курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Зміст
1. Номенклатура витрат на управління підприємством
2. Сутність бюджетування
2.1 Основи бюджетування
2.2 Призначення бюджетів і фінансових планів
2.3 Призначення внутріфірмового бюджетування
2.4 Види бюджетів
3. Практичне завдання
Задача 1
Задача 2
Висновок
Список використаної літератури
Номенклатура витрат обігу складається з п’ятнадцяти статей. До них входять:
- Витрати на перевезення;
- Витрати на оплату праці;
- Витрати на оренду та отримання основних фондів;
- Амортизаційні відрахування на повне відновлення основних фондів і нематеріальних активів;
- Амортизаційні відрахування на капітальний ремонт і витрати на поточний ремонт основних фондів;
- Знос та утримання малоцінних і швидкозношуваних предметів;
- Витрати на паливо, газ, електроенергію для виробничих потреб;
- Витрати на зберігання, підсортування, оброблення, пакування і перепродажну підготовку товарів;
- Витрати на рекламу;
- Відсотки за кредит;
- Втрата товарів у межах норм природного убутку під час перевезення, зберігання та реалізації;
- Витрати на тару;
- Відрахування на соціальні заходи;
- Витрати на обов’язкове страхування майна;
- Інші витрати.
Згідно з стандартом бухгалтерського обліку №16 “Витрати” під витратами розуміють зменшення економічних зобов’язань, які призводять до зменшення власного капіталу.
Витрати визнаються витратами певного періоду одночасно з визнанням доходу, для отримання якого вони здійснені. Це відповідає принципам міжнародних стандартів фінансової звітності і застосовуваному у національних стандартах принципи відповідності витрат доходам. Якщо витрати неможливо прямо пов’язати з доходами певного періоду, то вони відображаються в складі витрат того звітного періоду, в якому вони були здійснені нормами П(С) БО №16 суворо регламентується умови визнання витрат підприємства (рис.1)
Рисунок 1.
Так, витрати визнаються за наступних умов:
- Зменшення власного капіталу підприємства. Наприклад, списання пакувальних матеріалів; нарахування заробітної плати торговому персоналу підприємства.
- Визнання на підставі систематичного і раціонального розподілу економічних вигод, які забезпечує актив протягом декількох звітних періодів. Наприклад, нарахування амортизації основних засобів, нематеріальних активів.
- Негайне визнання, якщо економічні вигоди не відповідають або перестають відповідати критеріям активів підприємств. Наприклад, уцінка товарів.
- Можлива достовірна оцінка суми витрат. Дотримання цієї умови означає, що оцінка витрат відбувається на підставі положень національних стандартів, документально підтверджена.
Згідно з П(с) БО №16 витрати поділяються на такі групи:
1. Собівартість реалізованої продукції, до якої включають виробничу собівартість реалізованої продукції; при реалізації послуг виробнича собівартість наданих послуг; при реалізації товарів витрати на їх придбання, доведення до придатного для реалізації стану.
2. Собівартість реалізованих товарів. При цьому підприємство, що здійснює торговельну діяльність до складу собівартості реалізації продукції включає:
- витрати на придбання товарів згідно з договором поставки;
- суми, сплачені за інформаційні, посередницькі та інші подібні послуги у зв’язку з пошуком і придбанням товарів;
- витрати на заготівлю, вантажно-розвантажувальні роботи, транспортування товарів до місць їх використання, включаючи витрати на страхування і відсотки за комерційний кредит;
- суми вивізного мита;
- сума непрямих податків у зв’язку з придбанням товарів, які не відшкодовуються підприємству;
- інші витрати, безпосередньо пов’язані з придбанням товарів і доведенням їх до стану, в якому вони придатні для використання із запланованою метою.
При продажі запасів і, зокрема, товарів їхня оцінка здійснюється за одним з п’яти методів. Перший метод полягає в тому, щоб ідентифікувати собівартість відповідної одиниці запасів. Другий - це метод середньозваженої собівартості. До третього методу включають собівартість перших за часом надходження запасів (ФІФО). Собівартість останніх за часом находження запасів (ЛІФО) - це четвертий метод оцінки товарів. Останній метод оцінки включає ціни продажу.
Адміністративні витрати - це загальногосподарські витрати пов’язані з управлінням і обслуговуванням підприємства. До них включають загальні корпоративні витрати; витрати на утримання адміністративно-управлінського персоналу, витрати на утримання основних засобів і інших матеріальних необоротних активів загальногосподарського призначення, винагороди за професійні послуги (юридичні, аудиторські та інші).
Витрати на збут - це витрати на оплату праці та комісійні продавцям; оренду, страхування, амортизацію; витрати на відрядження є витрати на пакувальні матеріали і інші.
До інших операційних витрат належать витрати на безнадійні та сумнівні борги; витрати від знецінення запасів; нестачі та витрати від псування цінностей; визначені штрафи, пені, недодержки за невиконання підприємством законодавства і умов договорів; інші витрати від операційної діяльності.
В основі організації обліку витрат торговельних підприємств лежить їх класифікація. Розрізняють такі основні групування витрат:
- в залежності від способу їх включення до витрат окремих структурних підрозділів підприємства;
- за звітними періодами;
- за функціональним призначенням.
При групуванні витрат в залежності від способу їх включення до витрат окремих структурних підрозділів підприємства, розрізняють прямі і непрямі витрати. Прямі витрати - це витрати, які можна віднести безпосередньо до витрат конкретних структурних підрозділів. Непрямими визнаються витрати, які відносяться до всього підприємства в цілому і розподіляються між його структурними одиницями розрахунковим шляхом.
Групування витрат в залежності від обсягів товарообігу передбачає поділ витрат на умовно-змінні і умовно-постійні.
Умовно-змінні - це витрати які змінюються при зміні обсягу товарообігу. До них відносяться:
- витрати на перевезення товарів;
- витрати на паливо, газ і електроенергію для виробничих потреб;
- витрати на зберігання, підсортування, пакування та перепродажну підготовку товарів;
- відсотки за кредит;
- втрата товарів у межах норм природного убутку під час перевезення, зберігання та реалізації;
- витрати на тару;
- інші витрати.
Умовно-постійні - це витрати, які мало змінюються або залишаються незмінними при зміні обсягів товарообігу. До їхнього складу входять:
- амортизація необоротних активів;
- оренда приміщення;
- витрати на оплату праці;
- знос та отримання малоцінних швидкозношуваних предметів;
- відрахування на соціальні заходи;
- витрати на обов’язкове страхування майна;
- інші витрати.
Групування витрат за звітними періодами передбачає, що витрати повинні включатись в тому періоді в якому вони реально утворились, незалежно від часу їх оплати. Це дає підстави для класифікації витрат на витрати звітних періодів і витрати майбутніх періодів.
По ступеню доцільності розрізняють корисні та некорисні витрати:
Корисні - це витрати, що сприяють здійсненню торгово-технологічного процесу.
Некорисні - це витрати, що пов’язані з частиною ресурсів, що не використовується, наприклад, зберігання неходових товарів. На витрати обігу впливає ряд факторів. Одні з них викликають підвищення, а інші - зниження витрат обігу.
Фактори можна поділити на зовнішні та внутрішні. До факторів зовнішнього середовища функціонування підприємства належить:
- Стан ринків факторів виробництва.
- Кон’юктура споживчого ринку. Даний фактор визначає, з одного боку, можливість розвитку товарообігу підприємства, а з іншого боку - стан ринку споживчих товарів.
- Стан економіки країни в цілому: стадія циклу економічного розвитку, макроекономічна збалансованість, рівень інфляції.
- Механізм державного регулювання торговельно-господарської діяльності. Цей фактор впливає на витрати обігу торгового підприємства через механізм ціноутворення, оподаткування (обов’язкові платежі і податки у складі витрат обігу).
До факторів внутрішнього середовища функціонування торгового підприємства, що визначають розмір і рівень його витрат належать:
- Обсяг товарообігу підприємства.
Збільшення обсягу товарообігу підприємства викликає зростання загального розміру витрат обігу і передбачає збільшення фінансових ресурсів, необхідних для фінансування.
- Склад товарообігу.
Розмір витрат та надання торгових послуг залежить від типу покупців, яких обслуговує торгове підприємство.
- Асортиментна структура товарообігу.
Одним із завдань витрат обігу є оптимізація асортиментної структури товарообігу за критерієм мінімальної витратомісткості. Використання цього фактора обмежена структурою споживчого попиту, стану матеріально-технічної бази.
- Умови товаропостачання торгового підприємства.
Вплив цього фактора на витрати обігу пов’язані з характером і розташуванням постачальників підприємства, засобами доставки товарів, обсягами закупівлі товарів і інше.
- Стан та ефективність використання основних фондів і трудових ресурсів.
- Структура капіталу підприємства.
- Швидкість обігу товарів.
Час товарного обігу залежить від ефективності комерційної діяльності підприємства, умов товаропостачання, інтенсивності продажу товарів. Управління цими витратами дає змогу оптимізувати час товарного обігу, що дає можливість забезпечити відносне зниження витрат пов’язаних з їх формуванням.
Знання факторів, що впливають на розмір витрат обігу, дає змогу визначити резерви зниження витрат, що є складовим елементом системи управління витратами торгового підприємства.
Напрямки економії і раціоналізації витрат обігу:
І група - вдосконалення системи управління:
а) організація детального обліку витрат за місцями їх виникнення;
б) поглиблення госпрозрахункових відносин на підприємстві, переведення окремих його підрозділів на госпрозрахунок;
в) скорочення ланковості управління підприємством;
г) автоматизація управлінських процесів.
ІІ група - забезпечення зростання товарообігу і вдосконалення його складу і структури:
а) вдосконалення маркетингової діяльності;
б) збільшення питомої ваги дрібнооптової і оптової реалізації товарів.
IІI група - підвищення ефективності використання основних фондів:
а) збільшення коефіцієнта змінності і безперервності роботи устаткування торговельного підприємства;
б) збільшення питомої ваги активної частини основних фондів;
в) ліквідація чи забезпечення альтернативності використання частини основних фондів, що не використовуються;
г) збільшення питомої ваги
IV група - оптимізація складу і структури оборотних коштів:
а) обґрунтоване нормування потреби я товарах, матеріалах, МШП;
б) прискорення товарообігу і раціональне використання матеріальних оборотних активів;
в) оптимізація джерел фінансування оборотних активів;
г) вдосконалення політики залучення позикових фінансових ресурсів.
VI група - вдосконалення торговельно-технологічного процесу:
а) скорочення ланковості товаропросування і відстані перевезень;
б) впровадження прогресивної технології транспортування товарів;
в) впровадження прогресивних форм продажу товарів і обслуговування покупців.
Зниження витрат призводить до кращої роботи підприємства і забезпечує йому отримати більший прибуток.
У самому загальному виді призначення бюджетування в компанії укладається в тім, що це основа:
- планування й прийняття управлінських рішень у компанії;
- оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;
- зміцнення фінансової дисципліни й підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу.
При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і не фінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія воно може переслідувати свої власні цілі й використати свої власні кошти, свій власний інструментарій.
Насамперед бюджети (фінансові плани) розробляються для компанії в цілому й для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, установлення цільових показників фінансової ефективності й рентабельності, лімітів найбільш важливих (критичних) витрат, обґрунтування фінансової заможності бізнесів, якими займається дана компанія, або реалізованих нею інвестиційних проектів.
Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів, визначити найбільш кращі для подальшого розвитку сфери господарської діяльності, напрямку структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвитку інших видів бізнесу) і т.п.
Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансування різних бізнесів із внутрішніх (за рахунок реінвестування прибутку) і зовнішніх (кредитів, інвестицій) джерел. Бюджети покликані забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, постачати її керівників всією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, розробляти заходу щодо оперативного й стратегічного коректування їхньої діяльності.
В умовах ринку саме бюджетування стає основою планування - найважливішої функції керування. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати й результати повинні мати строго фінансове, краще - грошове вираження. Однак справа не тільки в цьому. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко представляти, де, коли, що й для кого підприємство або фірма буде провадити й продавати продукцію або робити послуги, щоб розуміти, які ресурси й у якому обсязі для цього знадобляться, то бюджетування як основа планування - це максимально точне вираження всіх планованих показників і ресурсів у фінансових термінах.
Однієї з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування й коштовне для прийняття управлінських рішень. Звичайно, затверджені форми бухгалтерської звітності ніхто не скасовував. І будь-яка дія, будь те оцінка фінансового стану підприємства або фірми, аудиторська перевірка, діяльність оцінювачів бізнесу, неодмінно буде базуватися й на цих даних.
Погано те, що результати такого аналізу, навіть якщо не взяти до уваги особливості національної системи оподатковування, безумовно, цікаві й цікаві самі по собі, як дані минулих періодів можуть бути мало корисні керівникам підприємства (крім сугубо пізнавальних і загальноосвітніх цілей). Аудитори можуть установити й відбити у своїх звітах, що таке-те фінансовий коефіцієнт на вашому підприємстві, що називається, “не тієї системи”, що його добре б виправити. Але дуже часто змінити що-небудь до кращого вже неможливо, пізно. Може трапитися так, що виправленням фінансового становища підприємства або фірми прийде займатися зовсім іншим керівникам, а зовсім не тим, хто довів їх до життя такий.
Крім того, будь-який фінансовий аналіз, детально розроблений інструментарій фінансового менеджменту застосовні лише тоді, коли є необхідні вихідні дані, тобто відомості про очікуваний, майбутньому, а не про минулий фінансовий стан підприємства або фірми. Якщо таких вихідних, первинних даних ні, а їсти лише вести з минулого, то вся система керування фінансами виявляється висячої в повітрі, що оперує примарами минулого.
Сценарний аналіз, розрахунок й оцінка варіантів навіть на найближчу перспективу за принципом “що, якщо... ” уже неможливі.
Роль системи управлінського обліку й бюджетування укладається в тім, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух грошових коштів, фінансових ресурсів, рахунків й активів підприємства в максимально зручній формі для будь-якого, навіть не дуже знаючого в тон костях бухгалтерського обліку менеджера, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному для прийняття ефективних управлінських рішень виді.
Поставка товару або надання послуги споживачеві, що хоче їх купити, не обов'язково супроводжується їхньою оплатою. От коли споживач повністю оплатить поставку (у західних країнах на це звичайно, йде до 30 днів і більше), тоді відвантажена продукція перетвориться у виторг від реалізації, а поставка в натуральній формі стане коштами. Проблема не в тім, чому це відбувається. Від директорів російських підприємств, особливо тих, які випробовують найбільші фінансові труднощі, постійно доводиться чути, що їхня продукція дуже потрібна споживачам, але от грошей у споживачів немає (затримки в оплаті є й на так називаному цивілізованому Заході).
Залишимо осторонь питання про те, наскільки дійсно потрібна така продукція (як правило, на те, що дійсно дуже потрібно, гроші або їхні адекватні замінники завжди перебувають). Важливо зрозуміти, що відбиття всіх перипетій руху грошових коштів підприємства властиво і є однієї з головних завдань при розробці ефективної системи бюджетування й фінансового планування.
Для того щоб приймати рішення, робити це усвідомлено й вчасно, а не коли поїзд уже пішов, потрібна система координат, потрібний прогноз, по якому можна оцінити всі можливі проблеми або ймовірні труднощі й виробити систему мір для їхнього виправлення. Без такої системи координат у керівника підприємства або фірми не буде навіть можливості оцінити, куди рухається компанія, чи вірною дорогою “крокують” її бізнеси. Система бюджетів дозволяє завчасно оцінювати наслідку поточного положення справ на підприємстві або фірмі й реалізованій стратегії для фінансового самопочуття цього підприємства або фірми (шляхом розрахунку й аналізу фінансових коефіцієнтів або застосування інших інструментів фінансового аналізу). Таким чином, бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати фінансову заможність окремих видів бізнесу й продуктів, забезпечуючи фінансову стабільність усього підприємства або фірми.
Для визначення будь-яких заходів щодо підвищення конкурентноздатності (будь те поліпшення якості або збільшення продуктивності праці) необхідне формування системи координат, у якій можна буде відслідковувати зміни, що відбуваються. Бюджетування допомагає встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності або ефективності по окремих видах товарів і послуг, видам бізнесу й структурних підрозділів підприємства або фірми.
Перевищення встановлених лімітів - сигнал небезпеки, привід розібратися в положенні справ на конкретній ділянці й визначити шляхи рішення. Всі показники якості й продуктивності праці, моніторинг процесів їхнього підвищення, так чи інакше, пов'язані із системою бюджетів.
1. Розробка системи координат для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу й фінансового менеджменту; переклад системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру на фінансові показники; підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях керування.
2. Ріст ефективності використання наявних у розпорядженні компанії і її окремих структурних підрозділів ресурсів, активів (матеріальної й нематеріальних) і відповідальності керівників різного рівня керування за надані в їхнє розпорядження ресурси й активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів і т.п.).
3. Створення можливості для оцінки інвестиційної привабливості окремих бізнесів (сфер господарської діяльності), які реалізує або якими збирається зайнятися в майбутньому підприємство або фірма.
4. Підвищення обґрунтованості виділення фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) по окремих напрямках господарської діяльності й видам бізнесу компанії; більше точне визначення напрямків інвестиційної політики, напрямків реструктуризації підприємства.
5. Перетворення компанії в “фінансово прозору”, зрозумілу у фінансовому відношенні для тих, хто вклав у даний бізнес свої гроші.
6. Зміцнення фінансової дисципліни й сполучення стимулювання більше ефективної роботи структурних підрозділів в інтересах всієї організації.
7. Проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності й структурних підрозділів.
7. Контроль за зміною фінансової ситуації в компанії; підвищення фінансової стабільності й поліпшення фінансового стану компанії в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.
Бюджетування - основа фінансової дисципліни на підприємстві, насамперед підвищення відповідальності керівників різного рівня керування за фінансові результати, досягнуті очолюваними ними структурними підрозділами.
Бюджетування припускає стимулювання не за швидкий фінансовий виграш (який найчастіше може обернутися більшими втратами в майбутньому), а за внесок у підвищення фінансової стабільності всієї компанії. Причому преміювання найчастіше взагалі не пов'язане з бюджетуванням, а базується лише на досягнутих показниках якості продукції й роботи. Куди важливіше роль бюджетування в забезпеченні контролю за всіма видами витрат, за які може нести відповідальність конкретний керівник, у встановленні так називаного контролю знизу. Всі необхідні обмеження відслідковуються й забезпечуються самими виконавцями, які якщо буде потреба повинні “вишукати внутрішні резерви”, щоб укластися у встановлені ліміти й нормативи витрат.
Дотепер на більшості наших підприємств діє так званий “котлової” принцип обліку витрат. У відсутності бюджетування, наприклад, неможливо, по-перше, розділити високорентабельні, низькорентабельні й нерентабельні види бізнесів, а по-друге, вирішити, які з низькорентабельних видів бізнесу варто все-таки розвивати й далі по тій простій причині, що вони приносять основну масу прибутку.
Крім того, бюджетування дозволяє зробити підприємство або фірму, що називається, “прозорої”, а тому більше привабливої для інвесторів. У Російській Федерації для переважної більшості підприємств реального сектора гострою проблемою є достаток приватизації, що дісталася в ході, власності й невміння ефективне управляти їй. Бюджетування дозволяє визначити непрацюючі, неефективні активи, які потрібно швидше продати або від яких потрібно позбутися іншим способом. І в числі таких активів аж ніяк не завжди виявляється тільки так називана соціальна сфера. Спадщина старої системи господарювання таке, що багато виробничих процесів, технології, устаткування, будинки й спорудження, без яких господарська діяльність у минулому була немислима, сьогодні виступають як головний фактор не конкурентноздатності, наприклад інструментальні цехи більшості машинобудівних заводів.
Тому бюджетування є основою осмисленої реструктуризації підприємства, оптимізації його структури капіталу (активів).
Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства - генеральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету - підсумувати кошториси й плани різних підрозділів підприємства (частки бюджети).
Генеральний бюджет складається з наступних частин:
- фінансові (основні) бюджети (бюджет прибутків і збитків (бюджет доходів і витрат), бюджет руху грошових коштів, прогнозований (розрахунковий) баланс);
- операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат й ін);
- допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план й ін);
- додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).
Основні бюджети властиво й призначені для керування фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх тих управлінських завдань, про які йшла мова вище. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії й контролю за його зміною, для оцінки фінансової заможності бізнесу й інвестиційної привабливості проекту. От чому для повноцінного бюджетування необхідно обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів.
Операційні й допоміжні бюджети потрібні насамперед для вв'язування натуральних показників планування (кг, шт) з вартісними, для більше точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і допущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим (для серйозної постановки не тільки фінансового планування, але в цілому фінансового менеджменту в компанії), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства або фірми насамперед виходячи з характеру вартих перед ним цілей і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної й технічної готовності підприємства або фірми.
Спеціальні бюджети (допоміжні й додаткові) необхідні для більше точного визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, більше точного обліку особливостей місцевого (регіонального) оподатковування. Набір спеціальних бюджетів, як й операційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства або фірми залежно від специфіки господарської діяльності.
Залежно від цілей порівняння й аналізу показників діяльності підприємства бюджети діляться на статичні (тверді) і гнучкі.
Статичний бюджет - бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять у генеральний бюджет статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати рівняються із прогнозованими поза залежністю від досягнутого обсягу реалізації.
Гнучкий бюджет - бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет ураховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, вона являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.
В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні й постійні. Якщо в статичному бюджеті витрати плануються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.
Для змінних витрат визначають норму розраховуючи на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних витрат. На основі цих норм у гнучкому бюджеті визначають загальну суму змінних витрат залежно від рівня реалізації.
Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва й реалізації, їхня сума залишається незмінної як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.
На відміну від фінансової звітності, форми бюджетів не стандартизовані. Їхня структура залежить від об'єкта планування, розміру організації й ступеня кваліфікації розроблювачів.
Бюджети можуть розроблятися на річній основі (з розбивкою по місяцях) і на основі безперервного планування (протягом 1 кварталу переглядається кошторис на 2 квартал і складається кошторис на 1 квартал наступного року, бюджет увесь час проектується на рік уперед).
Є такі дані про діяльність компанії "Алі-Баба і К°":
| Змінні витрати на одиницю продукції, грн | Сума, грн |
| Прямі матеріали | 15,00 |
| Пряма зарплата | 4,50 |
| Виробничі накладні витрати | 3,00 |
| Разом | 22,50 |
| Постійні витрати | |
| - виробничі постійні накладні витрати | 135 000 |
| - постійні витрати на збут | 45 000 |
| Ціна за одиницю, грн | 58,50 |
| Нормальна виробнича потужність на рік, одиниць | 40 000 |
| Податок на прибуток | 25% |
Необхідно дати відповідь на питання, розглядаючи кожне окремо:
1. Якою є точка беззбитковості для продукції компанії (у натуральних одиницях)?
2. Який чистий прибуток (або збиток) матиме компанія, якщо реалізує 40 000 одиниць за рік?
3. Яку кількість продукції слід реалізувати, щоб отримати чистий прибуток 42 000 грн.;
4. Визначити чистий прибуток при зростанні ціни на 2% і зниженні обсягу продажу на 5%.
1) Зві=22,5, грн.
Пв=180000, грн.
Ці=58,5, грн.
Q=40000, шт.
Q*Ці= Q*Зві+Пв
Q(Ці-Зві) =Пв
Q=Пв/(Ці-Зві)
Q=180000/(58,5-22,5) =180000/36=5000, шт.
2) Пр. = Q*Ці - Q*Зві-Пв
Пр=40000*58,5-40000*22,5-180000=2340000-900000-180000 =126000(грн.);
Прчистий=Пр-25%
Прчистий=126000*0,75=945000, грн.
3) Прчистий=42000
42000=Пр*0,75
Пр=42000/0,75=56000, грн.
56000= Q*58,5 - Q*22,5-180000
36* Q=236000
Q=6556, шт.
4) Ці=58,5*1,02=59,67, грн.
Q=40000*0,95=38000, шт.
Пр= Q*(Ці-Зві) - Пв
Пр=38000*(59,67-22,5) - 180000=1232460, грн.
Прчистий=1232460*0,75=924345, грн.
Підприємство «Дон» доставляє свою продукцію клієнтам у спеціальних захисних контейнерах, які розробляє і виготовляє спеціальний підрозділ заводу (контейнерний цех). Підприємство одержало пропозицію на закупівлю річного обсягу контейнерів у спеціалізованого постачальника за 360000 грн. Поточні витрати підприємства «Дон» на виготовлення річного обсягу контейнерів становлять:
а) вартість матеріалів за фактичними цінами їх попередніх закупівель - 150000 грн., з яких 2/3 складають матеріали, запаси яких регулярно поповнюються і ціна на які, як очікується, найближчим часом зросте на 10%. Одну третину вартості матеріалів складає речовина, яка не використовується в інших цілях.
Вона була закуплена за ціною 1000 грн/т в кількості 50 т. Теперішня вартість відновлення запасу складає 1070 грн/т, але підприємство зможе реалізувати її (якщо призупинить виробництво контейнерів) лише за ціною 800 грн/т (враховуючи необхідність додаткової підготовки до реалізації та використання спеціалізованого транспорту);
б) щорічні витрати на оплату праці даного підрозділу складають 100.000, грн. При прийнятті пропозиції на закупівлю контейнерів зі сторони більшість працівників необхідно звільнити з виплатою одноразової вихідної допомоги в розмірі місячного заробітку. Декілька працівників можна буде перевести в інші підрозділи із збереженням їхнього середнього заробітку - 28000 грн за рік;
в) оплата праці керівника підрозділу складає 18000 грн. за рік. При закритті контейнерного виробництва його можна перевести на іншу прийнятну для нього вакантну посаду зі збереженням окладу;
г) плата за оренду приміщення підрозділу з виробництва контейнерів становить 12000 грн за рік. При закритті виробництва цю територію можна використати під склад і відмовитися від оренди складських приміщень вартістю 18000 грн за рік, які не повністю завантажені;
д) щорічні витрати на утримання обладнання складають 9000 грн, а частка загальних адміністративних витрат, що припадають на контейнерне виробництво, становить 30000 грн.
Необхідно:
1) визначити релевантні витрати на власне виробництво та закупівлю контейнерів з метою визначення прибутку або збитку від прийняття пропозиції в наступному році та в майбутньому;
2) вказати на всі застереження, які бажано врахувати при прийнятті рішень.
а) 100000*0,1=10000 - прибуток від продажу матеріалів, ціна на які зросте на 10%;
(800-1000) *50=-10000 - збиток від продажу 1/3 матеріалів;
б) (100000-28000) /12=6000 - витрати на виплату разової допомоги
в) Цих витрат не буде оскільки виробництво не почалось;
г) 18000-12000= 6000 грн. - відмова від оренди
д) 39000 грн. - цих витрат не буде оскільки виробництво не почалось;
10000+6000+30000-10000-6000-360000=-321000 - витрати на придбання;
Виробництво в поточному році:
а) 150000
б) 100000
в) 12000
г) 39000
å319000 - витрати на виробництво в поточному році;
Виробництво в майбутньому році:
а) 163500
б) 100000
в) 12000
г) 39000
å332500 - витрати у наступному році;
Оцінюючи доцільність виробництва контейнерів можна зробити висновок зробити висновок що в поточному році, хоча витрати виробництва дещо нижчі за вартість придбання контейнерів, ця різниця є незначною. А враховуючи тенденцію до подорожчання матеріалів в майбутньому власне виробництво контейнерів стане взагалі не вигідним порівняно до їх придбання. Додатковим аргументом придбання може буди необхідність спеціалізації підприємства. Активність підприємства буде значно більшою, якщо воно буде зосереджено на одному напрямі діяльності.
1. Кужельний М.В., Лінник В.Г. Теорія бухгалтерського обліку. Підручник. - К.: КНЕУ, 2001. - 334 с.
2. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. - К., Лібра, 2003: - 703с
3. Атамас П.Й. Управлінський облік: Навч. посібник для вищ. навч. закладів зі спец. «Облік і аудит». - К., Центр навч. літ., 2006: 438 с.
4. Добровський В. М.; Гнилицька Л. В.; Коршикова Р. С.; Добровський В.М. Управлінський облік: Навч. метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни/ - К., КНЕУ, 2003: - 236 с.
4. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. - К., Лібра, 2003: - 703 с
5. Нападовська Л.В. Управлінський облік: Підручник для студ. вищих навч. закл. - К., Книга, 2004: - 542 с.
Зміст 1. Номенклатура витрат на управління підприємством 2. Сутність бюджетування 2.1 Основи бюджетування 2.2 Призначення бюджетів і фінансових планів 2.3 Призначення внутріфірмового бюджетування 2.4 Види бюджетів 3. Практичн
Условия и факторы, влияющие на качество принимаемых решений в ОАО "Ильдан"
Факторы внешней и внутренней среды менеджмента
Факторы общего внешнего окружения
Факторы синергийного взаимодействия между подразделениями
Факторы, формирующие стиль руководства
Философия организации
Финансовый риск как объект управления
Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій
Формирование коллектива
Формирование команды
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.