База знаний студента. Реферат, курсовая, контрольная, диплом на заказ

         ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (филиал)

ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

 

КАФЕДРА "Менеджмент и бизнес"

 

Реферат

по дисциплине: «Управление персоналом»

                     

Тема: «Аттестация кадров»

 

 

 

                                                                               

 

 

 

Выполнила:

Ст. гр. КЭ-031

Кругликова Л.А.

 

Проверила:

                                                                                             Банько Н.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Камышин 2007 г.

Содержание:

 

    Введение ………………………………………………………………………3

1. Оценка персонала………………………………………………………..…4

          2. Аттестации персонала – один из традиционных способов оценки

       персонала…………………………………………………………………………5

3. Фазы аттестации персонала………………………………………………..6

4. Правила проведения аттестационных встреч…………………….………7

5. Кому и зачем нужна аттестация  персонала? .............................................8

           5.1.   Значение для организации……….………………………………….…...8

5.2.      Значение для высшего руководства……………………………………….8

5.3.               Значение для непосредственного руководителя………………….………..9

5.4.      Значение для сотрудника (аттестуемого)………………………………10

6.     Рекомендуемый порядок проведения ат­тестации служащих………....11

7.     Пример аттестационного листа на предприятии………………………15

 8.  Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки         персонала……………………………………..………………………………….17

Заключение ……………………………………………………………….….19 

Список используемой литературы…………….……………………………20

 

 

    Введение

 

В зарубежных организациях аттестация, или оценка персонала, является неотъемлемой составной частью процесса управления.  Очень важно определить, достигнуты ли стоящие перед Компанией цели, в том числе и посредством оценки, аттестации  сотрудников, ведь личные цели сотрудников должны подкреп­лять в рамках системы стратегического планирования, стратеги­ческого управления общие цели всей Компании.

Задача руководителей, современных менеджеров — определить, что же из себя представляет персонал Компа­нии, оценить его качество, поскольку  сотрудники Компании являются частью инвестиционного процесса. Мы «вкла­дываем» в людей: для начала тщательно отбираем, затем прини­маем их в Компанию, проводим мероприятия по их адаптации, обучаем, выстраиваем их карьеру, разрабатываем способы моти­вации и т.д., и в этом смысле  инвестируем средства в персо­нал Компании. Как эти средства вложены? Хорошо ли, плохо ли? Что надо еще сделать, чтобы улучшить качество сотрудников? Причем улучшить не абстрактно, а так, чтобы они были бы в состоянии решать не только насущные, но главным образом, пер­спективные задачи, которые возникнут перед Компанией в буду­щем. Ответы на эти вопросы может дать  аттестация.

Исходя из этого, целью данного реферата является изучение процесса аттестации персонала. Для реализации цели были поставлены следующие задачи:

    • анализ понятия аттестации персонала; 

• изучение фаз аттестации персонала;

• рассмотрение правил проведения аттестационных встреч;

• изучение значения аттестации персонала;

• рассмотрение рекомендуемого порядка проведения ат­тестации служащих; 

• анализ наиболее распространенных ошибок при проведении оценки персонала.

 

1. Оценка персонала

 

Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприя­тии является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия. 

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функциониро­вания системы управления персоналом для различных целей, в том числе: 

 • при определении потребности в персонале на этапе календарного планиро­вания. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал, и фор­мируются требования к привлечению персонала; 

• при отборе персонала с целью определения приемлемости кандидатов на ва­кантные должности; 

• при определении потребности в повышении квалификации персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широ­кого круга, в том числе: 

        • для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям,

        • увольне­ниям; для планирования персональных перемещений; 

        •  для планирования кадрового резерва;

        • для выработки мер по мотивации и стимулированию труда.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:      

           - анализ анкетных данных;

           -  наведение справок об испытуемом работнике;

           -  проверочные испытания;

           - собеседование.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих оп­ределить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем много­образии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

    • результативность труда;

    • профессиональное поведение;

    • личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выпол­нять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и ре­гулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию до­полнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работ­ников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравствен­ный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

2. Аттестации персонала – один из традиционных способов оценки персонала

 

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности вы­полнения сотрудником своих должностных обязаннос­тей, осуществляемая его непосредственным руководите­лем.

   Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества ра­ботников;

• выявить, оценить и развить сильные стороны работ­ника;

• определить слабые стороны работника и вместе ра­ботать над их устранением;

• определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;

 • оценить интегрально состояние персонала предп­риятия.

В настоящее время аттестация персонала вновь входит в практику работы с персоналом на предприятиях. В рам­ках системы управления персоналом она входит в подсис­тему «Привлечение, отбор и оценка персонала». Аттеста­ция проводится достаточно часто при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала), а также регулярно при нормальной работе предприятия.

Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определе­ния потребностей профессионального развития. Регуляр­ная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессио­нальном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления челове­ческими ресурсами, поскольку предоставляют возмож­ность принимать обоснованные решения в отношении воз­награждения, продвижения, увольнения и развития сот­рудников.

Основными целями ат­тестации персонала являются:

1. Информационная (информирование персонала Компании).

2. Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников).

3. Выявление потребности в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала).

4.  Административная (основание для принятия кадровых реше­ний: повышение, понижение, перемещение, увольнение).

5. Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимо­действия, производственных отношений между руководителем под­разделения и сотрудником).

6. Дифференциация вознаграждения за труд.

 

3. Фазы аттестации персонала

 

Весь процесс аттестации можно разбить на три тесно взаимо­связанных фазы, а именно:

    Фаза 1. До работы непосредственного руководителя. На этой фазе аттестационного процесса основную работу проводит служ­ба персонала Компании. При этом служба персонала:

• разрабатывает принципы и методики проведения аттестации;

• издает нормативные документы и готовит материалы, способ­ствующие проведению аттестации;

• проводит специализированное обучение руководителей и пер­сонала Компании.

     Фаза 2. Работа непосредственного руководителя:

• ознакомление с пакетом документов, необходимых для прове­дения аттестации и оформления ее результатов;

• участие в инструктивно-методических встречах с представите­лями службы персонала;

• участие в обучающих программах поддержки аттестации, на­пример в видео тренинге «Как использовать аттестационные встречи для улучшения отношений с подчиненными и укрепления имид­жа хорошего руководителя»;

• подготовка (возможно с сотрудниками службы персонала) гра­фика аттестационных встреч с подчиненными сотрудниками (ат­тестуемыми);

• подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встре­чам (в частности, для управления ожиданиями — информирование, сбор мнений;  

• рассылка приглашений и информационных ма­териалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение об­щего собрания в подразделении);

• заполнение листа аттестационной беседы;

• ознакомление своего непосредственного руководителя с резуль­татами заполнения в листе аттестационной беседы раздела «Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период»;

• аттестационная встреча с сотрудником (возможна практиче­ская и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы персонала);

• окончательное заполнение листа аттестационной беседы (запол­нение графы «Выводы по результатам аттестационной беседы»);

• ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.

    Фаза 3. После работы непосредственного руководителя. Она включает в себя следующие этапы:

• составление по итогам аттестационных бесед служебной запис­ки, которая представляется в службу персонала;

• проведение общего собрания с сотрудниками по итогам атте­стации;

• анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесе­ние ее в «досье» сотрудника;

• разработка программ обучения, карьерного роста и т.п.

 

4.  Правила проведения аттестационных встреч

 

В ходе аттестации руководитель может решать следующие задачи:  

    • распределить ответственность за карьеру подчиненного меж­ду высшим руководством, собой и самим подчиненным.

   • санкционировано начать с подчиненным обсуждение тех вопросов, которые было бы зат­руднительно начинать обсуждать по личной инициативе.

   • сформулировать с подчи­ненным взаимные позитивные перспективы сотрудничества.

• Оценить эффективность своего стиля лидерства.

• Благожелательно высказать свои рекомендации.

• Прояснить причину того или иного поведения сотрудника.

•Проявить поддержку в оп­ределенных вопросах (карьерных,  внутриколлективных и т.д.).

     • Снизить напряжение.

Для того чтобы побудить подчиненных быть открытыми, сти­мулировать их решать свои проблемы, договориться о дальней­ших производственных делах и сформулировать реалистичные пла­ны на будущее, необходимо:

1)  чтобы они говорили хотя бы половину всей вашей беседы с ними;

2)     создать неформальную атмосферу, не спешить;

3)     хвалить их за то, что они сделали, и поощрять их говорить об этом;

4)     задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что вы слушаете их ответы;

5)    постараться, чтобы во время встречи не было неожиданно­стей, тем более, неприятных;

6)     вовлекать их в самооценивание;

7)     обсуждать их поступки, а не личные качества;

8)     пользоваться позитивным языком, т.е. говорить о том, что они могли бы улучшить, и не говорить о том, с чем они не справ­ляются;

9)     продумывать и планировать желательные результаты беседы до ее начала;

10)   во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути;

11)   опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений;

12)   договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч.

 

     

 5. Кому и зачем нужна аттестация персонала?

 5.1. Значение для организации

 

 Польза от проведения оценки персонала.

 • Повышение имиджа организации. (Проведение аттестации персонала — это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике.)

•  Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

 Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы.

•  Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресур­са Компании).

• Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров.

• Оптимальное распределение ответственности между руково­дителем подразделения и организацией по отношению к сотруд­нику.

• Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки).

• Повышение организованности в работе с кадрами.

 

Вред от проведения оценки персонала.

Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

 

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Сохранение сложившегося равновесия.

• Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллек­тиве.

 

Вред отказа от проведения оценки персонала.

• Сужение возможностей оценки реального состояния органи­зации.

• Неверная оценка перспектив работы.

• Увеличение вероятности ошибок при стратегическом плани­ровании из-за неправильной оценки ресурсов.

       

5.2.          Значение для высшего руководства

 

Польза от проведения оценки персона­ла.

•  Получение инструмента для принятия кадровых решений.

• Получение инструмента для принятия решений по диффе­ренциации оплаты труда.

• Получение инструмента для обновления кадрового состава.

• Получение ориентации в положении дел с кадрами.

• Выявление кадрового резерва для замещения должностей ру­ководителей подразделений и резерва квалифицированных спе­циалистов.

 

Вред от проведения оценки персонала.

• Повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства («не будите спящую соба­ку»).

• Требование материальных затрат для ее проведения.

• Может привести к созданию или повышению напряженно­сти в коллективе.

• Может привести к моральному ущербу для некоторых со­трудников.

 

 Польза отказа от проведения оценки персонала.

 Экономия вре­мени на выполнение функциональных обязанностей.

 

 Вред отказа от проведения оценки персонала.

•  Потеря возможности принимать грамотные кадровые реше­ния.

• Потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.

 

5.3.                        Значение для непосредственного руководителя

 

Польза от проведения оцен­ки персонала.

• Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.

• Осознание и формулировка требований к персоналу для вы­полнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчи­ненного).

• Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «уви­деть» своих сотрудников.

• Возможность оценить эффективность своих действий с пер­соналом по обратной связи.

• Возможность начать процесс снижения напряженности в кол­лективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.

• Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.

Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, ко­торые навязаны обстоятельствами.

Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежела­тельного сотрудника.

• Возможность прояснить свои позиции, а также начать диа­лог и найти во взаимной субъективности зону согласия и кон­сенсуса.

• Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведе­ния аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

• Возможность сформулировать обоснованные пожелания вы­шестоящему руководству.

 

Вред от проведения оценки персонала.

• Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые кон­фликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны про­цесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликта­ми, согласовывать с подчиненным критерии оценки).

• Потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обя­занности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокра­щает свое время на работу с кадрами?).

• Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприят­ную правду.

• У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

 

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе.

• Избежание возможных стрессовых ситуаций.

 

Вред отказа от проведения оценки персонала.

Потеря дополни­тельной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

 

5.4.          Значение для сотрудника (аттестуемого)

 

Польза от проведения оценки персонала.

• Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность).

• Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему де­лать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

• Понимание, чем руководитель может ему помочь.

• Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

 

Вред от проведения оценки персонала.

• Стресс, связанный с положением оцениваемого, повыше­ние общей тревожности.

• Риск обострения отношений с руководством.

• Потери рабочего времени.

• Страх обнаружения нежелательной правды.

• Риск вскрыть конфликт.

 

Польза отказа от проведения оценки персонала.

• Возможность избежать стресс.

• Возможность сохранять «дремотное» состояние, «скрыться в толпе», «быть забытым в текучке».

• Сохранение иллюзии того, что, не беседуя с руководите­лем, можно избежать отрицательных последствий его негатив­ной оценки.

 

Вред отказа от проведения оценки персонала.

Упущены возмож­ности обмена мнениями и выяснения отношений с руководите­лем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

 

6.      Рекомендуемый порядок проведения ат­тестации служащих

 

1. Аттестация служащих с целью установления соотве­тствия работников занимаемой должности и опре­деления разряда оплаты труда в соответствии с «за­водской» Единой тарифной сеткой призвана обес­печить поддержание соотношений в уровнях зара­ботной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников.

2. Соблюдение предусматриваемых «заводской» Еди­ной тарифной сеткой соотношений в оплате труда служащих достигается посредством их тарификации. Тарификация служащих, т.е. определение разрядов оплаты труда конкретных работников, осуществляется в процессе их аттестации на основе утве­рждаемых в установленном порядке тарифно-ква­лификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих и по должностям, специфи­ческим для отраслей.

3. Основными критериями такой аттестации служат квалификация (компетентность) работника и ре­зультаты, достигнутые им при осуществлении долж­ностных обязанностей. Аттестация проводится пос­редством объективной оценки деятельности работ­ника исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых ему по занимаемой должности.

4. Аттестации подлежат руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители), сос­тоящие в штате, кроме лиц, проходящих аттестацию в специально предусмотренном порядке.

5. Рекомендуемый порядок проведения аттестации служащих носит межотраслевой характер. Исходя из этого, на предприятии разрабатывается Положе­ние о порядке проведения аттестации служащих для установления разряда оплаты в соответствии с ETC, где конкретизируются критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетентнос­ти работников с учетом специфики трудовых функ­ций, выполняемых работниками по занимаемой должности.

 6. Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией предприятия и отделом кадров при активном участии руководителей структурных подразделений и профсоюзной организации. Она включает осуществление следующих мероприятий:

-     обеспечение подготовки необходимых докумен­тов на аттестуемых;

-     подготовку графиков проведения аттестации;

-     установление количества и состава аттестацион­ных комиссий;

-     организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Подготовительный период - ответственный этап ор­ганизации аттестации. От того, насколько своевре­менно и четко выполнены работы, предусмотрен­ные на данном этапе, во многом зависят конечные результаты аттестации.

 7. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее прове­дения, его непосредственным руководителем под­готавливается Представление, содержащее всес­тороннюю оценку соответствия работника квали­фикационным требованиям, предъявляемым по должности и разряду оплаты, оценку его профес­сиональной компетентности, отношения к работе и качеству выполнения должностных обязанностей. В Представлении отражаются также показатели результатов работы аттестуемого, за прошедший период. Одновременно в комиссию представляет­ся аттестационный лист предыдущей аттестации.

8. Аттестуемый работник должен быть заранее, не ме­нее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными в аттестационную комиссию ма­териалами.

9. Аттестационная комиссия рассматривает Предс­тавление, заслушивает аттестуемого и руководите­ля подразделения, в котором он работает. Обсужде­ние работы аттестуемого должно проходить в обс­тановке требовательности, объективности и добро­желательности, исключающей проявление субъек­тивизма.

10. Конкретные сроки, а также график проведения ат­тестации утверждаются руководителем предприя­тия по согласованию с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации. В графике проведения аттестации указываются наи­менование подразделения, в котором работает аттес­туемый, его фамилия, должность, даты проведения ат­тестации и представления в аттестационную комис­сию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку. Как правило, в первую очередь аттестуются руково­дители подразделений, а затем подчиненные им ра­ботники. Аттестация членов аттестационной комис­сии проводится на общих основаниях.

11. Для проведения аттестации утверждается аттеста­ционная комиссия в составе председателя (как пра­вило, заместителя руководителя предприятия), сек­ретаря и членов комиссии. В аттестационную ко­миссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, предста­вители профсоюзной организации. В необходимых случаях допускается образование нескольких аттес­тационных комиссий.

12. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Резуль­таты голосования определяются большинством го­лосов. При равенстве голосов «за» и «против» аттес­туемый работник признается соответствующим оп­ределенной должности и разряду оплаты.

В случае аттестации работника, являющегося чле­ном аттестационной комиссии, аттестуемый в голо­совании не участвует.

Результаты аттестации сообщаются работнику сра­зу же после голосования.

13. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) за­носятся в аттестационный лист, который составля­ется в одном экземпляре и подписывается предсе­дателем, секретарем и членами аттестационной ко­миссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист, форма которого приведена ниже, и Представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

14. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности и присвоении ему того или иного разряда оплаты труда по ETC.

15. Руководитель предприятия рассматривает итоги ат­тестации с целью проверки соответствия порядка ее проведения утвержденному Положению, обоснован­ности принятых рекомендаций и в месячный срок из­дает приказ об утверждении итогов аттестации.

16. При проведении аттестации не рассматриваются вопросы, связанные с установлением работнику надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера.

17. Руководитель предприятия, а также председатели аттестационных комиссий проходят аттестацию в комиссиях, создаваемых вышестоящими органами по подчиненности.

18. По результатам аттестации в трудовой книжке ра­ботника делается соответствующая запись с указа­нием разряда оплаты по Единой тарифной сетке.

19. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рас­сматриваются в соответствии с действующим зако­нодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.  

20. Критерии и показатели оценки деловых качеств и квалификации работников при определении их со­ответствия тому или иному разряду оплаты труда, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать дифференцированно и применительно к отдельным категориям служащих (технические исполнители, специалисты, руководители), а также видам дея­тельности, специфическим для различных произво­дственных и функциональных подразделений предприятия.

21. В Положениях по аттестации, разрабатываемых не­посредственно на предприятии, должны быть пре­дусмотрены конкретные количественные и качест­венные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке квалификации и профес­сиональной компетентности работников и решении вопроса об установлении им разрядов оплаты.

22. Кроме показателей, общих для всех категорий ра­ботников: уровня образования, объема специаль­ных знаний, стажа работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих при­обрести знания и навыки, необходимые для выпол­нения работ, предусмотренных по данной должнос­ти,  для каждой профессионально - квалификацион­ной группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки.

Руководителям предприятий и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п.

23. По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентнос­ти работника, в разрабатываемых Положениях по аттестации необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответ­ствие работника предъявляемым требованиям, с тем, чтобы аттестационные комиссии имели воз­можность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и непосредственного зна­комства с аттестуемым (в процессе собеседования с применением оценочных тестов, заслушивания его ответов на вопросы и т.п.) дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении работнику того или иного разряда опла­ты. Ниже приводится рекомендуемый перечень по­казателей, учитываемых в процессе аттестации (табл. 1).

 

Таблица 1

Показатели оценки деятельности работника при установлении разряда оплаты труда, предусмотренного Единой тарифной сеткой

 

№ п/п	Показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную ком­петентность работника	Уровень соответствия показателя предъявляемым требованиям
		ниже	соответ­ствует	выше
1	Образование
2	Объем специальных знаний
3	Способность к рациональной организации выполняемой работы
4	Способность анализировать возникающие в работе проблемы, принимать правильные решения или делать необходимые выводы
5	Способность адаптироваться к новой ситуа­ции и применять новые подходы к решению возникающих проблем (задан)
6	Готовность к выполнению заданий, не вхо­дящих в должностные обязанности, степень самостоятельности их выполнения
7	Качество выполнения порученной работы (дополнительных обязанностей), уровень ответственности за порученное дело
8	Интенсивность труда (способность и готов­ность справляться с большими нагрузками)
Дополнительные требования к руководителю
9	Умение организовать труд подчиненных
10	Стиль общения: с подчиненными с вышестоящими руководителями
11	Способность выразить свои мысли: письменно устно
12	Реально осуществляемый масштаб руководства

 

Председатель аттестационной комиссии Секретарь аттестационной комиссии Члены аттестационной комиссии

Дата аттестации «_____ »______________ г.

С аттестационным листом ознакомился

(подпись аттестованного и дата)_____ ________

 

7.     Пример аттестационного листа на предприятии

 

Аттестационный лист работника предприятия «АлЗавод»

     

                                                                                                      Таблица 2

 

Ф.И.О…………………………………………………..____

Год рождения.............. ………………………………

Образование................ ………………………………

Специальность............ ………………………………           __

Занимаемая должность ………………………………

Оклад…………………………………………………… 

Общий трудовой стаж……………………..................

В том числе по специальности………………………

 

 

№	Характеристика	Оценка
		высокая	средняя	низкая
1.1.	Уровень знаний, необходимых для вы­полнения   обязанностей   возложенных должностной инструкцией по специаль­ности
1.2.	Уровень знаний последних достижений и перспектив в данной области деятель­ности
1.3.	Знание вновь вводимых законов, норма­тивных актов и других законодательных документов, необходимых при выполне­нии возложенных работ и обязанностей
1.4.	Уровень знаний, смежных с основной ра­ботой участков, позволяющих замещать другие должности
	2. Деловые и личностные качества
2.1.	Умение правильно и рационально рас­пределить свою работу (или работу под­чиненных)
2.2.	Личная организованность
2.3.	Умение координировать и контролиро­вать выполнение работ
2.4.	Требовательность и умение поддерживать дисциплину
2.5.	Умение построить хорошие деловые взаи­моотношения в коллективе работника
2.6.	То же с руководством
2.7.	Умение избегать конфликтов, а в случае их возникновения устранять их
2.8.	Оперативность в принятии решений
2.9.	Способность критически оценивать свои действия
2.10.	Авторитет
2.11.	Способность реализовать полезные орга­низационные новшества
2.12.	Умение владеть собой,  стрессоустойчивость
2.13.	Умение слушать других
2.14.	Степень личного участия в результатах деятельности коллектива
2.15	Умение видеть перспективу, сформировать цель, задачу и организовать работу
2.16	Способность  обеспечить  правильный отбор и расстановку специалистов в от- дельной службе с позиций оптимального сочетания их возможностей
2.17	Умение отстаивать свою точку зрения
2.18	Умение убеждать
2.19	Объективность
2.20	Способность исключить личные отноше­ния при принятии служебных решений
2.21	Умение доходчиво излагать свои мысли
2.22	Умение довести дело до конца
2.23	Желание должностного роста
2 24.	Желание при необходимости работать сверхурочно
	3. Результаты деятельности
3.1	Выполнение возложенных обязанностей (полнота выполнения, качество, своевре­менность)
3.2	Наличие решений, обеспечивающих ре­альные положительные результаты дея­тельности
3.3	Наличие слабых решений, потребовав­ших   пересмотра   или   дополняющих действий
3.4	Наличие учетных и устных замечаний к выполнению   должностных   функций (соблюдение производственной, трудо­вой дисциплины)
3.5	Объем выполняемой работы (загрузка) по должности
	Общее число оценок
	Максимальное
	Среднее
	Минимальное

Подпись /руководителя/_______________

С аттестационным листом

2007 г.

ознакомлен

Подпись_____________

Выводы и рекомендации_______________

Оценка деятельности работника   

Рекомендации аттестационной комиссии_______________

Председатель аттестационной комиссии_______________

Члены комиссии_______________

Подпись_______________

8. Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала

                      

К проведению аттестационной, оценочной беседы необходимо готовиться, причем как руководителю, который ее будет проводить, так и сотруднику, который будет непосредственно участвовать в такой беседе в роли оцениваемого. Более того, готовиться надо тщатель­но.

Причем важно стараться не допускать ошибки, и именно для этого давайте отметим некоторые достаточно распространенные ошибки при оценке персонала, которые подчас допускает руко­водитель, ее проводящий.

1.    Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы. (Пример: подумайте о наиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательности по шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вами кинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего зна­комого. Если во второй раз вы выставили вашему знакомому бо­лее низкую оценку, это значит, что сработал эффект контра­ста.)

2.  Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, со­ставившего положительное или отрицательное первое впечатле­ние о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окра­шивало или искажало более позднюю информацию. (Пример: ру­ководитель обратил внимание на плохую работу одного из со­трудников в период времени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этого сотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнение руководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первое отрица­тельное впечатление.)

3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция непра-­
вомочного распространения одного аспекта деятельности сотруд-­
ника на все области его деятельности. (Пример: сотрудник имеет
выдающуюся способность добиваться погашения задолженности
от клиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важ­-
ной области приводят к тому, что руководитель считает его очень
способным и в других областях, не связанных с первой областью
деятельности, результаты в которых весьма умеренные.)

4.  Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оце­нивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных. (При­мер: сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в сво­их усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали.)

5.  Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтинго­вого балла даже для случаев особенно высоких или особенно низ­ких результатов деятельности. (Пример: основываясь на искрен­нем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соот­ветствует стандарту».)

6.  Экстремальность оценки: тенденция, противоположная урав­ниловке. (Пример: руководитель выставляет всем своим сотрудни­кам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке.)

7.     Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи — вне­шним причинам. (Пример: руководитель, в подразделении кото­рого работают сотрудники и с высокими, и со средними резуль­татами работы, приписывает успех первых высокому качеству сво­его руководства, а неудачи последних — их плохому отношению к работе и природной лени.)

8.  Эффект «свежих впечатлений»: тенденция придавать во вре­мя оценки большее значение малозначительным событиям, слу­чившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим ме­сто несколько месяцев назад. (Пример: руководитель не вел в те­чение года официальных записей по общим результатам деятель­ности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников, — это те, что произошли за по­следние два месяца.)

9.  Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия. (Пример: сотрудник — тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специа­листе, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в Компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт.)

 

 

 

Заключение

 

В последнее время в России начинает применяться система оценки персонала, принятая на западных фирмах. В отличие от российских систем аттестации работников она включает (и начинается) с самооценки. Самооценка позволяет самому сотруднику оценить свои сильные и слабыe стороны и скорректировать их при необходимости, Кроме того, самооценка добавляет в оценку сотрудника психологические моменты, так как позволяет руководителю понять, адекватно ли сотрудник оценивает себя (а иног­да и раскрыть сотрудника с неизвестной для руководителя стороны). Подобная аттестация проводится один раз в год, после окончания календарного года.

Для небольших предприятий с численностью персона­ла 100 - 150 человек при смене собственника также жела­тельно проводить аттестацию персонала. Она проводится по упрощенной схеме, и аттестацию следует проводить для всего персонала, включая рабочих, а не только РСС.

Оценочная шкала работника при аттестации персонала предприятия может быть построена по-разному. Основны­ми вариантами оценочных шкал являются:

а) уровень соответствия показателя предъявляемым требованиям:

-      соответствует - не соответствует;

-     выше - соответствует - ниже;

б) качественная оценка качеств работника:
      - низкая - средняя - высокая;

в)  количественная балльная оценка качеств работника.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Федеральный закон «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ.

2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2004 – 300с.

3.  Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер. 2007. – 608с.

4.Красовский Ю.Д.: Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511с.

5. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учебн. заведений / - М.: Издат. центр «Академия», 2003. – 582с.

6. Арсеньев. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 287с.

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368с.

8. http://www.superclub.ru/; Кадровый вестник: Журнал. — 2004. — № 2.

9. http://www.vedomosti.ru/; http://www.weekly.begin.ru/; Сирузу Н. Новая система оценки сотрудников Ford дискриминирует стариков.

10. Управление персоналом / Аттестация кадров. №6 2006г.

11.Управление персоналом/

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (филиал) ВОЛГОГРАДСКОГО ГОС

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу