СОДЕРЖАНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов финансового планирования, в том числе стратегического и тактического. Основ системы бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Первая глава посвящена рассмотрению системы финансового планирования на предприятии, ее сущности и основным принципам построения. Особое внимание уделено процессу бюджетирования, которое является составной частью финансового планирования, краткосрочным оперативным планированием.

Во второй главе описана технология бюджетирования, приведена модель и формы составления бюджетов предприятия. Затронуты вопросы анализа и контроля за выполнением бюджета предприятия.

В третьей главе рассмотрены проблемы внедрения и использования системы бюджетирования на российских предприятиях в современных условиях. Предложены варианты решения данных проблем с использованием процессной методологии и инструментальной среды.

Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Сущность и основные принципы финансового планирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей¹. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам¹ (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

• Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

• Адаптацию предприятия к внешней среде;

• Организацию координации подразделений предприятия

• Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

Рис. 1. Классификация планирования¹

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

• определение объекта планирования;

• разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

• расчет необходимых финансовых ресурсов;

• расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

• Прогноз доходов и расходов предприятия.

Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на предприятии¹

Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха¹. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

1.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.

Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями – задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования¹.

В то же время надо понимать, что принятие стратегического плана и его реализация – это разные процессы. Только после того, как будет одобрен и принят стратегический план, можно говорить о способах его реализации.

Стратегическое планирование представляет собой систему действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач, поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие решения руководство предприятием использует при этом стратегическое планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:

• организационное стратегическое предвидение;

• внутренняя координация;

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Поставленная цель и стратегический план не одно и тоже. Стратегическое планирование

должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на: прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений предприятия, совершенствование инвестиционной политики, адаптацию к внешней среде.

Прогнозирование развития предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком направлении движется предприятие и какие результаты будут достигнуты при определенном значении экономических показателей.

Организация координации подразделений.

Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью.

Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по взаимодействию предприятия с внешней средой.

Предприятие должно быть готово к встрече, как с благоприятными, так и неблагоприятными явлениями внешней среды. Необходима выработка поведения в любой ситуации. Создание благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.

Стратегическое планирование представляет собой детальное, всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные направления стратегического развития должны быть понятны руководству предприятия и приняты им на вооружение. Именно оно руководство отвечает за разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего коллектива.

Стратегическое планирование должно основываться на обширной информации, поступающей как от подразделений занимающихся исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов.

Стратегический план каждого предприятия является его своеобразной визитной карточкой. Он индивидуален, достаточно определен, что позволяет мобилизовывать под определенную идею материальные, финансовые, трудовые ресурсы. Будучи достаточно целостным в течении продолжительного времени стратегический план должен тем не менее предусматривать возможность корректировки с целью определенной модификации. Постоянно изменяющаяся внешняя среда делает такие корректировки неизбежными.

Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым днем.

Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии внешней среды.

Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом процесса планирования на предприятиях.

1.1.2. Бизнес-план.

Бизнес-план - это план обоснования эффективности инвестиций. Его разработка ни в коем случае не подменяет составление оперативных планов.

Бизнес-план может быть двух видов в зависимости от типа инвестора. Если предприятию необходимы внешние инвестиции, то составляется бизнес-план для внешнего инвестора.

Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом, данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и зарубежными.

Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае, когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде инвестиций в собственный бизнес.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают представления о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке, насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.

Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.

В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы страхования.

Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).

Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.

Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее производство во временном разрыве, так как в первый год производства компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме источников финансирования.

В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

1.1.3. Бюджетирование

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот ме­тод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,

места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга¹.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция

   • переосмысление бизнес-идеи;

   • коррекция стратегии;

   • постановка дополнительных целей;

   • анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования

• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

• выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

• осмысленное принятие плана;

• ясность постановки целей;

• наказание за срыв;

• поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

• координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

• согласование планов подразделений компании;

• нахождение компромиссов;

• закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достиже­ния поставленных целей¹. Его зачастую называют генеральным, он охватывает про­изводство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотива­ция, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проек­тирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых реше­ний, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь¹.

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполни­тельских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических резуль­татов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, ко­торые исполняются без отклонений.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных².

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

• выявления рисков и снижения их уровня;

• повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны³.

Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• Позволяет координировать работу предприятия в целом;

• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• Способствует процессам коммуникаций;

• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования¹:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием¹. Его применение эффективно в области:

• финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

• управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

• организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

• управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

• общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях¹. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.

Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.

1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.

4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия¹:

• анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

• разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;

• апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

• распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;

• разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

• разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»¹.

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года¹. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты¹ (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем¹ (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

• постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;

• анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;

• оценки проекта бюджета;

• утверждения бюджета;

• регулирования;

• контроля;

• реализации бюджета.

Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению¹.

В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

• выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

• эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

• оптимизировать налогообложение;

• управлять документооборотом внутри предприятия;

• осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии

Технология бюджетирования

Формирование бюджетов

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на две составные части:

• подготовка операционного бюджета;

• подготовка основных бюджетных документов.

Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

Рис. 3. Процесс формирования основного бюджета¹

Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 4.).

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

   • статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

   • метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

Рис. 4. Схема формирования бюджета предприятия¹

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

• метод «комиссий»;

• метод «мозговых атак»;

• метод «Дельфи».

К статистическим методам можно отнести:

• метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;

• метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

• Объем продаж предшествующих периодов;

• Производственные мощности;

• Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

• Относительная прибыльность продукции;

• Изучение рынка, рекламная компания;

• Ценовая политика, качество продукции;

• Конкуренция;

• Сезонные колебания;

• Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1, табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение 1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов¹ .

При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 5.).

Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж²

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см. Приложение 1, табл. 2.).

2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска

продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода ( см. Приложение 1, табл. 4).

3. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода (см. Приложение 1, табл. 5).

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

3. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1, табл. 7).

3. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).

3. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все

затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

3. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1, табл. 11).

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

3. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.

3. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами

финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

Содержание прогноза актива и пассива баланса представлено в Приложении 1 табл. 13 и табл. 14.

3. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых

важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам деятельности.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

1.2.2. Анализ и контроль за выполнением бюджета

Контроль – продолжение планирования, сопровождающее процесс реализации планов. Контроль в экономическом смысле – это наблюдение и управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению¹. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на рис. 6.).

Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.

Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).

Рис. 6. Схема осуществления контроля в области бюджетирования¹

Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов – основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов – расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергоносителей, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом.

При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Менеджеры предприятия при оценке результатов и совершенствовании процесса производства используют анализ отклонений фактических результатов (издержек) от нормативных. Контроль и корректировка исполнения бюджетов могут осуществляются с использованием методики много уровневого анализа отклонений. Уровень отражает степень детализации показателей.

Уровень нулевой называют поверхностным (табл. 1). Уровень первый называют углубленным ( табл. 2).

Таблица 1

Анализ отклонений за 2001 г.¹

Показатели	Сумма, ден. ед.	Доля, %
1	2	3
Фактическая операционная прибыль	1 400	1,3
Бюджетная операционная прибыль	112 000	100
Отклонения от жесткого бюджета	-110 600	98,7

В анализе первого уровня предусматривается использование основного бюджета, т.е. плана, который не предусматривает изменение объема или других условий в плановый период.

В практике используют гибкий бюджет («переменный»), приспособленный к меняющемуся объему.

Таблица 2

Анализ отклонений за 2001 г².

Показатели	Фактически, ден. ед.	Доля, %	Жесткий бюджет, ден. ед.	Доля, %	Отклонения, ден. ед. (+,-) (гр.2-гр.4)
1	2	3	4	5	6
Объем продаж, ед	10 000	----	12 000	---	-2 000
Выручка	720 000	100,0	840 000	100,0	-120 000
Переменные расходы	546 600	75,9	552 000	65,7	-5 400
Маржинальный доход	173 400	24,1	288 000	34,3	-114 600
Постоянные расходы	172 000	23,9	176 000	21,0	-4 000
Операционная прибыль	1 400	0,2	112 000	13,3	-110 600
Отклонения от основного бюджета					-110 600 ден. ед.

Гибкий бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня. Отклонение прибыли распадается на две категории:

а) отклонение, вызванное изменением объема продаж, появляется при составлении основного и гибкого бюджета, цена и удельные переменные расходы постоянны;

б) отклонение от гибкого бюджета появляется при сравнении фактических данных и гибкого бюджета, берется фактический объем продаж.

Отклонение от при- Количество единиц реализованной Плановый

были, вызванное из- продукции по гибкому бюджету удельный

менением объема минус количество единиц реализованной маржинальный

продаж продукции по основному бюджету доход

Второй уровень (см. табл. 3) анализа характеризует отклонения, вызванные изменением объема продаж. Они могут в свою очередь детализироваться, показывая влияние структурных сдвигов, емкости рынка, доли на рынке.

Данная проблема полностью ложиться на плечи отдела маркетинга, который должен, несмотря на влияние различных факторов, обеспечить запланированный объем продаж.

Таблица 3

Анализ отклонений за 2001 г¹.

Показатели	Фактически, ден.ед.	Отклонения, ден.ед. (гр.2-гр.4)	Гибкий бюджет, ден.ед.	Отклонение в объеме продаж, ден.ед (гр.4-гр.6)	Статичный бюджет, ден.ед.
1	2	3	4	5	6
Выпуск, ед.	10 000	---	10 000	-2 000	12 000
Выручка (объем продаж)	720 000	+20 000	700 000	-140 000	840 000
Переменные расходы	546 600	+86 600	460 000	-92 000	552 000
Маржинальный доход	173 400	-66 600	240 000	-48 000	288 000
Постоянные расходы , д.е.	172 000	-4 000	176 000	---	176 000
Операционная прибыль , д.е.	1 400	-62 600	64 000	-48 000	112 000
	-62600 д.е. Отклонение от гибкого бюджета			-48 000 д.е. Отклонение от объема
	Отклонение от статистического бюджета -110 600

Сравнение данных первого и второго уровня анализа и данных гибкого бюджета может быть недостаточно для объективных выводов, и в этом случае проводят анализ отклонений третьего уровня (табл. 4).

Таблица 4

Анализ отклонений третьего уровня²

Детализация ценового отклонения	Детализация отклонения	Детализация Отклонения
Территория «А» Территория «В» Ценовое отклонение (Sales price)	По материалам (фактор норм, фактор цен), трудовым и прочим затратам	По объему продаж По структурным сдвигам

Возможных уровней детализации может быть много. Например, влияние отклонения цен по районам может быть подразделено по покупателям, торговым агентам, сезонам года и т.д. Степень детализации и число уровней анализа определяется руководителем.

Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице–президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Кроме этого создается комитет по бюджету (см. рис. 7).

Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельности компании¹.

Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей; они выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как, и в какой форме нужно делать.

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1. Характеристика ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1.1 Краткая историческая справка

Общество с ограниченной ответственностью «ВИЗ-Сталь» (в даль­нейшем 000 «ВИЗ-Сталь») образовано 01 июля 1998 года (свидетельст­во о регистрации с изменениями и дополнениями N Р-11550.17 от 23.08.1998 года, выдано Государственной регистрационной Палатой при Ми­нистерстве юстиции Российской Федерации) на базе комплекса по про­изводству холоднокатаной электротехнической стали открытого акцио­нерного общества «Верх-Исетского металлургического завода» (ОАО «ВИЗ»).

При этом общая производственно-управленческая структура общества полностью повторяет структуру управления и производствен­ную структуру ОАО «ВИЗ», все основные виды деятельности, системы обслуживания и обеспечения, а также кадровый состав остаются без изменения. Все виды организационного и производственного взаимо­действия обществ урегулированы и регламентируются договором о по­рядке оказания взаимных услуг, а действие всей управленческой до­кументации ОАО "ВИЗ" приказом распространено на функционирование 000 "ВИЗ-Сталь". В этой связи в исторической справке приведены сведения о Верх-Исетском заводе в целом.

Завод - старейшее металлургическое предприятие города. Рождение Верх-Исетского завода состоялось 8(19) ноября 1726 года. Инициатором строительства был сподвижник царя-реформатора Петра I и опытнейший специалист горнозаводского дела Вильгельм де Геннин. Благодаря его личному участию в опытах по плавке руд, уже в первые годы существования завода верх-исетское железо обрело широкую известность отличным качеством. Его охотно покупали не то­лько российские, но и британские купцы.

Основные даты в истории предприятия.

• 1726 год - создание производства для обработки чугуна Екатерин­бургского и Уктусского заводов.

• 1736 год - строительство первой доменной печи. Завод становится самостоятельным предприятием.

• 1814 год - кровельное железо производства Верх-Исетского металлу­ргического завода с маркой "А.Я.-Сибирь" и клеймом со­боля приобретает мировую известность.

• 1880 год - строительство на заводе листобойного и листокатального цехов.

• 1894 год - получен первый мартеновский металл.

• 1914 год - впервые в России освоено производство динамкой стали. Начало специализации предприятия на выпуске горячека­таного электротехнического металла.

• 1915 год - построен сутуночный цех.

• 1927 год - введен в эксплуатацию новый динамный цех. Горячеката­ная электротехническая сталь становится основным ви­дом продукции.

• 1929 год - осуществлена первая плавка электропечной горячекатаной трансформаторной стали.

• 1932 год - построен мартеновский цех.

• 1934 год - достигнут объем производства горячекатаной электротех­нической стали, полностью обеспечивающий потребности электротехнической промышленности страны.

• 1973 год - введен в эксплуатацию крупнейший в Европе комплекс це­ха по производству холоднокатаной трансформаторной стали. Начало специализации предприятия на выпуске хо­лоднокатаного электротехнического металла.

• 1978 год - впервые в стране освоено производство холоднокатаной изотропной стали.

• 1987 год - закрыто производство горячекатаного электротехническо­го металла. Сутуночный цех перепрофилирован на произ­водство квадратной заготовки. Начата реконструкция ли­стопрокатного цеха с размещением производства эмалиро­ванных моек и ванн.

• 1988 год - освоение промышленного производства анизотропной холо­днокатаной электротехнической стали толщиной 0.30 мм.

• 1989 год - освоение промышленного производства холоднокатаной высоколегированной изотропной электротехнической стали толщиной 0.18-0.35 мм.

• 1990 год - введен в эксплуатацию цех эмалированной посуды с тефлоновым покрытием.

• 1991 год - Верх-Исетский металлургический завод получает статус арендного предприятия.

• 1991 год - в цехе холодной прокатки начато освоение производства тонколистового углеродистого металла для автомобильной промышленности и бронирования кабеля, нержавеющей тон­колистовой стали различных марок. Производство промыш­ленных партий холоднокатаной анизотропной стали тол­щиной 0.27 мм.

• 1992 год - завод становится акционерным обществом открытого типа.

• 1992 год - введен в эксплуатацию цех эмалированных ванн и моек.

• 1995 год - полное прекращение производства литой стали и горячекатаного проката.

• 1998 год - создание 000 «ВИЗ-Сталь».

В настоящее время предприятие специализируется на производстве тонколис­тового проката (электротехнической, углеродистой, нержавеющей стали), с 1973 года является одним из двух основных изготовителей электротехнической холоднокатаной анизотропной тонколистовой стали в России, располагая производственными мощностями на выпуск около 10% мирового производства этого вида металлопродукции.

Крупнейшее металлургическое предприятие города и один из ос­новных экспортеров области. По итогам 1999 года завод вошел в чи­сло 100 крупнейших предприятий России по объемам реализации про­дукции.

Предприятие - одно из возможных центров экономического роста в силу элитности производимой продукции (в мире не более 10-12 серьезных производителей электротехнической стали), а также экспортоориентированности сбы­та.

В стратегическом плане предприятие обеспечивает присутствие Свердловской области в одном из ключевых сегментов мирового рынка металлов - рынке электротехнической стали.

Обеспечивает работой около 3000 человек (непосредственно на предприятии), многие подрядные организации города. Имеет скла­дывавшиеся десятилетиями кооперационные связи со многими пред­приятиями региона. Является устойчивым потребителем материалов и энергоносителей, производимых в регионе.

2.1.2 Состав предприятия

000 "ВИЗ-Сталь" имеет следующую структуру (см. рис. 8), которая включает основные и вспомогательные производства, подразделения и службы:

Производственно-техническое управление. Возглавляется главным инженером.

Управление осуществляет планирование и проведение произ­водственной деятельности, технологическое, техническое и ремонт­ное обеспечение, техническую политику Предприятия.

Состав:

- цех холодной прокатки - ЦХП (основная производственная деятельность выпуск холоднокатаного проката);

- цех водоснабжения и очистки промышленных стоков - цех ВОПС (поддержка замкнутой системы водоснабжения, производство сжатого воздуха);

- газовый цех (производство водорода, азота и кислорода для создания защитных атмосфер в термических агрегатах ЦХП, ремонтных нужд и в виде готовой продукции для отпуска на сторону);

- цех сетей и подстанций - ДСП (электроснабжение от внеш­них электросетей и обслуживание силовых электролиний);

- механический цех (производство сменного оборудования и за­пасных частей для основного производства и отпуска на сторону);

- цех технологической диспетчеризации и оргтехники – ЦТД и О (обеспечение телефонной и диспетчерской связью, тиражирование до­кументов, переплетные работы);

- цех КИП и А (обслуживание и ремонт контрольно-измерительных приборов в подразделениях завода);

- ремонтно-строительный цех - РСЦ (производство тары для упаковки и отгрузки готовой продукции, производство строительно-ремонтных работ и работ по благоустройству территории);

- отдел главного механика - ОГМ (ремонтное обеспечение);

- отдел главного энергетика - ОГЭ (энергетическое обеспечение);

- отдел АСУ - ОАСУ (поддержка и развитие информационных систем и систем АСУ ТП);

- отдел охраны труда - ООТ (охрана труда и техника безопасно­сти);

- лаборатория защиты водного, воздушного бассейнов и промыш­ленной вентиляции – ЛЗВВБ и ПВ (экологический мониторинг);

- проектный отдел - ПКО (производство проектных работ по ре­монтам оборудования и строительству, геодезические работы);

- технический отдел (управление нормативной и технологической документацией, нормирование материалов, информационное обслу­живание);

- центральная лаборатория метрологии - ЦЛМ (метрологическая поверка и калибровка средств измерения).

Коммерческое управление. Возглавляется заместителем генерального директора - коммерческим директором.

Управление осуществляет планирование и проведение проце­сса закупок, подготовки и исполнения внешне и внутриторговых контрактов, сбыт продукции предприятия и транспортные операции.

Состав:

- железнодорожный цех - ЖДЦ (организация перевозок ж/д тран­спортом по внутризаводским путям);

- автотранспортный цех - АТЦ (организация автомобильных пе­ревозок по территории и вне территории предприятия);

- цех подготовки производства - ЦПП (складское хозяйство);

- отдел материально-технического снабжения - ОМТС (организа­ция поставок сырья, материалов и оборудования);

- отдел маркетинга и внешнеэкономических связей – ОМ и ВЭС (внешнеэкономическую деятельность, включая подготовку и испол­нение внешнеторговых контрактов);

- отдел сбыта - ОС (подготовка и исполнение внутриторговых контрактов, оформление транспортной документации);

• комбинат питания (организация внутризаводского питания).

Служба качества. Возглавляется директором по качеству.

Служба осуществляет проведение исследовательских работ, контроль технологии производства и качества готовой продукции, внедрение и управление системой качества предприятия.

Состав:

- центральная заводская лаборатория - ЦЗЛ (проведение ис­следовательских работ, разработка и корректировка технологических регламентов, проведение испытаний);

- отдел технического контроля - ОТК (контроль технологиче­ского процесса и готовой продукции на соответствие требованиям нормативной и технологической документации);

• группа управления качеством - ГУК (формирование докумен­тов системы качества, аудиторские проверки функционирования сис­темы качества предприятия).

Финансово-бюджетное управление (ФБУ). Возглавляется начальником управления - главным бухгалтером.

Управление осуществляет планирование и проведение финан­сово-кредитной политики Предприятия, осуществление текущих взаи­морасчетов, планирует и осуществляет учетную политику пред­приятия.

Состав:

- главная бухгалтерия (планирование и осуществление учетной политики предприятия);

- финансовый отдел (осуществление финансовых операций, взаиморасчетов, кредитования);

• отдел цен и планирования - ОЦП (планирование и анализ экономических показателей).

Управление персоналом. Возглавляется начальником управ­ления.

Управление осуществляет планирование и проведение поли­тики предприятия в области подбора, подготовки и мотивации персо­нала, организует функционирование социальной сферы предприятия.

Состав:

- отдел кадров - ОК (найм и подготовка кадров, пенсионное обеспечение);

- отдел организации труда и заработной платы – ООТ и З (внед­рение новых форм организации труда, разработка положений и долж­ностных инструкций, формирование и начисление заработной платы);

- служба документационного обеспечения управления - ДОУ (организация управленческого документооборота, почтовые услуги);

- хозяйственная служба (содержание управленческих зданий).

Управление режима и экономической безопасности. Возгла­вляется начальником управления.

Управление осуществляет охрану территории предприятия и меры по экономической безопасности.

Кроме того, в состав предприятия входят центр общественных связей и юридический отдел, подчиняющиеся непосредственно генера­льному директору.

Каждое подразделение имеет документально оформленное поло­жение, а каждая должность - должностную инструкцию с определением сферы ответственности и полномочий.

Численность работающих 2.900 человек.

2.1.3 Продукция предприятия

Основной вид продукции предприятия - холоднокатаная электро­техническая сталь, выпускается заводом по ГОСТ 21427.1-83 (анизо­тропная или трансформаторная), ГОСТ 21427.2-83 (изотропная или динамная) и ряду технических условий, согласованных с отдельными потребителями и предполагающих поставку металла со свойствами, отличными от государственного стандарта.

В настоящее время, в связи с развитием внешнеэкономических отношений предприятие про­изводит отгрузку продукции также в соответствии с AISI (каталог Американского института чугуна и стали) и DIN (национальный стан­дарт ФРГ).

Готовится переход на поставки в соответствии с EN (ев­ропейская норма).

Холоднокатаная электротехническая сталь, производимая пред­приятием, является качественной металлопродукцией, занимает "ль­виную" долю в объеме реализации и характеризуется следующими осо­бенностями:

1. высокая стоимость;

2. узкий диапазон применения;

3. сложная технология изготовления, призванная обеспечить оптимальное сочетание свойств и геометрических характеристик, что требует высокой квалификации исследовательского и производствен­ного персонала и специального оборудования.

Производство электротехнической стали является одним из ва­жнейших секторов промышленности качественных сталей (объем потре­бления около 2% общего потребления металлопродукции), технологи­чески сложным и дорогостоящим, и поэтому сосредоточено на немно­гих предприятиях - традиционных производителях электротехнической стали (см. табл. 5).

Таблица 5

Основные предприятия производители электротехнической стали¹

Фирма-производитель	Анизотропная сталь, тыс. тонн	Изотропная сталь, тыс. тонн
1	2	3
Nippon Steel (Япония)	270	700
Kawasaki Steel (Япония)	160	550
Armco Steel США)	120	100
Allegheny (США)	105	10
Ugine (Франция)	75	90
НЛМК (Россия)	60	100
AST (Италия)	60	120
EES (Великобритания)	60	100
EBG (Германия)	50	170
POSCO (Корея)	30	180
Krupp/Hoesch (Германия)	0	100
Прочие производители	180	440

Применяется для изготовления электрооборудования. Основные важнейшие свойства - электромагнитные и электроизо­ляционные, благодаря которым снижаются потери электроэнергии в сердечниках электродвигателей и трансформаторов в процессе произ­водства, передачи и использования электроэнергии.

Анизотропная сталь производится в толщине 0.27-0.50 мм. марок

3411, 3412, 3413, 3414, 3415, 3404, 3405, 340Б, 3407, 3408, 3409 в соответствии с ГОСТ 21427.1-83; М4, М5, М6 в соответствии с AISI.

Изотропная сталь производится в толщине 0.50 мм. марок 2211, 2212, 2213, 2214, 2215, 2216. Предприятие располагает технологией производства изотропной стали марок 2311, 2312, 2411, 2412, 2413, 2420, 2421, однако производство указанных марок не осуществляется с 1998 года.

Металл отгружается потребителям в виде рулонов весом до 5 т, в ширине 750-1000 мм., в виде листов 750-1500 мм. и 1000-2000 мм., в виде резаной ленты от 90 до 500 мм. В зависимости от вида сталь может поставляться без покрытия (с металлической поверхностью), с грунтовым слоем, с термостойким и нетермостойким электроизоля­ционными покрытиями, улучшающими штампуемость и с термостойким электроизоляционным покрытием, не ухудшающим штампуемость.

Сталь поставляется в улучшенной упаковке, обеспечивающей со­хранность стали при транспортировке и хранении в течение трех месяцев после отгрузки. При необходимости может быть использована так называемая "морская" упаковка. В основном сталь отгружается вагонами, вес партии в одном вагоне около 60 тонн. Возможны пос­тавки автомобильным транспортом.

Анизотропная и изотропная холоднокатаная тонколистовая сталь производства ООО «ВИЗ-Сталь» полностью соответствует требованиям меж­дународных стандартов на этот вид продукции и является конкурентоспособной на мировом рынке. Потребителями электротехнической стали являются ведущие отечественные предприятия электротехничес­кой и электронной промышленности, военно-промышленного комплекса, изготовители бытовой электро и радиоаппаратуры, а также электро­технические фирмы ряда стран мира (Германии, Англии, Франции, Бе­льгии, США, Аргентины, Китайской Народной Республики, Кореи, Нидерландов, Турции, Индии, Болгарии, Финляндии, Македонии, Венг­рии, Италии, Румынии, Словакии, Ирана, Японии и других). Всего в зарубеж­ные страны экспортируется до 80% (в 2000 году) выпускаемой холод­нокатаной электротехнической стали.

Цех холодной прокатки специализируется на производстве .элек­тротехнической стали, но располагает технологиями производства и других видов тонколистовой металлопродукции. С 1990 года началось освоение новых видов холоднокатаной тонколистовой стали:

• подката для производства оцинкованного металла,

• тонколистового углеродистого проката для автомобильной промышленности,

• нержавеющей стали,

• жести.

Эти виды металлопродукции производятся периодически по разо­вым заказам отдельных потребителей и не определяют производствен­ную программу цеха в целом.

2.1.4 Краткое описание технологического процесса

Для описания технологии производства металла в ЦХП выб­рано пооперационное изложение технологии выпуска анизотропной хо­лоднокатаной стали, как основного вида производимой металлопродукции, а также как наиболее полный процесс, в котором задействова­ны все технологические агрегаты цеха. Кроме того, описан процесс производства из подката так называемого "сульфидного варианта вы­плавки" (проектный вариант). Кроме проектного, предприятие испо­льзует подкат так называемого нитридного варианта, поставщиком которого является Магнитогорский металлургический комбинат.

Горячекатаный подкат в рулонах задается на непрерывно-травильные агрегаты (НТА). Перед травлением горячекатаные полосы свариваются или сшиваются. Травление происходит в растворе серной кислоты с концентрацией 190-280 г/л в 5 каскадных травильных ван­нах. С двух сторон обрезается боковая кромка. Скорость полосы 10-90 м/мин. При выходе из НТА полосы промасливаются нейтральной смазкой и сматываются в рулоны массой до 15 тонн.

Протравленные рулоны передаются для первой прокатки на ста­не 1300. Прокатка производится с толщины 2.5 мм до толщины 0.60-0.80 мм по заданию производственного бюро. При прокатке в качест­ве технологической смазки используется водная эмульсия. Прокатка производится с использованием системы автоматического регулирова­ния толщины.

Рулоны металла в промежуточной толщине проходят подгото­вку на агрегатах подготовки рулонов с целью подрезки кромок, вы­резки участков полосы с дефектами и с толщиной, выходящей за пре­делы допусков.

Подготовленные рулоны в промежуточной толщине после пре­дварительного обезжиривания проходят обработку в башенной печи рекристализационного отжига. Скорость транспортировки полосы в печи до 90 м/мин. После отжига в печи металл снова сматывается в рулоны массой до 15 тонн.

Рекристаллизованные рулоны поступают на двадцати валковые станы 1200 для прокатки на окончательную толщину 0.18-0.50 мм.

Рулоны металла в окончательной толщине проходят подгото­вку на агрегатах подготовки рулонов с целью вырезки участков по­лосы с дефектами и с толщиной, выходящей за пределы допусков.

Предварительно обезжиренные рулоны металла в окончатель­ной толщине обрабатываются в агрегатах обезуглероживающего отжига при температуре до 860^о С в азотно-водородной смеси. В хвосте аг­регата на полосу наносится термостойкое покрытие в виде окиси ма­гния. Полоса сматывается на гильзу из жаропрочного металла.

Обезуглероженные рулоны с нанесенной окисью магния уста­навливаются в 2 яруса колпаковые печи СГВ 16-20 для высокотемпе­ратурного отжига в атмосфере чистого водорода.

После отжига и остывания металла до температуры цеха производится его обработка на агрегатах электроизоляционного покрытия, где смывается избыточная окись магния, наносится электрои­золяционное покрытие на основе ортофосфорной кислоты и производи­тся выпрямляющий отжиг.

На участке отделки производится подрезка кромок, вырезка дефектных участков, комплектование рулонов, резка на ленту и лис­ты, сортировка, маркировка, упаковка, приемка готовой продукции сдача на склад и отгрузка.

Готовая продукция имеет многослойную мягкую упаковку из противокоррозионной бумаги с полиэтиленовым покрытием, бумаги, ингибированной карбонатом моноэтаноламина, прорезиненной ткани. Упакованный металл помещается в металлический короб, окра­шиваемый снаружи битумным лаком. Рулон обвязывается металлической лентой и устанавливается на деревянный поддон.

Перемещение металла между переделами осуществляется мос­товыми кранами и передаточными тележками.

Отгрузка готовой продукции производится железнодорожными вагонами и автотранспортом.

Данные контроля и испытаний по переделам фиксируются в паспортах плавок и операционных журналах.

Основной вид сырья для производства электротехнической стали горячекатаный подкат. Подкат производится в цехах горячей прокатки на крупных металлургических комбинатах. Возможные поставщики подката:

0. Россия

• Магнитогорский металлургический комбинат (АО "ММК" - 550 км от Екатеринбурга);

• Новолипецкий металлургический комбинат (АО "Стинол" - 2000 км от Екатеринбурга);

• Челябинский металлургический комбинат (АО "Мечел" - 170 км от Екатеринбурга);

• Череповецкий металлургический комбинат

(АО "Северсталь" - 2000 км от Екатеринбурга);

0. Импорт

• фирма "ТИССЕН" (Германия),

• фирма "ТЕРНИ" (Италия)

• фирма "Аллегени Ладлам" (США)

В настоящее время основным поставщиком предприятия является ОАО «ММК».

Предприятие получает основные виды энергоносителей от ТЭЦ ОАО Межотраслевого концерна "Метпром" (располагается на промплощадке предприятия) и от ОАО «Свердловэнерго».

В комплекс цеха по производству холодного проката входит газовый цех, вырабатывающий до 7.000 м³ водорода и 15.000 м³ азота в час.

Остальное сырье и комплектующие поставляются заводу по сло­жившимся в течение десятилетий долгосрочным производственным свя­зям.

Предприятие имеет развитую транспортную инфраструктуру (ав­томобильный и железнодорожный парк, подъездные железнодорожные пути с выходом на три основные железнодорожные магистрали РФ).

Транспортное обеспечение рассчитано на производство 300.000 тонн металла в год.

2.1.5 Качество продукции

В связи с тем, что показатели качества выпускаемой пред­приятием продукции во многом определяют экономические показате­ли работы завода, объемы сбыта, успешное формирование портфеля заказов, предприятие в 1995 году (в рамках ОАО "ВИЗ") сформиро­вало и внедрило корпоративную систему управления (обеспечения) качеством. Система была сформирована в соответствии с рекомен­дациями Международной организации по стандартизации (ИСО), изло­женной в стандартах ИСО серии 9000.

В 1996 году документально оформленная система качества бы­ла сертифицирована на соответствие МС ИСО 9002-94 английской фир­мой Lloyd’s Register Quality Assuarance (LRQA или "Регистр Ллойда"), № сертификата 954476. В 1999 году предприятие повторно сертифицировало систему качества. Область сертификации - произво­дство холоднокатаной электротехнической стали в комплексе ЦХП.

Предприятие активно реагирует на все запросы, в том числе по подготовке дополнительной информации о предприятии и его про­дукции. Для повышения информированности потребителей о продукции завода подготовлены рекламные листовки, проспект, в 1999 году подготовлен профессиональный каталог, содержащий не только информацию о характеристиках продукции, но и информацию о возможных областях применения электротехнической стали и основном торговом партнере предприятия - фирме «Дюферко». Для удобства потребите­лей предприятие ввело дифференциацию отгрузки продукции по категориям качества поверхности (регламентируется Положением о поря­дке формирования контрактных партий), а также параллельное обоз­начение марок электротехнической стали в соответствии с междуна­родным каталогом AISI.

В 1997-1999 годах предприятие провело работу по смене пос­тавщика основного сырья - горячекатаного подката, что для переде­льного завода позволило стабилизировать техноло­гию производства металла в ЦХП. Это позволило существенно повы­сить качественные показатели, расширить спектр геометрических параметров за счет поставок широкого (до 1000 мм.) анизотропного металла. Проведены работы по освоению новых электроизоляционных покрытий и снижению развеса готового про­ката (в соответствии с требованиями потребителей).

Происходит рост выхода высших марок на анизотропной стали (начиная с 3405 и выше). В 1998-1999 годах предприятие начинает выпускать анизотропную сталь марок 3408-3409, ранее не выпускавшиеся. Происходит снижение удельных потерь - важнейшего показателя качества электротехнической стали:

- на металле толщиной 0.50 мм произошло снижение удельных потерь с 1.536 вт/кг в 1997 году до 1.380 вт/кг в 1999 году;

- на металле толщиной 0.35 мм произошло снижение удельных потерь с 1.413 вт/кг в 1997 году до 1.379 вт/кг в 1999 году;

- на металле толщиной 0.30 мм произошло снижение удельных потерь с 1.319 вт/кг в 1997 году до 1.256 вт/кг в 1999 году;

- на металле толщиной 0.27 мм произошло снижение удельных потерь с 1.341 вт/кг в 1998 году до 1.190 вт/кг в 1999 году.

Предприятие наращивает выпуск анизотропного металла малых толщин, наиболее востребованных рынком: металла толщиной 0.30 мм (в 1999 году его выпуск в 1.5 раза превысил выпуск 1997 го­да). металла толщиной 0.27 мм (в 1999 году его выпуск в 4 раза превысил выпуск 1997 года), внедрило технологию производства нового вида изотропной стали с электроизоляционным покрытием ТШ-1М.

Дальнейшая работа предприятия по повышению качества вы­пускаемой продукции проводится в области повышения марочности рядового металла массового производства, освоения высокопроницаемой анизотропной стали, альтернативных видов качественной металлопродукции, пользующихся повышенным спросом потребителей металла.

2.1.6 Анализ рынка

Мировой спрос на электротехническую сталь в целом повторяет циклы спроса на металлопродукцию, хотя является более инерцион­ным (менее гибким), так как он связан с производством и распре­делением электроэнергии, спрос на которую в мире имеет устойчивую тенденцию к повышению.

Факторы, влияющие на спрос на электротехническую сталь:

• циклические колебания рынка металла,

• повышение региональной экономической активности (даже в периоды затухания спроса на мировом рынке есть бурно развивающие­ся регионы),

• рост цен на электроэнергию,

• ужесточение экологических требований (повышение эффектив­ности использования производимой электроэнергии),

• развитие производства новых видов электрических машин,

• снижение толщины используемого металла, стремление к уме­ньшению габаритов электрических машин.

Мировой рынок электротехнической стали оценивается в 3.700 - 3.900 тысяч тонн в год, в том числе анизотропной стали около 1.300 тысяч тонн.

Внутренний рынок.

В 1991 году на внутренний рынок поступало свыше 90% про­дукции завода. Доля поставок трансформаторной стали составляла более 50% производимой в России и других государствах СНГ. С разрушением внутреннего рынка доля поставок на него снизилась до 20% в 2000 году.

По мере восстановления экономики и развития электроэне­ргетики и электромашиностроения можно прогнозировать увеличение спроса на электротехническую сталь на внутреннем рынке.

Основные предпосылки:

- сложившийся спрос оценивается в 0.9 кг электротехни­ческой стали на душу населения (в Западной Европе - 3.5 - 4.0 кг). С учетом прогноза Института экономики черной металлургии внутри российского спроса на черные металлы к 2005 году, оцениваемого в 29-35 млн. тонн (в 1995 году - 19 млн. тонн) и приоритетного ра­звития энергетики, спрос на внутреннем рынке к этому времени стабилизируется на уровне 2.0 кг на душу населения. Тогда го­довой спрос на электротехническую сталь составит около 300 ты­сяч тонн, что потребует полной загрузки мощностей иди массирова­нных поставок по импорту;

- так как российские производители имеют существенное преимущество, по показателю "цена-качество", спрос на растущем внутреннем рынке будет удовлетворяться за счет металлургических предприятий России. Не случайно интерес ведущих мировых произво­дителей электротехники (АВВ, Siemens, General electric) к созданию совместных предприятий в России нарастает;

0. российская промышленность испытывает нарастающую потре­бность в обновлении устаревшего электрооборудования в связи с необходимостью снижения энергозатрат, повышения конкурентоспо­собности продукции и выполнения ужесточающихся экологических тре­бований (повышение эффективности использования производимой энер­гии); - увеличиваются объемы потребления бытовых электроприборов и автомобилей.

Основные потребители в Российской Федерации - крупнейшие оте­чественные предприятия электротехнической и электронной промыш­ленности ("Электросила", С-Петербург; "Уралэлектротяжмаш", Ека­теринбург; Биробиджанский завод силовых трансформаторов; СВПО "Трансформатор", Тольятти).

Международный рынок.

В связи с деградацией внутреннего рынка с 1991 года пред­приятие в основном ориентировалось на расширение экспортных пос­тавок. Объем экспорта вырос в десятки раз.

Можно прогнозировать дальнейшее наращивание экспорта, так как:

- металл, который выпускает предприятие, имеет существенно более низкую стоимость производства при сравнимых с конкурентами качественных показателях;

- спрос на электротехническую сталь в развитых странах ста­билен, а в развивающихся имеет выраженную тенденцию к росту. В 1995-2000 годах увеличение спроса оценивалось в 6 % в год;

0. появление новых мировых производителей электротехнической стали крайне маловероятно, так как ее производство на неспециа­лизированных мощностях слишком сложно, высока технологическая сло­жность производства и стоимость строительства специализированных производственных мощностей (затраты на строительство комплекса по производству металла с сопоставимыми свойствами оцениваются в 1,5 млрд. $). К тому же, в странах, способных решить последние две проблемы, существуют экологические ограничения.

Основные конкуренты в России:

- Новолипецкий металлургический комбинат (г. Липецк). Предпри­ятие полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 160 тыс. тонн анизотропной и 450 тыс. тонн изотропной холод­нокатаной стали в год. Производство электротехнической стали не является основным, выпуск этого вида продукции составляет менее 10% общего производства комбината.

- Череповецкий металлургический комбинат (г. Череповец). Пред­приятие полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 100-150 тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали в год. Производство электротехнической стали не является ос­новным, выпуск этого вида продукции составляет менее 5% общего производства комбината.

В СНГ;

- Карагандинский металлургический комбинат (г. Темиртау). Предприятие полного металлургического цикла. Производственные мо­щности на выпуск 30-40 тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали невысокого качества в год. Выпуск этого вида продукции не превышает 1-2% общего производства комбината.

В мире;

- Фирмы "Кавасаки-стил" и "Ниппон-стил" (Япония).

- Фирмы "Армко-стил" и "Аллегени ладлам" (США).

- Фирма "Бритиш-стил" (Англия).

- Фирма "Южин" (Франция).

- Фирма "Терни" (Италия). •

- Фирма "Тиссен" (Германия).

- Фирма "Поско" (Южная Корея).

- Фирма "Уханьский металлургический комбинат" (КНР).

Предприятие имеет ряд конкурентных преимуществ в стоимос­ти изготовления продукции. В ближайшие годы предприятие будет иметь возможность использовать более дешевое сырье и энергоноси­тели. По оценке института экономики черной металлургии преимуще­ство более дешевых трудовых ресурсов сохранится на 10-12 лет. Кроме того, предприятие имеет возможности роста эффективности про­изводства электротехнической стали, уже исчерпанные конкурентами.

Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической стали на внеш­нем, и технологическим лидером на внутреннем рынке; конкуренция на существующих рынках за счет ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции; проникновение и закрепление на возникающих и возрождающихся рынках (развивающиеся страны и госу­дарства СНГ); стимулирование крупных потребителей на переориента­цию на предпочтительные поставки продукции предприятия (гибкая це­новая политика, создание совместных предприятий, реализация со­вместных инвестиционных проектов).

В течение последних лет завод ориентировался на преимущест­венный экспорт продукции и располагает развитой системой сбыта, в том числе в развитых странах мира. Среди потребителей продукции завода - ведущие электромашиностроительные предприятия мира: General Electric, Samsung, Hyunday, Mitsui, АВВ.

2.1.7 Перспективы развития

Предприятие обладает репутацией устойчивого поставщика каче­ственного металлопроката, практически не имеющего рекламаций и претензий потребителей, и располагает документально оформленной системой обеспечения качества продукции, сертифицированной фир­мой "Регистр Ллойда".

На предприятии сложился устойчивый коллектив квалифицирова­нных металлургов, имеющих тридцатилетний опыт производства хо­лоднокатаного тонколистового металла, освоения широкого спект­ра металлопродукции, реконструкции и модернизации основных те­хнологических агрегатов.

Завод занимает в регионе лидирующие позиции в отношении смены формы собственности, привлечении оборудования и техноло­гии ведущих европейских фирм, обладает значительным научно-ис­следовательским потенциалом, что обусловливает высокую техно­логическую готовность производства.

Предприятие находится в центре России, что позволяет быстро и эффективно переориентироваться на различных поставщиков сы­рья и материалов, а также рынки сбыта. Оснащено относительно новым оборудованием, которое скомплектовано с учетом основных мировых требований к современному технологическому процессу производства холоднокатаной электротехнической стали.

Основные цели развития предприятия:

- рост объемов производства электротехнической стали до макси­мально востребованных рынком. Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической стали на внешнем, и технологическим лидером на внутреннем рынке. По мере восстановления экономики и раз­вития электроэнергетики, электромашиностроения можно прогно­зировать увеличение спроса на электротехническую сталь на внутреннем рынке (как показывает опыт всех стран, прошедших спад и входящих в стадию экономического роста), так как рос­сийская промышленность испытывает нарастающую потребность в об­новлении устаревшего электрооборудования в связи с необходи­мостью снижения энергозатрат, повышения конкурентоспособности продукции и выполнения ужесточающихся экологических требований (повышение эффективности использования производимой энергии). Предприятие планирует поддерживать конкуренцию на существующих рынках за счет ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции (обеспечение роста свойств внедрением но­вой технологии при минимальных вложениях в оборудование и инфра­структуру);

- коренное улучшение качества выпускаемой электротехнической стали;

- оптимизация экономики производства с существенным снижением затрат;

- восстановление работоспособности существующей производствен­ной базы комплекса в оптимальных объемах и обновление произ­водственной базы за счет собственных и привлекаемых средств.

Основные мероприятия программы технического перевооружения.

1. Комплекс мероприятий по снижению расхода металла и энерго­носителей, занимающих основную долю в затратах предприятия на производство продукции (внедрение систем учета металла и энер­гоносителей, осуществление программы энергосбережения, внедре­ние систем отопления производственных помещений комплекса с помощью инфракрасных излучателей, изменение технологии обрабо­тки стоков и т.д.). Результат - снижение расхода металла и энергоносителей.

2. Приобретение оборудования для решения проблемы неплоскост­ности прокатываемой полосы (стрессометров, вальцешлифовального станка, правильно-растяжной машины). Результат - рост выхода металла первой и второй категорий поверхности до 90% (средне­европейский результат).

3. Поэтапная реконструкция термоагрегатов ЦХП с заменой футе­ровки, тиристоризацией, реконструкцией привода печных роликов и газовых затворов; внедрением комбинированного нагрева, уста­новок принудительного охлаждения и систем регенерации водорода (результат - снижение энергозатрат).

4. Организация производства водорода из природного газа (ре­зультат - снижение затрат на производство водорода в 2 раза).

5. Организация производства магнитопроводов (результат - по­лучение дополнительной прибыли от более полной переработки выпу­скаемой электротехнической стали).

6. Приобретение и монтаж агрегата резки и упаковки (результат - повышение марочности электротехнической стали, расширение рын­ков сбыта за счет возможности резки, разделения и упаковки ле­нты любой ширины).

Основные технико-экономические результаты реализации программы.

К 2015 году:

- рост объемов производства электротехнической стали до 264.000 тонн в год (или до 4.692 млн. рублей);

- рост прибыли от реализации продукции до 470 млн. рублей.

2.2. Операционный бюджет

2.3. Финансовый бюджет

3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Проблемы российских предприятий

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис. 9 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах

Рис.9. Проблемы связанные с организацией финансового планирования¹

по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 10 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.

Рис. 10 . Проблемы предприятий в области управленческого учета¹

На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета.

Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои

¹ Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С. 70.

преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что

разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса – процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Что мешает четко описать процесс, выявить узкие места, потери, причины неэффективной работы? Это реально. Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы)¹. Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России так же стали появляться такие предприятия – это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.

Рассмотрим кратко проект разработки контура контроллинга с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset.. Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т.е. обобщенные модели процессов. На рис. 11 показана модель контура контроллинга.

Рис. 11. Модель контура контроллинга¹

Блок 1 – укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок А), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.

Далее план первого квартала детализируется месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.

Блок 4 – объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.

В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.

На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.

На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.

В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.

Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 9-11 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.

В заключении, следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов – это реальных инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.

3.2. Проблемы ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

Писать здесь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены примеры составления бюджета предприятия, приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии. Затронуты проблемы современных предприятий при создании систем управленческого учета и бюджетирования, предложены пути решения этих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 512 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.

4. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999, - 298 с.

5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.

6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-512 с.

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО Финстатинформ», 2000. – 359 с.

8. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. – 18 с.

9. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.: ил.

10. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 448 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 512 с.: ил.

12. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 144с.: ил.

13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. - 304 с.

14. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 208 с.

15. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.

16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. - 238 с.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.

19. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.

20. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.

21. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 96 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Уральский государственный экономический университет

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Бюджетирование как метод управления

финансовой деятельностью предприятия

Факультет	Исполнитель Рогозников Д. А.
Специальность	Группа
Кафедра	Шифр личного дела
Дата защиты	Научный руководитель
Оценка
	Консультант
	Рецензент

Екатеринбург

2001

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов финансового планирования, в том числе стратегического и тактического, основ системы бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Первая глава посвящена рассмотрению системы финансового планирования на предприятии, ее сущности и основным принципам построения. Особое внимание уделено процессу бюджетирования, которое является составной частью финансового планирования, краткосрочным оперативным планированием.

Во второй главе описана технология бюджетирования на предприятии со 100 % иностранными инвестициями - ООО «ВИЗ-Сталь», приведена модель и формы составления бюджетов предприятия. Затронуты вопросы анализа и контроля за выполнением бюджета предприятия.

В третьей главе рассмотрены проблемы внедрения и использования системы бюджетирования на российских предприятиях и ООО «ВИЗ-Сталь» в современных условиях. Предложены варианты решения данных проблем с использованием процессной методологии и инструментальной среды.

Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Сущность и основные принципы финансового планирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей¹. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам¹ (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

• Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

• Адаптацию предприятия к внешней среде;

• Организацию координации подразделений предприятия

• Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

Рис. 1. Классификация планирования¹

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

• определение объекта планирования;

• разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

• расчет необходимых финансовых ресурсов;

• расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

• Прогноз доходов и расходов предприятия.

Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на предприятии¹

Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха¹. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

1.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.

Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями – задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования¹.

В то же время надо понимать, что принятие стратегического плана и его реализация – это разные процессы. Только после того, как будет одобрен и принят стратегический план, можно говорить о способах его реализации.

Стратегическое планирование представляет собой систему действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач, поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие решения руководство предприятием использует при этом стратегическое планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:

• организационное стратегическое предвидение;

• внутренняя координация;

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Поставленная цель и стратегический план не одно и тоже. Стратегическое планирование

должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на:

прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений предприятия, совершенствование инвестиционной политики, адаптацию к внешней среде.

Прогнозирование развития предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком направлении движется предприятие и какие результаты будут достигнуты при определенном значении экономических показателей.

Организация координации подразделений.

Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью.

Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по взаимодействию предприятия с внешней средой.

Предприятие должно быть готово к встрече, как с благоприятными, так и неблагоприятными явлениями внешней среды. Необходима выработка поведения в любой ситуации. Создание благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.

Стратегическое планирование представляет собой детальное, всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные направления стратегического развития должны быть понятны руководству предприятия и приняты им на вооружение. Именно оно руководство отвечает за разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего коллектива.

Стратегическое планирование должно основываться на обширной информации, поступающей как от подразделений занимающихся исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов.

Стратегический план каждого предприятия является его своеобразной визитной карточкой. Он индивидуален, достаточно определен, что позволяет мобилизовывать под определенную идею материальные, финансовые, трудовые ресурсы. Будучи достаточно целостным в течении продолжительного времени стратегический план должен тем не менее предусматривать возможность корректировки с целью определенной модификации. Постоянно изменяющаяся внешняя среда делает такие корректировки неизбежными.

Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым днем.

Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии внешней среды.

Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом процесса планирования на предприятиях.

1.1.2. Бизнес-план.

Бизнес-план - это план обоснования эффективности инвестиций. Его разработка ни в коем случае не подменяет составление оперативных планов.

Бизнес-план может быть двух видов в зависимости от типа инвестора. Если предприятию необходимы внешние инвестиции, то составляется бизнес-план для внешнего инвестора.

Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом, данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и зарубежными.

Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае, когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде инвестиций в собственный бизнес.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают представления о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке, насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.

Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.

В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы страхования.

Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).

Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.

Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее производство во временном разрыве, так как в первый год производства компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме источников финансирования.

В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

1.1.3. Бюджетное планирование

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот ме­тод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,

места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга¹.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция

• переосмысление бизнес-идеи;

• коррекция стратегии;

• постановка дополнительных целей;

• анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования

• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

• выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

• осмысленное принятие плана;

• ясность постановки целей;

• наказание за срыв;

• поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

• координация функциональных блоков оперативного

планирования.

7. Коммуникационная функция

• согласование планов подразделений компании;

• нахождение компромиссов;

• закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достиже­ния поставленных целей¹. Его зачастую называют генеральным, он охватывает про­изводство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотива­ция, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проек­тирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых реше­ний, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь¹.

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполни­тельских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических резуль­татов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, ко­торые исполняются без отклонений.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных².

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

• выявления рисков и снижения их уровня;

• повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны³.

Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• Позволяет координировать работу предприятия в целом;

• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• Способствует процессам коммуникаций;

• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования¹:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием¹. Его применение эффективно в области:

• финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

• управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

• организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

• управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

• общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях¹. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.

Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.

1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.

4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия¹:

• анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

• разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;

• апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

• распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;

• разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

• разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»¹.

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года¹. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты¹ (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем¹ (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

• постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;

• анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;

• оценки проекта бюджета;

• утверждения бюджета;

• регулирования;

• контроля;

• реализации бюджета.

Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению¹.

В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

• выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

• эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

• оптимизировать налогообложение;

• управлять документооборотом внутри предприятия;

• осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии

Технология бюджетирования

Формирование бюджетов

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на две составные части:

• подготовка операционного бюджета;

• подготовка основных бюджетных документов.

Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

Рис. 3. Процесс формирования основного бюджета¹

Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 4.).

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

• статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

• метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

Рис. 4. Схема формирования бюджета предприятия¹

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

• метод «комиссий»;

• метод «мозговых атак»;

• метод «Дельфи».

К статистическим методам можно отнести:

• метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;

• метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

• Объем продаж предшествующих периодов;

• Производственные мощности;

• Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

• Относительная прибыльность продукции;

• Изучение рынка, рекламная компания;

• Ценовая политика, качество продукции;

• Конкуренция;

• Сезонные колебания;

• Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1, табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение 1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов¹ .

При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 5.).

Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж²

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см. Приложение 1, табл. 2.).

2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска

продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода ( см. Приложение 1, табл. 4).

3. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода (см. Приложение 1, табл. 5).

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

3. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1, табл. 7).

3. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).

3. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все

затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

3. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1, табл. 11).

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

3. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.

3. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами

финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

Содержание прогноза актива и пассива баланса представлено в Приложении 1 табл. 13 и табл. 14.

3. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых

важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам деятельности.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

1.2.2. Анализ и контроль за выполнением бюджета

Контроль – продолжение планирования, сопровождающее процесс реализации планов. Контроль в экономическом смысле – это наблюдение и управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению¹. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на рис. 6.).

Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.

Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).

Рис. 6. Схема осуществления контроля в области бюджетирования¹

Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов – основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов – расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергоносителей, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом.

При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Менеджеры предприятия при оценке результатов и совершенствовании процесса производства используют анализ отклонений фактических результатов (издержек) от нормативных. Контроль и корректировка исполнения бюджетов могут осуществляются с использованием методики много уровневого анализа отклонений. Уровень отражает степень детализации показателей.

Уровень нулевой называют поверхностным (табл. 1). Уровень первый называют углубленным ( табл. 2).

Таблица 1

Анализ отклонений за 2001 г.¹

Показатели	Сумма, ден. ед.	Доля, %
1	2	3
Фактическая операционная прибыль	1 400	1,3
Бюджетная операционная прибыль	112 000	100
Отклонения от жесткого бюджета	-110 600	98,7

В анализе первого уровня предусматривается использование основного бюджета, т.е. плана, который не предусматривает изменение объема или других условий в плановый период.

В практике используют гибкий бюджет («переменный»), приспособленный к меняющемуся объему.

Таблица 2

Анализ отклонений за 2001 г².

Показатели	Фактически, ден. ед.	Доля, %	Жесткий бюджет, ден. ед.	Доля, %	Отклонения, ден. ед. (+,-) (гр.2-гр.4)
1	2	3	4	5	6
Объем продаж, ед	10 000	----	12 000	---	-2 000
Выручка	720 000	100,0	840 000	100,0	-120 000
Переменные расходы	546 600	75,9	552 000	65,7	-5 400
Маржинальный доход	173 400	24,1	288 000	34,3	-114 600
Постоянные расходы	172 000	23,9	176 000	21,0	-4 000
Операционная прибыль	1 400	0,2	112 000	13,3	-110 600
Отклонения от основного бюджета					-110 600 ден. ед.

Гибкий бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня. Отклонение прибыли распадается на две категории:

а) отклонение, вызванное изменением объема продаж, появляется при составлении основного и гибкого бюджета, цена и удельные переменные расходы постоянны;

б) отклонение от гибкого бюджета появляется при сравнении фактических данных и гибкого бюджета, берется фактический объем продаж.

Отклонение от при- Количество единиц реализованной Плановый

были, вызванное из- продукции по гибкому бюджету удельный

менением объема минус количество единиц реализованной маржинальный

продаж продукции по основному бюджету доход

Второй уровень (см. табл. 3) анализа характеризует отклонения, вызванные изменением объема продаж. Они могут в свою очередь детализироваться, показывая влияние структурных сдвигов, емкости рынка, доли на рынке.

Данная проблема полностью ложиться на плечи отдела маркетинга, который должен, несмотря на влияние различных факторов, обеспечить запланированный объем продаж.

Таблица 3

Анализ отклонений за 2001 г¹.

Показатели	Фактически, ден.ед.	Отклонения, ден.ед. (гр.2-гр.4)	Гибкий бюджет, ден.ед.	Отклонение в объеме продаж, ден.ед (гр.4-гр.6)	Статичный бюджет, ден.ед.
1	2	3	4	5	6
Выпуск, ед.	10 000	---	10 000	-2 000	12 000
Выручка (объем продаж)	720 000	+20 000	700 000	-140 000	840 000
Переменные расходы	546 600	+86 600	460 000	-92 000	552 000
Маржинальный доход	173 400	-66 600	240 000	-48 000	288 000
Постоянные расходы , д.е.	172 000	-4 000	176 000	---	176 000
Операционная прибыль , д.е.	1 400	-62 600	64 000	-48 000	112 000
	-62600 д.е. Отклонение от гибкого бюджета			-48 000 д.е. Отклонение от объема
	Отклонение от статистического бюджета -110 600

Сравнение данных первого и второго уровня анализа и данных гибкого бюджета может быть недостаточно для объективных выводов, и в этом случае проводят анализ отклонений третьего уровня (табл. 4).

Таблица 4

Анализ отклонений третьего уровня²

Детализация ценового отклонения	Детализация отклонения	Детализация Отклонения
Территория «А» Территория «В» Ценовое отклонение (Sales price)	По материалам (фактор норм, фактор цен), трудовым и прочим затратам	По объему продаж По структурным сдвигам

Возможных уровней детализации может быть много. Например, влияние отклонения цен по районам может быть подразделено по покупателям, торговым агентам, сезонам года и т.д. Степень детализации и число уровней анализа определяется руководителем.

Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице–президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Кроме этого создается комитет по бюджету (см. рис. 7).

Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельности компании¹.

Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей; они выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как, и в какой форме нужно делать.

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1. Характеристика предприятия

2.1.1 Краткая историческая справка

Общество с ограниченной ответственностью «ВИЗ-Сталь» (в даль­нейшем 000 «ВИЗ-Сталь») образовано 01 июля 1998 года (свидетельст­во о регистрации с изменениями и дополнениями N Р-11550.17 от 23.08.1998 года, выдано Государственной регистрационной Палатой при Ми­нистерстве юстиции Российской Федерации) на базе комплекса по про­изводству холоднокатаной электротехнической стали открытого акцио­нерного общества «Верх-Исетского металлургического завода» (ОАО «ВИЗ»).

При этом общая производственно-управленческая структура общества полностью повторяет структуру управления и производствен­ную структуру ОАО «ВИЗ», все основные виды деятельности, системы обслуживания и обеспечения, а также кадровый состав остаются без изменения. Все виды организационного и производственного взаимо­действия обществ урегулированы и регламентируются договором о по­рядке оказания взаимных услуг, а действие всей управленческой до­кументации ОАО "ВИЗ" приказом распространено на функционирование 000 "ВИЗ-Сталь". В этой связи в исторической справке приведены сведения о Верх-Исетском заводе в целом.

Завод - старейшее металлургическое предприятие города. Рождение Верх-Исетского завода состоялось 8(19) ноября 1726 года. Инициатором строительства был сподвижник царя-реформатора Петра I и опытнейший специалист горнозаводского дела Вильгельм де Геннин. Благодаря его личному участию в опытах по плавке руд, уже в первые годы существования завода верх-исетское железо обрело широкую известность отличным качеством. Его охотно покупали не то­лько российские, но и британские купцы.

Основные даты в истории предприятия.

• 1726 год - создание производства для обработки чугуна Екатерин­бургского и Уктусского заводов.

• 1736 год - строительство первой доменной печи. Завод становится самостоятельным предприятием.

• 1814 год - кровельное железо производства Верх-Исетского металлу­ргического завода с маркой "А.Я.-Сибирь" и клеймом со­боля приобретает мировую известность.

• 1880 год - строительство на заводе листобойного и листокатального цехов.

• 1894 год - получен первый мартеновский металл.

• 1914 год - впервые в России освоено производство динамкой стали. Начало специализации предприятия на выпуске горячека­таного электротехнического металла.

• 1915 год - построен сутуночный цех.

• 1927 год - введен в эксплуатацию новый динамный цех. Горячеката­ная электротехническая сталь становится основным ви­дом продукции.

• 1929 год - осуществлена первая плавка электропечной горячекатаной трансформаторной стали.

• 1932 год - построен мартеновский цех.

• 1934 год - достигнут объем производства горячекатаной электротех­нической стали, полностью обеспечивающий потребности электротехнической промышленности страны.

• 1973 год - введен в эксплуатацию крупнейший в Европе комплекс це­ха по производству холоднокатаной трансформаторной стали. Начало специализации предприятия на выпуске хо­лоднокатаного электротехнического металла.

• 1978 год - впервые в стране освоено производство холоднокатаной изотропной стали.

• 1987 год - закрыто производство горячекатаного электротехническо­го металла. Сутуночный цех перепрофилирован на произ­водство квадратной заготовки. Начата реконструкция ли­стопрокатного цеха с размещением производства эмалиро­ванных моек и ванн.

• 1988 год - освоение промышленного производства анизотропной холо­днокатаной электротехнической стали толщиной 0.30 мм.

• 1989 год - освоение промышленного производства холоднокатаной высоколегированной изотропной электротехнической стали толщиной 0.18-0.35 мм.

• 1990 год - введен в эксплуатацию цех эмалированной посуды с тефлоновым покрытием.

• 1991 год - Верх-Исетский металлургический завод получает статус арендного предприятия.

• 1991 год - в цехе холодной прокатки начато освоение производства тонколистового углеродистого металла для автомобильной промышленности и бронирования кабеля, нержавеющей тон­колистовой стали различных марок. Производство промыш­ленных партий холоднокатаной анизотропной стали тол­щиной 0.27 мм.

• 1992 год - завод становится акционерным обществом открытого типа.

• 1992 год - введен в эксплуатацию цех эмалированных ванн и моек.

• 1995 год - полное прекращение производства литой стали и горячекатаного проката.

• 1998 год - создание 000 «ВИЗ-Сталь».

В настоящее время предприятие специализируется на производстве тонколис­тового проката (электротехнической, углеродистой, нержавеющей стали), с 1973 года является одним из двух основных изготовителей электротехнической холоднокатаной анизотропной тонколистовой стали в России, располагая производственными мощностями на выпуск около 10% мирового производства этого вида металлопродукции.

Крупнейшее металлургическое предприятие города и один из ос­новных экспортеров области. По итогам 1999 года завод вошел в чи­сло 100 крупнейших предприятий России по объемам реализации про­дукции.

Предприятие - одно из возможных центров экономического роста в силу элитности производимой продукции (в мире не более 10-12 серьезных производителей электротехнической стали), а также экспортоориентированности сбы­та.

В стратегическом плане предприятие обеспечивает присутствие Свердловской области в одном из ключевых сегментов мирового рынка металлов - рынке электротехнической стали.

Обеспечивает работой около 3000 человек (непосредственно на предприятии), многие подрядные организации города. Имеет скла­дывавшиеся десятилетиями кооперационные связи со многими пред­приятиями региона. Является устойчивым потребителем материалов и энергоносителей, производимых в регионе.

2.1.2 Состав предприятия

000 "ВИЗ-Сталь" имеет следующую структуру (см. рис. 8), которая включает основные и вспомогательные производства, подразделения и службы:

Производственно-техническое управление. Возглавляется главным инженером.

Управление осуществляет планирование и проведение произ­водственной деятельности, технологическое, техническое и ремонт­ное обеспечение, техническую политику Предприятия.

Состав:

- цех холодной прокатки - ЦХП (основная производственная деятельность выпуск холоднокатаного проката);

- цех водоснабжения и очистки промышленных стоков - цех ВОПС (поддержка замкнутой системы водоснабжения, производство сжатого воздуха);

- газовый цех (производство водорода, азота и кислорода для создания защитных атмосфер в термических агрегатах ЦХП, ремонтных нужд и в виде готовой продукции для отпуска на сторону);

- цех сетей и подстанций - ДСП (электроснабжение от внеш­них электросетей и обслуживание силовых электролиний);

- механический цех (производство сменного оборудования и за­пасных частей для основного производства и отпуска на сторону);

- цех технологической диспетчеризации и оргтехники – ЦТД и О (обеспечение телефонной и диспетчерской связью, тиражирование до­кументов, переплетные работы);

- цех КИП и А (обслуживание и ремонт контрольно-измерительных приборов в подразделениях завода);

- ремонтно-строительный цех - РСЦ (производство тары для упаковки и отгрузки готовой продукции, производство строительно-ремонтных работ и работ по благоустройству территории);

- отдел главного механика - ОГМ (ремонтное обеспечение);

- отдел главного энергетика - ОГЭ (энергетическое обеспечение);

- отдел АСУ - ОАСУ (поддержка и развитие информационных систем и систем АСУ ТП);

- отдел охраны труда - ООТ (охрана труда и техника безопасно­сти);

- лаборатория защиты водного, воздушного бассейнов и промыш­ленной вентиляции – ЛЗВВБ и ПВ (экологический мониторинг);

- проектный отдел - ПКО (производство проектных работ по ре­монтам оборудования и строительству, геодезические работы);

- технический отдел (управление нормативной и технологической документацией, нормирование материалов, информационное обслу­живание);

- центральная лаборатория метрологии - ЦЛМ (метрологическая поверка и калибровка средств измерения).

Коммерческое управление. Возглавляется заместителем генерального директора - коммерческим директором.

Управление осуществляет планирование и проведение проце­сса закупок, подготовки и исполнения внешне и внутриторговых контрактов, сбыт продукции предприятия и транспортные операции.

Состав:

- железнодорожный цех - ЖДЦ (организация перевозок ж/д тран­спортом по внутризаводским путям);

- автотранспортный цех - АТЦ (организация автомобильных пе­ревозок по территории и вне территории предприятия);

- цех подготовки производства - ЦПП (складское хозяйство);

- отдел материально-технического снабжения - ОМТС (организа­ция поставок сырья, материалов и оборудования);

- отдел маркетинга и внешнеэкономических связей – ОМ и ВЭС (внешнеэкономическую деятельность, включая подготовку и испол­нение внешнеторговых контрактов);

- отдел сбыта - ОС (подготовка и исполнение внутриторговых контрактов, оформление транспортной документации);

• комбинат питания (организация внутризаводского питания).

Служба качества. Возглавляется директором по качеству.

Служба осуществляет проведение исследовательских работ, контроль технологии производства и качества готовой продукции, внедрение и управление системой качества предприятия.

Состав:

- центральная заводская лаборатория - ЦЗЛ (проведение ис­следовательских работ, разработка и корректировка технологических регламентов, проведение испытаний);

- отдел технического контроля - ОТК (контроль технологиче­ского процесса и готовой продукции на соответствие требованиям нормативной и технологической документации);

• группа управления качеством - ГУК (формирование докумен­тов системы качества, аудиторские проверки функционирования сис­темы качества предприятия).

Финансово-бюджетное управление (ФБУ). Возглавляется начальником управления - главным бухгалтером.

Управление осуществляет планирование и проведение финан­сово-кредитной политики Предприятия, осуществление текущих взаи­морасчетов, планирует и осуществляет учетную политику пред­приятия.

Состав:

- главная бухгалтерия (планирование и осуществление учетной политики предприятия);

- финансовый отдел (осуществление финансовых операций, взаиморасчетов, кредитования);

• отдел цен и планирования - ОЦП (планирование и анализ экономических показателей).

Управление персоналом. Возглавляется начальником управ­ления.

Управление осуществляет планирование и проведение поли­тики предприятия в области подбора, подготовки и мотивации персо­нала, организует функционирование социальной сферы предприятия.

Состав:

- отдел кадров - ОК (найм и подготовка кадров, пенсионное обеспечение);

- отдел организации труда и заработной платы – ООТ и З (внед­рение новых форм организации труда, разработка положений и долж­ностных инструкций, формирование и начисление заработной платы);

- служба документационного обеспечения управления - ДОУ (организация управленческого документооборота, почтовые услуги);

- хозяйственная служба (содержание управленческих зданий).

Управление режима и экономической безопасности. Возгла­вляется начальником управления.

Управление осуществляет охрану территории предприятия и меры по экономической безопасности.

Кроме того, в состав предприятия входят центр общественных связей и юридический отдел, подчиняющиеся непосредственно генера­льному директору.

Каждое подразделение имеет документально оформленное поло­жение, а каждая должность - должностную инструкцию с определением сферы ответственности и полномочий.

Численность работающих 2.900 человек.

2.1.3 Продукция предприятия

Основной вид продукции предприятия - холоднокатаная электро­техническая сталь, выпускается заводом по ГОСТ 21427.1-83 (анизо­тропная или трансформаторная), ГОСТ 21427.2-83 (изотропная или динамная) и ряду технических условий, согласованных с отдельными потребителями и предполагающих поставку металла со свойствами, отличными от государственного стандарта.

В настоящее время, в связи с развитием внешнеэкономических отношений предприятие про­изводит отгрузку продукции также в соответствии с AISI (каталог Американского института чугуна и стали) и DIN (национальный стан­дарт ФРГ).

Готовится переход на поставки в соответствии с EN (ев­ропейская норма).

Холоднокатаная электротехническая сталь, производимая пред­приятием, является качественной металлопродукцией, занимает "ль­виную" долю в объеме реализации и характеризуется следующими осо­бенностями:

• высокая стоимость;

• узкий диапазон применения;

• сложная технология изготовления, призванная обеспечить оптимальное сочетание свойств и геометрических характеристик, что требует высокой квалификации исследовательского и производствен­ного персонала и специального оборудования.

Производство электротехнической стали является одним из ва­жнейших секторов промышленности качественных сталей (объем потре­бления около 2% общего потребления металлопродукции), технологи­чески сложным и дорогостоящим, и поэтому сосредоточено на немно­гих предприятиях - традиционных производителях электротехнической стали (см. табл. 5).

Таблица 5

Основные предприятия производители электротехнической стали¹

Фирма-производитель	Анизотропная сталь, тыс. тонн	Изотропная сталь, тыс. тонн
1	2	3
Nippon Steel (Япония)	270	700
Kawasaki Steel (Япония)	160	550
Armco Steel США)	120	100
Allegheny (США)	105	10
Ugine (Франция)	75	90
НЛМК (Россия)	60	100
AST (Италия)	60	120
EES (Великобритания)	60	100
EBG (Германия)	50	170
POSCO (Корея)	30	180
Krupp/Hoesch (Германия)	0	100
Прочие производители	180	440

Применяется для изготовления электрооборудования. Основные важнейшие свойства - электромагнитные и электроизо­ляционные, благодаря которым снижаются потери электроэнергии в сердечниках электродвигателей и трансформаторов в процессе произ­водства, передачи и использования электроэнергии.

Анизотропная сталь производится в толщине 0.27-0.50 мм. марок

3411, 3412, 3413, 3414, 3415, 3404, 3405, 340Б, 3407, 3408, 3409 в соответствии с ГОСТ 21427.1-83; М4, М5, М6 в соответствии с AISI.

Изотропная сталь производится в толщине 0.50 мм. марок 2211, 2212, 2213, 2214, 2215, 2216. Предприятие располагает технологией производства изотропной стали марок 2311, 2312, 2411, 2412, 2413, 2420, 2421, однако производство указанных марок не осуществляется с 1998 года.

Металл отгружается потребителям в виде рулонов весом до 5 т, в ширине 750-1000 мм., в виде листов 750-1500 мм. и 1000-2000 мм., в виде резаной ленты от 90 до 500 мм. В зависимости от вида сталь может поставляться без покрытия (с металлической поверхностью), с грунтовым слоем, с термостойким и нетермостойким электроизоля­ционными покрытиями, улучшающими штампуемость и с термостойким электроизоляционным покрытием, не ухудшающим штампуемость.

Сталь поставляется в улучшенной упаковке, обеспечивающей со­хранность стали при транспортировке и хранении в течение трех месяцев после отгрузки. При необходимости может быть использована так называемая "морская" упаковка. В основном сталь отгружается вагонами, вес партии в одном вагоне около 60 тонн. Возможны пос­тавки автомобильным транспортом.

Анизотропная и изотропная холоднокатаная тонколистовая сталь производства ООО «ВИЗ-Сталь» полностью соответствует требованиям меж­дународных стандартов на этот вид продукции и является конкурентоспособной на мировом рынке. Потребителями электротехнической стали являются ведущие отечественные предприятия электротехничес­кой и электронной промышленности, военно-промышленного комплекса, изготовители бытовой электро и радиоаппаратуры, а также электро­технические фирмы ряда стран мира (Германии, Англии, Франции, Бе­льгии, США, Аргентины, Китайской Народной Республики, Кореи, Нидерландов, Турции, Индии, Болгарии, Финляндии, Македонии, Венг­рии, Италии, Румынии, Словакии, Ирана, Японии и других). Всего в зарубеж­ные страны экспортируется до 80% (в 2000 году) выпускаемой холод­нокатаной электротехнической стали.

Цех холодной прокатки специализируется на производстве .элек­тротехнической стали, но располагает технологиями производства и других видов тонколистовой металлопродукции. С 1990 года началось освоение новых видов холоднокатаной тонколистовой стали:

• подката для производства оцинкованного металла,

• тонколистового углеродистого проката для автомобильной промышленности,

• нержавеющей стали,

• жести.

Эти виды металлопродукции производятся периодически по разо­вым заказам отдельных потребителей и не определяют производствен­ную программу цеха в целом.

2.1.4 Краткое описание технологического процесса

Для описания технологии производства металла в ЦХП выб­рано пооперационное изложение технологии выпуска анизотропной хо­лоднокатаной стали, как основного вида производимой металлопродукции, а также как наиболее полный процесс, в котором задействова­ны все технологические агрегаты цеха. Кроме того, описан процесс производства из подката так называемого "сульфидного варианта вы­плавки" (проектный вариант). Кроме проектного, предприятие испо­льзует подкат так называемого нитридного варианта, поставщиком которого является Магнитогорский металлургический комбинат.

Горячекатаный подкат в рулонах задается на непрерывно-травильные агрегаты (НТА). Перед травлением горячекатаные полосы свариваются или сшиваются. Травление происходит в растворе серной кислоты с концентрацией 190-280 г/л в 5 каскадных травильных ван­нах. С двух сторон обрезается боковая кромка. Скорость полосы 10-90 м/мин. При выходе из НТА полосы промасливаются нейтральной смазкой и сматываются в рулоны массой до 15 тонн.

Протравленные рулоны передаются для первой прокатки на ста­не 1300. Прокатка производится с толщины 2.5 мм до толщины 0.60-0.80 мм по заданию производственного бюро. При прокатке в качест­ве технологической смазки используется водная эмульсия. Прокатка производится с использованием системы автоматического регулирова­ния толщины.

Рулоны металла в промежуточной толщине проходят подгото­вку на агрегатах подготовки рулонов с целью подрезки кромок, вы­резки участков полосы с дефектами и с толщиной, выходящей за пре­делы допусков.

Подготовленные рулоны в промежуточной толщине после пре­дварительного обезжиривания проходят обработку в башенной печи рекристализационного отжига. Скорость транспортировки полосы в печи до 90 м/мин. После отжига в печи металл снова сматывается в рулоны массой до 15 тонн.

Рекристаллизованные рулоны поступают на двадцати валковые станы 1200 для прокатки на окончательную толщину 0.18-0.50 мм.

Рулоны металла в окончательной толщине проходят подгото­вку на агрегатах подготовки рулонов с целью вырезки участков по­лосы с дефектами и с толщиной, выходящей за пределы допусков.

Предварительно обезжиренные рулоны металла в окончатель­ной толщине обрабатываются в агрегатах обезуглероживающего отжига при температуре до 860^о С в азотно-водородной смеси. В хвосте аг­регата на полосу наносится термостойкое покрытие в виде окиси ма­гния. Полоса сматывается на гильзу из жаропрочного металла.

Обезуглероженные рулоны с нанесенной окисью магния уста­навливаются в 2 яруса колпаковые печи СГВ 16-20 для высокотемпе­ратурного отжига в атмосфере чистого водорода.

После отжига и остывания металла до температуры цеха производится его обработка на агрегатах электроизоляционного покрытия, где смывается избыточная окись магния, наносится электрои­золяционное покрытие на основе ортофосфорной кислоты и производи­тся выпрямляющий отжиг.

На участке отделки производится подрезка кромок, вырезка дефектных участков, комплектование рулонов, резка на ленту и лис­ты, сортировка, маркировка, упаковка, приемка готовой продукции сдача на склад и отгрузка.

Готовая продукция имеет многослойную мягкую упаковку из противокоррозионной бумаги с полиэтиленовым покрытием, бумаги, ингибированной карбонатом моноэтаноламина, прорезиненной ткани. Упакованный металл помещается в металлический короб, окра­шиваемый снаружи битумным лаком. Рулон обвязывается металлической лентой и устанавливается на деревянный поддон.

Перемещение металла между переделами осуществляется мос­товыми кранами и передаточными тележками.

Отгрузка готовой продукции производится железнодорожными вагонами и автотранспортом.

Данные контроля и испытаний по переделам фиксируются в паспортах плавок и операционных журналах.

Основной вид сырья для производства электротехнической стали горячекатаный подкат. Подкат производится в цехах горячей прокатки на крупных металлургических комбинатах. Возможные поставщики подката:

0. Россия

• Магнитогорский металлургический комбинат (АО "ММК" - 550 км от Екатеринбурга);

• Новолипецкий металлургический комбинат (АО "Стинол" - 2000 км от Екатеринбурга);

• Челябинский металлургический комбинат (АО "Мечел" - 170 км от Екатеринбурга);

• Череповецкий металлургический комбинат

(АО "Северсталь" - 2000 км от Екатеринбурга);

0. Импорт

• фирма "ТИССЕН" (Германия),

• фирма "ТЕРНИ" (Италия)

• фирма "Аллегени Ладлам" (США)

В настоящее время основным поставщиком предприятия является ОАО «ММК».

Предприятие получает основные виды энергоносителей от ТЭЦ ОАО Межотраслевого концерна "Метпром" (располагается на промплощадке предприятия) и от ОАО «Свердловэнерго».

В комплекс цеха по производству холодного проката входит газовый цех, вырабатывающий до 7.000 м³ водорода и 15.000 м³ азота в час.

Остальное сырье и комплектующие поставляются заводу по сло­жившимся в течение десятилетий долгосрочным производственным свя­зям.

Предприятие имеет развитую транспортную инфраструктуру (ав­томобильный и железнодорожный парк, подъездные железнодорожные пути с выходом на три основные железнодорожные магистрали РФ).

Транспортное обеспечение рассчитано на производство 300.000 тонн металла в год.

2.1.5 Качество продукции

В связи с тем, что показатели качества выпускаемой пред­приятием продукции во многом определяют экономические показате­ли работы завода, объемы сбыта, успешное формирование портфеля заказов, предприятие в 1995 году (в рамках ОАО "ВИЗ") сформиро­вало и внедрило корпоративную систему управления (обеспечения) качеством. Система была сформирована в соответствии с рекомен­дациями Международной организации по стандартизации (ИСО), изло­женной в стандартах ИСО серии 9000.

В 1996 году документально оформленная система качества бы­ла сертифицирована на соответствие МС ИСО 9002-94 английской фир­мой Lloyd’s Register Quality Assuarance (LRQA или "Регистр Ллойда"), № сертификата 954476. В 1999 году предприятие повторно сертифицировало систему качества. Область сертификации - произво­дство холоднокатаной электротехнической стали в комплексе ЦХП (см. Приложение 3).

Предприятие активно реагирует на все запросы, в том числе по подготовке дополнительной информации о предприятии и его про­дукции. Для повышения информированности потребителей о продукции завода подготовлены рекламные листовки, проспект, в 1999 году подготовлен профессиональный каталог, содержащий не только информацию о характеристиках продукции, но и информацию о возможных областях применения электротехнической стали и основном торговом партнере предприятия - фирме «Дюферко». Для удобства потребите­лей предприятие ввело дифференциацию отгрузки продукции по категориям качества поверхности (регламентируется Положением о поря­дке формирования контрактных партий), а также параллельное обоз­начение марок электротехнической стали в соответствии с междуна­родным каталогом AISI.

В 1997-1999 годах предприятие провело работу по смене пос­тавщика основного сырья - горячекатаного подката, что для переде­льного завода позволило стабилизировать техноло­гию производства металла в ЦХП. Это позволило существенно повы­сить качественные показатели, расширить спектр геометрических параметров за счет поставок широкого (до 1000 мм.) анизотропного металла. Проведены работы по освоению новых электроизоляционных покрытий и снижению развеса готового про­ката (в соответствии с требованиями потребителей).

Происходит рост выхода высших марок на анизотропной стали (начиная с 3405 и выше). В 1998-1999 годах предприятие начинает выпускать анизотропную сталь марок 3408-3409, ранее не выпускавшиеся. Происходит снижение удельных потерь - важнейшего показателя качества электротехнической стали:

- на металле толщиной 0.50 мм произошло снижение удельных потерь с 1.536 вт/кг в 1997 году до 1.380 вт/кг в 1999 году;

- на металле толщиной 0.35 мм произошло снижение удельных потерь с 1.413 вт/кг в 1997 году до 1.379 вт/кг в 1999 году;

- на металле толщиной 0.30 мм произошло снижение удельных потерь с 1.319 вт/кг в 1997 году до 1.256 вт/кг в 1999 году;

- на металле толщиной 0.27 мм произошло снижение удельных потерь с 1.341 вт/кг в 1998 году до 1.190 вт/кг в 1999 году.

Предприятие наращивает выпуск анизотропного металла малых толщин, наиболее востребованных рынком: металла толщиной 0.30 мм (в 1999 году его выпуск в 1.5 раза превысил выпуск 1997 го­да). металла толщиной 0.27 мм (в 1999 году его выпуск в 4 раза превысил выпуск 1997 года), внедрило технологию производства нового вида изотропной стали с электроизоляционным покрытием ТШ-1М.

Дальнейшая работа предприятия по повышению качества вы­пускаемой продукции проводится в области повышения марочности рядового металла массового производства, освоения высокопроницаемой анизотропной стали, альтернативных видов качественной металлопродукции, пользующихся повышенным спросом потребителей металла.

2.1.6 Анализ рынка

Мировой спрос на электротехническую сталь в целом повторяет циклы спроса на металлопродукцию, хотя является более инерцион­ным (менее гибким), так как он связан с производством и распре­делением электроэнергии, спрос на которую в мире имеет устойчивую тенденцию к повышению.

Факторы, влияющие на спрос на электротехническую сталь:

• циклические колебания рынка металла,

• повышение региональной экономической активности (даже в периоды затухания спроса на мировом рынке есть бурно развивающие­ся регионы),

• рост цен на электроэнергию,

• ужесточение экологических требований (повышение эффектив­ности использования производимой электроэнергии),

• развитие производства новых видов электрических машин,

• снижение толщины используемого металла, стремление к уме­ньшению габаритов электрических машин.

Мировой рынок электротехнической стали оценивается в 3.700 - 3.900 тысяч тонн в год, в том числе анизотропной стали около 1.300 тысяч тонн.

Внутренний рынок.

В 1991 году на внутренний рынок поступало свыше 90% про­дукции завода. Доля поставок трансформаторной стали составляла более 50% производимой в России и других государствах СНГ. С разрушением внутреннего рынка доля поставок на него снизилась до 20% в 2000 году.

По мере восстановления экономики и развития электроэне­ргетики и электромашиностроения можно прогнозировать увеличение спроса на электротехническую сталь на внутреннем рынке.

Основные предпосылки:

- сложившийся спрос оценивается в 0.9 кг электротехни­ческой стали на душу населения (в Западной Европе - 3.5 - 4.0 кг). С учетом прогноза Института экономики черной металлургии внутри российского спроса на черные металлы к 2005 году, оцениваемого в 29-35 млн. тонн (в 1995 году - 19 млн. тонн) и приоритетного ра­звития энергетики, спрос на внутреннем рынке к этому времени стабилизируется на уровне 2.0 кг на душу населения. Тогда го­довой спрос на электротехническую сталь составит около 300 ты­сяч тонн, что потребует полной загрузки мощностей иди массирова­нных поставок по импорту;

- так как российские производители имеют существенное преимущество, по показателю "цена-качество", спрос на растущем внутреннем рынке будет удовлетворяться за счет металлургических предприятий России. Не случайно интерес ведущих мировых произво­дителей электротехники (АВВ, Siemens, General electric) к созданию совместных предприятий в России нарастает;

0. российская промышленность испытывает нарастающую потре­бность в обновлении устаревшего электрооборудования в связи с необходимостью снижения энергозатрат, повышения конкурентоспо­собности продукции и выполнения ужесточающихся экологических тре­бований (повышение эффективности использования производимой энер­гии); - увеличиваются объемы потребления бытовых электроприборов и автомобилей.

Основные потребители в Российской Федерации - крупнейшие оте­чественные предприятия электротехнической и электронной промыш­ленности ("Электросила", С-Петербург; "Уралэлектротяжмаш", Ека­теринбург; Биробиджанский завод силовых трансформаторов; СВПО "Трансформатор", Тольятти).

Международный рынок.

В связи с деградацией внутреннего рынка с 1991 года пред­приятие в основном ориентировалось на расширение экспортных пос­тавок. Объем экспорта вырос в десятки раз.

Можно прогнозировать дальнейшее наращивание экспорта, так как:

- металл, который выпускает предприятие, имеет существенно более низкую стоимость производства при сравнимых с конкурентами качественных показателях;

- спрос на электротехническую сталь в развитых странах ста­билен, а в развивающихся имеет выраженную тенденцию к росту. В 1995-2000 годах увеличение спроса оценивалось в 6 % в год;

0. появление новых мировых производителей электротехнической стали крайне маловероятно, так как ее производство на неспециа­лизированных мощностях слишком сложно, высока технологическая сло­жность производства и стоимость строительства специализированных производственных мощностей (затраты на строительство комплекса по производству металла с сопоставимыми свойствами оцениваются в 1,5 млрд. $). К тому же, в странах, способных решить последние две проблемы, существуют экологические ограничения.

Основные конкуренты в России:

- Новолипецкий металлургический комбинат (г. Липецк). Предпри­ятие полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 160 тыс. тонн анизотропной и 450 тыс. тонн изотропной холод­нокатаной стали в год. Производство электротехнической стали не является основным, выпуск этого вида продукции составляет менее 10% общего производства комбината.

- Череповецкий металлургический комбинат (г. Череповец). Пред­приятие полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 100-150 тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали в год. Производство электротехнической стали не является ос­новным, выпуск этого вида продукции составляет менее 5% общего производства комбината.

В СНГ;

- Карагандинский металлургический комбинат (г. Темиртау). Предприятие полного металлургического цикла. Производственные мо­щности на выпуск 30-40 тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали невысокого качества в год. Выпуск этого вида продукции не превышает 1-2% общего производства комбината.

В мире;

- Фирмы "Кавасаки-стил" и "Ниппон-стил" (Япония).

- Фирмы "Армко-стил" и "Аллегени ладлам" (США).

- Фирма "Бритиш-стил" (Англия).

- Фирма "Южин" (Франция).

- Фирма "Терни" (Италия). •

- Фирма "Тиссен" (Германия).

- Фирма "Поско" (Южная Корея).

- Фирма "Уханьский металлургический комбинат" (КНР).

Предприятие имеет ряд конкурентных преимуществ в стоимос­ти изготовления продукции. В ближайшие годы предприятие будет иметь возможность использовать более дешевое сырье и энергоноси­тели. По оценке института экономики черной металлургии преимуще­ство более дешевых трудовых ресурсов сохранится на 10-12 лет. Кроме того, предприятие имеет возможности роста эффективности про­изводства электротехнической стали, уже исчерпанные конкурентами.

Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической стали на внеш­нем, и технологическим лидером на внутреннем рынке; конкуренция на существующих рынках за счет ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции; проникновение и закрепление на возникающих и возрождающихся рынках (развивающиеся страны и госу­дарства СНГ); стимулирование крупных потребителей на переориента­цию на предпочтительные поставки продукции предприятия (гибкая це­новая политика, создание совместных предприятий, реализация со­вместных инвестиционных проектов).

В течение последних лет завод ориентировался на преимущест­венный экспорт продукции и располагает развитой системой сбыта, в том числе в развитых странах мира. Среди потребителей продукции завода - ведущие электромашиностроительные предприятия мира: General Electric, Samsung, Hyunday, Mitsui, АВВ.

2.1.7 Перспективы развития

Предприятие обладает репутацией устойчивого поставщика каче­ственного металлопроката, практически не имеющего рекламаций и претензий потребителей, и располагает документально оформленной системой обеспечения качества продукции, сертифицированной фир­мой "Регистр Ллойда".

На предприятии сложился устойчивый коллектив квалифицирова­нных металлургов, имеющих тридцатилетний опыт производства хо­лоднокатаного тонколистового металла, освоения широкого спект­ра металлопродукции, реконструкции и модернизации основных те­хнологических агрегатов.

Завод занимает в регионе лидирующие позиции в отношении смены формы собственности, привлечении оборудования и техноло­гии ведущих европейских фирм, обладает значительным научно-ис­следовательским потенциалом, что обусловливает высокую техно­логическую готовность производства.

Предприятие находится в центре России, что позволяет быстро и эффективно переориентироваться на различных поставщиков сы­рья и материалов, а также рынки сбыта. Оснащено относительно новым оборудованием, которое скомплектовано с учетом основных мировых требований к современному технологическому процессу производства холоднокатаной электротехнической стали.

Основные цели развития предприятия:

- рост объемов производства электротехнической стали до макси­мально востребованных рынком. Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической стали на внешнем, и технологическим лидером на внутреннем рынке. По мере восстановления экономики и раз­вития электроэнергетики, электромашиностроения можно прогно­зировать увеличение спроса на электротехническую сталь на внутреннем рынке (как показывает опыт всех стран, прошедших спад и входящих в стадию экономического роста), так как рос­сийская промышленность испытывает нарастающую потребность в об­новлении устаревшего электрооборудования в связи с необходи­мостью снижения энергозатрат, повышения конкурентоспособности продукции и выполнения ужесточающихся экологических требований (повышение эффективности использования производимой энергии). Предприятие планирует поддерживать конкуренцию на существующих рынках за счет ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции (обеспечение роста свойств внедрением но­вой технологии при минимальных вложениях в оборудование и инфра­структуру);

- коренное улучшение качества выпускаемой электротехнической стали;

- оптимизация экономики производства с существенным снижением затрат;

- восстановление работоспособности существующей производствен­ной базы комплекса в оптимальных объемах и обновление произ­водственной базы за счет собственных и привлекаемых средств.

Основные мероприятия программы технического перевооружения.

1. Комплекс мероприятий по снижению расхода металла и энерго­носителей, занимающих основную долю в затратах предприятия на производство продукции (внедрение систем учета металла и энер­гоносителей, осуществление программы энергосбережения, внедре­ние систем отопления производственных помещений комплекса с помощью инфракрасных излучателей, изменение технологии обрабо­тки стоков и т.д.). Результат - снижение расхода металла и энергоносителей.

2. Приобретение оборудования для решения проблемы неплоскост­ности прокатываемой полосы (стрессометров, вальцешлифовального станка, правильно-растяжной машины). Результат - рост выхода металла первой и второй категорий поверхности до 90% (средне­европейский результат).

3. Поэтапная реконструкция термоагрегатов ЦХП с заменой футе­ровки, тиристоризацией, реконструкцией привода печных роликов и газовых затворов; внедрением комбинированного нагрева, уста­новок принудительного охлаждения и систем регенерации водорода (результат - снижение энергозатрат).

4. Организация производства водорода из природного газа (ре­зультат - снижение затрат на производство водорода в 2 раза).

5. Организация производства магнитопроводов (результат - по­лучение дополнительной прибыли от более полной переработки выпу­скаемой электротехнической стали).

6. Приобретение и монтаж агрегата резки и упаковки (результат - повышение марочности электротехнической стали, расширение рын­ков сбыта за счет возможности резки, разделения и упаковки ле­нты любой ширины).

Основные технико-экономические результаты реализации программы.

К 2015 году:

- рост объемов производства электротехнической стали до 264.000 тонн в год (или до 4.692 млн. рублей);

- рост прибыли от реализации продукции до 470 млн. рублей.

2.2. Бюджетирование

Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии около двух лет назад. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках оперативного планирования были предприняты в 1996-1997 годах. Тогда бюджет представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за определенный период (как правило за неделю). Главной задачей, которую выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

В 1998 году начинается работа по подготовке и освоению нового формата бюджета. По своей форме он напоминал скорее всего отчет о движении денежных средств (см. табл. 6). Данный бюджет составлялся на один месяц и имел следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток денежных средств которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности, включая приходы по экспорту и внутреннему рынку. Вторая часть – «расход», представляла собой совокупность всех расходов организации связанных с выпуском продукции, обеспечивающим нормальную отгрузку. В нее входили затраты объединенные в крупные блоки (Энергетика, Зарплата, Вспомогательные материалы, Коммерческие расходы,

Налоги и т.д.). Отдельным блоком шли расходы по основному сырью и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств по бартеру и зачетам.

В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом.

Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п.

Для составления этого бюджета использовались бюджеты служб и подразделений предприятия, в которых находили отражение все доходы и расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии. Бюджетная комиссия состояла из определенного круга руководителей, которые принимали все решения относительно бюджета предприятия. В их компетенции находились вопросы утверждения, изменения, внесения оперативных поправок, принятия к исполнению, контролю, выработке мероприятий по исправлению негативных последствий и т.д.

Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.

С приходом на предприятие иностранного инвестора меняется отношение к бюджету. На смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля «Бюджетирования», используемого иностранным инвестором на аналогичных предприятиях Западной Европы ( в частности Италии).

Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.

Первоначально рассчитывается бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя портфель заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д. Обобщенная информация проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж.

Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета. Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период (табл. 7) и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам, заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и движение товарно-материальных ценностей.

Модель позволяет осуществлять сценарный анализ развития ситуации, благодаря подключению к автоматизированной системе управления бюджетированием «М-2».

Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса бюджетирования. Именно он и связан с бюджетом продаж, позволяя решать многие задачи по моделированию. Он предназначен для обеспечения информационной поддержки и координации процессов финансового планирования и контроля. Модуль позволяет выполнять следующие функции:

• ведение бюджетов предприятия в разрезе центров ответственности, периодов и вариантов планирования;

• формирование бюджета доходов и расходов предприятия;

• формирование бюджета движения денежных средств;

• контроль динамики основных показателей доходов по сравнению с плановым уровнем и согласование изменений планов расходов на новом уровне;

• возможность проведения калькуляции при построении сводных бюджетов путем корректировки статей первичных бюджетов;

• комплексный отчет о состоянии статей бюджета;

• оперативный контроль за ходом исполнения различных бюджетов.

На приведенных ниже рисунках представлены некоторые из «окон» этого модуля (см. рис.9-12).

Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета (см. табл. 8). Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом

составления данной таблицы будет цифра планируемого результата (прибыли или убытков).

Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты. Структура этих бюджетов представлена в Приложении 2. Деление затрат происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику, цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.

В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении материальных ресурсов.

В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.

Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета в модуле «Бюджетирование» и привязка полученных результатов к управленческому учету.

Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету. Эту должность занимает начальник финансово-бюджетного управления. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Кроме того, как отмечалось выше существует также бюджетный комитет – консультативная группа составленная из руководителей верхнего звена и представителей инвестора, которая может включать и внешних консультантов.

Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней.

Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.

В части диагностики существует анализ информационных потоков, ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Интегрированная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.

Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики, представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной политике и т.д.

Модуль «Управление бюджетированием» предназначен для принятия оперативных и стратегических управленческих решений и реализации контура обратной связи в интегрированной системе. Являясь сложно организованным графом, позволяющим последовательно детализировать отдельные суммы в различных тематических линиях системы.

Структура программы позволяет пользователю, перемещаясь от следствий к причинам абсолютно достоверно выявить узкие места в организации управления бюджетированием, в качестве обратной связи принять соответствующие меры и проследить внесенные в систему изменения на данных последующих периодов. Предусмотрена оценка корректности принимаемых управленческих решений, как на этапе итерации, так и при внесении оперативных изменений

Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно, восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем итерациям и изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее фактическое выполнение.

Таким образом, руководство предприятия имеет возможность оценить комплексное состояние и эффективность деятельности, при необходимости перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых управленческих решений.

3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Проблемы российских предприятий

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис. 13 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах

Рис.13. Проблемы связанные с организацией финансового планирования¹

по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 14 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.

Рис. 14 . Проблемы предприятий в области управленческого учета¹

На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета.

Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои

¹ Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С. 70.

преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что

разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса – процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Что мешает четко описать процесс, выявить узкие места, потери, причины неэффективной работы? Это реально. Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы)¹. Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России так же стали появляться такие предприятия – это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.

3.2. Проблемы ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

В настоящее время процесс бюджетирования на предприятии проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем изложенных выше (см. пункт 3.1.). А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

1. недостаточная оперативность составления отчетов;

2. низкая профессиональная подготовка персонала.

Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами:

• В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к концу 2001 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот;

• Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой являются следующие требования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономического высшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (что подразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайне желательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений.

• На данный момент к существующей обязательной финансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла необходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовой отчетности (IAS). Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных специалистов (аудиторская компания KPMG).

• Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Анализируя выше изложенное, одна из главных проблем предприятия – кадровая. Для ее решения в конце 2000 года была принята комплексная программа «Менеджер-2000», которая включила в себя следующие направления:

1. Конкурсный отбор перспективных сотрудников предприятия и их последующее обучение в ВУЗах, консалтинговых фирмах, курсах повышения квалификации;

2. Привлечение высококвалифицированных менеджеров со стороны;

3. Активное использование консультационных услуг;

4. Формирование материальных и финансовых фондов для обеспечения выше названных категорий.

Результатом выполнения программы «Менеджер-2000» должно стать решение кадровой проблемы на предприятии, как в количественном, так и в качественном аспектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены методика и приемы составления бюджета ООО «ВИЗ-Сталь» с использованием интегрального пакета программного обеспечения «М-2», приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии. Затронуты проблемы современных предприятий при создании систем управленческого учета и бюджетирования, предложены пути решения этих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 512 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.

4. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999, - 298 с.

5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.

6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-512 с.

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО Финстатинформ», 2000. – 359 с.

8. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. – 18 с.

9. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.: ил.

10. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 448 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 512 с.: ил.

12. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 144с.: ил.

13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. - 304 с.

14. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 208 с.

15. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.

16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. - 238 с.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.

19. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.

20. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.

21. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 96 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

---

Overview

COVER
Material Flow
Cost summary
Inventory
GO Cost
NGO Cost
Pickling
Mill 1300
Trimming 1,2
Recrystal. Anneal
Mill 1200
Trimming 8,9
Decarbon. Anneal
H.T. Anneal
Flattening anneal
Trimming 3,4,5,6,7,10
All Sections
UnitPrices
WIP
P&L

---

Sheet 1: COVER

COST REPORT / РАСЧЁТ СЕБЕСТОИМОСТИ

FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001

Note:

All calculations in US$ are made at the rate of

28.63

RUR per 1 US$

0.03

---

Sheet 2: Material Flow

		GRAIN ORIENTED											MT		NON ORIENTED
						15,000.00			Purchase							Purchase			3,000.00
		0.00																					0.00
		Hot Rolled Band										14,835.92			2,076.30
		164.08										Pickling													923.70
		2,929.70										14,331.20			2,024.50										1,138.70
		Work in				685.20											0.00						Work in
		progress										13,646.00			2,024.50										progress
		3,614.90				0.00																	1,128.90			9.80
												13,646.00			3,153.40
												Mill 1300
		0.00										13,646.00			3,153.40										572.60
		Work in				367.20											0.00						Work in
		progress										13,278.80			3,153.40										progress
		367.20				0.00																	572.60			0.00
												13,278.80			3,726.00
												Trimming 1,2
		1,275.80										12,506.60			3,635.10										287.50
		Work in				1,594.60											728.20						Work in
		progress										10,912.00			2,906.90										progress
		2,870.40				0.00											0.00						1,015.70
												10,912.00
												Recrystal. Anneal
		1,156.70										10,890.70
		Work in				294.00
		progress										10,596.70
		1,450.70				0.00
												10,596.70
												Mill 1200
		343.50										10,596.70
		Work in				761.30
		progress										9,835.40
		1,104.80				0.00
												9,835.40
												Trimming 8,9
		726.70										9,601.50
		Work in				0.00
		progress										9,601.50
		-51.00				777.70
												10,379.20			2,906.90
												Decarbon. Anneal
		144.30										10,359.60			2,901.50										272.40
		Work in				37.00											528.16						Work in
		progress										10,322.60			2,373.34										progress
		181.30				0.00											0.00						800.56
												10,322.60
												H.T. Anneal
		4,325.60										10,096.60
		Work in		0.00
		progress										10,096.60
		3,991.10				334.50
												10,431.10
												Flattening anneal
		1,627.60										10,277.70
		Work in				0.00
		progress										10,277.70
		1,089.74				537.86
												10,815.56			2,373.34
						0.00							Trimming 3,4,5,6,7,10							0.00
						319.20												71.70
		0.00								9,101.09				2,098.32						0.00
		Finished products		9,420.29				9,101.09								2,098.32					Finished products
		9,420.29																							2,026.62

---

Sheet 3: Cost summary

TOTAL UNIT COSTS
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
			GRAIN ORIENTED		NON ORIENTED
		UNIT	CONSUMPTION PER MT		CONSUMPTION PER MT
	M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC CHARGE
HRB for GO
- MMK cost	MT	231.44	1.394	322.57
	MT		1.394	0.00
Total cost	MT	231.44	1.394	322.57
HRB for NO
- MMK cost	MT	212.36			1.191	252.97
	MT				1.191	0.00
Total cost	MT	212.36			1.191	252.97
Minus:Recoveries	MT	27.62	0.384	10.61	0.185	5.12
Minus: Losses	MT	=	0.009		0.006
NET METALLIC CHARGE	MT		1.000	311.95	1.000	247.85
DIRECT CONVERSION COSTS	0.00
MATERIALS	0.00
MgO	MT	3,951.46	0.006	24.19	0.000	0.00
Orthoposphoric acid	MT	618.15	0.005	3.30	0.000	0.09
Packing materials	RUR			8.51		8.51
Integral implements	RUR			2.22		1.67
Accessory material	RUR			6.50		3.47
Spare parts	RUR			4.10		0.87
TOTAL	0.00			48.82		14.60
ENERGIES & FLUXES	0.00
Electricity	Mwh	14.76	2.794	41.23	0.477	7.04
Steam	Gcal	6.17	1.255	7.74	0.483	2.98
Chem.purified water	CM	212.61	0.003	0.66	0.002	0.33
Replenishment water	CM	228.71	0.003	0.65	0.001	0.33
Demineralized water	CM	866.05	0.002	2.13	0.001	0.61
Fresh water	CM	9.86	0.006	0.07	0.002	0.04
Air	CM	2.42	1.270	3.07	0.658	1.59
Nitrogen	CM	7.39	0.707	5.23	0.123	0.91
Hydrogen	CM	96.40	0.156	15.05	0.021	1.99
TOTAL	0.00			75.84		15.82
AUXILIARY SERVICES	0.00
Pure water ciculation	CM	3.43	0.271	0.93	0.083	0.28
Dirty water circulation	CM	299.95	0.004	1.05	0.002	0.49
Mineralized flows	CM	1,546.00	0.002	2.55	0.001	1.30
Exausted oil burning	CM	5.89	0.069	0.36	0.029	0.13
Auto services	Car hs.	11.56	0.119	1.37	0.079	0.92
R/r transportation	MT	0.41	1.218	0.50	1.138	0.47
Loading/unloading	MT	1.71	0.118	0.20	0.111	0.19
Measurement devices	Units	3.11	0.437	1.36	0.126	0.39
Telecommunications	Units	1.19	0.372	0.44	0.153	0.18
Printing (office equipment)	Units	0.03	0.387	0.01	0.151	0.01
TOTAL	0.00			8.78		4.36
TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00			133.44		34.78
FIXED COSTS	0.00
PERSONNEL	0.00
Main salaries	0.00			17.80		8.27
Additional salaries	0.00			0.00		0.00
Taxes on salaries	0.00			6.32		2.93
TOTAL	0.00			24.12		11.20
OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	0.00			10.68		4.83
Capital repairs	0.00			11.88		2.46
Mill overheads	0.00			44.73		18.58
TOTAL	0.00			67.29		25.87
INDUSTRIAL CONVERSION COST	0.00			224.85		71.84
TOTAL PRODUCTION COST	0.00			536.80		319.69
VIZ Stal general overheads				76.24		30.50
Depreciation				3.93		1.25
Interest				25.19		15.00
TOTAL COST				642.15		366.44
			Total	GO		NO
Production		MT	11,199.41	9,101.09		2,098.32
General overheads (reviewed)		US$	757,882	693,890		63,992
Depreciation		US$	38,360	35,728		2,632
Interest (From P&L + on pre-payments)		US$	260,684	229,212		31,473

---

Sheet 4: Inventory

INVENTORY
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
	GRAIN ORIENTED									NON ORIENTED									TOTAL
	Previous month			Change		Current month				Previous month			Change		Current month				Previous month		Change		Current month
	Quantity	Unit value	Amount	Quantity	Amount	Quantity	Unit value	Amount		Quantity	Unit value	Amount	Quantity	Amount	Quantity	Unit value	Amount		Quantity	Amount	Quantity	Amount	Quantity	Amount
	MT	RUR	RUR	MT	RUR	MT	RUR	RUR		MT	RUR	RUR	MT	RUR	MT	RUR	RUR		MT	RUR	MT	RUR	MT	RUR
Raw material
HRB from MMK			0	15,000.00		164.08						0	3,000.00		923.70				0.00	0	18,000.00	0	1,087.78	0
				-14,835.92									-2,076.30								-16,912.22	0
HRB from			0			0.00						0			0.00				0.00	0	0.00	0	0.00	0
																					0.00	0
Total	0.00	0.00	0	164.08		164.08	0.00	0		0.00	0.00	0	923.70		923.70	0.00
Work in progress
Pickling	2,929.70	7,248.54	21,236,060	685.20	4,894,511	3,614.90	7,228.57	26,130,571		1,138.70	6,609.61	7,526,365	-1,128.90	-7,461,591	9.80	6,609.61	64,774		4,068.40	28,762,425	-443.70	-2,567,080	3,624.70	26,195,345
Mill 1300	0.00	7,525.41	0	367.20	2,685,879	367.20	7,314.48	2,685,879		572.60	6,886.48	3,943,196	-572.60	-3,943,196	0.00	0.00	0		572.60	3,943,196	-205.40	-1,257,317	367.20	2,685,879
Trimming 1,2	1,275.80	7,992.23	10,196,482	1,594.60	12,369,789	2,870.40	7,861.72	22,566,271		287.50	7,097.82	2,040,622	728.20	175,097	1,015.70	2,181.47	2,215,719		1,563.30	12,237,104	2,322.80	12,544,886	3,886.10	24,781,990
Recrystal. Anneal	1,156.70	8,476.95	9,805,284	294.00	2,435,581	1,450.70	8,437.90	12,240,865		0.00		0							1,156.70	9,805,284	294.00	2,435,581	1,450.70	12,240,865
Mill 1200	343.50	8,808.21	3,025,622	761.30	6,628,776	1,104.80	8,738.59	9,654,397		0.00		0							343.50	3,025,622	761.30	6,628,776	1,104.80	9,654,397
Trimming 8,9	726.70	9,069.43	6,590,751	-777.70	-7,053,292	-51.00	0.00	-462,541				0							726.70	6,590,751	-777.70	-7,053,292	-51.00	-462,541
Decarbon. Anneal	144.30	10,460.49	1,509,448	37.00	381,768	181.30	10,431.42	1,891,217		272.40	8,045.58	2,191,617	528.16	140,679	800.56	2,913.35	2,332,296		416.70	3,701,065	565.16	522,448	981.86	4,223,513
High Temp. Anneal	4,325.60	11,410.99	49,359,370	-334.50	-3,816,975	3,991.10	11,410.99	45,542,394		0.00		0			0.00	0.00	0		4,325.60	49,359,370	-334.50	-3,816,975	3,991.10	45,542,394
Flattening anneal	1,627.60	12,223.99	19,895,764	-537.86	-6,574,819	1,089.74	12,223.99	13,320,945		0.00		0			0.00	0.00	0		1,627.60	19,895,764	-537.86	-6,574,819	1,089.74	13,320,945
Total	12,529.90	9,706.29	121,618,781	2,089.24	11,951,217	14,619.1	9,136.65	133,569,997		2,271.20	6,913.44	15,701,800	-445.14	-11,089,011	1,826.1	2,526.09	4,612,789		14,801.10		1,644.09	862,206	16,445.2	138,182,787
Finished products
Finishing	402.10	14,878.22	5,982,531	-32.80	-488,006	369.30	14,878.22	5,494,526		36.90	9,452.36	348,792	-32.60	-308,147	4.30	9,452.36	40,645		439.00	6,331,323	-65.40	-796,152	373.60	5,535,171
Sorting	2.60	14,878.22	38,683	4.40	67,720	7.00	15,200.54	106,404		0.00	9,452.36	0	0.00	0	0.00	0.00	0		2.60	38,683	4.40	67,720	7.00	106,404
Packing	434.00	14,878.22	6,457,146	-290.80	-4,326,585	143.20	14,878.22	2,130,561		39.10	9,452.36	369,587	-39.10	-369,587	0.00	0.00	0		473.10	6,826,733	-329.90	-4,696,173	143.20	2,130,561
	838.70	14,878.22	12,478,361	-319.20	-4,746,871	519.50	14,882.56	7,731,490		76.00	9,452.36	718,379	-71.70	-677,734	4.30	9,452.36	40,645		914.70	13,196,740	-390.90	-5,424,605	523.80	7,772,135
To be shipped			0	9,420.29		9,420.29						0	2,026.62		2,026.62				0.00	0	11,446.91	0	11,446.91	0
																					0.00	0
Total	838.70	14,878.22	12,478,361	9,101.09	-4,746,871	9,939.79	777.83	7,731,490		76.00	9,452.36	718,379	1,954.92	-677,734	2,030.92	20.01	40,645		914.70	13,196,740	11,056.01	-5,424,605	11,970.71	7,772,135

---

Sheet 5: GO Cost

GRAIN ORIENTED PRODUCTION COST			Pickling		Mill 1300		Trimming 1,2		Recrystal. Anneal		Mill 1200		Trimming 8,9		Decarbon Anneal		H.T. Anneal		Flattering Anneal		Trimming 3,4,5,6,7,10
PER PHASE AND ORIGINAL COST ITEMS			INPUT	14,835.92	INPUT	13,646.00	INPUT	13,278.80	INPUT	10,912.00	INPUT	10,596.70	INPUT	9,835.40	INPUT	10,379.20	INPUT	10,322.60	INPUT	10,431.10	INPUT	10,815.56
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001			OUTPUT	14,331.20	OUTPUT	13,646.00	OUTPUT	12,506.60	OUTPUT	10,890.70	OUTPUT	10,596.70	OUTPUT	9,601.50	OUTPUT	10,359.60	OUTPUT	10,096.60	OUTPUT	10,277.70	OUTPUT	9,101.09
			YIELD	1.035	YIELD	1.000	YIELD	1.062	YIELD	1.002	YIELD	1.000	YIELD	1.024	YIELD	1.002	YIELD	1.022	YIELD	1.015	YIELD	1.188
		UNIT	TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION
	M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT
HRB for GO	MT	231.44	1.035	239.59	1.035	239.59	1.099	254.38	1.101	254.88	1.101	254.88	1.128	261.09	1.130	261.59	1.156	267.44	1.173	271.43	1.394	322.57
Minus:Recoveries	MT	27.62	0.028	0.78	0.028	0.78	0.092	2.53	0.094	2.59	0.094	2.59	0.120	3.33	0.123	3.38	0.148	4.08	0.165	4.55	0.384	10.61
Minus: Losses	MT	=	0.007		0.007		0.007		0.007		0.007		0.008		0.008		0.008		0.008		0.009
NET METALLIC INPUT	MT		1.000	238.81	1.000	238.81	1.000	251.85	1.000	252.29	1.000	252.29	1.000	257.77	1.000	258.20	1.000	263.36	1.000	266.88	1.000	311.95
DIRECT CONVERSION COSTS
MATERIALS
MgO	MT	3,951.46	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.005	18.63	0.005	19.25	0.005	20.36	0.006	24.19
Orthoposphoric acid	MT	618.15	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.08	0.000	0.08	0.004	2.77	0.005	3.30
Packing materials	RUR			0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		8.51
Integral implements	RUR			0.00		0.34		0.36		0.36		0.57		0.58		0.63		0.83		0.84		2.22
Accessory material	RUR			2.28		2.61		2.78		3.11		4.37		4.48		4.87		5.10		5.47		6.50
Spare parts	RUR			0.10		0.14		0.16		0.30		2.19		2.26		2.48		2.65		3.06		4.10
TOTAL				2.38		3.08		3.29		3.77		7.13		7.33		26.69		27.91		32.51		48.82
ENERGIES & FLUXES
Electricity	Mwh	14.76	0.039	0.58	0.136	2.01	0.151	2.23	0.566	8.35	0.684	10.09	0.707	10.43	1.131	16.69	1.884	27.80	2.318	34.21	2.794	41.23
Steam	Gcal	6.17	0.180	1.11	0.180	1.11	0.191	1.18	0.298	1.84	0.409	2.52	0.419	2.59	0.662	4.08	0.677	4.18	1.056	6.52	1.255	7.74
Chem.purified water	CM	212.61	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.001	0.17	0.001	0.17	0.001	0.17	0.002	0.46	0.002	0.47	0.003	0.56	0.003	0.66
Replenishment water	CM	228.71	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.001	0.16	0.001	0.16	0.001	0.17	0.002	0.46	0.002	0.47	0.002	0.55	0.003	0.65
Demineralized water	CM	866.05	0.000	0.36	0.001	0.52	0.001	0.55	0.001	0.77	0.001	0.99	0.001	1.01	0.001	1.02	0.001	1.04	0.002	1.79	0.002	2.13
Fresh water	CM	9.86	0.002	0.02	0.002	0.03	0.002	0.04	0.002	0.04	0.002	0.04	0.002	0.04	0.002	0.04	0.005	0.06	0.005	0.06	0.006	0.07
Air	CM	2.42	0.134	0.32	0.210	0.51	0.268	0.65	0.339	0.82	0.400	0.97	0.454	1.10	0.746	1.81	0.788	1.91	1.040	2.52	1.270	3.07
Nitrogen	CM	7.39	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.145	1.07	0.145	1.07	0.149	1.10	0.258	1.91	0.331	2.45	0.595	4.40	0.707	5.23
Hydrogen	CM	96.40	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.006	0.57	0.006	0.57	0.006	0.58	0.024	2.34	0.120	11.52	0.131	12.67	0.156	15.05
TOTAL				2.40		4.19		4.65		13.78		16.58		17.19		28.80		49.89		63.27		75.84
AUXILIARY SERVICES
Pure water ciculation	CM	3.43	0.008	0.03	0.026	0.09	0.029	0.10	0.048	0.17	0.063	0.22	0.066	0.22	0.110	0.38	0.192	0.66	0.228	0.78	0.271	0.93
Dirty water circulation	CM	299.95	0.001	0.16	0.001	0.26	0.001	0.30	0.001	0.45	0.002	0.56	0.002	0.59	0.002	0.74	0.003	0.76	0.003	0.88	0.004	1.05
Mineralized flows	CM	1,546.00	0.000	0.42	0.000	0.72	0.001	0.80	0.001	1.19	0.001	1.59	0.001	1.66	0.001	2.04	0.001	2.09	0.001	2.14	0.002	2.55
Exausted oil burning	CM	5.89	0.002	0.01	0.011	0.03	0.012	0.04	0.025	0.12	0.038	0.19	0.040	0.20	0.053	0.28	0.054	0.28	0.058	0.30	0.069	0.36
Auto services	Car hs.	11.56	0.010	0.12	0.010	0.12	0.024	0.28	0.026	0.31	0.026	0.31	0.050	0.58	0.052	0.60	0.053	0.61	0.058	0.67	0.119	1.37
R/r transportation	MT	0.41	0.434	0.18	0.434	0.18	0.461	0.19	0.462	0.19	0.462	0.19	0.473	0.19	0.474	0.19	0.485	0.20	0.492	0.20	1.218	0.50
Loading/unloading	MT	1.71	0.042	0.07	0.042	0.07	0.045	0.08	0.045	0.08	0.045	0.08	0.046	0.08	0.046	0.08	0.047	0.08	0.048	0.08	0.118	0.20
Measurement devices	Units	3.11	0.014	0.04	0.024	0.07	0.025	0.08	0.058	0.18	0.075	0.23	0.077	0.24	0.163	0.51	0.325	1.01	0.368	1.14	0.437	1.36
Telecommunications	Units	1.19	0.028	0.03	0.039	0.05	0.046	0.05	0.095	0.11	0.103	0.12	0.113	0.13	0.190	0.23	0.238	0.28	0.300	0.36	0.372	0.44
Printing (office equipment)	Units	0.03	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.049	0.00	0.049	0.00	0.051	0.00	0.170	0.01	0.218	0.01	0.313	0.01	0.387	0.01
TOTAL				1.07		1.59		1.91		2.79		3.48		3.90		5.05		5.98		6.57		8.78
TOTAL DIRECT CONVERSION COST				5.84		8.87		9.85		20.34		27.20		28.41		60.55		83.78		102.35		133.44
FIXED COSTS
PERSONNEL
Main salaries				1.43		2.10		2.54		3.39		5.35		5.79		7.83		9.83		12.30		17.80
Additional salaries				0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00		0.00
Taxes on salaries				0.51		0.75		0.90		1.20		1.90		2.06		2.78		3.49		4.37		6.32
TOTAL				1.94		2.85		3.44		4.59		7.26		7.85		10.61		13.32		16.67		24.12
OTHER FIXED COSTS
Current repairs				0.58		1.14		1.34		2.30		3.46		3.68		5.51		6.13		7.90		10.68
Capital repairs				0.16		0.41		0.56		2.27		3.35		3.56		5.06		9.15		9.86		11.88
Mill overheads				2.18		3.39		3.89		7.55		10.55		11.12		19.83		27.64		33.86		44.73
TOTAL				2.91		4.94		5.79		12.12		17.37		18.36		30.40		42.92		51.62		67.29
INDUSTRIAL CONVERSION COST				10.69		16.65		19.08		37.05		51.82		54.62		101.56		140.02		170.64		224.85
TOTAL PRODUCTION COST				249.50		255.47		270.93		289.34		304.11		312.39		359.76		403.39		437.52		536.80
Control				249.50		255.48		270.95		289.36		304.13		312.41		360.39		404.04		438.18		537.58
				0.00		-0.02		-0.02		-0.02		-0.02		-0.02		-0.64		-0.65		-0.66		-0.79

---

Sheet 6: NGO Cost

NOT ORIENTED PRODUCTION COST			Pickling		Mill 1300		Trimming 1,2		Decarbon Anneal		Trimming 3,4,5,6,7,10
PER PHASE AND ORIGINAL COST ITEMS			INPUT	2,076.30	INPUT	3,153.40	INPUT	3,726.00	INPUT	2,906.90	INPUT	2,373.34
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001			OUTPUT	2,024.50	OUTPUT	3,153.40	OUTPUT	3,635.10	OUTPUT	2,901.50	OUTPUT	2,098.32
			YIELD	1.026	YIELD	1.000	YIELD	1.025	YIELD	1.002	YIELD	1.131
		UNIT	TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION		TOTAL CONSUMPTION
	M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT
HRB for NGO	MT	231.4	1.026	217.79	1.026	217.79	1.051	223.24	1.053	223.65	1.191	252.97
Minus:Recoveries	MT	27.6	0.020	0.57	0.020	0.57	0.046	1.27	0.048	1.32	0.185	5.12
Minus: Losses	MT	=	0.005		0.005		0.005		0.005		0.006
NET METALLIC INPUT	MT		1.000	217.23	1.000	217.23	1.000	221.97	1.000	222.33	1.000	247.85
DIRECT CONVERSION COSTS
MATERIALS
MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00
Orthoposphoric acid	MT	618.2	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.08	0.000	0.09
Packing materials	RUR			0.00		0.00		0.00		0.00		8.51
Integral implements	RUR			0.00		0.34		0.35		0.39		1.67
Accessory material	RUR			2.28		2.61		2.68		3.06		3.47
Spare parts	RUR			0.10		0.14		0.15		0.36		0.87
TOTAL				2.38		3.08		3.18		3.90		14.60
ENERGIES & FLUXES
Electricity	Mwh	14.8	0.039	0.58	0.136	2.01	0.146	2.15	0.387	5.72	0.477	7.04
Steam	Gcal	6.2	0.180	1.11	0.180	1.11	0.185	1.14	0.427	2.64	0.483	2.98
Chem.purified water	CM	212.6	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.001	0.29	0.002	0.33
Replenishment water	CM	228.7	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.001	0.29	0.001	0.33
Demineralized water	CM	866.1	0.000	0.36	0.001	0.52	0.001	0.54	0.001	0.54	0.001	0.61
Fresh water	CM	9.9	0.002	0.02	0.002	0.03	0.002	0.04	0.002	0.04	0.002	0.04
Air	CM	2.4	0.134	0.32	0.210	0.51	0.260	0.63	0.552	1.34	0.658	1.59
Nitrogen	CM	7.4	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.109	0.81	0.123	0.91
Hydrogen	CM	96.4	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.018	1.76	0.021	1.99
TOTAL				2.40		4.19		4.50		13.40		15.82
AUXILIARY SERVICES
Pure water ciculation	CM	3.4	0.008	0.03	0.026	0.09	0.028	0.10	0.072	0.25	0.083	0.28
Dirty water circulation	CM	299.9	0.001	0.16	0.001	0.26	0.001	0.29	0.001	0.44	0.002	0.49
Mineralized flows	CM	1,546.0	0.000	0.42	0.000	0.72	0.000	0.77	0.001	1.15	0.001	1.30
Exausted oil burning	CM	5.9	0.002	0.01	0.011	0.03	0.012	0.04	0.025	0.12	0.029	0.13
Auto services	Car hs.	11.6	0.010	0.12	0.010	0.12	0.024	0.27	0.026	0.30	0.079	0.92
R/r transportation	MT	0.4	0.434	0.18	0.434	0.18	0.445	0.18	0.446	0.18	1.138	0.47
Loading/unloading	MT	1.7	0.042	0.07	0.042	0.07	0.043	0.07	0.043	0.07	0.111	0.19
Measurement devices	Units	3.1	0.014	0.04	0.024	0.07	0.025	0.08	0.111	0.35	0.126	0.39
Telecommunications	Units	1.2	0.028	0.03	0.039	0.05	0.044	0.05	0.121	0.14	0.153	0.18
Printing (office equipment)	Units	0.03	0.000	0.00	0.000	0.00	0.000	0.00	0.120	0.00	0.151	0.01
TOTAL				1.07		1.59		1.85		3.00		4.36
TOTAL DIRECT CONVERSION COST				5.84		8.87		9.53		20.31		34.78
FIXED COSTS
PERSONNEL
Main salaries	RUR			1.43		2.10		2.46		4.50		8.27
Additional salaries	RUR			0.00		0.00		0.00		0.00		0.00
Taxes on salaries	RUR			0.51		0.75		0.87		1.59		2.93
TOTAL				1.94		2.85		3.33		6.09		11.20
OTHER FIXED COSTS
Current repairs	RUR			0.58		1.14		1.30		3.13		4.83
Capital repairs	RUR			0.16		0.41		0.54		2.04		2.46
Mill overheads				2.18		3.39		3.76		12.45		18.58
TOTAL				2.91		4.94		5.61		17.62		25.87
INDUSTRIAL CONVERSION COST				10.69		16.65		18.47		44.01		71.84
TOTAL PRODUCTION COST				227.91		233.88		240.43		266.34		319.69
Control				227.91		233.90		240.45		266.36		319.71
				0.00		-0.02		-0.02		-0.02		-0.02

---

Sheet 7: Pickling

SECTION: PICKLING - НТА									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			14,331.20						Холоднокатаная анизотрпная			14,331.20
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная			2,024.50						Холоднокатаная изотрпная			2,024.50
				TOTAL / ИТОГО			16,355.70						TOTAL / ИТОГО			16,355.70
				CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
			UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
				ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
			RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
HRB for GO	Подкат для GO	MT	6,626.1	1.035	6,859.49	14,835.92	98,304,680		HRB for GO	Подкат для GO	MT	231.4	1.035	239.59	14,835.92	3,433,637
HRB for NGO	Подкат для NGO	MT	6,079.8	1.026	6,235.32	2,076.30	12,623,398		HRB for NGO	Подкат для NGO	MT	212.4	1.026	217.79	2,076.30	440,917
GROSS METALLIC INPUT		MT	6,559.0	1.034	6,782.23	16,912.22	110,928,078		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	229.1	1.034	236.89	16,912.22	3,874,553
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.027	21.52	445.22	352,046	80.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.027	0.75	445.22	12,296
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.007	=	111.30	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.007	=	111.30	=
NET METALLIC INPUT		MT		1.000	6,760.70	16,355.70	110,576,032		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	236.14	16,355.70	3,862,257
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				6,837.21		97,985,402		GO	GO	0			238.81		3,422,485
NGO	NGO				6,219.13		12,590,630	110,576,032	NGO	NGO	0			217.23		439,772	3,862,257
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS									MATERIALS
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00		0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			0.00		0		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.00		0
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			65.15		1,065,611		Accessory material	вспомог. материалы	US$			2.28		37,220
Spare parts	запасные части	RUR			2.84		46,531		Spare parts	запасные части	US$			0.10		1,625
TOTAL	ИТОГО				68.00		1,112,142		TOTAL	ИТОГО				2.38		38,845
ENERGIES & FLUXES									ENERGIES & FLUXES
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.039	16.62	643.3	271,813		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.039	0.58	643.3	9,494
Steam	пар	Gcal	176.7	0.180	31.85	2,949.1	520,992		Steam	пар	Gcal	6.2	0.180	1.11	2,949.1	18,197
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	0.00	0.0	0		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.00	0.0	0
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	0.00	0.0	0		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.00	0.0	0
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	10.31	6.8	168,680		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.36	6.8	5,892
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.002	0.59	34.1	9,632		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.002	0.02	34.1	336
Air	воздух	CM	69.3	0.134	9.27	2,186.6	151,565		Air	воздух	CM	2.4	0.134	0.32	2,186.6	5,294
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.000	0.00	0.0	0		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.000	0.00	0.0	0
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.000	0.00	0.0	0		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				68.64		1,122,681		TOTAL	ИТОГО				2.40		39,214
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.008	0.77	128.4	12,623		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.008	0.03	128.4	441
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.001	4.72	9.0	77,150		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.001	0.16	9.0	2,695
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	12.06	4.5	197,319		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.42	4.5	6,892
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.002	0.35	34.0	5,730		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.002	0.01	34.0	200
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.010	3.29	162.8	53,867		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.010	0.12	162.8	1,881
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.434	5.10	7,100.0	83,409		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.434	0.18	7,100.0	2,913
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.042	2.07	689.4	33,808		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.042	0.07	689.4	1,181
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.014	1.24	227.3	20,252		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.014	0.04	227.3	707
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.028	0.94	451.0	15,398		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.028	0.03	451.0	538
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.000	0.00	0.0	0		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				30.54		499,557		TOTAL	ИТОГО	0.00			1.07		17,449
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					167.18		2,734,380		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				5.84		95,508
FIXED COSTS									FIXED COSTS	0.00
PERSONNEL									PERSONNEL	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			40.97		670,166		Main salaries	зарплата основная	US$			1.43		23,408
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00		0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			14.52		237,425		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.51		8,293
TOTAL	ИТОГО	RUR	13,962.9		55.49	65.00	907,590		TOTAL	ИТОГО	US$	487.7		1.94	65.00	31,701
OTHER FIXED COSTS									OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			16.49		269,642		Current repairs	текущий ремонт	US$			0.58		9,418
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			4.53		74,056	3,985,668	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			0.16		2,587
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR			62.29		1,018,804		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			2.18		35,585
TOTAL	ИТОГО				83.30		1,362,502		TOTAL	ИТОГО	0.00			2.91		47,590
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				305.98		5,004,472		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			10.69		174,799
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				7,066.68		115,580,505		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			246.83		4,037,056
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				7,143.19		102,370,424		GO	GO	0			249.50		3,575,647
NGO	NGO				6,525.11		13,210,081	115,580,505	NGO	NGO	0			227.91		461,409	4,037,056

---

Sheet 8: Mill 1300

SECTION: MILL 1300 - СТАН 1300									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			13,646.00						Холоднокатаная анизотрпная			13,646.00
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная			3,153.40						Холоднокатаная изотрпная			3,153.40
				TOTAL / ИТОГО			16,799.40						TOTAL / ИТОГО			16,799.40
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0							METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	7,143.2	1.000	7,143.19	13,646.00	97,475,913		Input for GO	Задано для GO	MT	249.5	1.000	249.50	13,646.00	3,404,689
Input for NGO	Задано для NGO	MT	6,525.1	1.000	6,525.11	3,153.40	20,576,275		Input for NGO	Задано для NGO	MT	227.9	1.000	227.91	3,153.40	718,699
GROSS METALLIC INPUT		MT	7,027.2	1.000	7,027.17	16,799.40	118,052,188		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	245.4	1.000	245.45	16,799.40	4,123,388
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.000	0.00	0.00	0	80.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.000	0.00	0.00	0
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	7,027.17	16,799.40	118,052,188		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	245.45	16,799.40	4,123,388
of which:	в.т.ч.:	0							of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO	0			7,143.19		97,475,913		GO	GO	0			249.50		3,404,689
NGO	NGO	0			6,525.11		20,576,275	118,052,188	NGO	NGO	0			227.91		718,699
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00							DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			9.68	0.0	162,560		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.34		5,678
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			9.56	0.0	160,530		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.33		5,607
Spare parts	запасные части	RUR			1.07	0.0	17,998		Spare parts	запасные части	US$			0.04		629
TOTAL	ИТОГО				20.30		341,088		TOTAL	ИТОГО				0.71		11,914
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.097	41.05	1,632.3	689,659		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.097	1.43	1,632.3	24,089
Steam	пар	Gcal	176.7	0.000	0.00	0.0	0		Steam	пар	Gcal	6.2	0.000	0.00	0.0	0
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	0.00	0.0	0		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.00	0.0	0
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	0.00	0.0	0		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.00	0.0	0
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	4.65	3.1	78,079		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.16	3.1	2,727
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.076	5.29	1,283.1	88,938		Air	воздух	CM	2.4	0.076	0.18	1,283.1	3,106
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.000	0.00	0.0	0		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.000	0.00	0.0	0
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.000	0.00	0.0	0		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				50.99		856,677		TOTAL	ИТОГО				1.78		29,922
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00							AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.018	1.80	308.2	30,294		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.018	0.06	308.2	1,058
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	2.76	5.4	46,287		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.10	5.4	1,617
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	8.58	3.3	144,205		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.30	3.3	5,037
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.009	1.43	142.9	24,087		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.009	0.05	142.9	841
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.000	0.00	0.0	0		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.000	0.00	0.0	0
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.010	0.90	169.9	15,137		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.010	0.03	169.9	529
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.011	0.39	192.8	6,582		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.011	0.01	192.8	230
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.000	0.00	0.0	0		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО	0.00			15.87		266,591		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.55		9,312
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					87.17		1,464,356		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				3.04		51,148
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			19.25	0.0	323,360		Main salaries	зарплата основная	US$			0.67		11,294
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			6.81	0.0	114,470		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.24		3,998
TOTAL	ИТОГО	RUR	6,735.8		26.06	65.00	437,830		TOTAL	ИТОГО	US$	235.3		0.91	65.00	15,293
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			16.11	0.0	270,630		Current repairs	текущий ремонт	US$			0.56		9,453
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			7.09	0.0	119,061	2,291,877	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			0.25		4,159
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR			34.87		585,843		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			1.22		20,463
TOTAL	ИТОГО				58.07		975,533		TOTAL	ИТОГО	0.00			2.03		34,074
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				171.30		2,877,719		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			5.98		100,514
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				7,198.47		120,929,907		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			251.43		4,223,903
of which:	в.т.ч.:	0							of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO	0			7,314.48		99,813,458		GO	GO	0			255.48		3,486,336
NGO	NGO	0			6,696.41		21,116,449	120,929,907	NGO	NGO	0			233.90		737,566

---

Sheet 9: Trimming 1,2

SECTION: TRIMMING 1,2 - АПР 1,2									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			12,506.60						Холоднокатаная анизотрпная			12,506.60
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная			3,635.10						Холоднокатаная изотрпная			3,635.10
				TOTAL / ИТОГО			16,141.70						TOTAL / ИТОГО			16,141.70
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	7,314.5	1.062	7,766.11	13,278.80	97,127,579		Input for GO	Задано для GO	MT	255.5	1.062	271.26	13,278.80	3,392,522
Input for NGO	Задано для NGO	MT	6,696.4	1.025	6,863.86	3,726.00	24,950,812		Input for NGO	Задано для NGO	MT	233.9	1.025	239.74	3,726.00	871,495
GROSS METALLIC INPUT		MT	7,179.1	1.053	7,562.92	17,004.80	122,078,391		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	250.8	1.053	264.16	17,004.80	4,264,017
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.053	42.28	863.10	682,479	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.053	1.48	863.10	23,838
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	7,520.64	16,141.70	121,395,912		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	262.68	16,141.70	4,240,179
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				7,717.28		96,516,978		GO	GO	0			269.55		3,371,195
NGO	NGO				6,844.09		24,878,934	121,395,912	NGO	NGO	0			239.05		868,984
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			0.00	0.0	0		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.00		0
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			0.14	0.0	2,264		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.00		79
Spare parts	запасные части	RUR			0.35	0.0	5,686		Spare parts	запасные части	US$			0.01		199
TOTAL	ИТОГО				0.49		7,950		TOTAL	ИТОГО				0.02		278
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.006	2.57	98.1	41,439		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.006	0.09	98.1	1,447
Steam	пар	Gcal	176.7	0.000	0.00	0.0	0		Steam	пар	Gcal	6.2	0.000	0.00	0.0	0
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	0.00	0.0	0		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.00	0.0	0
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	0.00	0.0	0		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.00	0.0	0
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	0.00	0.0	0		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.00	0.0	0
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.045	3.10	721.4	50,004		Air	воздух	CM	2.4	0.045	0.11	721.4	1,747
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.000	0.00	0.0	0		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.000	0.00	0.0	0
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.000	0.00	0.0	0		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				5.66		91,443		TOTAL	ИТОГО				0.20		3,194
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.001	0.10	16.1	1,583		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.001	0.00	16.1	55
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	0.60	1.1	9,676		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.02	1.1	338
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	0.88	0.3	14,265		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.03	0.3	498
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.001	0.18	17.1	2,878		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.001	0.01	17.1	101
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.014	4.49	219.1	72,513		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.014	0.16	219.1	2,533
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.000	0.00	0.0	0		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.000	0.00	0.0	0
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.004	0.15	70.9	2,422		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.004	0.01	70.9	85
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.000	0.00	0.0	0		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				6.40		103,337		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.22		3,609
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					12.56		202,730		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				0.44		7,081
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			8.75	0.0	141,269		Main salaries	зарплата основная	US$			0.31		4,934
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			3.11	0.0	50,125		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.11		1,751
TOTAL	ИТОГО	RUR	2,944.5		11.86	65.00	191,394		TOTAL	ИТОГО	US$	102.8		0.41	65.00	6,685
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			3.85	0.0	62,156		Current repairs	текущий ремонт	US$			0.13		2,171
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			3.60	0.0	58,143	514,423	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			0.13		2,031
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR			8.15		131,495		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			0.28		4,593
TOTAL	ИТОГО				15.60		251,794		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.54		8,795
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				40.02		645,918		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			1.40		22,561
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				7,560.66		122,041,830		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			264.08		4,262,740
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				7,757.30		97,017,435		GO	GO	0			270.95		3,388,675
NGO	NGO				6,884.10		25,024,395	122,041,830	NGO	NGO	0			240.45		874,065

---

Sheet 10: Recrystal. Anneal

SECTION: RECRYSTAL. ANNEAL - АРО									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			10,890.70						Холоднокатаная анизотрпная			10,890.70
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная									Холоднокатаная изотрпная			0.00
				TOTAL / ИТОГО			10,890.70						TOTAL / ИТОГО			10,890.70
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	7,757.3	1.002	7,772.47	10,912.00	84,647,646		Input for GO	Задано для GO	MT	271.0	1.002	271.48	10,912.00	2,956,617
Input for NGO	Задано для NGO	MT		0.000	0.00		0		Input for NGO	Задано для NGO	MT	0.0	0.000	0.00	0.00	0
GROSS METALLIC INPUT		MT	7,757.3	1.002	7,772.47	10,912.00	84,647,646		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	271.0	1.002	271.48	10,912.00	2,956,617
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.002	1.55	21.30	16,843	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.002	0.05	21.30	588
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	7,770.92	10,890.70	84,630,804		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	271.43	10,890.70	2,956,029
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				7,770.92		84,630,804		GO	GO	0			271.43		2,956,029
NGO	NGO				0.00		0	84,630,804	NGO	NGO	0			0.00		0
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			0.00	0.0	0		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.00		0
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			9.47	0.0	103,091		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.33		3,601
Spare parts	запасные части	RUR			3.98	0.0	43,307		Spare parts	запасные части	US$			0.14		1,513
TOTAL	ИТОГО				13.44		146,398		TOTAL	ИТОГО				0.47		5,113
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.414	175.09	4,513.2	1,906,819		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.414	6.12	4,513.2	66,602
Steam	пар	Gcal	176.7	0.106	18.74	1,155.1	204,055		Steam	пар	Gcal	6.2	0.106	0.65	1,155.1	7,127
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.001	4.76	8.5	51,886		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.001	0.17	8.5	1,812
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.001	4.69	7.8	51,055		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.001	0.16	7.8	1,783
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	6.07	2.7	66,054		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.21	2.7	2,307
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.071	4.91	770.9	53,435		Air	воздух	CM	2.4	0.071	0.17	770.9	1,866
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.145	30.70	1,579.4	334,309		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.145	1.07	1,579.4	11,677
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.006	16.27	64.2	177,176		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.006	0.57	64.2	6,189
TOTAL	ИТОГО				261.21		2,844,789		TOTAL	ИТОГО				9.12		99,364
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.020	1.92	213.2	20,954		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.020	0.07	213.2	732
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	4.25	5.4	46,287		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.15	5.4	1,617
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	11.15	2.7	121,454		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.39	2.7	4,242
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.013	2.21	142.9	24,087		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.013	0.08	142.9	841
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.002	0.76	25.0	8,287		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.002	0.03	25.0	289
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.033	2.94	358.9	31,979		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.033	0.10	358.9	1,117
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.049	1.66	531.0	18,130		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.049	0.06	531.0	633
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.049	0.05	537.9	539		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.049	0.00	537.9	19
TOTAL	ИТОГО				24.95		271,717		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.87		9,491
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					299.60		3,262,904		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				10.46		113,968
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			24.29	0.0	264,540		Main salaries	зарплата основная	US$			0.85		9,240
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			8.59	0.0	93,530		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.30		3,267
TOTAL	ИТОГО	RUR	17,903.5		32.88	20.00	358,070		TOTAL	ИТОГО	US$	625.3		1.15	20.00	12,507
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			27.40	0.0	298,382		Current repairs	текущий ремонт	US$			0.96		10,422
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			48.97	0.0	533,349	4,452,705	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			1.71		18,629
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR			104.51		1,138,187		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			3.65		39,755
TOTAL	ИТОГО				180.88		1,969,918		TOTAL	ИТОГО	0.00			6.32		68,806
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				513.36		5,590,892		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			17.93		195,282
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				8,284.29		90,221,696		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			289.36		3,151,310
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				8,284.29		90,221,696		GO	GO	0			289.36		3,151,310
NGO	NGO				0.00		0	90,221,696	NGO	NGO	0			0.00		0

---

Sheet 11: Mill 1200

SECTION: MILL 1200 - СТАН 1200									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			10,596.70						Холоднокатаная анизотрпная			10,596.70
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная									Холоднокатаная изотрпная			0.00
				TOTAL / ИТОГО			10,596.70						TOTAL / ИТОГО			10,596.70
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	8,284.3	1.000	8,284.29	10,596.70	87,786,115		Input for GO	Задано для GO	MT	289.4	1.000	289.36	10,596.70	3,066,239
Input for NGO	Задано для NGO	MT		0.000	0.00		0		Input for NGO	Задано для NGO	MT	0.0	0.000	0.00	0.00	0
GROSS METALLIC INPUT		MT	8,284.3	1.000	8,284.29	10,596.70	87,786,115		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	289.4	1.000	289.36	10,596.70	3,066,239
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.000	0.00	0.00	0	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.000	0.00	0.00	0
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	8,284.29	10,596.70	87,786,115		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	289.36	10,596.70	3,066,239
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				8,284.29		87,786,115		GO	GO	0			289.36		3,066,239
NGO	NGO				0.00		0	87,786,115	NGO	NGO	0			0.00		0
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			5.95	0.0	63,000		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.21		2,200
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			36.14	0.0	382,978		Accessory material	вспомог. материалы	US$			1.26		13,377
Spare parts	запасные части	RUR			54.19	0.0	574,286		Spare parts	запасные части	US$			1.89		20,059
TOTAL	ИТОГО				96.28		1,020,264		TOTAL	ИТОГО				3.36		35,636
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.118	49.99	1,253.9	529,767		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.118	1.75	1,253.9	18,504
Steam	пар	Gcal	176.7	0.111	19.67	1,179.7	208,397		Steam	пар	Gcal	6.2	0.111	0.69	1,179.7	7,279
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	0.00	0.0	0		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.00	0.0	0
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	0.00	0.0	0		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.00	0.0	0
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	6.36	2.7	67,442		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.22	2.7	2,356
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.061	4.20	642.2	44,514		Air	воздух	CM	2.4	0.061	0.15	642.2	1,555
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.000	0.00	0.0	0		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.000	0.00	0.0	0
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.000	0.00	0.0	0		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				80.23		850,121		TOTAL	ИТОГО				2.80		29,693
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.015	1.43	154.1	15,147		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.015	0.05	154.1	529
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	3.20	4.0	33,946		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.11	4.0	1,186
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	11.46	2.7	121,454		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.40	2.7	4,242
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.012	2.06	129.3	21,793		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.012	0.07	129.3	761
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.000	0.00	0.0	0		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.000	0.00	0.0	0
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.017	1.48	175.5	15,634		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.017	0.05	175.5	546
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.009	0.29	90.9	3,105		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.009	0.01	90.9	108
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.000	0.00	0.0	0		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				19.92		211,079		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.70		7,373
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					196.43		2,081,464		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				6.86		72,702
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			56.16	0.0	595,090		Main salaries	зарплата основная	US$			1.96		20,786
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			20.04	0.0	212,370		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.70		7,418
TOTAL	ИТОГО	RUR	40,373.0		76.20	20.00	807,460		TOTAL	ИТОГО	US$	1,410.2		2.66	20.00	28,203
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			33.12	0.0	350,926		Current repairs	текущий ремонт	US$			1.16		12,257
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			31.06	0.0	329,113	3,568,963	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			1.08		11,495
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR			86.09		912,288		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			3.01		31,865
TOTAL	ИТОГО				150.27		1,592,327		TOTAL	ИТОГО	0.00			5.25		55,618
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				422.89		4,481,251		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			14.77		156,523
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				8,707.18		92,267,366		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			304.13		3,222,762
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				8,707.18		92,267,366		GO	GO	0			304.13		3,222,762
NGO	NGO				0.00		0	92,267,366	NGO	NGO	0			0.00		0

---

Sheet 12: Trimming 8,9

SECTION: TRIMMING 8,9 - АПР 8,9									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			9,601.50						Холоднокатаная анизотрпная			9,601.50
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная									Холоднокатаная изотрпная			0.00
				TOTAL / ИТОГО			9,601.50						TOTAL / ИТОГО			9,601.50
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	8,707.2	1.024	8,919.29	9,835.40	85,638,591		Input for GO	Задано для GO	MT	304.1	1.024	311.54	9,835.40	2,991,229
Input for NGO	Задано для NGO	MT		0.000	0.00		0		Input for NGO	Задано для NGO	MT	0.0	0.000	0.00	0.00	0
GROSS METALLIC INPUT		MT	8,707.2	1.024	8,919.29	9,835.40	85,638,591		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	304.1	1.024	311.54	9,835.40	2,991,229
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.024	19.26	233.90	184,952	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.024	0.67	233.90	6,460
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	8,900.03	9,601.50	85,453,639		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	310.86	9,601.50	2,984,769
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				8,900.03		85,453,639		GO	GO	0			310.86		2,984,769
NGO	NGO				0.00		0	85,453,639	NGO	NGO	0			0.00		0
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			0.00	0.0	0		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.00		0
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			0.10	0.0	1,000		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.00		35
Spare parts	запасные части	RUR			0.52	0.0	5,000		Spare parts	запасные части	US$			0.02		175
TOTAL	ИТОГО				0.62		6,000		TOTAL	ИТОГО				0.02		210
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.006	2.57	58.3	24,649		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.006	0.09	58.3	861
Steam	пар	Gcal	176.7	0.000	0.00	0.0	0		Steam	пар	Gcal	6.2	0.000	0.00	0.0	0
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	0.00	0.0	0		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.00	0.0	0
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	0.00	0.0	0		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.00	0.0	0
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	0.00	0.0	0		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.00	0.0	0
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.045	3.10	429.1	29,743		Air	воздух	CM	2.4	0.045	0.11	429.1	1,039
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.000	0.00	0.0	0		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.000	0.00	0.0	0
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.000	0.00	0.0	0		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				5.66		54,392		TOTAL	ИТОГО				0.20		1,900
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.001	0.10	9.6	942		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.001	0.00	9.6	33
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	0.60	0.7	5,756		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.02	0.7	201
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	0.88	0.2	8,485		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.03	0.2	296
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.001	0.18	10.2	1,712		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.001	0.01	10.2	60
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.023	7.55	219.1	72,513		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.023	0.26	219.1	2,533
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.000	0.00	0.0	0		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.000	0.00	0.0	0
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.007	0.25	70.9	2,422		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.007	0.01	70.9	85
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.000	0.00	0.0	0		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				9.56		91,829		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.33		3,207
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					15.85		152,222		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				0.55		5,317
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			8.75	0.0	84,031		Main salaries	зарплата основная	US$			0.31		2,935
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			3.11	0.0	29,815		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.11		1,041
TOTAL	ИТОГО	RUR	5,692.3		11.86	20.00	113,846		TOTAL	ИТОГО	US$	198.8		0.41	20.00	3,976
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			3.85	0.0	36,972		Current repairs	текущий ремонт	US$			0.13		1,291
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			3.60	0.0	34,585	337,625	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			0.13		1,208
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR			8.99		86,303		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			0.31		3,014
TOTAL	ИТОГО				16.44		157,859		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.57		5,514
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				44.15		423,927		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			1.54		14,807
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				8,944.18		85,877,566		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			312.41		2,999,576
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				8,944.18		85,877,566		GO	GO	0			312.41		2,999,576
NGO	NGO				0.00		0	85,877,566	NGO	NGO	0			0.00		0

---

Sheet 13: Decarbon. Anneal

SECTION: DECARBON. ANNEAL - АОО									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			10,359.60						Холоднокатаная анизотрпная			10,359.60
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная			2,901.50						Холоднокатаная изотрпная			2,901.50
				TOTAL / ИТОГО			13,261.10						TOTAL / ИТОГО			13,261.10
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	8,944.2	1.002	8,961.10	10,379.20	92,833,457		Input for GO	Задано для GO	MT	312.4	1.002	313.00	10,379.20	3,242,535
Input for NGO	Задано для NGO	MT	6,884.1	1.002	6,896.91	2,906.90	20,011,392		Input for NGO	Задано для NGO	MT	240.5	1.002	240.90	2,906.90	698,968
GROSS METALLIC INPUT		MT	8,493.5	1.002	8,509.46	13,286.10	112,844,849		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	296.7	1.002	297.22	13,286.10	3,941,503
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.002	1.49	25.00	19,768	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.002	0.05	25.00	690
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	8,507.97	13,261.10	112,825,081		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	297.17	13,261.10	3,940,813
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				8,959.61		92,817,959		GO	GO	0			312.95		3,241,994
NGO	NGO				6,895.44		20,007,123	112,825,081	NGO	NGO	0			240.85		698,819
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00							DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	2.36	1.8	31,325		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.08	1.8	1,094
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			1.33	0.0	17,610		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.05		615
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			10.85	0.0	143,893		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.38		5,026
Spare parts	запасные части	RUR			6.02	0.0	79,864		Spare parts	запасные части	US$			0.21		2,790
TOTAL	ИТОГО				20.56		272,691		TOTAL	ИТОГО				0.72		9,525
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.000	0.00	0.0	0		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.000	0.00	0.0	0
Steam	пар	Gcal	176.7	0.242	42.76	3,209.6	567,013		Steam	пар	Gcal	6.2	0.242	1.49	3,209.6	19,805
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.001	8.38	18.3	111,185	0.000	Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.001	0.29	18.3	3,884
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.001	8.25	16.7	109,397		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.001	0.29	16.7	3,821
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	0.00	0.0	0		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.00	0.0	0
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.291	20.18	3,861.0	267,626		Air	воздух	CM	2.4	0.291	0.70	3,861.0	9,348
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.109	23.08	1,445.7	306,001		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.109	0.81	1,445.7	10,688
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.018	50.32	241.8	667,236		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.018	1.76	241.8	23,306
TOTAL	ИТОГО				152.96		2,028,458		TOTAL	ИТОГО				5.34		70,851
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.044	4.36	588.2	57,812		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.044	0.15	588.2	2,019
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	4.19	6.5	55,544		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.15	6.5	1,940
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	10.87	3.3	144,205		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.38	3.3	5,037
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.013	2.25	177.0	29,822		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.013	0.08	177.0	1,042
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.002	0.62	25.0	8,287		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.002	0.02	25.0	289
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.086	7.69	1,145.1	102,025		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.086	0.27	1,145.1	3,564
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.077	2.62	1,018.4	34,771		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.077	0.09	1,018.4	1,214
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.120	0.12	1,587.8	1,591		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.120	0.00	1,587.8	56
TOTAL	ИТОГО				32.73		434,056		TOTAL	ИТОГО				1.14		15,161
EXTRA EXPENSES FOR GO									EXTRA EXPENSES FOR GO	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.423	178.70	4,381.769	1,851,308		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.76	0.423	6.24	4,381.8	64,663	5,081.1
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.001	17.72	7.4	183,557		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.05	0.001	0.62	7.4	6,411	7.4
MgO	MgO (Только для GO)	MT	113,130.0	0.005	533.46	48.9	5,526,400		MgO (Only for GO)	MgO (Только для GO)	MT	3,951.46	0.005	18.63	48.9	193,029
TOTAL	ИТОГО				729.88		7,561,266		TOTAL	ИТОГО				25.49		264,104
EXTRA EXPENSES FOR NGO									EXTRA EXPENSES FOR NGO	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.241	101.84	699.361	295,482		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.76	0.241	3.56	699.4	10,321
TOTAL	TOTAL				101.84		295,482		TOTAL	TOTAL				3.56		10,321
TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00						10,591,953		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00						369,961
NET METALLIC INPUT	0	MT	0.0	1.000	8,507.97	13,261.10	112,825,081	0.00	NET METALLIC INPUT	0	MT	0.0	1.000	297.17	13,261.10	3,940,813
of which:	в.т.ч.:	0	0.0	0.000	0.00	0.00	0	0.00	of which:	в.т.ч.:	0	0.0	0.000	0.00	0.00	0
GO	GO	0	0.0	0.000	8,959.61	0.00	92,817,959	0.00	GO	GO	0	0.0	0.000	312.95	0.00	3,241,994
NGO	NGO	0	0.0	0.000	6,895.44	0.00	20,007,123	112,825,081	NGO	NGO	0	0.0	0.000	240.85	0.00	698,819
TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00						10,591,953	0	TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00		0.0	0.00	0.00	0.00	369,961
FIXED COSTS	0.00								FIXED COSTS	0.00
PERSONNEL	0.00								PERSONNEL	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			58.17	0.0	771,350		Main salaries	зарплата основная	US$			2.03		26,942
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			20.62	0.0	273,480		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.72		9,552
TOTAL	ИТОГО	RUR	52,241.5		78.79	20.00	1,044,830		TOTAL	ИТОГО	US$	1,824.7		2.75	20.00	36,494
OTHER FIXED COSTS	0.00	0.00							OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			52.18	0.0	691,943		Current repairs	текущий ремонт	US$			1.82		24,169
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			42.77	0.0	567,150	12,895,876	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			1.49		19,810
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR			248.58		3,296,405		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			8.68		115,139
TOTAL	ИТОГО				343.52		4,555,498		TOTAL	ИТОГО	US$	0.0		12.00		159,117
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ						16,192,281		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ						565,572
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:
GO	GO				1,358.45		14,073,003		GO	GO				47.45		491,549
NGO	NGO				730.41		2,119,278	16,192,281	NGO	NGO				25.51		74,023
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ						129,017,362		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ						4,506,385
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:
GO	GO				10,318.06		106,890,961		GO	GO				360.39		3,733,543
NGO	NGO				7,625.85		22,126,401	129,017,362	NGO	NGO				266.36		772,842

---

Sheet 14: H.T. Anneal

SECTION: HIGH TEMPERATURE ANNEAL - ВТО									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			10,096.60						Холоднокатаная анизотрпная			10,096.60
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная									Холоднокатаная изотрпная			0.00
				TOTAL / ИТОГО			10,096.60						TOTAL / ИТОГО			10,096.60
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	10,318.1	1.022	10,549.02	10,322.60	106,509,193		Input for GO	Задано для GO	MT	360.4	1.022	368.46	10,322.60	3,720,208
Input for NGO	Задано для NGO	MT		0.000	0.00		0		Input for NGO	Задано для NGO	MT	0.0	0.000	0.00	0.00	0
GROSS METALLIC INPUT	0	MT	10,318.1	1.022	10,549.02	10,322.60	106,509,193		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	360.4	1.022	368.46	10,322.60	3,720,208
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.022	17.70	226.00	178,705	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.022	0.62	226.00	6,242
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	10,531.32	10,096.60	106,330,488		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	367.84	10,096.60	3,713,966
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				10,531.32		106,330,488		GO	GO	0			367.84		3,713,966
NGO	NGO				0.00		0	106,330,488	NGO	NGO	0			0.00		0
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	5.60	0.5	56,565		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.20	0.5	1,976
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			5.32	0.0	53,735		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.19		1,877
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			3.36	0.0	33,952		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.12		1,186
Spare parts	запасные части	RUR			3.43	0.0	34,628		Spare parts	запасные части	US$			0.12		1,210
TOTAL	ИТОГО				17.72		178,880		TOTAL	ИТОГО				0.62		6,248
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.727	307.22	7,341.7	3,101,870		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.727	10.73	7,341.7	108,344
Steam	пар	Gcal	176.7	0.000	0.00	0.0	0		Steam	пар	Gcal	6.2	0.000	0.00	0.0	0
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	0.00	0.0	0		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.00	0.0	0
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	0.00	0.0	0		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.00	0.0	0
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	0.00	0.0	0		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.00	0.0	0
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.002	0.64	22.8	6,421		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.002	0.02	22.8	224
Air	воздух	CM	69.3	0.025	1.77	257.4	17,842		Air	воздух	CM	2.4	0.025	0.06	257.4	623
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.067	14.29	681.4	144,238		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.067	0.50	681.4	5,038
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.095	261.35	956.2	2,638,795		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.095	9.13	956.2	92,169
TOTAL	ИТОГО				585.26		5,909,166		TOTAL	ИТОГО				20.44		206,398
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.080	7.84	805.7	79,193		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.080	0.27	805.7	2,766
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	0.00	0.0	0		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.00	0.0	0
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	0.00	0.0	0		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.00	0.0	0
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.000	0.00	0.0	0		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.000	0.00	0.0	0
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.000	0.00	0.0	0		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.000	0.00	0.0	0
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.158	14.04	1,590.5	141,708		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.158	0.49	1,590.5	4,950
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.043	1.48	436.4	14,902		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.043	0.05	436.4	520
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.044	0.04	442.1	443		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.044	0.00	442.1	15
TOTAL	ИТОГО				23.40		236,246		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.82		8,252
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					626.38		6,324,292		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				21.88		220,898
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			52.19	0.0	526,900		Main salaries	зарплата основная	US$			1.82		18,404
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			18.55	0.0	187,270		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.65		6,541
TOTAL	ИТОГО	RUR	35,708.5		70.73	20.00	714,170		TOTAL	ИТОГО	US$	1,247.2		2.47	20.00	24,945
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			14.34	0.0	144,736		Current repairs	текущий ремонт	US$			0.50		5,055
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			113.83	0.0	1,149,343	8,332,541	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			3.98		40,145
Mill overheads	Заводские накладные расходы				210.96		2,129,939		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			7.37		74,396
TOTAL	ИТОГО				339.13		3,424,018		TOTAL	ИТОГО	0.00			11.85		119,596
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				1,036.24		10,462,480		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			36.19		365,439
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				11,567.55		116,792,968		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			404.04		4,079,405
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				11,567.55		116,792,968		GO	GO	0			404.04		4,079,405
NGO	NGO				0.00		0	116,792,968	NGO	NGO	0			0.00		0

---

Sheet 15: Flattening anneal

SECTION: FLATTENING ANNEAL - АВО									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			10,277.70						Холоднокатаная анизотрпная			10,277.70
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная									Холоднокатаная изотрпная			0.00
				TOTAL / ИТОГО			10,277.70						TOTAL / ИТОГО			10,277.70
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	11,567.6	1.015	11,740.21	10,431.10	120,662,315		Input for GO	Задано для GO	MT	404.0	1.015	410.07	10,431.10	4,214,556
Input for NGO	Задано для NGO	MT		0.000	0.00		0		Input for NGO	Задано для NGO	MT	0.0	0.000	0.00	0.00	0
GROSS METALLIC INPUT	0	MT	11,567.6	1.015	11,740.21	10,431.10	120,662,315		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	404.0	1.015	410.07	10,431.10	4,214,556
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.015	11.80	153.40	121,298	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.015	0.41	153.40	4,237
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	11,728.40	10,277.70	120,541,017		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	409.66	10,277.70	4,210,319
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				11,728.40		120,541,017		GO	GO	0			409.66		4,210,319
NGO	NGO				0.00		0	120,541,017	NGO	NGO	0			0.00		0
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	23.67	2.2	243,229		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.83	2.2	8,496
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.004	76.97	44.7	791,084		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.004	2.69	44.7	27,631
Packing materials	Упаковка	RUR			0.00	0.0	0		Packing materials	Упаковка	US$			0.00		0
Integral implements	сменное оборудование	RUR			0.00	0.0	0		Integral implements	сменное оборудование	US$			0.00		0
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			8.51	0.0	87,514		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.30		3,057
Spare parts	запасные части	RUR			10.62	0.0	109,109		Spare parts	запасные части	US$			0.37		3,811
TOTAL	ИТОГО				119.77		1,230,936		TOTAL	ИТОГО				4.18		42,995
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.407	171.75	4,177.9	1,765,186		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.407	6.00	4,177.9	61,655
Steam	пар	Gcal	176.7	0.369	65.22	3,794.5	670,342		Steam	пар	Gcal	6.2	0.369	2.28	3,794.5	23,414
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	2.16	3.7	22,236		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.08	3.7	777
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	2.13	3.3	21,877		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.07	3.3	764
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.001	21.11	8.8	217,006		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.001	0.74	8.8	7,580
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.240	16.61	2,463.5	170,758		Air	воздух	CM	2.4	0.240	0.58	2,463.5	5,964
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.259	54.82	2,662.0	563,474		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.259	1.91	2,662.0	19,681
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.010	27.88	103.8	286,497		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.010	0.97	103.8	10,007
TOTAL	ИТОГО				361.69		3,717,376		TOTAL	ИТОГО				12.63		129,842
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.032	3.19	333.9	32,819		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.032	0.11	333.9	1,146
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	3.30	4.0	33,929		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.12	4.0	1,185
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	0.75	0.2	7,657		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.03	0.2	267
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.003	0.45	27.2	4,591		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.003	0.02	27.2	160
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.004	1.21	37.6	12,431		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.004	0.04	37.6	434
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.000	0.00	0.0	0		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.000	0.00	0.0	0
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.000	0.00	0.0	0		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.000	0.00	0.0	0
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.038	3.40	391.8	34,911		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.038	0.12	391.8	1,219
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.058	1.99	600.1	20,490		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.058	0.07	600.1	716
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.091	0.09	939.4	941		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.091	0.00	939.4	33
TOTAL	ИТОГО				14.38		147,769		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.50		5,161
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					495.84		5,096,081		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				17.32		177,999
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			66.56	0.0	684,050		Main salaries	зарплата основная	US$			2.32		23,893
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			23.60	0.0	242,570		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			0.82		8,473
TOTAL	ИТОГО	RUR	46,331.0		90.16	20.00	926,620		TOTAL	ИТОГО	US$	1,618.3		3.15	20.00	32,365
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			47.94	0.0	492,688		Current repairs	текущий ремонт	US$			1.67		17,209
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			16.48	0.0	169,358	6,684,748	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			0.58		5,915
Mill overheads	Заводские накладные расходы				166.26		1,708,735		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			5.81		59,684
TOTAL	ИТОГО				230.67		2,370,782		TOTAL	ИТОГО	0.00			8.06		82,808
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				816.67		8,393,483		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			28.53		293,172
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				12,545.07		128,934,500		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			438.18		4,503,491
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				12,545.07		128,934,500		GO	GO	0			438.18		4,503,491
NGO	NGO				0.00		0	128,934,500	NGO	NGO	0			0.00		0

---

Sheet 16: Trimming 3,4,5,6,7,10

SECTION: TRIMMING 3,4,5,6,7,10 - АПР 3,4,5,6,7,10									#REF!
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001									FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
				OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)									OUTPUT / ГОДНОЕ (MT)
				Grain oriented (GO)									Grain oriented (GO)
				Холоднокатаная анизотрпная			9,101.09						Холоднокатаная анизотрпная			9,101.09
				Non oriented (NGO)									Non oriented (NGO)
				Холоднокатаная изотрпная			2,098.32						Холоднокатаная изотрпная			2,098.32
				TOTAL / ИТОГО			11,199.41						TOTAL / ИТОГО			11,199.41
		0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION					0	0.000	CONSUMPTION PER MT		TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД					0	UNIT	РАСХОД 1/MT		ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT				M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО				0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	No.	RUR				0	US$	No.	US$	No.	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО								METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0
Input for GO	Задано для GO	MT	12,545.1	1.188	14,908.33	10,815.56	135,682,018		Input for GO	Задано для GO	MT	438.2	1.188	520.73	10,815.56	4,739,172
Input for NGO	Задано для NGO	MT	7,625.8	1.131	8,625.36	2,373.34	18,098,763		Input for NGO	Задано для NGO	MT	266.4	1.131	301.27	2,373.34	632,163
GROSS METALLIC INPUT	0	MT	11,659.9	1.178	13,731.15	13,188.91	153,780,781		GROSS METALLIC INPUT	0	MT	407.3	1.178	479.61	13,188.91	5,371,335
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	0.178	140.47	1,989.50	1,573,154	100.00%	Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	27.6	0.178	4.91	1,989.50	54,948
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=		Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	0.000	=	0.00	=
NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	13,590.68	11,199.41	152,207,627		NET METALLIC INPUT	0	MT		1.000	474.70	11,199.41	5,316,387
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				14,759.37		134,326,334		GO	GO	0			515.52		4,691,820
NGO	NGO				8,521.72		17,881,293	152,207,627	NGO	NGO	0			297.65		624,567
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты								DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00
MATERIALS	0.00	0.00							MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	0.000	0.00	0.0	0		MgO	MgO	MT	3,951.5	0.000	0.00	0.0	0
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	0.000	0.00	0.0	0		Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	618.2	0.000	0.00	0.0	0
Packing materials	Упаковка	RUR			243.58	0.0	2,727,930		Packing materials	Упаковка	US$			8.51		95,283
Integral implements	сменное оборудование	RUR			35.02	0.0	392,240		Integral implements	сменное оборудование	US$			1.22		13,700
Accessory material	вспомог. материалы	RUR			0.00	0.0	0		Accessory material	вспомог. материалы	US$			0.00		0
Spare parts	запасные части	RUR			13.11	0.0	146,793		Spare parts	запасные части	US$			0.46		5,127
TOTAL	ИТОГО				291.71		3,266,963		TOTAL	ИТОГО				10.19		114,110
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00							ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	0.039	16.37	433.9	183,341		Electricity	эл. энергия	Mwh	14.8	0.039	0.57	433.9	6,404
Steam	пар	Gcal	176.7	0.000	0.00	0.0	0		Steam	пар	Gcal	6.2	0.000	0.00	0.0	0
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	0.000	0.00	0.0	0		Chem.purified water	вода химочищенная	CM	212.6	0.000	0.00	0.0	0
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	0.000	0.00	0.0	0		Replenishment water	вода подпиточная	CM	228.7	0.000	0.00	0.0	0
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	0.000	0.00	0.0	0		Demineralized water	вода химобессоленая	CM	866.1	0.000	0.00	0.0	0
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	0.000	0.00	0.0	0		Fresh water	вода свежая	CM	9.9	0.000	0.00	0.0	0
Air	воздух	CM	69.3	0.034	2.38	384.8	26,672		Air	воздух	CM	2.4	0.034	0.08	384.8	932
Nitrogen	азот	CM	211.7	0.000	0.00	0.0	0		Nitrogen	азот	CM	7.4	0.000	0.00	0.0	0
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	0.000	0.00	0.0	0		Hydrogen	водород	CM	96.4	0.000	0.00	0.0	0
TOTAL	ИТОГО				18.75		210,013		TOTAL	ИТОГО				0.65		7,335
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты								AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	0.001	0.10	11.1	1,086		Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	3.4	0.001	0.00	11.1	38
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	0.000	0.00	0.0	0		Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	299.9	0.000	0.00	0.0	0
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	0.000	0.00	0.0	0		Mineralized flows	засоленные стоки	CM	1,546.0	0.000	0.00	0.0	0
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	0.000	0.00	0.0	0		Exausted oil burning	УСМО	CM	5.9	0.000	0.00	0.0	0
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	0.050	16.65	563.4	186,463		Auto services	автоуслуги	Car hs.	11.6	0.050	0.58	563.4	6,513
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	0.634	7.45	7,100.0	83,409		R/r transportation	ЖД перевозки	MT	0.4	0.634	0.26	7,100.0	2,913
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	0.062	3.02	689.4	33,808		Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	1.7	0.062	0.11	689.4	1,181
Measurement devices	КИП	Units	89.1	0.000	0.00	0.0	0		Measurement devices	КИП	Units	3.1	0.000	0.00	0.0	0
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	0.016	0.53	174.6	5,961		Telecommunications	ЦТДиО	Units	1.2	0.016	0.02	174.6	208
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	0.016	0.02	176.8	177		Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	0.0	0.016	0.00	176.8	6
TOTAL	ИТОГО				27.76		310,905		TOTAL	ИТОГО	0.00			0.97		10,859
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					338.22		3,787,881		TOTAL DIRECT CONVERSION COST	0.00				11.81		131,482
FIXED COSTS	0.00	0.00							FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00							PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR			90.97	0.0	1,018,820		Main salaries	зарплата основная	US$			3.18		35,586
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR			0.00	0.0	0		Additional salaries	зарплата дополнительная	US$			0.00		0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR			32.31	0.0	361,830		Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	US$			1.13		12,638
TOTAL	ИТОГО	RUR	9,204.3		123.28	150.00	1,380,650		TOTAL	ИТОГО	US$	321.5		4.31	150.00	48,224
OTHER FIXED COSTS	0.00								OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			37.09	0.0	415,354		Current repairs	текущий ремонт	US$			1.30		14,508
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			4.46	0.0	49,938	5,633,823	Capital repairs	капитальный ремонт	US$			0.16		1,744
Mill overheads	Заводские накладные расходы				128.59		1,440,101		Mill overheads	Заводские накладные расходы	US$			4.49		50,301
TOTAL	ИТОГО				170.13		1,905,393		TOTAL	ИТОГО	0.00			5.94		66,553
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ				631.63		7,073,924		INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00			22.06		246,259
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ				14,222.32		159,281,551		TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00			496.76		5,562,646
of which:	в.т.ч.:								of which:	в.т.ч.:	0
GO	GO				15,391.00		140,074,888		GO	GO	0			537.58		4,892,608
NGO	NGO				9,153.35		19,206,663	159,281,551	NGO	NGO	0			319.71		670,860

---

Sheet 17: All Sections

	SECTION: ALL ONES
	FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
		0	0.000	TOTAL CONSUMPTION
		0	UNIT	ОБЩИЙ РАСХОД
		M/U	PRICE	QUANTITY	AMOUNT
		0	0.000	ОБЪЁМ	КОЛИЧЕСТВО
		0	RUR	No.	RUR	US$
METALLIC INPUT	ЗАДАНО	0		0.00	0	0
HRB for GO	Подкат для GO	MT	6,626.1	14,835.92	98,304,680	3,433,637
HRB for NGO	Подкат для NGO	MT	6,079.8	2,076.30	12,623,398	440,917
GROSS METALLIC INPUT	0	MT	6,559.0	16,912.22	110,928,078	3,874,553
Minus:Recoveries	Минус: Отходы	MT	790.7	3,957.41	3,129,244	109,300
Minus: Losses	Минус: Угар	MT	=	111.30
NET METALLIC INPUT	0	MT		12,843.50	107,798,834	3,765,254
DIRECT CONVERSION COSTS	Производственные затраты	0.00		0.00	0	0
MATERIALS	0.00	0.00
MgO	MgO	MT	113,130.0	51.5	5,826,195	203,500
Orthoposphoric acid	кислота ортофосфорная	MT	17,697.6	46.5	822,408	28,726
Packing materials	Упаковка	RUR		0.0	2,727,930	95,283
Integral implements	сменное оборудование	RUR		0.0	689,145	24,071
Accessory material	вспомог. материалы	RUR		0.0	1,980,833	69,188
Spare parts	запасные части	RUR		0.0	1,063,201	37,136
TOTAL	ИТОГО				13,109,712.32	457,903
ENERGIES & FLUXES	0.00	0.00
Electricity	эл. энергия	Mwh	422.5	25,233.8	10,661,333	372,385
Steam	пар	Gcal	176.7	12,288.0	2,170,798	75,823
Chem.purified water	вода химочищенная	CM	6,087.0	30.4	185,307	6,472
Replenishment water	вода подпиточная	CM	6,548.0	27.8	182,329	6,368
Demineralized water	вода химобессоленая	CM	24,795.0	31.5	780,819	27,273
Fresh water	вода свежая	CM	282.2	56.9	16,053	561
Air	воздух	CM	69.3	13,000.0	901,098	31,474
Nitrogen	азот	CM	211.7	6,368.5	1,348,022	47,084
Hydrogen	водород	CM	2,759.8	1,365.9	3,769,705	131,670
TOTAL	ИТОГО				20,015,463.51	699,110
AUXILIARY SERVICES	Цеховые затраты	0.00		0.0	0	0
Pure water ciculation	вода чист об цикла	CM	98.3	2,568.5	252,452	8,818
Dirty water circulation	вода гряз об цикла (БОС)	CM	8,587.5	35.9	308,574	10,778
Mineralized flows	засоленные стоки	CM	44,261.8	17.1	759,045	26,512
Exausted oil burning	УСМО	CM	168.5	680.6	114,701	4,006
Auto services	автоуслуги	Car hs.	330.9	1,252.1	414,363	14,473
R/r transportation	ЖД перевозки	MT	11.7	14,200.0	166,819	5,827
Loading/unloading	погрузочно-разгруз работы	MT	49.0	1,378.7	67,616	2,362
Measurement devices	КИП	Units	89.1	4,059.0	361,646	12,632
Telecommunications	ЦТДиО	Units	34.1	3,637.0	124,181	4,337
Printing (office equipment)	услуги печати (оргтехника)	Units	1.0	3,684.0	3,690	129
TOTAL	ИТОГО	0.00		0.0	2,573,086	89,874
TOTAL DIRECT CONVERSION COST					35,698,262.29	1,246,887
FIXED COSTS	0.00	0.00
PERSONNEL	0.00	0.00
Main salaries	зарплата основная	RUR		0.0	5,079,576	177,422
Additional salaries	зарплата дополнительная	RUR		0.0	0	0
Taxes on salaries	отчисления в соцстрах	RUR		0.0	1,802,885	62,972
TOTAL	ИТОГО				6,882,460.48	240,394
OTHER FIXED COSTS	0.00
Current repairs	текущий ремонт	RUR			3,033,430	105,953	51,207	33,201
Capital repairs	капитальный ремонт	RUR			3,084,095	107,723	48,698,248	1,700,958
Mill overheads	Заводские накладные расходы	RUR		0.0	12,448,100	434,794	12,448,100	434,794
TOTAL	ИТОГО	0.00			18,565,624.87	648,470
INDUSTRIAL CONVERSION COST	ИТОГО РАСХОДЫ ОБРАБОТКИ	0.00		0.0	61,146,348	2,135,751
TOTAL PRODUCTION COST	ИТОГО РАСХОДЫ	0.00		0.0	168,945,181	5,901,005

---

Sheet 18: UnitPrices

UNITARY PRICES - ЦЕНА
FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
		Price
Item	M.U.	RUR	US$ at the rate of 28.6299
HRB for GO	MT	6626.13	231.44
HRB for NGO	MT	6079.76	212.36
Recoveries	MT	790.73	27.62
MgO	MT	113129.99	3,951.46
Orthoposphoric acid	MT	17697.62	618.15
Electricity	Mwh	422.50	14.76
Steam	Gcal	176.66	6.17
Chem.purified water	CM	6087.00	212.61
Replenishment water	CM	6548.00	228.71
Demineralized water	CM	24795.00	866.05
Fresh water	CM	282.21	9.86
Air	CM	69.32	2.42
Nitrogen	CM	211.67	7.39
Hydrogen	CM	2759.80	96.40
Pure water ciculation	CM	98.29	3.43
Dirty water circulation	CM	8587.48	299.95
Mineralized flows	CM	44261.76	1,546.00
Wastes of oil	CM	168.53	5.89
Auto services	Car hs.	330.93	11.56
R/r transportation	MT	11.75	0.41
Loading/unloading	MT	49.04	1.71
Measurement devices	Units	89.10	3.11
Telecommunications	Units	34.14	1.19
Printing (office equipment)	Units	1.00	0.03

---

Sheet 19: WIP

						WORK IN PROGRESS ON			2/28/2001
						FEBRUARY 2001 / ФЕВРАЛЬ 2001
	GO					GO 0,5					NO					GO+G0 05		NO		TOTAL
	%	WIP	EU	PRICE	COST	%	WIP	EU	PRICE	COST	%	WIP	EU	PRICE	COST	WIP	COST	WIP	COST	WIP	COST
Warehause HRB		5,795.9					11670.6					994.54				17466.49		994.54		18461.03
PICKLING	8.4%	3,615.90	303.74	7,143.19	25,829,045	8.4%		0.00	7,143.19	0	18.8%	9.8	1.84	6,525.11	63,946	3,616	25,829,045	9.8	63946	3,626	25,892,991
MILL 1300	15.6%	1,069.00	166.76	7,314.48	7,819,184	15.6%		0.00	7,314.48	0	38.1%		0.00	6,696.41	0	1,069	7,819,184	0	0	1,069	7,819,184
TRIMMING 1,2	16.9%	2,156.40	364.43	7,757.30	16,727,839	16.9%	19.5	3.30	7,757.30	151,267	38.2%		0.00		0	2,176	16,879,107	0	0	2,176	16,879,107
Recrystal. Anneal	26.4%	1,442.70	380.87	8,284.29	11,951,742	26.4%		0.00	8,284.29	0	38.2%		0.00		0	1,443	11,951,742	0	0	1,443	11,951,742
MILL 1200	31.4%	401.30	126.01	8,707.18	3,494,191	31.4%		0.00	8,707.18	0	38.3%		0.00		0	401	3,494,191	0	0	401	3,494,191
TRIMMING 8,9	33.1%	635.20	210.25	8,944.18	5,681,345	33.1%		0.00	8,944.18	0	45.7%	1015.7	464.17	6,884.10	6,992,181	635	5,681,345	1015.7	6992181	1,651	12,673,526
Decarbon. Anneal	51.2%	126.5	64.77	10,318.06	1,305,234	51.2%		0.00	10,318.06	0	89.0%	838.4	746.18	7,625.85	6,393,512	127	1,305,234	838.4	6393512	965	7,698,746
High Temp. Anneal	73.4%	3,730.3	2,738.04	11,567.55	43,150,448	73.4%	561.6	412.21	11,567.55	6,496,338	89.0%		0.00		0	4,292	49,646,786	0	0	4,292	49,646,786
Flattening anneal	92.7%	1,534.1	1,422.11	12,545.07	19,245,397	92.7%	35.5	32.91	12,545.07	445,350	89.0%		0.00		0	1,570	19,690,747	0	0	1,570	19,690,747
TRIMMING 3,4,5,6,7,10	97.7%	346.6	338.63	15,391.00	5,334,521	97.7%	22.7	22.18	15,391.00	349,376	96.7%	4.3	4.16	9,153.35	39,359	369	5,683,897	4.3	39359	374	5,723,256
Sorting	100.0%	1.0	1.00	15,391.00	15,391	100.0%	6	6.00	15,391.00	92,346	100.0%		0.00	9,153.35	0	7	107,737	0	0	7	107,737
Packing	100.0%	143.2	143	15,391.00	2,203,991	100.0%		0	15,391.00	0	100.0%		0	9,153.35	0	143	2,203,991	0	0	143	2,203,991
Warehause	100.0%		0	15,391.00		100.0%		0	15,391.00		100.0%		0	9,153.35
Total WIP		15,202.2	6259.8105		142,758,329.44		645.3	476.60		7,534,677.63		1,868	1216.35		13,488,998.44	15,847.5	150,293,007	1,868.2	13,488,998	17,715.7	163,782,006
Percent of readiness			41.1770%		96,344,751.38			73.8565%		7,335,294.26			65.1082%		11,133,693.21

---

Sheet 20: P&L

										Income statement of 2001 year.
СТАТЬЯ ДОХОДА	Февраль 2001г (план)			Февраль 2001г (факт)						February 2001			GRAND TOTAL 2001
Бюджет продаж	КОЛ-ВО	ЦЕНА	СУММА	КОЛ-ВО	ЦЕНА	СУММА			REVENUE	quantity	price	value	quantity	price	value
Суммарные продажи стали	12,190		212,856,113					168,259,298	Sales steel	12,190		7,434,749	21,666		13,367,384
Анизотропная	9,731		188,977,063					148,797,478	GO	9,731	678	6,600,689	17,193	689	11,847,122
Изотропная	2,458		23,879,050					19,461,820	NO	2,458	339	834,060	4,473	340	1,520,262
Продажи прочей продукции			1,521,146					1,439,994	Sales -Other-Product			53,131			103,904
Продажи материалов			6,310,873					7,123,499	Sales-Other-Materials			220,429			471,596
Прочие продажи			2,742,165					3,179,801	Other revenues			95,780			207,896
Услуги КП			364,421					295,067	Реализация услуг КП			12,729			23,132
Таможенные сборы			-8,583,187					-7,093,043	Customs taxes (5,15%)			-299,798			-549,891
Итого:			215,211,532					173,204,616	Subtotal			7,517,020			13,624,022
Изменение склада готовой продукции			-13,310,711					9,517,383	Increase (decrease) of FG			-464,923			-129,351
Чистый доход			201,900,821					182,721,999	Net Revenue			7,052,097			13,494,671
СТАТЬЯ РАСХОДА				КОЛ-ВО	ЦЕНА	СУММА		СУММА	EXPENSES	quantity	price	value	quantity	price	value
Основные материалы:									Direct Materials
Подкат	16,912		110,928,078					89,849,810	HRB	16,912		3,874,553	30,715		7,042,558
Анизотропный	14,836		98,304,680					76,892,717	GO	14,836	231	3,433,637	26,343	236	6,144,788
Изотропный	2,076		12,623,398					12,598,126	NO	2,076	212	440,917	4,145	215	885,112
Изменение склада лома			-249,547					34,585	Increase (decrease) scrap	0		-8,716	0	0	-7,497
Окись магния	52	113,130	5,826,195					6,036,365	MgO	52	3,951	203,500	106	3,907	416,336
Изменение НЗП			-13,264,686					-2,070,693	Increase (decrease) WIP			-463,316			-536,326
Энергетика									Energy
Электроэнергия			16,457,104					16,330,138	Elecricity			574,822			1,150,605
Теплоэнергия			3,346,833					4,405,194	Heat			116,900			272,222
Вода химочищ.-холод			185,307					190,359	Water refined - cold			6,472			13,184
Вода химочищ.-горяч			182,329					205,863	Water refined - hot			6,368			13,627
Вода химобессол.			879,999					928,771	Water deminevalized			30,737			63,485
Газ природный			80,595					36,017	Gaz natural			2,815			4,085
Дополнительные материалы			5,134,461					3,998,698	Accessory Materials			179,339			320,329
Ортофосфорная кислота	46	17,698	822,408					857,973	Orthoposphoric acid			28,726			58,977
Зарплата производственных рабочих			6,906,967					6,712,375	Wages production			241,250			477,921
Налоги на з/п производ.рабочих			2,450,093					2,640,523	Taxes for wages production			85,578			178,680
Плата за воду (в бюджет)			33,737					39,320				1,178			2,565
Сменное оборудование			689,145					464,875	Accessory Equipment			24,071			40,462
Ремонты:									Maintanace
Запасные части			1,063,201					1,065,231	Spares			37,136			74,695
Текущие ремонты			3,033,430					2,001,463	Current repairs			105,953			176,523
Капитальные ремонты			3,084,095					1,699,450	Capital repairs			107,723			167,644
Затраты на прочую продукцию			-1,477,652					-1,622,153	Other-Product expenses			-51,612			-108,808
Итого :			146,112,092					133,804,165	Total:			5,103,479			9,821,265
Заводские накладные расходы									Plant (Production) overhead
Электроэнергия			610,112					540,412	Electric energy			21,310			40,365
Теплоэнергия			6,188,744					6,595,954	Heat energy			216,164			448,730
Газ природный			13,317					13,404	Natural gas			465			938
Заработная плата рабочих			4,762,750					4,421,760	Wages			166,356			322,262
Налоги на з/п рабочих			1,687,150					1,768,571	Taxes			58,930			121,287
Услуги Водоканала			214,671					196,590	Water Supply System Services			7,498			14,430
Материалы(б/сч 103,104,106,12,13)			-316,719					-866,031	Inventovies			-11,063			-41,598
Прочие расходы((услуги сторонних организаций)			44,203					14,066	Miscellaneous costs ((service of alien organizations)			1,544			2,040
Текущие ремонты			95,227					151,946	Current repairs			3,326			8,684
Капитальные ремонты			763,051					515,808	Capital repairs			26,652			44,839
Затраты на прочую продукцию			-1,614,406					-2,241,201	Other-Product expenses			-56,389			-135,411
Итого :			12,448,100					11,111,279	Total:			434,794			826,565
OБЩИЕ РАСХОДЫ									GENERAL EXPENSES
Электроэнергия			53,246					53,524	Electric energy			1,860			3,747
Теплоэнергия			614,953					655,409	Heat energy			21,479			44,588
Заработная плата			2,903,610					3,981,375	Wages			101,419			241,798
Налоги на з/п			1,001,111					1,567,584	Taxes			34,967			90,239
Текущие ремонты			14,843					0	Current repairs			518			518
Капитальные ремонты			195,431					73,686	Capital repairs			6,826			9,424
Услуги Водоканала			45,581					43,157	Water Supply System Services			1,592			3,114
Командировочные			78,790					93,890	Business trip			2,752			6,062
Услуги связи			138,930					47,760	Communication Services			4,853			6,537
Информационно-консульт.услуги			40,040					8,800	Information Consultation Services			1,399			1,709
Материалы на содержание заводоуправления			110,133					101,716	Materials on the contents of a works management			3,847			7,433
Прочие общехозяйственные расходы			884,004					689,362	Odministrative expensess			30,877			55,183
Налоги			3,719,255					3,345,745	Taxes			129,908			247,875
Штрафы			27,578					20,115	Penalties			963			1,672
Социальные программы			411,201					1,316,095	Social programs			14,363			60,767
Аренда земли			823,332					823,332	Land lease			28,758			57,788
Аренда оборудования			2,534,855					1,432,271	Equipment lease			88,539			139,039
Коммерческие расходы			1,021,785					868,105	Commercial expensess			35,689			66,298
Использование прибыли на прочие цели			733,499					946,107	Other expensess			25,620			58,979
Материалы для третьих лиц			2,925,396					4,673,427	Cost of materials for sales			102,180			266,960
Затраты столовых			356,031					315,375	Cafeteriest expenses			12,436			23,555
Затраты на прочую продукцию			3,092,058					3,863,354	Other-Product expenses			108,001			244,219
Итого :			21,725,662					24,920,189	Total			758,845			1,637,503
EBITDA			21,614,966					12,886,367	EBITDA			754,979			1,209,338
Аммортизация			1,098,247					1,101,831	Depreciation / Amortization			38,360			77,209
EBIT			20,516,719					11,784,536	EBIT			716,619			1,132,128
Финансовые расходы			7,463,369					3,573,232	Financial expensess			260,684			386,673
Себестоимость реализации услуг по аренде			7,181					3,597	The cost price of realization of services under the lease			251			378
Неординарные расходы			-1,108,773					884,345	Extraordinary expensess			-38,728			-7,547
Итого результат до налогообложения			14,154,942					7,323,363	Total result before tax			494,411			752,625
Налог на прибыль и иные обяз.аналогич.платежи			201,298					201,708	Taxes ( income tax)			7,031			14,143
Чистый результат			13,953,644					7,121,655	Net rezult			487,380			738,482

Рис. 11. Планирование бюджетов по центру ответственности¹

Рис. 12. Мастер планирования бюджетов по статьям бюджета²

Рис.9. Справочник состава статей бюджетов ¹

Рис. 10 Справочник состава статей бюджетов по типам²

Рис. 8. Структура управления ООО «ВИЗ - Сталь»¹

Таблица 6

Форма бюджета на месяц, версия 1998 года¹

Таблица 7

Бюджет производства в интегрированной системе «М-2» ¹

Таблица 8

Сводный бюджет месяца в интегрированной системе «М-2» ¹

Статьи	1 Неделя, тыс. руб	2 Неделя, тыс. руб	3 Неделя, тыс. руб	4 Неделя, тыс. руб	План (деньги), тыс. руб.	План (зачеты), тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6	7	8
Доходная часть
Экспортные контракты	4,787	193,341	38,173	2,843	239,144		239,144
Прочие поступления					0		0
Итого валютной выручки.тыс.	4,787	193,341	38,173	2,843	239,144		239,144
Внутренний рынок (сталь) 6217	11,000	12,500	15,447	12,000	50,947		50,947
Лом, 6287	500	600	927	676	2,703		2,703
Ж/д тариф, 7656	496	565	706	546	2,312		2,312
Прочеие материалы, 6287	133	133	133	133	530		530
Услуги, 6232	98	98	98	98	392		392
Аренда 764,	29	29	29	29	117		117
Комбинат питания, 467	89	89	89	89	356		356
Прочая продукция, 6267	66	66	66	66	263		263
Итого внутренний рынок	12,410	14,079	17,494	13,637	57,620		57,620
ВСЕГО поступлений	17,197	207,420	55,667	16,479	296,764		296,764
Расходная часть
Текущее обеспечение
Энергия	0	32,176	0	0	32,176	2,850	35,026
Уралметпром		21,418			21,418	2,850	24,268
Транзит эл энергии		1,680			1,680		1,680
Свердловэнерго		8,499			8,499		8,499
Водопользование		580			580		580
Материальные ресурсы	2,569	108,666	38,787	11,062	161,085	127	161,212
Подкат		100,000	33,986		133,986		133,986
Окись Магния					0		0
Производственное снабжение	1,853	1,477	4,721	5,282	13,334	127	13,461
Снабжение капитальных ремонтов	174	5,321		1,662	7,156		7,156
Запчасти и сменное оборудование	543	1,868	80	2,719	5,209		5,209
Ортофосфорная кислота				1,400	1,400		1,400
Техническая служба	0	4,748	4,742	0	9,490	0	9,490
оплата подрядчиков (ремонты)		4,234	4,332		8,566		8,566
текущие расходы тех службы		341	341		682		682
текущие расходы АСУ		69	69		138		138
Телефонная связь		104			104		104
Зарплата	0	21,568	0	0	21,568	0	21,568
Заработная плата		14,106			14,106		14,106
Внебюджетные Фонды (в т.ч. подох. Налог)		7,462			7,462		7,462
Налоги	10,059	1,956	0	0	12,016	4,916	16,932
Налог на имущество	2,976				2,976		2,976
Налог на прибыль	6,881				6,881	4,916	11,797
Налог на пользователей автодорог	202	1,890			2,093		2,093
Другие налоги		66			66		66
Коммерч. расходы	2,978	2,978	4,412	2,978	13,346	0	13,346
Тех ПД	578	578	578	578	2,312		2,312
Таможенные расходы	2,400	2,400	3,834	2,400	11,034	0	11,034
5% таможенный сбор	2,400	2,400	2,400	2,400	9,600		9,600
Окись Магния (таможня)			1,434		1,434		1,434
Аренда	0	0	4,731	0	4,731	0	4,731
Аренда имущества			3,042		3,042		3,042
Аренда земли			1,689		1,689		1,689
Прочие расходы	480	574	595	1,221	2,870	0	2,870
Комбинат питания	89	89	89	89	356		356
Расходы АТЦ	20	20	20	20	80		80
Проценты по банковскому кредиту					0		0
Командировочные	100	18	17	100	235		235
Сотовая связь	20	20	20	20	80		80
Другие расходы (разное)	251	427	449	992	2,119		2,119
Всего по текущему обеспечению	16,087	172,667	53,266	15,261	257,281	7,893	265,174
Инвестиции
Расходы по оргтехплану	679	3,041	2,349	0	6,069	0	6,069
Оргтехплан АСУ	49	1,395	1,395		2,839		2,839
Оргтехплан ОМТС	630	594			1,224		1,224
Оргтехплан тех службы		1,052	954		2,006		2,006
Капитальные вложения	93	0	0	0	93	0	93
Всего по инвестициям	772	3,041	2,349	0	6,162	0	6,162
Неординарные расходы
Погашение кредиторской задолженности					0		0
Снабжение УМП	339	279	52	1,218	1,888		1,888
Всего по неординарным расходам	339	279	52	1,218	1,888	0	1,888
ВСЕГО расходов	17,197	175,987	55,667	16,479	265,331	7,893	273,224

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Технология бюджетирования

Таблица 1

Бюджет продаж на 2001 год¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Запланированные продажи, (ед.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Цена за единицу, (руб./ед.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Запланированные продажи, (тыс. руб.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

ВСЕГО продажи, (тыс. руб.)

Таблица 2

График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Остаток дебиторской задолженности на конец периода, (тыс. руб.) *

Сумма задолженности к погашению в текущем периоде, (тыс. руб.) **

Поступление от продаж каждого месяца, (тыс. руб.):***

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

ВСЕГО поступлений, (тыс. руб.)

* Остаток дебиторской задолженности на конец года с учетом безнадежных долгов и переходящих остатков 1999 года

** Из остатка дебиторской задолженности 2000 года (6,300 тыс. руб.) ожидается к получению 2,300 тыс. руб. в январе и 700 тыс. руб. в феврале

Таблица 3

Бюджет коммерческих расходов на 2001 год¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Запланированные продажи, (тыс. руб.)

Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж, (%)

Доставка собственным транспортом

Премиальные

Прочие переменные расходы

Планируемые переменные коммерческие расходы, (тыс. руб.)

Планируемые постоянные коммерческие расходы, (тыс. руб.)

Общие планируемые коммерческие расходы, (тыс. руб.)

Амортизация, (тыс. руб.)

К выплате по коммерческим расходам, (тыс. руб.)

Таблица 4

Бюджет производства на 2001 год¹

Наименование

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Запланированные продажи, (ед.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Желаемый запас готовой продукции на конец периода, (ед.) *

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Запланированный запас продукции на начало периода, (ед.) **

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Количество единиц продукции подлежащих изготовлению, (ед.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

* запас готовой продукции на конец периода составляет 10% от продаж следующего месяца

** запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода

Таблица 5

Бюджет производственных запасов на 2001 год¹

Наименование

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Запас готовой продукции, (шт.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Производственная себестоимость единицы продукции, (руб.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Запас готовой продукции, (тыс. руб.) *

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Запас основных материалов, (тыс. руб.) **

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

* запасы материалов на конец периода составляет 40% от потребности в материалах следующего месяца

** запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода

Таблица 6

Бюджет прямых затрат на материалы на 2001 год¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Количество единиц продукции подлежащих изготовлению, (ед.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Прямые затраты на материалы на единицу изделия, (руб./ед.)*

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Прямые затраты на материалы, (тыс. руб.)

Желаемый запас материалов на конец периода, (тыс. руб.)**

Запас материалов на начало периода, (тыс. руб.)***

Сумма затрат на закупку материалов, (тыс. руб.)

* прямые материалы на единицу продукции взяты из калькуляций на изделия, с учетом ожидаемой инфляции (2% в месяц)

** запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего месяца

*** запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода

Таблица 7

График оплаты приобретенных материалов¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Остаток кредиторской задолженности на конец периода, (тыс. руб.)

Сумма задолженности к погашению в текущем периоде, (тыс. руб.)

Поступление от продаж каждого месяца, (тыс. руб.):*

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

ВСЕГО поступлений, (тыс. руб.)

* 50% приобретенных материалов оплачиваются в том же месяце, остальные 50% в следующем месяце

Таблица 8

Бюджет прямых затрат на оплату труда на 2001 год¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Количество единиц продукции подлежащих изготовлению, (ед.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Прямые затраты труда на единицу изделия, (час/ед.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Прямые затраты труда, (тыс. час)

Почасовая тарифная ставка, (руб./час)

Прямые затраты на оплату труда, (тыс. руб.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

Сумма прямых затрат на оплату труда, (тыс. руб.)

Таблица 9

График погашения задолженности по оплате труда¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Остаток кредиторской задолженности на конец периода, (тыс. руб.)

Сумма задолженности к погашению в текущем периоде, (тыс. руб.)

Выплаты заработной платы каждого месяца, (тыс. руб.):*

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

ВСЕГО поступлений, (тыс. руб.)

* 50% зарплаты выплачивается в том же месяце, остальные 50% в следующем месяце

Таблица 10

Бюджет общепроизводственных накладных расходов на 2001 год¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Запланированные прямые затраты труда, (тыс. час)

Ставка переменных накладных расходов, (руб./час)

Планируемые переменные накладные расходы, (тыс. руб.)

Планируемые постоянные накладные расходы, (тыс.руб.) вт.ч.

Амортизация

Непрямые материалы

Энергетические ресурсы

Зарплата прочего производственного персонала с начислениями

Содержание и ремонт оборудования

Текущий ремонт ОФ

Прочие постоянные накладные расходы

Общие планируемые накладные расходы, (тыс. руб.)

Амортизация, (тыс. руб.)

Выплаты денежных средств по накладным расходам, (тыс. руб.)

Таблица 11

Бюджет управленческих расходов на 2001 год¹

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Запланированные продажи (тыс. руб.)

Планируемые управленческие расходы (тыс. руб.): *

Амортизация

Содержание зданий и помещений

Зарплата общезаводского персонала

Канцелярские расходы

Услуги связи

Командировочные расходы

Проценты за кредиты

Налоги, включаемые в себестоимость

Прочие расходы

Управленческие расходы, (тыс. руб.)

Амортизация

К выплате по управленческим расходам, (тыс. руб.)

* постоянные управленческие расходы запланированы с учетом ожидаемой инфляции

Таблица 12

Прогноз отчета о прибылях и убытках на 2001 год¹

(в тыс. руб.)

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг

Производственная себестоимость реализации продукции, работ, услуг

Коммерческие расходы

Управленческие расходы

Прибыль (убыток) от реализации

Проценты к получению

Проценты к уплате

Прочие операционные доходы

Прочие операционные расходы

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности

Прочие внереализационные доходы

Прочие внереализационные расходы

Прибыль (убыток) отчетного периода

Налог на прибыль

Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года

Нераспределенная прибыль (убыток) от начала года

Таблица 13

Прогноз активов баланса на 2001 год¹

(в тыс. руб.)

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Текущие активы

Денежные средства

Краткосрочные финансовые вложения

Дебиторская задолженность

- покупатели и заказчики

- по векселям к получению

- авансы выданные

- прочие дебиторы

Запасы

- материалы (прямые)

- материалы (непрямые)

- незавершенное производство

- готовая продукция

- прочие запасы

Прочие текущие активы

Итого текущих активов

Постоянные активы

Нематериальные активы

Основные средства

Незавершенные капитальные вложения

Долгосрочные финансовые вложения

Прочие внеоборотные активы

Итого постоянных активов

Убытки прошлых лет

Убытки отчетного года

ИТОГО АКТИВОВ

Таблица 14

Прогноз пассивов баланса на 2001 год¹

(в тыс. руб.)

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Заемные средства

Текущая задолженность

Краткосрочные кредиты и займы

Кредиторская задолженность

- задолженность за материалы

- задолженность подрядчикам

- задолженность за прямой труд

- задолженность по оплате труда прочая

- задолженность перед бюджетом

- векселя к уплате

- авансы полученные

- прочие кредиторы

Прочие текущие пассивы

Долгосрочные кредиты и займы

Итого заемные средства

Собственные средства

Уставной капитал

Накопленный капитал

Целевые поступления

Реинвестированная прибыль *

Итого собственные средства

ИТОГО ПАССИВОВ

* считаем, что вся прибыль идет на пополнение оборотных средств

Таблица 15

Прогноз отчета о движении денежных средств по основной деятельности на 2001 год¹

(в тыс. руб.)

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Остаток денежных средств на начало периода

Поступление денежных средств от основной деятельности

Выручка от реализации товаров, работ, услуг, в т.ч.:

- от реализации текущего периода

- от реализации предыдущих периодов

Авансы полученные от покупателей и заказчиков

Итого поступило денежных средств

Итого в наличии денежных средств

Выплаты денежных средств по основной деятельности

Прямые материалы

Прямой труд

Общепроизводственные

Коммерческие

Управленческие

Налог на прибыль

Прочие выплаты

Итого выплаты денежных средств

Излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности

Таблица 16

Прогноз отчета о движении денежных средств по финансовой деятельности на 2001 год²

(в тыс. руб.)

Наименование

2000 г. (факт)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

2001 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности

Увеличение (уменьшение) денежных средств от инвестиционной деятельности

Поступление денежных средств от финансовой деятельности

Получение краткосрочных кредитов и займов

Получение долгосрочных кредитов и займов

Размещение дополнительных акций

Прочие поступления

Итого поступило денежных средств

Выплаты денежных средств от финансовой деятельности

Погашение кредитов и займов

Выплата процентов за кредит*

Краткосрочные финансовые вложения

Выплата дивидендов

Прочие выплаты

Итого выплаты денежных средств

Увеличение (уменьшение) денежных средств от финансовой деятельности

Остаток денежных средств на конец периода

* выплаты процентов за кредиты и займы учитываются по статье управленческих расходов и входят в денежный поток от основной деятельности

Рис. 7. Структура управления бюджетированием¹

СОДЕРЖАНИЕ стр. ВВЕДЕНИЕ 2 1. СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6 Сущность и основные принципы финансового планирования 7 1.1.1. Стратегическое планирование 11 1.1.2. Бизнес-план. 14 1.1.3. Бюджетирование 17 Техноло