База знаний студента. Реферат, курсовая, контрольная, диплом на заказ

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГУ

 

 

 

 

 

 

 

ОБОВ'ЯЗКОВЕ ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

з дисципліни: «Стратегічний маркетинг»

на тему: «ВИБІР МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ТА ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ДЛЯ ТОВ REHAU В УКРАЇНІ»

 

 

Виконала: студентка групи Мк-41

Сопілко Катерина

Перевірила: Мельник Ю. М.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СУМИ 2008

ЗМІСТ

Вступ

1.                Загальна характеристика підприємства

1.1 Загальні відомості про підприємство: структура, досвід роботи на ринку, спеціалізація, конкурентні переваги

1.2 Характеристика та оцінка конкурентних переваг підприємства

1.3 Аналіз маркетингового середовища

2.                Вибір стратегії

2.1 Ринкова стратегія

2.2 Цінова стратегія

2.3 Комунікаційна стратегія

2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства

2.5 Маркетингові конкурентні стратегії

3.                Оцінка ефективності вибору стратегії

3.1 Етапи реалізації стратегії

3.2 Стратегічний контроль

3.3 Аналіз ефективності виконання стратегій

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

 

Стратегія діяльності підприємства – це план управління підприємством, спрямований на зміцнення своїх позицій на ринку, задоволення потреб споживачів та досягнення поставлених цілей. Стратегія маркетингу, як частина стратегії діяльності підприємства – це раціональна, логічна побудова керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та витрат на маркетинг.

Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, на якому стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві переваги порівняно з «нестратегічними організаціями».

Стратегічне управління – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Маркетингове стратегічне планування – це управлінський процес створення та підтримування відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в середовищі, що постійно змінюється. Це процес установлення й збереження стратегічної відповідності між цілями й можливостями компанії, з одного боку, і з іншого – можливостями ринку, що постійно змінюються.

Стратегічний маркетинг – це аналіз потреб фізичних осіб і організацій. З погляду маркетингу покупець не стільки має потребу в товарі, скільки бажає вирішити проблему, що може забезпечити товар. Рішення може бути знайдене за допомогою різних технологій, які змінюються. Роль стратегічного маркетингу – простежувати еволюцію певного ринку та виявляти різні існуючі або потенційні ринки, їхні сегменти на основі аналізу потреб, які будуть задоволені.

Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробці маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням ринкових вимог та можливостей фірми.

Основні завдання стратегічного маркетингу полягають в уточненні місії фірми, визначення цілей, розробка стратегії розвитку й забезпечення збалансованої структури товарного портфелю крізь максимально гнучке й ефективне використання наявних маркетингових інструментів, ресурсів, науково-технічного потенціалу, інноваційної діяльності і підприємницької ініціативи.

Розробка стратегії маркетингу розпочинається з аналізу та прогнозу зовнішнього середовища підприємства та оцінка його внутрішніх можливостей. На основі проведеного аналізу обґрунтовується зовнішній та внутрішній потенціал успіху підприємства. Внутрішній потенціал успіху може визначатись як сила i слабкість підприємства. Зовнішній потенціал визначається можливостями та ризиками, що містить в собі конкурентне середовище підприємства. Для виявлення факторів успіху використовують різні аналітичні методи, якi дозволяють визначити реальні позиції підприємства в конкурентному середовищі.

Операційний маркетинг базується на таких чинниках, як ціна, система збуту, реклама й просування товару, у той час як стратегічний маркетинг спрямований на вибір товарних ринків, у яких фірма має конкурентну перевагу, і на прогноз загального попиту на кожному із цільових ринків. Виходячи із цього прогнозу, операційний маркетинг, розробляє заходи з завоювання частки ринку.

Отже, стратегічний маркетинг характеризується розробкою багатопланових проектів, які містять в собі постановку цілей маркетингу i підприємства, визначення основних ринків, на яких доцільно діяти, формування системи організації i управління в перспективному плані, покращення ресурсного забезпечення, розвиток зв’язків підприємства в оточуючому його середовищі.

Основною метою роботи є вивчення основних маркетингових стратегій та методологій їх вибору та оцінки і практичне застосування їх на прикладі ТОВ REHAU в Україні.

Актуальність теми: Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. Аналіз діяльності вітчизняних промислових підприємств показав, що стратегічне управління у промисловому комплексі України на сьогоднішній день переживає стадію зародження. Незважаючи на формальне надання економічним суб'єктам повної господарської самостійності, у них відсутнє прагнення до стратегічного бачення своєї діяльності. Орієнтація виключно на виживання забезпечує успіх лише в короткостроковому періоді. Тому для успішної діяльності підприємствам необхідно розробити довгостроковий план дій, спрямований на досягнення місії організації з орієнтацією на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього середовища. Щоб досягти поставлених цілей підприємство повинно максимально використати внутрішні ресурси, дослідити оточуюче ринкове середовище, спрогнозувати його розвиток і потреби задіявши при цьому усі інструментарії стратегічного маркетингу.

1. Загальна характеристика підприємства

 

1.1 Загальні відомості про підприємство: структура, досвід роботи на ринку, спеціалізація, конкурентні переваги

Ось вже 60 років марка REHAU – це символ функціональності і надійності, дослідницької діяльності і розробки нових виробів, яка визначає основну мету: приносити користь клієнтові. Компетентність та інноваційність в створенні полімерних виробів визначили розвиток компанії - вона є провідним постачальником продуктів і технологій на основі полімерів для будівництва, автопромисловості і індустрії, і надаємо сервісні послуги майже у всіх областях промисловості у всьому світі.

З моменту свого створення в 1948 році компанія REHAU пройшла шлях розвитку від одного підприємства до могутньої інтернаціональної корпорації. Концерн REHAU присутній на всіх п'яти континентах - в 53 країнах світу:

·        42 заводи в 21 країні

·        170 філій по всьому світу

·        близько 40.000 найменувань виробів

Міжнародна мережа об'єднує не тільки виробництва, але і постачальників, покупців, дослідницькі інститути і університети.

Система випробувань і тестів, що проводяться незалежними інститутами, дає можливість REHAU відповідати найвищим стандартам якості, що було підтверджене сертифікацією ISO 9001 в 1986 році.

В Україні перший офіс по продажах був відкритий в 1997 році в місті Києві. У 1998 році послідувало відкриття двох філій в Дніпропетровську і Одесі, а в 2003 році трьох контактних бюро – в Львові, Сімферополі і Донецьку.

В даний час діє 4 центри логістики: у Києві (2 склади), а також в Дніпропетровську і Одесі. З 1998 року філія в Одесі відповідає і за ринок в Молдавії.

У Києві також розташована «Академія» REHAU з учбово-виробничою віконною майстернею і демонстраційним залом.

Компанія REHAU активно підтримує своїх партнерів, як перевіреними методами стимулювання продажів, так і в питаннях маркетингу, комерційного і технічного управління підприємством, допомагає при складанні проектної документації, навчає на семінарах і надає практичну допомогу, починаючи від навчання по програмному забезпеченню до участі у виставках.

У 2008 році виконується 50 років з моменту екструзії першого віконного профілю REHAU.

Треба відзначити, що сьогодні профілі REHAU володіють майже невичерпними можливостями конструктивних рішень. Відповідно до індивідуальних замовлень з даних профілів можуть бути виготовлені вікна і двериі різних розмірів, форм, стильових рішень і способів відкриття для нових об'єктів і для модернізації старих будівель житлового, цивільного і промислового призначення.

Наш спектр пропозицій сьогодні охоплює профільні системи для виготовлення вікон, дверей, зимових садів і фасадів, а саме: системи REHAU EURO 60, REHAU Basic Design, REHAU EURO 70, REHAU Brillant Design, REHAU Polytec 50 для пристрою енергозбережних фасадів і зимових садів, система вхідних дверей S771, підвіконня, система розсувних дверей S785 (в т.ч. для виготовлення дверей – гармошка).

 

1.2 Характеристика та оцінка конкурентних переваг підприємства

Проведемо оцінку конкурентних переваг ТОВ REHAU в Україні.

Таблиця 1.1 – Оцінка конкурентних переваг

Сфера конкурентних переваг	Показники конкурентних переваг		REHAU в Україні
Організаційні конкурентні переваги	Розміри підприємства Досвід діяльності Ефективність менеджменту Фінансова могутність Розмір ресурсної бази		Сьогодні концерн REHAU є одним з найбільших в світі виробників полівінілхлорид них виробів. Впродовж останніх років концерн постійно нарощує обсяги випуску продукції і валового доходу. Він присутній на всіх 5 континентах – в 53 країнах світу (42 заводи в 21 країні, 170 філій по всьому світі) співробітничає з багатьма підприємствами з різних частин світу, і продовжує освоювати нові іноземні ринки. У підприємства великий досвід – 60 років успішної діяльності. Вже більше 10 років існує на ринку України Широка номенклатура, освоєння нових перспективних видів продукції, а також широка географія поставок гарантує стабільні фінансові надходження, від яких залежить безперебійна робота підприємства, виплата заробітної платні персоналу, платежі до державного бюджету та ін.
Функціональні конкурентні переваги	Маркетинг	Імідж фірми Знання споживачів Ефективність маркетингових стратегій	Маркетингова служба на підприємстві знаходиться на досить високому рівні. Нещодавно відбулася її переорганізація відповідно новітнім підходам . Компанія має стабільно високий імідж серед своїх партнерів завдяки високій якості продукції, тривалого періоду роботи на ринку та своєчасності виконання контрактів. Важливу роль у підтримці партнерів відіграють 6 представництв REHAU в регіонах України: Київ, Львів, Дніпропетровськ, Одеса, Донецьк, Сімферополь. Базуючись на обізнаності місцевого ринку і маючи кваліфіковану команду спеціалістів, професіонали REHAU надають оперативну допомогу у вирішенні технічних та економічних питань безпосередньо на місцях.
	Виробництво	Технологія Якість товарів Ефективність виробництв	Компанія REHAU має унікальні для України технологічні можливості і оснащене сучасним устаткуванням. Треба зазначити, що на підприємстві розроблена, упроваджена і ефективно діє система управління якістю продукції, яка є частиною загальної системи управління виробництвом. Сьогодні система управління якістю включає всі елементи, регламентовані національними і міжнародними стандартами в цій області.
	Кадри	Кваліфікація персоналу Досвід практичної діяльності персоналу	Чисельність працівників складає майже 100 чол. Серед яких 80% мають вищу технічну, юридичну, лінгвістичну освіту. Компанія створила єдину в даному виді на Україні Академію віконного бізнесу, орієнтована на комплексний підхід до процесу навчання, що включає як практичні так і теоретичні заняття як з підвищення кваліфікації кадрів, так і з навчання партнерів, архітекторів, проектувальників, будівних компаній тощо.
Переваги, які ґрунтуються на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями	Контроль за каналами збуту		Важливу роль у підтримці партнерів відіграють 6 представництв REHAU в регіонах України: Київ, Львів, Дніпропетровськ, Одеса, Донецьк, Сімферополь. Базуючись на обізнаності місцевого ринку і маючи кваліфіковану команду спеціалістів, професіонали REHAU надають оперативну допомогу у вирішенні технічних та економічних питань безпосередньо на місцях.

1.3 Аналіз маркетингового середовища

 

Проведемо аналіз маркетингового середовища за допомогою SWOT та ПЕСТ – аналізу.

Для проведення SWOT- аналізу визначимо внутрішні сильні і слабкі сторони підприємства:

Сильні сторони ТОВ REHAU :

1.     Діяльність в декількох напрямках

2.     Відповідність продукції міжнародним стандартам

3.     Великий досвід роботи на ринку

4.     Виконання усього комплексу післяпродажного сервісу

5.     Широкий асортимент продукції

6.     Кваліфіковані кадри

7.     Розвинена маркетингова служба

Слабкі сторони ТОВ REHAU:

1.   Неповна завантаженість виробничих потужностей

2.   Часта зміна вищого керівництва підприємства

3.   Недостатня мотивація персоналу

Визначимо зовнішні ринкові можливості та загрози:

Ринкові можливості ТОВ REHAU

1.     Створення та закупівля нових технологій для виготовлення ПВХ виробів

2.     Завоювання нових ринків збуту

3.     Співробітництво з іноземними фірмами

4.     Можливість залучення додаткових інвестицій

Ринкові загрози ТОВ REHAU

1.            Фінансова криза у світі

2.            Розрив зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності

3.            Велика кількість конкурентів

4.            Промисловий шпіонаж

Будуємо матрицю SWOT- аналізу. Далі проводимо попарну бальну оцінку факторів за шкалою від -5 до +5: слабкі сторони підприємства та ринкові загрози оцінюються від -5 до 0, а сильні сторони та ринкові можливості від 0 до +5.

Розраховуємо сумарні оцінки за кожним фактором. Найбільш сильні ринкові можливості і сторони діяльності підприємства визначаються по максимальній сумі балів, а ринкові загрози та слабкі сторони діяльності – по мінімальній.

Таблиця 1.2 – Матриця SWOT- аналізу для ВАТ СНВО ім. М.В. Фрунзе.

Зовнішнє середовище		Внутрішнє середовище
		Сильні сторони							Слабкі сторони			Сума
		1	2	3	4	5	6	7	1	2	3
Можливості	1	3	5	3	4	1	2	0	1	0	-1	18
	2	5	3	5	4	4	3	5	3	0	-2	30
	3	5	5	3	4	4	3	1	0	-1	-1	23
	4	5	3	5	4	5	4	5	0	-2	-1	28
Загрози	1	2	1	1	0	0	-2	1	-2	-4	-2	-5
	2	-2	0	1	-2	-1	0	2	-3	-4	-2	-11
	3	-1	-1	3	0	-2	1	0	-1	-5	-4	-10
	4	-3	1	1	3	0	1	1	-3	-4	-3	-6
Сума		14	17	22	15	11	12	15	-5	-20	-16

Таким чином, аналізуючи дані отримані з матриці можна зробити наступні висновки:

Серед факторів зовнішнього середовища, найбільший вплив на ТОВ REHAU мають наступні ринкові можливості:

·        Завоювання нових ринків збуту

·        Залучення додаткових інвестицій

·        Співробітництво з іноземними фірмами.

Аналізуючи ринкові загрози можна зробити висновок, що найбільший вплив мають наступні:

·                   Розрив зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності

·                   Велика кількість конкурентів

Серед факторів внутрішнього середовища найбільший вплив мають наступні сильні сторони підприємства:

·                   Великий досвід роботи на ринку, що сприяє формуванню довіри з боку потенційних та існуючих споживачів, а також велика кількість вже існуючих зв’язків допомагає сформувати сприятливий імідж підприємству.

·                   Широкий асортимент продукції

·                   Розвинена маркетингова служба. ТОВ REHAU має потужну маркетингову службу, яка об’єднана зі службою ЗЕД і займається вивченням ринків: виявленням їх нових сегментів, вивченням їх кон'юнктури і аналогічної продукції конкурентів, укладенням і реалізацією контрактів, а також само плануванням виробництва відповідно "портфеля" замовлень.

Серед слабких сторін ТОВ REHAU слід виділити:

·                   Часта зміна вищого керівництва. Даний фактор значно підриває стратегічну цілісність підприємства, оскільки кожен керівник веде свою політику і це негативно впливає на розвиток усього підприємства вцілому.

Отже однією з цілей керівництва об'єднання повинна бути подальше вдосконалення організаційної структури підприємства, яка відповідала б сучасним ринковим умовам, дозволяла окремим підрозділам здійснювати самостійну політику, але була б вільна від надмірної роздробленості.

Таким чином, проаналізувавши маркетингове середовище підприємства з допомогою SWOT - аналізу, можна стверджувати що підприємство має достатньо стійкі позиції, але і має проблеми, які має вирішити для підвищення своєї конкурентоспроможності.

Для оцінки маркетингового середовища ТОВ REHAU виконаємо ПЕСТ – аналіз – аналіз ринку за чотирма групами факторів макросередовища: політичні (вплив політики держави), економічні (вплив економіки), соціально-демографічні (соціокультурні тенденції), технологічні (рівень розвитку науки та техніки).

ПЕСТ – аналіз проводять у формі таблиці, поділеної на чотири сегменти. Кожен з факторів має відповідну вагомість (V) для даної галузі та відповідний вплив (В), який виражається за допомогою оцінок:

1 – незначний вплив оціночного фактора (майже до повної відсутності)

2 – фактор має деякий вплив на діяльність фірми

3 – фактор в значній мірі має вплив на діяльність фірми

Сила впливу (Р) кожного окремого фактора визначається за формулою:

Р = V * B                      (1.1)

Результати проведення ПЕСТ – аналізу представлені в таблиці.

Таблиця 1.3 – ПЕСТ – аналіз ТОВ REHAU

Політичні фактори	V	B	P	Соціальні фактори	V	B	P
§  Дійсне законодавство в країні §  Міжнародне законодавство §  Політична стабільність §  Митні правила §  Податки §  Антимонопольні обмеження §  Групи лобіювання	0,15 0,1 0,2 0,25 0,15 0,05 0,1	2 2 3 3 3 1 3	0,3 0,2 0,6 0,75 0,45 0,05 0,3	§   Соціальна стабільність §   Мобільність працюючого населення §   Репутація підприємства, імідж §   Зв’язки з громадкістю §   Демографічна ситуація в країні §   Міжнародна соціальна політика	0,25 0,1 0,25 0,1 0,1 0,2	3 2 3 2 2 3	0,75 0,2 0,75 0,2 0,2 0,6
Сума	1			Сума	1
Середня оцінка впливу політичних факторів		2,4		Середня оцінка впливу соціальних факторів		2,5
Сила впливу політичних факторів			2,65	Сила впливу соціальних факторів			2,7
Економічні фактори	V	B	P	Технологічні фактори	V	B	P
§  Економічна ситуація §  Інвестиційний клімат в галузі §  Платоспроможний попит §  Рівень інфляції §  Рівень розвитку каналів збуту §  Енергоносії §  Специфіка виробництва §  Сировина і матеріали §  Міжнародні економічні зв’язки	0,2 0,05 0,15 0,1 0,1 0,15 0,05 0,05 0,15	3 3 2 2 2 3 2 3 3	0,6 0,15 0,3 0,2 0,2 0,45 0,1 0,15 0,45	§   Рівень розвитку науки і техніки §   Фінансування досліджень §   Зміна і адаптація нових технологій §   Виробнича ємність §   Доступ до технологій, ліцензування, патенти §   Проблеми інтелектуальної власності	0,2 0,1 0,25 0,1 0,25 0,1	3 2 2 1 3 2	0,6 0,2 0,5 0,1 0,75 0,2
Сума	1			Сума	1
Середня оцінка впливу економічних факторів		2,6		Середня оцінка впливу технологічних факторів		2,2
Сила впливу економічних факторів			2,6	Сила впливу технологічних факторів			2,35

Таким чином, провівши аналіз маркетингового середовища ТОВ REHAU з допомогою SWOT та ПЕСТ – аналізу, можна заробити загальний висновок, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають соціальні та економічні фактори макросередовища. Найбільші ринкові можливості пов’язані із можливістю залучення додаткових інвестицій та завоюванням нових ринків збуту. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із наявності великої кількості конкурентів та можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності.

Внутрішнє середовище складається із слабких та сильних сторін. До слабких сторін відносяться: часта зміна вищого керівництва. Але підприємство має і сильні сторони, найбільш впливом з яких: великий досвід роботи на ринку, широкий асортимент продукції та розвинена маркетингова служба.

2.                Вибір стратегії

 

2.1 Ринкова стратегія (стратегія росту)

Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Можна виділити три напрями росту – інтенсифікація наявних можливостей, об’єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Вибір напрямку росту обумовлює і вибір маркетингових стратегій:

·                   Стратегій інтенсивного росту, які передбачають збільшення обсягу продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.

·                   Стратегій інтегративного росту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом об’єднання з іншими суб’єктами ринкової інфраструктури підприємства (посередниками, постачальниками, конкурентами).

·                   Стратегій диверсифікації, які передбачають переорієнтацію діяльності підприємства на нові перспективні ринки й виробництво принципово нових товарів для нових споживачів.

ТОВ REHAU не доцільно диверсифікувати своє виробництво, адже ринок ПВХ виробів, зокрема метало пластикових вікон, є динамічним, і попит на дану продукцію зростає.

В даній ситуації найбільш доцільним буде обрати стратегія інтенсивного росту, а саме мобілізувати існуючі ресурси для виживання і вдалого функціонування підприємства, а також перемоги у конкурентній боротьбі з конкурентними фірмами.

Таким чином, для ТОВ пропонується стратегія розвитку ринку, тобто збут існуючого товару новим покупцям на нових ринках.

Отже, у межах даної стратегії підприємство повинно виконати такі дії:

·                   Проаналізувати потенційні ринки збуту, на предмет можливості входження, бар’єрів, наявності на них конкурентів, пошук можливих ніш і т.д.

·                   Приймати участь в різноманітних тендерах

·                   Через ряд угод отримати замовлення на будівних компаній тощо

2.2 Цінова стратегія

Важливим аспектом в стратегічному плануванні є вибір ціни, яка б відповідала уявленню споживача про якість товару і приносила виробнику бажаний рівень прибутку.

Цінові стратегії поділяються на три види:

·                   Стратегії для нових товарів

·                   Стратегії для модернізованих товарів

·                   Стратегії для вже існуючих (традиційних) товарів.

Оскільки ТОВ REHAU обрало ринкову стратегію розвитку ринку, а отже на даному етапі відмовилася від розробки нових товарів в асортименті, то використовувати для підприємства цінові стратегії для нових товарів є недоцільним.

Що стосується стратегій цін на модернізовані товари, то підприємство постійно буде модернізувати свої товари, в залежності від виявлення нових потреб потенційних споживачів.

Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія оптимальна на даний момент ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися.

Оскільки підприємства дуже рідко використовують одну цінову стратегію для усього асортименту, то в комплексі зі стратегією гнучких цін доцільно використовувати стратегію договірних цін, дана стратегія допомагає утримати ринкові позиції підприємства в умовах високої конкуренції. Специфіка промислових підприємств є такою, що більшість угод укладаються в процесі довгострокових переговорів, і ціна формується в залежності від замовлення і необхідного рівня обслуговування. Деяких споживачів необхідно заохотити для подальшої співпраці і з цією метою надаються знижки.

Таким чином, в межах даної стратегії підприємство може надавати наступні види знижок:

1.                Знижка «сконто» означає знижку для тих клієнтів, які сплачують за товар раніше встановленого терміну або готівкою. Цей вид використовується в основному для оплати товарів по безготівковому розрахунку та виконання умов договору.

2.                Спеціальні знижки надаються постійним покупцям, а також покупцям, в яких продавець найбільше зацікавлений.

3.                Оптові знижки надаються покупцям за великий обсяг замовленої чи купованої продукції

2.3 Комунікаційна стратегія

Компанія REHAU, багато років співпрацюючи з українськими підприємствами, одним із своїх першорядних завдань завжди бачить довготривалу присутність на ринку України. Успішна робота на ринку, а звідси і наявність надійних партнерів, може бути забезпечена лише у тому разі, якщо постачається не лише якісний продукт, але й необхідна технологія для його переробки. Фахівці компанії REHAU надають всебічну технічну підтримку на всіх стадіях проекту: від планування до кінцевої реалізації.

Комунікаційна стратегія компанії передбачає активну участь в соціальних та благодійних проектах.

ТОВ REHAU створило програму для архітекторів та проектувальників, за допомогою якої можна:

·        Швидко та зручно розрахувати віконні конструкції;

·        Експортувати отримані конструкції в формат *.dxf (Auto CAD)$

·        Отримати перерізи віконних конструкцій;

·        Змоделювати монтажні вузли тощо

ТОВ REHAU створило єдину в Україні Академію віконного бізнесу.

Єдина в Україні Академія віконного бізнесу Компанія REHAU реінвестує кошти на навчання своїх партнерів, постійну технічну, маркетингову та інформаційну підтримку. Найпомітнішим проявом маркетингової підтримки REHAU для своїх партнерів є система навчання REHAU, яка пропонує переробникам широку програму спеціалізованих семінарів, а також диференційовану концепцію збільшення продажів. Програма семінарів актуалізована з урахуванням динаміки ринку, інноваційних рішень компанії та потреб партнерів.

З появою навчального центру “Академія REHAU” у Києві був створений засіб, що дозволяє інформувати про сучасні технічні рішення переробників, дилерів, архітекторів, проектувальників та співробітників будівельних компаній, а також не дати морально застаріти економічним інструментам роботи на ринку.

Семінари проходять у навчальному центрі “Академія REHAU” у Києві, за адресою: вул. В.Хвойки, 18/14. За бажанням їх можна провести і в клієнта на підприємстві чи в одному із представництв. При цьому діапазон пропонованих тем є дуже широким: від технічних питань із програмного забезпечення, продажу та керівництва підприємством до індивідуальних консультацій партнерам. Викладачами є фахівці компанії REHAU. При цьому забезпечується зв’язок навчального матеріалу з реальним виробництвом.

Вплив, який має навчальний центр REHAU, можна оцінити за кількістю учасників семінарів. Щорічно проводиться більше 40 різних семінарів, частина з яких — багатоденні. За 2006 рік у семінарах “Академії REHAU” взяло участь більше 4000 людей. Навчальний центр “Академія REHAU” є, таким чином, важливим інструментом, за допомогою якого можна інформувати не лише про технічні новинки, але і запроваджувати нові маркетингові стратегії у даній галузі і перевіряти їх функціонування у середовищі обробників.

Компанія REHAU завжди намагається бути ближче до клієнта та приносити йому користь. Тому Академія REHAU ставить перед собою мету підвищити професіональний рівень партнерів і завдяки новим знанням, отриманим в Академії, сприяти їх успішному бізнесу на ринку України.

Присутність на місцях

Важливу роль у підтримці партнерів відіграють 6 представництв REHAU в регіонах України: Київ, Львів, Дніпропетровськ, Одеса, Донецьк, Сімферополь. Базуючись на обізнаності місцевого ринку і маючи кваліфіковану команду спеціалістів, професіонали REHAU надають оперативну допомогу у вирішенні технічних та економічних питань безпосередньо на місцях.

Організація продажу

Відповідь на питання купити чи не купити товар, суттєво залежить від того, чи відчуває клієнт компетентність продавця. Зрозуміло, що це відчуття великою мірою викликає особистість продавця, його поведінка і його аргументація. Подібне значення має й презентація підприємства та його досягнення. Причому, найбільш дієвим є, коли окремі підприємства пов’язані однією системою і формують струнку загальну картину. Для цього REHAU пропонує програму рекламної підтримки, орієнтовану на створення впізнаваного обличчя фірми: підтримку при створенні зовнішньої реклами, нанесення написів на автомобілі, участь у виставках, презентації в Інтернеті, оформлення ділової друкованої продукції та візитних карток, інформацію для підрядників і архітекторів з емблемою фірми та багато іншого.

Клієнт віконної фірми, який за повне переобладнання своєї квартири чи будинку готовий заплатити велику суму, вправі отримати попередне уявлення про те, що він матиме в кінцевому результаті. Будь-який клієнт хоче не лише побачити, але й доторкнутися до готового виробу, потримати його в руках, подивитися, що в нього всередині. При цьому відповідне оформлення виставкових залів набуває ключового значення. Надаючи стенди зі зразками вікон та дверей, стендів для проспектів та плакатів, що демонструють основні функції вікна, такі як захист від шуму, теплоізоляцію, захист від зламу та простоту догляду, REHAU допомагає своїм партнерам створювати у клієнтів належне враження про їх нові вікна.

Компанією створений також клієнтський портал для авторизованих партнерів ТОВ REHAU.

Також компанія REHAU підтримує:

·                    змагання з сучасного п’ятиборства в Донецьку

·                    федерацію альпінізма Донецької області;

·                    Лігу ділових і професіональних жінок;

·                    жіночу волейбольну команду «Круг» (м. Черкаси) тощо.

ТОВ REHAU постійно проводить виставки своєї продукції, а також приймає участь на масштабних виставках галузі.

Як бачимо ТОВ REHAU велику увагу приділяє комунікаційним заходам.

Тепер REHAU має намір позиціонувати себе як сильний бренд в класі «преміум» і провідний постачальник в напрямах «Будівництво», «Автомобілебудування» і «Індустрія». Впровадження нової стратегії буде підкріплено також помітними змінами в зовнішньому вигляді марки. Мета цього глобального проекту – підвищення популярності бренду – експерта в області полімерів, а також затвердження інноваційного потенціалу REHAU по трьом стратегічним напрямам діяльності.

В центрі комунікаційної стратегії стоятимуть переваги співпраці з REHAU: як для партнерів компанії - від приватної виробничої фірми до іменитого виробника автомобілів, так і для кінцевого споживача.

Новий слоган „Unlimited Polymer Solutions" висуває на передній план феноменальну продуктивність, компанії, чиї інноваційні рішення на основі полімерних матеріалів день за днем розширюють межі можливого.

Створення сильного бренду і разом з ним - нової комунікаційної стратегії, - це інвестиція в майбутнє компанії. Відправною точкою ухвалення рішення про перепозиціонування бренду став дослід клієнтів, співробітників і постачальників компанії, який проводився по всьому світу. В умовах конкуренції, що росте, на ринку, розвиток бренду REHAU як успішної марки класу «преміум» стає центральним стратегічним завданням компанії. Успіх REHAU грунтується на давніх традиціях і силі інновацій, підкріплений міжнародною орієнтацією і незалежністю приватного підприємства. В області розробок з полімерів REHAU не має рівних. Зараз, під час інтенсивної конкуренції на глобальному рівні сильний бренд – це величезний шанс для компаній протистояти величезному потоку конкурентних пропозицій.

Нову стратегію позиціонування супроводжують помітні зміни в дизайні – починаючи з рекламних повідомлень, аж до бланків ділової кореспонденції, внутрішньої газети і журналу для співробітників, нових друкарських матеріалів і прапора REHAU. Логотип REHAU знаходить нову емблему, що є доопрацюванням традиційного сферичного трикутника. Фірмові кольори і динамічна форма трикутника символізують три стратегічні напрями діяльності компанії – Будівництво, Автомобілебудування і Індустрію. У буквеному зображенні простежується помітна спадкоємність. Всесвітньо відомий логотип REHAU змінився лише злегка. Тонші контури і сірий колір роблять його ще стильнішим і сучаснішим. Всі нововведення ясно говорять про те, що REHAU не стоїть на місці.

2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства

Матриця Бостонської консультативної групи

Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU, яке спеціалізується зокрема на виробництві ПВХ виробів

1.                Збираємо та аналізуємо інформацію про динаміку ринків збуту ТОВ REHAU (табл.2.1) та його ринкової позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.

Таблиця 2.1 – Вихідні дані

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн.	Місткість ринку, млн. грн	Темпи зростання ринку, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	24250	15
Фасадні системи	1860	10300	9
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	12625	12
Системи зимових садів	37	121	7

2.                Визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту. Для даного випадку мінімальне значення - 7%, а максимальне – 15%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній осі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень від 4 до 18%.

3.                На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми. Розраховуємо відносну ринкову частку . Результати подамо у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 – Відносна ринкова частка ТОВ REHAU

Вид продукції	Ринкова частка ТОВ REHAU, %	Ринкова частка найсильнішого у галузі конкурента, %	Відносна ринкова частка ТОВ REHAU, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	24,3	18,6	1,31
Фасадні системи	18,1	20,2	0,9
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	10,8	16,9	0,64
Системи зимових садів	30,6	14,1	2,2

4.     Поле матриці поділимо на чотири частини. Розподіляючі лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених на осях координат. На горизонтальній осі – 1,1%; на вертикальній - 11%.

Таблиця 3.3 – Розрахункові дані для побудови матриці БКГ

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн.	Частка певного СГП у загальному обсязі продажу фірми, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	64,2
Фасадні системи	1860	20,3
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	15,1
Системи зимових садів	37	0,4
Усього	9160	100

5. Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства.

Рис. 2.1 – Матриця БКГ

Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ REHAU можна зробити висновок, що становище підприємства має середні показники. Фірма має один СГП з найменшою часткою у загальному обсязі продажу в полі «Дійні корови» та один СГП з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти у розвиток товарів «Важкі діти». Існує також СГП, що потрапив до поля «Собаки».

Розглянемо детальніше дану ситуацію.

До поля «Зірки» потрапили віконні системи. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП). Якщо ж частка ринку також скоротиться (втрачається конкурентоспроможність) – СГП може перейти до розряду «Собак».

СГП «Системи зимових садів» відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. СГП «Системи зимових садів» приносять більше прибутку, ніж у них інвестують і тому ці товари є бажаними для підприємства, оскільки вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Для даного СГП рекомендується стратегія підтримання конкурентних преваг, оскільки він є лідером в своїй сфері (відносна ринкова частка – 2,2%).

СГП «Дверні системи» потрапили до поля «Важкі діти». Ці СГП діють на перспективних ринках, але не мають на них конкурентних переваг, в їх розвиток необхідно вкладати значні кошти. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства необхідно знайти можливість надбання конкурентних переваг знаками питання. Маркетингова стратегія щодо даної категорії товарів – інтенсифікація зусиль (вкладання коштів у розвиток СГП з метою підвищення його ринкової частки).

До розряду «Собак» потрапив СГП «Фасадні системи». Мала ринкова частка пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Оскільки відносна частка СГП порівняно висока, то це ще більше погіршує ситуацію, адже на їх підтримання потрібні значні кошти, а прибуток вони приносять незначний. Як варіант розвитку, можна скоротити присутність даного СГП в загальному виробництві підприємства. Для даного СГП рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.

Матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик»

Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU. Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4

Таблиця 2.4 – Вихідні дані

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн.	Місткість ринку, млн. грн
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	24250
Фасадні системи	1860	10300
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	12625
Системи зимових садів	37	121

1.                Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.

Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.

Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.

2.                Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці.

3.                Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)

4.                Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу.

5.                Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:

Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку

Характеристика	Рівень конкуренції	Темпи заростання ринку	Прибутковість галузі	Можливість нецінової конкуренції	Державне регулювання	Сума балів	Вага
Рівень конкуренції		1	0	1	1	3	0,3
Темпи зростання ринку	0		0	1	0	1	0,1
Прибутковість галузі	1	1		0	0	2	0,2
Можливість нецінової конкуренції	0	0	1		0	1	0,1
Державне регулювання	0	1	1	1		3	0,3

Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП

Характеристика	Якість продукції	Виробнича потужність	Кадрова забезпеченість	Продуктивність праці	Ринкова частка	Впровадження інновацій	Сума балів	Вага
Якість продукції		1	1	1	0	1	4	0,28
Виробнича потужність	0		1	0	1	0	2	0,13
Кадрова забезпеченість	0	0		1	0	1	2	0,13
Продуктивність праці	0	1	0		1	1	3	0,2
Ринкова частка	1	0	1	0		0	2	0,13
Впровадження інновацій	0	1	0	0	1		2	0,13

Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»

Характеристики	Результати експертних оцінок привабливості ринку
	(за 10 бальною шкалою)
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	Системи зимових садів
Рівень конкуренції	0,3	10	5	5	3
Темпи зростання ринку	0,1	7	4	5	3
Прибутковість галузі	0,2	9	5	5	4
Можливість нецінової конкуренції	0,1	6	5	4	2
Державне регулювання	0,3	5	8	5	2
Загальна оцінка	1	7,4	5,8	4,9	2,8

Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Привабливість СГП»

Характеристики	Результати експертних оцінок привабливості СГП
	(за 10 бальною шкалою)
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	Системи зимових садів
Якість продукції	0,28	8	7	5	6
Виробничі потужності	0,13	9	7	5	3
Кадрова забезпеченість	0,13	8	8	7	3
Продуктивність праці	0,2	7	5	5	3
Ринкова частка	0,13	10	8	5	5
Впровадження інновацій	0,13	8	4	4	2
Загальна оцінка	1	8,3	6,5	5,2	3,6

Розрахуємо ринкову частку ТОВ REHAU для кожного СГП (як величину сегмента кругової діаграми):

РЧ₁=64,2% 231,12°

РЧ₂=20,3% 73,08°

РЧ₃=15,1% 54,36°

РЧ₄=0,4% 1,44°

6.                Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.

7.                Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.1.1). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.

8.                Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.

Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ REHAU.

 

Висновки:

СГП «Віконні системи» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг за допомогою розширення виробництва та інвестицій в даний СГП.

СГП фасадні системи та дверні системи потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.

СГП системи зимових садів потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП, все ж таки не рекомендується застосовувати стратегію елімінації щодо даного СГП, оскільки в найближчому майбутньому прогнозується значне підвищення темпу росту даного ринку. І в такому випадку підприємство може скористуватися таким показником, як досвід роботи в даній сфері. Отже, рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.

Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ REHAU можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП.

Матриця АДЛ

Матриця Артур Д. Літтл була розроблена відомою в області управління консалтинговою компанією Артур Д.Літтл. На відміну від матриці БКГ дана модель будується на двох змінних, які відображають зрілість сектора (життєвий цикл галузі) і положення по відношенню до конкурентів. Експертні оцінки, що показують зрілість сектора і стан по відношенню до конкурентів, на основі прийнятого Артуром Д. Літлом евристичного положення визначають направленість діяльності підприємства, форм його економічної діяльності. Саме це і є основою товарної політики підприємства.

Проведемо аналіз за даною моделлю для ТОВ REHAU:

1.                Проведемо оцінку конкурентоспроможності за 5-ти бальною шкалою:

Таблиця 2.9 – Оцінка конкурентоспроможності СГП ТОВ REHAU

Характеристики	Результати експертних оцінок конкурентоспроможності СГП
	(за 5 бальною шкалою)
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	Системи зимових садів
Якість продукції	0,28	5	4	2	3
Виробничі потужності	0,13	5	3	2	2
Кадрова забезпеченість	0,13	5	4	3	2
Продуктивність праці	0,2	4	4	2	3
Ринкова частка	0,13	5	4	3	5
Впровадження інновацій	0,13	4	2	2	1
Загальна оцінка	1	4,7	3,5	2,3	2,7

2.                Визначимо конкурентні позиції:

Таблиця 2.10 – Конкурентні позиції СГП

Назва товару	Конкурентна позиція
	Гранична (1-1,79)	Слабка (1,8-2,59)	Середня (2,6-3,39)	Сильна (3,4-4,19)	Домінуюча (4,2-5)
Віконні системи					4,7
Фасадні системи				3,5
Дверні системи		2,3
С. зимових садів			2,7

3.                Критерії оцінки життєвого циклу продукції

Таблиця 2.11 – Критерії оцінки життєвого циклу продукції

Характеристики стратегії	Стадії життєвого циклу
	Зародження	Зростання	Зрілість	Занепад
Швидкість зростання ринку	Середня	Сильна	Слабка і стабільна	Нульове або від’ємне
Потенціал	Значний	Дещо менший	Нульовий	Від’ємний
Кількість конкурентів	Велика і збільшується	Має тенденції до збільшення із поступовим зменшенням	Небагато постійних	Зменшення
Конкурентна структура і стабільність позицій	Розподілена і нестійка	Закріплення позицій	Стабільні лідери	Олігополія
Технологія	Розробка концепції продукту, недосконала	В процесі змін	Достатньо стійка	Стійка, мінімально необхідна
Доступ до сегмента ринку	Легкий	Можливий	Достатньо важливий	Без користі

4. Визначаємо ступінь зрілості ринку

Таблиця 2.12 – Порівняльній аналіз для визначення вагомостей.

Характеристика	Швидкість зростання ринку	Потенціал	Кількість конкурентів	Конкурентна структура і стабільність позицій	Технологія	Доступ до сегменту ринку	Сума балів	Вага
Швидкість зростання ринку		0	0	0	1	0	1	0,08
Потенціал	1		1	0	0	1	3	0,21
Кількість конкурентів	1	0		0	1	1	3	0,21
Конкурентна структура і стабільність позицій	1	1	1		0	0	3	0,21
Технологія	0	1	0	1		0	1	0,08
Доступ до сегменту ринку	1	0	0	1	1		3	0,21

Таблиця 2.13 – Оцінка ступеня зрілості ринку

Характеристики	Результати експертних оцінок
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	С. зимових садів
Швидкість зростання ринку	0,08	**	**	**	*
Потенціал	0,21	**	**	**	*
Кількість конкурентів	0,21	**	**	**	**
Конкурентна структура і стабільність позицій	0,21	***	**	**	*
Технологія	0,08	***	**	**	*
Доступ до сегмента ринку	0,21	***	**	**	*
Загальна оцінка	1	зріл	зрост	зрост	зарод

* Стадія зародження

** Стадія зростання

*** Стадія зрілості

****Стадія занепаду

5.                Побудуємо матрицю: на осі х відкладаємо стадії зрілості бізнесу, а по осі у конкурентне положення виду бізнесу. Діаметр кіл є пропорційним величині частки підприємства на ринку даного товару або бізнесу.

Таблиця 2.14 – Ринкова частка підприємства на ринках СГП

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн..	Місткість ринку, млн. грн	Ринкова частка ТОВ REHAU, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	24250	24,3
Фасадні системи	1860	10300	18,1
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	12625	10,8
Системи зимових садів	37	121	30,6

Зародження

Рис. 2.3 – Матриця АДЛ для ТОВ REHAU

Висновки:

Аналізуючи результати, отримані з матриці АДЛ, можна запропонувати наступні стратегії для СГП:

1.                СГП віконні системи характеризується домінуючим конкурентним положенням і знаходиться на стадії зрілості.

Маркетингові стратегії:

·                   Утримання частки – зростання разом з виробництвом: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу на нових ринках, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, нові продукти/ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ті ж продукти/ті ж ринки.

·                   Утримання положення – захист положення: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

·                   Реінвестувати в міру необхідності.

2.                Фасадні системи характеризуються сильними конкурентними позиціями і знаходяться на стадії зростання.

Маркетингові стратегії:

·                   Спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

·                   Енергійне прагнення до отримання частки: розвиток бізнесу на нових ринках, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти/нові ринки, нові продукти/ ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ефективна технологія.

·                   Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.

3.                СГП дверні системи характеризується слабкими конкурентними позиціями і знаходиться на стадії зростання.

Маркетингові стратегії:

·                   Спроба поліпшити положення – лідерство в ціноутворенні на найважливішому ринку: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження вартості.

·                   Вибірковий розвиток через:

1.                 Вибіркове прагнення до отримання частки

2.                 Поступова диференціація

·        Вибіркове інвестування для поліпшення положення.

2.5 Маркетингові конкурентні стратегії

Завдяки успішній діяльності протягом багатьох років, широкому асортименту, ефективним закордонним (німецьким) технологіям та якісній продукції ТОВ REHAU вийшло в лідери на ринку ПВХ виробів. Звичайно існують близькі конкуренти, а тому необхідно визначитися з конкурентною стратегією підприємство.

Утримати лідерство на ринку підприємство може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

·                   Стратегія розширення місткості ринку

·                   Стратегія захисту позицій

·                   Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

В даних умовах, для ТОВ REHAU найбільш прийнятним буде використання стратегії розширення місткості ринку, оскільки вона реалізовується через збільшення обсягів споживання, яке є варіантом стратегії пошуку нових ринків збуту та через пошук нових потреб або нових споживачів.

Таким чином, в рамках даної стратегії підприємство буде здійснювати:

·                   пошук нових споживачів, що заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують його певні характеристики;

·                   пошук нових потреб, що орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування своїх товарів. Засновувати стратегічну діяльність на своєчасній реакції на потреби споживачів недостатньо. Необхідно випереджати появу потреб споживача, вивчати поведінку споживачів, пропонувати йому нові сфери застосування товару, як це було з системами зимових садів;

·                   збільшення обсягів споживання товару шляхом активної рекламної діяльності.

Дана стратегія, є продовження стратегії росту, обраної для даного підприємства.

3. Оцінка ефективності вибору стратегії

 

3.1 Етапи реалізації стратегії

Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Поглиблене вивчення стану середовища, цілей, розроблених стратегій

Першочергово необхідно визначити чи узгоджені цілі діяльності підприємства з цілями розроблених стратегій і чи сприяє стан середовища реалізації обраних стратегій.

Для ТОВ REHAU, стан середовища є досить сприятливий, хоча й має певний негативний вплив світова криза.

Даним етапом реалізації стратегії займається департамент маркетингу, а саме відділ планування і прогнозування.

Прийняття рішень про ефективне використання ресурсів

На даному етапі оцінюється кількість ресурсів, необхідних для реалізації обраної стратегії, і виробляється шляхи для їх економії та ефективного використання.

У ТОВ дані рішення приймаються на рівні вищого керівництва. Рада директорів оцінює напрями стратегічного розвитку і приймає рішення про доцільність вкладення коштів в ті чи інші об’єкти і напрямки стратегій. Визначаються що є пріоритетним на даний момент, а що другорядним.

Формування культури підприємства згідно з обраною стратегією

Відповідно до обраної комунікаційної стратегії ТОВ REHAU працює на імідж соціально свідомого підприємства, яке підтримує постулати соціально-етичного маркетингу. Тому підприємстві існують певні правила корпоративної культури, які досить ефективно втілюються на практиці.

Участь вищого керівництва у реалізації стратегії

На даному етапі оцінюється вплив і участь вищого керівництва і керівників середньої ланки в реалізації стратегії.

Таким чином, на ТОВ безпосередню відповідальність за реалізацію стратегії несе керівництво середньої ланки (керівники управлінь, цехів, виробництв і т.д.) і вони відповідають перед директором ТОВ.

Створення системи контролю за виконанням і реалізацією стратегії

У ТОВ REHAU пропонується запровадити вертикальну систему контролю, тобто робітничі підрозділи докладають менеджерам середньої ланки про виконання оперативних завдань, ті в свою чергу компонують дані і відповідають перед вищим керівництвом.

Створення системи стимулювання за успішну реалізацію стратегії.

За успішну реалізацію стратегії відповідальним особам будуть нараховуватися преміальні виплати і можливість просування по службі.

3.2 Стратегічний контроль

Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємства входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства.

В рамках ТОВ REHAU було розроблено систему стратегічного контролю, що складається з таких етапів:

·              визначення органів контролю та механізмів його застосування;

·              визначення стандартів і норм забезпечення об’єктивності оцінок;

·              встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

·              порівняння досягнутих параметрів робіт зі встановленими стандартами та нормами;

·              прийняття коригуючи заходів.

Проведення етапів контролю проходження процесу стратегії входить в обов’язки середньої ланки, а узгодження результатів та коригуючи заходів – в обов’язки директора підприємства.

3.3 Аналіз ефективності виконання стратегій

Аналіз ефективності виконання обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому результаті підлягає одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться з таких напрямків:

·                   Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо;

·                   Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо;

·                   Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:

ü    Чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;

ü    До яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

ü    Чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Аналіз ефективності виконання стратегії виконаємо за допомогою методу стратегічної оцінки підприємства (СОП) та формули Z-фактора Альтмана, що дає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику.

Метод стратегічної оцінки підприємства

Оцінка проводиться за 4 групами показників: загальна оцінка підприємства, ресурси, знання та використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей. За кожною групою показників визначаємо середні оцінки та їх відхилення.

Таблиця 3.1. – Стратегічна оцінка ТОВ REHAU

Показник	Минулий період	Звітний період	Відхилення
Загальна оцінка підприємства 1.                   структура підприємства 2.                   корпоративна культура 3.                   стиль керівництва (вищий) 4.                   стиль керівництва (середній та низький)	8 5 8 7	10 8 10 8	+2 +3 +2 +1
Середня оцінка	7	9	+2
Ресурси 1.                   фінансові 2.                   комунікаційні 3.                   технології 4.                   персонал	7 9 8 7	8 10 9 9	+1 +1 +1 +2
Середня оцінка	7,75	9	+1,25
Знання 1.                   фінансові 2.                   клієнтів 3.                   конкурентів 4.                   галузі та особливостей бізнесу	8 8 8 9	9 10 9 9	+1 +2 +1 0
Середня оцінка	8,25	9,25	+1
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей	8	10	+2
СОП	7,75	9,3	+1,5

Таким чином провівши аналіз згідно даних показників, оцінивши їх по 10-ти бальній шкалі, можна зробити наступні висновки:

·        Так як середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, то це свідчить про збалансованість різних напрямків в управлінні підприємством.

·        Так як оцінки є високими, а у звітному періоді вони зростають, то це свідчить про те, що прогнозовано потенціал підприємства буде реалізовано повністю і стратегію обрано правильно.

·        Оскільки відхилення є тільки позитивними, то це свідчить про стратегічну стабільність та сприятливі можливості для реалізації та виконання стратегії.

·        Загальні оцінки СОП є достатньо високими і є тенденція до зростання, то можна зробити висновок, що стратегія реалізується цілком успішно і були обрані правильні напрями її виконання.

Оцінка стратегії за допомогою формули Альтмана

Формула Z-фактора має наступний вигляд:

Z-фактор=1,2Х₁+1,4Х₂+3,3Х₃+0,6Х₄+1,0Х₅

де Х₁ – вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні+основні-амортизація)

Х₂ – нерозподілений прибуток, поділений на активи

Х₃ – прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи

Х₄ – ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів

Х₅ – обсяг продажів, поділений на активи

Якщо Z-фактор ≥3 – ризик провалу мінімальний, якщо Z-фактор≤1,8 – ризик високий.

Табл. 3.2 – Показники діяльності ТОВ REHAU

Показник	Сума, тис. грн.
Вартість оборотних фондів	588163
Активи	968502
Нерозподілений прибуток	6932
Прибуток до сплати податків і відсотків	58357
Ринкова вартість статутного капіталу	355425
Обсяг продажів	827005
Пасиви	344927

Z_фактор=1,2*588163/968502+1,4*6932/968502+3,3*58357/968502+

 + 0,6*355425/344927+1,0*827005/968502=2,55

Z_фактор=2,55, що означає, що ризик провалу стратегії існує, але він не високий і за грамотної реалізації стратегії і постійному контролі показників його (ризик) можна знизити чи й взагалі уникнути.

Висновки

У даній роботі були обрані маркетингові стратегії для ТОВ REHAU в Україні та проаналізована їх ефективність. Для цього був виконаний аналіз маркетингового середовища за допомогою SWOT та ПЕСТ аналізу, які визначили, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають соціальні та економічні фактори макросередовища. Найбільші ринкові можливості пов’язані із завоюванням нових ринків збуту та залучення додаткових інвестицій. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності та наявності великої кількості конкурентів.

На основі аналізу конкурентних переваг було визначено, що підприємство має переваги у багатьох напрямках, а отже має потенціал для успішної реалізації стратегій.

Далі був проведений аналіз вибору стратегій для розвитку підприємства. Серед стратегій зростання була обрана стратегія розвитку ринку. Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія оптимальна на даний момент ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися. Комунікаційна стратегія підприємства спрямована на забезпечення стабільно високого іміджу підприємства серед споживачів і громадськості, розповсюдження відомостей про соціальну активність підприємства, а також на позиціонування себе як сильного бренду «преміум» класу. Тобто проводиться політика репозиціонування торгової марки.

В результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці БКГ, Мак-Кінсі Дженерал Електрик та АДЛ, можна заробити висновок, що ситуація вцілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки є СГП, які потрапили у зону росту та немає таких, що необхідно вилучати із виробництва.

ТОВ REHAU займає досить непогані позиції в своїй галузі, завдяки відсутності конкурентів по деяким різновидам продукції (системи зимових садів). Другим фактором конкурентноздатності підприємства в галузі є постійна модернізація (в залежності від можливостей підприємства).

Таким чином, обираючи конкурентну стратегію можна стверджувати, що підприємство відноситься до ринкових лідерів.

Оцінка ефективності вибору стратегії було проведено двома методами: СОП (стратегічна оцінка підприємства) та за допомогою Z-фактора Альтмана. Обидва методи показали, що підприємство має необхідний потенціал для виконання обраних стратегій і їх впровадження буде ефективним.

Таким чином, в даній роботі було досягнуто основної мети вивчення основних маркетингових стратегій та методологій їх вибору та оцінки і практичне застосування їх на прикладі ТОВ REHAU в Україні.

Список використаних джерел

 

1.                 Бутенко Н.В. Основи маркетингу: Навчальний посібник. К.: Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2004. – 140с.

2.                 Василенко В.А., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.

3.                 Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – Київ: Лібра, 2004. – 712с.

4.                 Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. - Київ: КНЕУ,2004 - 392 с.

5.                 Гордієнко П.Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – К.: Алеута, 2006. – 404 с.

6.                 Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.

7.                 Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. 2-ге вид., стереотип. – Львів: «Новий Світ – 2000», 2006. - 388 с.

8.                 Маркетинг для магістрів: Навчальний посібник/ За заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми:ВТД «Університетська книга», 2007. – 928с.

9.                 Мізюк Б.М. Стратегічне управління.: Підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – Львів: Магнолія плюс, 2006. – 392 с.

10.             Старостина А.О. Промышленный маркетинг/ Академия рынка.-М.: Экономика, 1993.

11.            Щепет Ю. Свое окно в Европу // Контракты. 14 июня 2004 (№ 24)

12.            Самойлов Ю. Оконная эпопея // Конкретно о.... 2004 . №13.

13.            http://okna.ua

14.             http://www.viknadveri.com

15.            http://www.oknamedia.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ КАФЕДРА МАРКЕТИНГУ ОБОВ'ЯЗКОВЕ ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ з дисципліни: «Стратегічний маркетинг» на тему: «ВИБІР МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ТА ОЦІНКА ЇЇ

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу