цілком |
| 4. | Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства | Виявляється не цілком |
| 5. | Пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються | Виявляється слабко |
| 6. | Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства | Не виявляється |
| 7. | Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління | Не виявляється |
| 8. | Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове консультування з питань стратегічного розвитку | Не виявляється |
| 9. | Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач | Виявляється не цілком |
| 10. | Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства | Виявляється слабко |
| 11. | Високий рівень корпоративної культури | Виявляється не цілком |
| 12. | Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу | Виявляється слабко |
| Підсумковий рейтинг | 0,308 |
Отриманий у таблиці 3.15 підсумковий рейтинг винесемо на рисунок 3.2.
Рис. 3.2. Шкала оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії.
На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.
У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в «Юнівест Маркетинг» досить типова для українських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:
· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;
· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;
· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців-маркетологів досить високої кваліфікації.
При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.
Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід (див. п. 4.2). Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4).Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.
Нижче викладені розрахунок витрат та ефективності проведення зазначених заходів.
В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність «Юнівест Маркетинг» була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг – вид людської діяльності, спрямованої на задоволення замовлень і потреб за допомогою обміну.
Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільше простою і розповсюдженою організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.
Поліграфічний напрямок компанії «Юнівест Маркетинг» у даний момент охоплює три види ринків:
· ринок рекламних і дизайнерських агентств;
· ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;
· ринок споживачів паперово-білової продукції.
Аналіз споживачів, їхніх потреб і особливостей представлених ринків, приведений в аналітичній частині роботи, дозволяє говорити про схожість першого і другого сегмента споживачів при істотній відмінності їх від третього сегмента. Ця тенденція закріплена й у торгових марках, що просуваються компанією на українському ринку:
· Юнівест Принт (рекламна і журнальна поліграфія);
· Умка (паперово-білові товари).
Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати ознаки функціональної організації.
Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рисунку 4.1.
Рис. 4.1. Організація служби маркетингу компанії «Юнівест Маркетинг» (департамент маркетингу).
Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії.
Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:
· служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);
· департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;
· у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного «інтелектуального штабу» компанії.
Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні – директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.
Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На цю групу покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.
Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішньої та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.
Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачу групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прейскуранти компанії.
Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.
Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативно реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).
Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких закінчується.
Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб компанії «Юнівест Маркетинг» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи вводити додаткові групи в сам департамент.
Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту на протязі 2002 року приведені в таблиці 4.1.
Таблиця 4.1. Розрахунок бюджету витрат на створення та утримання єдиної служби маркетингу на підприємстві.
| Статті витрат | Сума, грн. |
|
Разові витрати при формуванні департаменту |
|
| Оренда і ремонт приміщення | 79 800,00 |
| Меблі | 7 448,46 |
| Обчислювальна й офісна техніка | 34 048,10 |
| Засоби зв'язку | 5 958,40 |
| Транспортні засоби | 18 758,32 |
|
Всього |
146 013,28 |
|
Річні витрати операційної діяльності |
|
| Палата за оренду приміщень | 9 576,36 |
Продовження таблиці 4.1.
| Статті витрат | Сума, грн. |
| ПММ | 14 236,98 |
| Запчастини і ремонт автотехніки | 563,00 |
| Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання) | 44 156,00 |
| Канцтовари й офісний папір | 1 170,40 |
| Госптовари | 456,00 |
| Послуги зв'язку | 23 620,80 |
| Інтернет | 6 384,00 |
| Обслуговування і ремонт основних засобів | 1 915,20 |
| Експлуатаційні і комунальні послуги | 3 192,00 |
| Представницькі витрати | 6 584,00 |
|
Всього |
111 854,74 |
|
Разом |
257 868,02 |
Співробітникам відділів продажів у процесі ведення переговорів із клієнтами постійно доводиться зіштовхуватися з проблемою відсутності наочних зразків друкованої продукції і післядрукарської доробки. Найчастіше, у якості таких використовується продукція, що була виготовлена для іншого клієнта, що має наступні недоліки:
· висока імовірність «тиражування ідей», коли оригінальна ідея виконання продукції копіюється цілком чи частково іншими клієнтами;
· виникає ризик демонстрації поліграфічної продукції конкурентів даного клієнта;
· нові чи ексклюзивні види післядрукарської доробки, як правило, не демонструються через нестачу зразків;
· виникає імовірність обвинувачення компанії в несумлінному і неощадливому використанні засобів клієнтів, оскільки зразки, які демонструються, фактично оплачені цими клієнтами, а використовуються співробітниками компанії у власних цілях;
· організація збереження, обліку і поповнення зразків поліграфічної продукції досить складна, через нестандартність самої продукції.
Перераховані незручності часто псують атмосферу довіри при веденні переговорів із клієнтами і створюють несприятливе враження про компанію. Особливо гостро дані проблеми виявляються в період підготовки до галузевих виставок. Найбільш оптимальним способом вирішення даних проблем є створення каталогу зразків друку і післядрукарської доробки.
Розрахунок вартості поліграфічної продукції досить трудомісткий процес, тому що жадає від продавців наявності визначеного рівня технологічних і економічних навичок. Крім того, досить часто клієнт бажає особисто контролювати даний процес і одержати розрахунок вартості замовленої продукції з позначенням вартості кожної статті витрат.
Варто також враховувати специфіку ринку компанії. Переважна більшість клієнтів складають посередники, що додають до вартості поліграфічного замовлення деяку надбавку за посередницькі послуги і підготовку електронного макета. Досить часто розрахунок такої надбавки виконується як визначений відсоток від вартості поліграфічних послуг. У такому випадку, посередник, спираючи на власні знання і досвід, самостійно розраховує вартість поліграфічного замовлення, що після уточнюється з продавцем компанії. Для рішення проблеми правильного, «прозорого» і стандартизованого розрахунку вартості поліграфічного замовлення, а також полегшення роботи продавця на етапі аргументування ціни, пропонується виготовити прейскурант на послуги компанії з додрукарської підготовки, друку та післядрукарської доробки. Прейскурант повинний містити достатній набір відомостей про перелік послуг компанії, їхню вартість і технологічні особливості устаткування.
Великий вплив на організацію процесу продажів поліграфічних послуг компанії робить наявність визначеного рівня технологічних і економічних знань у продавців, про що згадувалося вище. Знання на рівні прейскуранта компанії достатні для її клієнта, але недостатні для співробітника відділу продажів. У процесі ротації продавців виникає проблема швидкої підготовки нових співробітників і скорочення терміну випробування. В даний момент через відсутність упорядкованого набору інформації, необхідної для швидкого входження в посаду нових продавців, термін випробування у компанії складає три місяці. А термін початку самостійних продажів складає від чотирьох до шести тижнів. Підготовка брошури, що містила б необхідний набір технологічної, економічної інформації, а також інформації з корпоративних стандартів управління і продажів дозволила б значно скоротити іспитовий термін для нових продавців, а також зменшити кількість непорозумінь у процесі переговорів.
Підсумовуючи вищевказане, вважаю за доцільне розробити і виготовити «портфель продавця», що повинний містити наступні документи рекламно-інформаційного характеру:
· каталог зразків друку і післядрукарської доробки;
· прейскуранти компанії з додрукарської підготовки, друку і післядрукарської доробки з достатнім рівнем технологічної інформації, що дозволила б вільно користуватися ними;
· брошури, що містять технологічну інформацію і корпоративні стандарти управління і продажів.
Нижче автор визначив концепцію, бюджет кожного документа і необхідні ресурси для його виготовлення.
Каталог зразків печатки і післядрукарській доробки повинний являти собою брошуру формату А5 (148х210 мм). Брошура повинна містити аркуші з наступними видами друку і післядрукарської доробки:
· види облагороджування картону;
· види лакування поліграфічними лаками;
· види вирубування;
· види скріплення поліграфічної продукції.
Прейскурант на послуги з додрукарської підготовки – брошура формату А5, скріплена двома скобами. Він повинний містити перелік послуг з додрукарської підготовки, технологічну інформацію про ці послуги і власне таблицю з вартістю послуг.
Брошури з технологічною і корпоративною інформацією – це внутрішні документи компанії. Вимоги до якості виконання і зовнішньому вигляду аналогічні вимогам до службових документів: формат А5, чорно-білий друк, скріплення скобами.
Таблиця 4.2. Бюджет безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру в гривнях.
| Стаття витрат | Найменування документів | ||||
| Каталог зразків доробки | Прейскурант з додрукарської підготовки | Прейскурант з друку і післядрукарської доробки | Брошура з технологічною інформацією | Брошура з корпоративною інформацією | |
| Дизайн і макетування | 546,63 | 273,32 | 109,30 | 102,65 | 95,32 |
| Додрукарська підготовка | 680,96 | 340,56 | 170,24 | 10,12 | 8,23 |
| Папір і матеріали | 2 568,91 | 956,23 | 207,38 | 56,32 | 48,93 |
| Виготовлення | 1 236,33 | 356,98 | 256,32 | 23,12 | 18,93 |
Продовження таблиці 4.2.
| Стаття витрат | Найменування документів | ||||
| Каталог зразків доробки | Прейскурант з додрукарської підготовки | Прейскурант з друку і післядрукарської доробки | Брошура з технологічною інформацією | Брошура з корпоративною інформацією | |
| Упакування | 86,32 | 23,00 | 23,00 | 0,00 | 0,00 |
| Разом | 5 119,15 | 1 950,09 | 766,24 | 192,21 | 171,41 |
| Наклад | 1 000 | 2 500 | 2 500 | 100 | 100 |
| Вартість 1 документа, грн. |
5,12 |
0,78 |
0,31 |
1,92 |
1,71 |
Сукупні витрати на виготовлення безкоштовних зразків складуть 8 199,10 грн.
Для визначення ефективності впливу даного заходу на діяльність компанії повернемося до аналізу ситуації ухвалення рішення клієнтом про покупку.
У додатку А наведені результати анкетування споживачів про ступінь важливості факторів при прийнятті рішень про покупку. Аналіз ці факторів дозволяє знайти, що найбільш вагомим фактором є орієнтація всієї діяльності компанії на клієнта. Вага даного фактора складає 5,70 по семибальній шкалі, а значення фактора для «Юнівест Маркетингу» – 3,83. Наступним за вагою виступає фактор кваліфікації персоналу відділів продаж з рейтингом 5,61 і показником для «Юнівест Маркетингу» 4,2.
Складемо таблицю прогнозованої реакції споживачів і динаміки цих факторів до та після виготовлення і розповсюдження вище наведених безкоштовних зразків. Таблиця прогнозованих відповідей складена на підставі системи експертних оцінок співробітників відділу продажів компанії.
Таблиця 4.3. Вплив наявності безкоштовних зразків на показники ринкового рейтингу компанії.
| Групи показників | До виготовлення | Після виготовлення |
| Орієнтація всієї діяльності на клієнта |
3,83 |
4,91 |
| Режим роботи підприємства | 4,95 | 4,95 |
Місце розташування офісу |
4,85 | 4,85 |
| Оформлення кімнати для відвідувачів | 4,60 | 4,96 |
| Наявність та якість безкоштовних зразків | 2,36 | 4,88 |
| Наявність прейскурантів | 1,32 | 4,92 |
| Повнота наданих послуг | 4,87 | 4,87 |
| Рівень кваліфікації персоналу |
4,20 |
4,91 |
| Знання потреб клієнта | 4,85 | 4,85 |
| Знання конкурентів | 4,70 | 4,70 |
| Техніка ведення переговорів | 4,95 | 4,95 |
| Терміни надання розрахунків | 4,23 | 4,88 |
| Рівень технологічних знань | 4,12 | 4,96 |
| Знання власного устаткування | 4,02 | 4,95 |
| Рівень економічної підготовки | 3,20 | 4,97 |
| Правильність оформлення документації | 3,56 | 4,99 |
На підставі планованого зростання показників двох факторів зробимо перерахування ринкового рейтингу “Юнівест Маркетинг”.
Таблиця 4.4. Зміна ринкового рейтингу компанії по основних споживчих характеристиках.
| Рейтинговий фактор | Вага фактора | Первісне значення | Розрахункове значення | Зміна фактора, % |
| Якість друку | 1,23 | 4,55 | 4,55 | - |
| Дотримання термінів | 2,77 | 4,05 | 4,05 | - |
| Прийнятні ціни | 3,69 | 3,65 | 3,65 | - |
| Орієнтація всієї діяльності на клієнта | 5,70 | 3,83 | 4,91 | +28,2 |
| Сучасне устаткування | 4,52 | 4,57 | 4,57 | - |
| Кваліфікація персоналу | 5,61 | 4,20 | 4,91 | +16,9 |
|
Підсумковий рейтинг |
5,46 |
6,03 |
+10,4 |
Аналіз даних з таблиці 4.4 дозволяє зробити наступний висновок: виготовлення і поширення безкоштовних зразків дозволяє підвищити рейтинг лідерства компанії на 57 пунктів чи на 10,4%.
Варто очікувати, що при незмінності впливу всіх інших факторів, це підвищення рейтингу позитивно позначиться на збільшенні ринкової частки компанії і валового річного доходу.
Для розрахунку планованого економічного ефекту від впровадження даного заходу скористаємося формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном [18. С. 20-23]:
(4.1),
де - планований приріст валового доходу за період t, - фактичний валовий доход за попередній період, - витрати на рекламу.
Підставимо дані валового доходу компанії за 2001 рік і плановані витрати на виготовлення безкоштовних зразків у запропоновану формулу.
249,623 тис. грн.
Економічний ефект витрат на виготовлення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру складає 30,45 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Планований ріст річного валового доходу складає 249,623 тис. грн. або 0,50%.
В аналітичній частині даної роботи були приведені дані щодо рейтингу джерел інформації для клієнтів про ринок поліграфії (див. додаток А).
Перше місце серед джерел інформації займають спеціалізовані виставки. В даний час у м. Києві проводиться тільки одна спеціалізована виставка, що стосується ринку поліграфії, що проводиться компанією «Євроіндекс» і називається «Рекламні і маркетингові технології REX». «Юнівест Маркетинг» є постійним учасником даної виставки з моменту її появи.
Наступним по значимості джерелом інформації для клієнтів виступає думка колег і друзів. З огляду на специфіку ринку поліграфії м. Києва, слід зазначити, що вище приведений захід (виготовлення безкоштовних рекламно-інформаційних зразків) позитивно вплине на рейтинг компанії і завдяки цьому фактору, але розрахувати цей ефект досить складно.
Третім по значимості джерелом інформації виступають спеціалізовані періодичні видання і каталоги. Згідно даним дослідження клієнти одержують інформацію з цих джерел у 61,5% випадків. Слід зазначити, що через відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві, рекламна політика компанії носила епізодичний і безсистемний характер. Ефективність проведених рекламних компаній не розраховувалася.
Тому наступним заходом, здатним вплинути на зростання валового доходу компанії, автор пропонує провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.
В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про ринок поліграфії України та Києва, досить малий (див. таблицю 4.5). Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо накладу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний відповідати призначенню видання (див. таблицю 4.5).
Таблиця 4.5. План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих виданнях.
| № пп. | Найменування видання | Заявлений наклад, шт. | Періодичність виходу | Призначення видання | Характер розташованої реклами | Вартість реклами, грн. |
| 1. | Спеціалізований каталог «Поліграфія від А до Я» | 5 000 | 1 раз на рік | Консолідований прейскурант з поліграфічної продукції та послуг | Друга стор. обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-рядків | 23 778,48 |
| 2. | Спеціалізований каталог «Поліграфія України 2002» | 5 000 | 1 раз на рік | Аналітичний огляд поліграфічного ринку України, перелік продукції, що виготовляється, особливості компаній | Третя стор. обкладинки, рекламна стаття | 15 990,00 |
| 3. | Журнал «Дзеркало реклами» | 5 000 | 9 разів на рік | Інформаційне видання про рекламний ринок України | 9 подач: 1 кольорова сторінка та рекламна стаття | 79 806,38 |
| 4. | Журнал «Маркетинг і реклама» | 5 000 | 6 разів на рік | Науково-аналітичне видання про рекламу та маркетинг | 6 подач: 1 кольорова сторінка | 31 920,00 |
Продовження таблиці 4.5.
| № пп. | Найменування видання | Заявлений наклад, шт. | Періодичність виходу | Призначення видання | Характер розташованої реклами | Вартість реклами, грн. |
| 5. | Журнал «Маркетинг в Україні» | 5 000 | 6 разів на рік | Науково-аналітичне видання про стан і розвиток маркетингу в Україні | 6 подач: 1 кольорова сторінка | 29 366,40 |
| 6. | Каталог виставки «REX 2002» | 1 000 | 1 раз на рік | Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності | Друга стор. обкладинки, кольорова вставка | 10 635,74 |
|
Разом |
191 497,00 |
|||||
Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної компанії «Юнівест Маркетинг» у 2002 році звернемося до уже використовувалася формулі 4.1:
Підставимо дані валового доходу компанії за 2001 рік і плановані витрати на рекламу в 2002 році у запропоновану формулу.
454,235 тис. грн.
Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях складає 2,37 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Планове зростання річного валового доходу складає 454,235 тис. грн. або 0,91%.
Підводячи підсумки економічної ефективності двох запропонованих заходів, слід визначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їхнього впровадження разом складає 703,858 тис. грн. чи 1,42%. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування виробничих потужностей.
Для остаточного розрахунку економічного ефекту від впровадження запропонованих заходів підставимо отримані дані в таблицю 2.1 і розрахуємо плановану зміну показників господарської діяльності.
Таблиця 4.6. Розрахунок економічної ефективності планованих заходів та їх вплив на результати господарської діяльності ТОВ «Компанія «Юнівест Маркетинг».
| № пп. | Показник | Одиниця виміру | 2 001 р. | Заплановане значення | Зміна, % |
| 1 | Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн. | 49 501,40 | 50 205,26 | +1,42 |
| 2 | Податок на додану вартість | тис. грн. | 7 835,00 | 7 946,26 | +1,42 |
| 3 | Податок на рекламу | тис. грн. | 78,90 | 80,02 | +1,42 |
| 4 | Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн. | 41 587,50 | 42 178,98 | +1,42 |
| 5 | Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн. | 34 066,30 | 34 550,04 | +1,42 |
| 6 | Валовий прибуток | тис. грн. | 7 521,20 | 7 628,94 | +1,42 |
| 7 | Інші операційні доходи | тис. грн. | 1 971,10 | 1 971,10 | - |
| 8 | Адміністративні витрати | тис. грн. | 3 050,10 | 3 307,97 | +8,45 |
| 9 | Витрати на збут | тис. грн. | 3 319,80 | 3 519,50 | +6,02 |
| 10 | Інші операційні витрати | тис. грн. | 1 525,60 | 1 525,60 | - |
| 11 | Фінансовий результат від операційної діяльності | тис. грн. | 1 596,80 | 1 246,97 | -21,91 |
| 12 | Фінансові результати від звичайної діяльності до оподатковування | тис. грн. | 1 596,80 | 1 246,97 | -21,91 |
| 13 | Податок на прибуток від звичайної діяльності | тис. грн. | 479,00 | 374,09 | -21,90 |
| 14 | Фінансові результати від звичайної діяльності | тис. грн. | 1 117,80 | 872,88 | -21,91 |
| 15 | Чистий прибуток | тис. грн. | 1 117,80 | 872,88 | -21,91 |
| 16 | Кількість працюючих | чол. | 496 | 503 | +1,41 |
| У тому числі: | |||||
| 17 | Адміністративно-управлінського персоналу | чол. | 149 | 156 | +4,70 |
| 18 | Виробничого персоналу | чол. | 347 | 347 | - |
| 19 | Продуктивність праці | тис. грн. | 142,66 | 144,68 | +1,42 |
| 20 | Середня заробітна плата | грн. | 590,69 | 590,69 | - |
Представлений у таблиці 4.6 розрахунок планованої економічної ефективності не дозволяє однозначно судити про доцільність впровадження запропонованих заходів у поточній перспективі, тому що плановані фінансові результати будуть нижче існуючих. Однак, не слід забувати, що основні витрати поточних заходів відносяться до створення єдиної служби маркетингу, що позначається не тільки на поточних (тактичних) фінансових результатах, а має характер стратегічного заходу, що впливає на підвищення конкурентноздатності підприємства в цілому.
Крім того, якщо на підприємстві не буде створена єдина служба маркетингу, то для проведення інших маркетингових заходів у компанії немає фахівців–маркетологів.
Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом, які відомі у теперішній час, є наступні:
· концепція вдосконалення виробництва;
· концепція вдосконалювання товару;
· концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
· концепція маркетингового підходу;
· концепція соціально-етичного маркетингу.
Приведені концепції управління маркетингом – це своєрідні історичні етапи, через які проходив еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках.
Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається в даний час і на українських підприємствах. В остаточному підсумку, успіху доможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливість маркетингового підходу в організації власної діяльності.
Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який процес управління, має наступні складові частини:
· маркетинговий аналіз і аудит;
· стратегічне і поточне планування;
· організація процесу управління маркетингом;
· контроль за здійсненням маркетингових заходів.
Маркетинговий аналіз і аудит – найважливіший складовий елемент процесу управління маркетинговою діяльністю, що постачає інформацію на всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудиту варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро- і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.
Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.
Стратегічне планування є першою сходинкою в процесі планування і містить у собі визначення місії компанії, формулювання цілей і задач, функціональні плани. Поступово процес стратегічного планування спускається до лінійних підрозділів компанії та набуває характеру поточного планування.
Після закінчення процесу планування і визначення необхідних ресурсів підходить черга процесу організації маркетингової діяльності на підприємстві. Цей процес неможливий без чіткого визначення маркетингових функцій кожного підрозділу та єдиного центру управління маркетинговою діяльністю на підприємстві. Як правило, ця роль покладається на спеціальні маркетингові підрозділи, що організуються відповідно до цілей, задач і специфіки діяльності компанії.
Результати, отримані в результаті проведення маркетингових заходів, збираються й аналізуються спеціально призначеним маркетинговим контролером. Це фахівець веде постійний процес зіставлення отриманих і запланованих результатів. На підставі зроблених їм висновків, маркетингова діяльність піддається перегляду й вдосконаленню.
У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю на підприємстві піддана глибокому аналізу і перегляду.
На підставі методик експертного опитування і методу Делфі виконаний повний аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища підприємства, результати якого представлені в таблицях 3.7 і 3.13. За допомогою методу SWOT-аналізу виявлені основні можливості і загрози, сильні і слабкі сторони компанії «Юнівест Маркетинг» (див. таблицю 3.14). Застосована методика дозволила визначити готовність компанії до реалізації маркетингової стратегії на підприємстві як «помірну».
Проведений аналіз дозволяє рекомендувати компанії «Юнівест Маркетинг» організувати єдину службу маркетингу і провести перші маркетингові заходи: виготовлення і поширення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру, а також рекламну компанію в спеціалізованих виданнях.
Реалізація зазначених заходів дозволить компанії одержати економічний ефект – зростання валового доходу на 1,42%, що складає 703,858 тис. грн. Слід зазначити, що весь приріст валового доходу від впровадження запропонованих заходів і частина власних ресурсів компанії, буде використано на створення єдиної служби маркетингу. Однак, на думку автора, найбільш істотним результатом впровадження зазначених заходів варто вважати загальне зростання конкурентоспроможності компанії, отримане як наслідок методично правильного підходу до організації маркетингової діяльності.
О.С. Сидоров
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.
3. Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. – М.: Изд-во ЦИПКК АП, 1995.
4. Герасимчук В.Г. Маркетинг: графічне моделювання. – К.: Вид-во КНЕУ, 1997.
5. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999.
7. Закон України “Про господарські товариства”, “Про підприємство”, “Про податки”.
8. Постанова Кабінету Міністрів України “Про затвердження “Основних положень про склад витрат виробництва (обігу) і формування фінансових результатів на підприємствах і в органах України”, 1993.
9. Економіка підприємства: Підручн. (В 2 т.) / За ред. С.Ф. Покропивного.-К.: Хвиля-Прес, 1995.
10. Кацадзе Н. Здоровый формализм //Компаньон. 2002 – № 1-2.
11. Коробов М.Я. Фінанси промисловості підприємства. – К.: Либідь, 1995.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 1996.
13. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2001.
14. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. – К.: Вид-во КНЕУ, 1998.
15. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 1991.
16. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.
17. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 1997.
18. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. – 2001. – № 53.
19. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2001. – № 3 (58).
Результати маркетингового дослідження
Замовник: Univest Marketing
Виконавець: Ukrainian Marketing Group тм
Київ, лютий 2002
Ukrainian Marketing GroupTM tel (+380 44) 220-8545, fax (+380 44) 220-5643
66-b, Krasnoarmeyskaya str., Kiev 252105, Ukraine
E-mail: INFO@UMG.COM.UA WWW.UMG.COM.UA
Методологія
Вибірка: 26 представників великих рекламних агентств, відповідальних за рекламну поліграфію (Leo Burnett, Provid/BBDO, Adell Saatchi&Saatchi, TWG, D'аrсу, TBWA\AVA, TMA, R&R, Visage (Publicis), Scholtz&Friends, Adventa, Dialla, Artmaster і ін.).
Метод: Напівстандартизоване інтерв'ю «face-to-face».
Місце проведення опитування: м. Київ.
Ринок поліграфії – загальні дані.
· Оцінюючи в цілому ринок поліграфії м. Києва (зміст, якість і т.д.), представники рекламних агентств вважають ситуацію на ньому досить позитивною (середня оцінка 4,35 по 7-ми бальній шкалі) (див. рис. А.1).
Рис. А.1. Якість надання послуг поліграфії в м. Києві.
· Найчастіше замовляються проспекти, листівки, рекламні буклети, плакати, афіші та візитки (див. рис. А.2).
Рис. А.2. Структура поліграфічних замовлень.
- Якість друку відіграє вирішальну роль при виборі компанії, при цьому дуже важливо дотримання термінів виконання замовлення. Рекомендації колег, друзів, попередній досвід роботи й орієнтація всієї діяльності на клієнта впливають на вибір компанії, які надають послуги поліграфії (див. рис. А.3).
Рис. А.3. Принципи прийняття рішення про придбання послуг поліграфії.
· Однієї з головних проблем для рекламних агентств при роботі з компаніями, що надають послуги поліграфії є недотримання термінів виконання робіт останніми (див. рис. А.4).
Рис. А.4. Основні недоліки в обслуговуванні покупців при продажі послуг поліграфії.
Основні оператори ринку поліграфії.
· Найбільшу спонтанну популярність мають такі компанії як: Бліц Принт, Діалог Пресс, Такі Справи, Юнівест Маркетинг і Новий Друк (див. рис. А.5).
Рис. А.5. Спонтанна популярність операторів ринку.
· Найвище знання з опорою мають компанії Бліц Принт, Діалог Пресс і Юнівест Маркетинг (див. рис. А.6).
Рис. А.6. Популярність з опорою основних операторів ринку.
· На ринку поліграфії респонденти виділили три компанії, які можна вважати явними лідерами: Бліц Принт, Юнівест Маркетинг і Діалог Пресс (див. рис. А.7).
· Компанії Такі справи, Новий Друк і багато хто інші згадувалися респондентами значно рідше.
Рис. А.7. Лідерство на ринку поліграфії м. Києва.
· Найбільш часто респонденти користуються послугами компанії Діалог Пресс, З меншою кількістю рекламних агентств співробітничають у даний момент Бліц Принт і Юнівест Маркетинг (див. рис. А8).
Рис. А.8. Частота покупки послуг поліграфії на ринку м. Києва.
· Більше половини ринку поліграфії належить трьом компаніям: Бліц Принт, Юнівест Маркетинг, Діалог Пресс. 44% ринку належить іншім компаніям, що надають послуги поліграфії (див. рис. А.9).
Рис. А.9. Розподіл ринку поліграфії м. Києва.
· Рейтинг лідерів на ринку поліграфії по різних характеристиках. (Респондентам було запропоновано оцінити по 5-ти бальній шкалі, наскільки компанія відповідає характеристикам, перерахованим у таблиці А.1. За шкалою оцінка «5»- цілком відповідає, «1» – цілком не відповідає.
Таблиця А.1. Рейтинг лідерства на ринку поліграфії м. Києва.
| Назва компанії | Якість друку | Дотримання термінів виконання робіт | Ціни | Орієнтація всієї діяльності на клієнта | Сучасне технологічне устаткування | Висококваліфікований персонал |
| Бліц Принт | 4,64 | 4,32 | 3,36 | 3,62 | 4,8 | 4,4 |
| Юнівест Маркетинг | 4,55 | 4,05 | 3,65 | 3,83 | 4,57 | 4,2 |
| Діалог Пресс | 4,47 | 4,71 | 4,1 | 4,4 | 4,25 | 4,45 |
| Такі Справи | 4,62 | 4,62 | 3,75 | 4,28 | 4,5 | 4,37 |
| Новий Друк | 4,5 | 4,33 | 3,83 | 4,16 | 4,3 | 3,33 |
· Розрахунок інтегрального показника свідчить, що потенційним лідером ринку поліграфії є компанія Діалог Пресс (див. таблицю А.2).
Таблиця А.2. Інтегральний показник рейтингу компанії на ринку поліграфії м. Києва.
| Компанія | Місце | Інтегральний показник |
| Діалог Пресс | 1 місце | 11,80 |
| Бліц Принт | 2 місце | 7,52 |
| Юнівест Маркетинг | 3 місце | 5,96 |
| Такі Справи | 4 місце | 3,80 |
| Новий Друк | 5 місце | 3,41 |
· Основними джерелами інформації про компанії, які надають послуги поліграфії, є виставки, друзі, колеги, спеціалізовані журнали і каталоги (див. рис. А.10).
Рис. А.10. Основні джерела інформації про ринок поліграфії.
Важно! Обязательно прочесть перед использованием! Уважаемые господа студенты! Этот диплом защищался 05.06.02 в г. Киеве в Институте муниципального менеджмента и бизнеса. Оценка «5». Кроме того, в этом институте он будет помещен на стенд, как об
Управление жалобами заказчиков
Управление маркетинговой деятельностью
Маркетинг услуг ресторана
Управление маркетингом в отраслях
Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии
Управление торговым персоналом
Управление фирмой на принципах маркетинга
Услуги через Интернет
Учебное пособие по курсу всего маркетинга
Финансы в маркетинге
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.