Ѕаза знаний студента. –еферат, курсова€, контрольна€, диплом на заказ

курсовые,контрольные,дипломы,рефераты

»стоки деловых конфликтов и их роль в процессе управлени€ — ћенеджмент (“еори€ управлени€ и организации)

ѕосмотреть видео по теме  урсовой

ћинистерство ќбщего и ѕрофессионального ќбразовани€

–оссийской ‘едерации

”ральский √осударственный “ехнический ”ниверситет

 ”–—ќ¬јя –јЅќ“ј

по

ћенеджменту

на тему:

»стоки деловых конфликтов и их

роль в процессе управлени€

ѕреподаватель:

 ондюкова ≈.—.

—тудент:

’удожник ј.ќ.

группа:

»-432

≈катеринбург

1998


ќглавление

стр.

1. ¬ведение

2

2. ѕрирода конфликта

4

††† 2.1. „то такое конфликт?

4

††† 2.2. “ипы конфликтов

5

††† 2.3. ѕричины конфликтов

8

††† 2.4. ћодель процесса конфликта

11

††† 2.5. ѕоследстви€ конфликтов

12

3. ”правление конфликтной ситуацией.

13

††† 3.1. ѕротиводействие возникновению конфликта

13

††† 3.2.  ак должен реагировать руководитель?

14

††† 3.3. —труктурные методы разрешени€ конфликта

15

††† 3.4. ћежличностные стили разрешени€ конфликтов

16

4. –езюме

18

5. —писок использованной литературы

19


 онфликт сам по себе не есть проблема,

проблема в том, что нам делать с нашими различи€ми.

–. ‘ишер

Ћучший способ предупредить конфликт - не допустить его.

1. ¬ведение.

–уководить Ч значит приводить сотрудников к успехам и к само≠реализации

–уководить без конфликтов Ч возможно ли это? ≈сли под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнени€х, то концепци€ управлени€ без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни≠какой критики.

 онфликты, которых следует избегать,Ч это де≠структивные €влени€, привод€щие к разрушению ресур≠сов вместо вовлечени€ их в конструктивный процесс оптимального использовани€.

–есурсы Ч это силы и их источники, ресурсы Ч это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. –есурсы Ч это, конечно, сырье и материалы, капитал и земл€, природа и окру≠жающа€ среда. » ресурс особого рода Ч это наше врем€.

–уководитель Ч это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

–уководить без конфликтов возможно, если на≠учитьс€ такому управлению, при котором в целенаправ≠ленном сотрудничестве с другими устран€етс€ все деструктивное. Ёто трудна€ задача. Ќо сегодн€ мы располагаем знани€ми и опытом, позвол€ющими приблизить эту цель. Ќе использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет Ч значит потер€ть квалификацию руководител€, управ≠л€ющего.

»ли сосуществовать с конфликтами?

—ама€ последовательна€ политика гуманизации на предпри€ти€х и в учреждени€х и лучшие методы управ≠лени€ не защит€т от необходимости жить в услови€х конфликтов. “от, у кого это вызывает пессимизм, дол≠жен задатьс€ вопросом, а отвечает ли это его интере≠сам, например стремлению к коллективному управле≠нию. ¬едь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

—амо слово Ђконфликтї содержит ответ. ќно Ч латинского корн€ и в буквальном переводе означает Ђстолкновениеї. ≈сли Ђстолкновениеї затрагивает сфе≠ру идеи, то мы имеем ситуацию, котора€ знакома каждому ¬опрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себ€ в отношении своих же сотруд≠ников? ≈сли мы рассчитываем иметь дело с сотруд≠никами, имеющими собственную позицию, которые не €вл€ютс€ молчаливыми и бездумными исполнител€ми, действующими против собственной воли, но выполн€ю≠щими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. –ечь идет о действительном сотруд≠ничестве, при котором работник и управл€ющий соот≠нос€т свои представлени€, которые имеют равный вес и принимаютс€ в расчет при прин€тии решений. ¬оз≠никающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сто≠ронам. ѕредложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение синтез).

≈сли вызов приводит к совместному поиску реше≠ний, к открытому обмену мнени€ми, к конфликту выдви≠гаемых концепций, то что-то должно привести к Ђпоте≠ре стабильностиї. ≈сли эта система административ≠но-командного управлени€, то прин€та одна концепци€, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Ќо кон≠фликт остаетс€. ќн смещаетс€ в другую плоскость. ќн становитс€ глубже и сложнее, потому что человек, как ему представл€етс€, может предложить что-то луч≠шее, не находит аудитории, уходит в Ђподпольеї, и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Ќе≠разрешимый конфликт часто воздействует на подсозна≠ние и про€вл€етс€ в нарастании сопротивлени€ в самых различных област€х, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследовани€, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Ќо не станем забывать, что в любом конфликте есть изр€дна€ порци€ предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельз€ ѕоэтому всегда есть сомнени€ относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие Ќо и в этом вопросе при коллективном управлении возможно опре≠деленное согласование позиций. —ледует также учиты≠вать социально-психологическую личностную струк≠туру участвующих лиц. „еловек, как говор€т психо≠логи, когда они хот€т быть пон€тыми,Ч это на одну дес€тую голова и на дев€ть дес€тых Ч желудок ѕо≠чему это соотношение должно изменитьс€, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам уч≠реждени€ до своего рабочего места?  роме того, мужчины с детства приучаютс€ держать чувства при себе и уж во вс€ком случае не быть Ђразмазнейї. –езуль≠тат: чувства оказываютс€ загнанными в сферу под≠сознани€, откуда их воздействие становитс€ еще менее контролируемым. » еще, мы научились наши чувства и инстинкты обр€жать в Ђмантию разумаї. Ќа €зыке психологов этот процесс называетс€ Ђрационализа≠циейї, когда разум используетс€ как прикрытие дл€ других, истинных движущих сил. ƒругими словами, собственно мотивы остаютс€ прежними.

”правл€ющему следует учитывать и то, что кон≠фликт может казатьс€ разрешенным в атмосфере Ђна≠ибольшей деловитостиї. Ќа самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хот€ на уровне Ђрационї общее решение найдено, но остались эмоции. » они ищут эха. » наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. ѕо принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при про≠работке целей или прин€тии решени€, поможет Ђвы≠растиї сопернику, как же мне это решение поддержи≠вать?

¬ этом случае коллективный стиль управлени€ компрометируетс€.  онфликт приносит плоды не всей Ђкомандеї, а только Ђизбраннымї. —пособствующие этому факторы и внешние воздействи€ многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены.  ак же управл€ющему, честно стрем€щемус€ к коопе≠рации, убрать с дороги эти капканы? —овершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозмож≠но. Ќо управл€ющий в состо€нии существенно повы≠сить шансы совместного разрешени€ конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает пон€ть, что он считает конструктивные конфликты нор≠мальным €влением и, участву€ в их решении, высту≠пает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основани€х.

 онфликты Ч зона повышенной напр€женности

»так, конфликты Ц это не всегда об€зательно что-то плохое. ѕлохим, негативным и тем самым деструк≠тивным может быть поведение в конфликтной ситуации.  оллективное управление, когда сотрудник рассматри≠ваетс€ как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распор€жений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнени€ и позиции.

ќткрытый конфликт, в котором разногласи€ отно≠с€тс€ к производственной сфере и выражают, на≠пример, различные пути, ведущие к одной цели, отно≠сительно безобиден. ћожно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.

ќткрытый конфликт чаще всего разворачиваетс€ на деловой основе. —крытый, тлеющий конфликт Ч человеческие взаимоотношени€. ћногие кажущиес€ Ђделовымиї конфликты Ч на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношени€х. –езуль≠тат: напр€жение не устран€етс€; если делова€ часть безупречно отрегулирована, оно переноситс€ на другой Ђтеатр военных действийї.

ƒл€ -управл€ющего чрезвычайно важно быть в состо€нии справитьс€ с конфликтными ситуаци€ми, обладать интуицией и достаточными знани€ми в области психологии, хот€ бы об основных конфликтных зонах человеческого поведени€.

†Ќовичка в анализе конфликтов (а управл€ющий, к сожалению, всегда остаетс€ таким новичком, пока не получит систематического психологического образо≠вани€ и не наберетс€ профессионального опыта) можно напутствовать советом: если мотив конфликта очеви≠ден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентриро≠вать на том, что находитс€ на первом плане: осталь≠ное, чаще всего наиболее важное, то, что не спешит открыто за€вить о своем присутствии, остаетс€ вне пол€ зрени€. ‘разы, начинающиес€ со штампа: ЂЌу это же совершенно €сно...ї, чаще всего ведут не туда. “очно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. ћонокаузаль≠ные конфликты (т. е. имеющие в своей основе только одну причину) Ч редкие исключени€. — самого начала следует приучить себ€ к необходимости не ограни≠чиватьс€ тем, что лежит на поверхности, анализиро≠вать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы. ¬ жизни все тесно переплетено.

2. ѕрирода конфликта.

2.1. „то такое конфликт?

 ак у многих пон€тий† у конфликта имеетс€ множество определений и толкований. ќдно из них определ€ет конфликт как отсутствие согласи€ между двум€ или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.  ажда€ сторона делает все, чтобы была прин€та ее точка зрени€ или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

 огда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. ¬ результате, бытует мнение, что конфликт - €вление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. “акое отношение четко прослеживаетс€ в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управлени€, административной школе и раздел€ющих концепцию бюрократии по ¬еберу. Ёти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. —читалось, что такие механизмы, в основном, устран€т услови€ способствующие по€влению конфликта, и могут быть использованы дл€ решени€ возникающих проблем.

јвторы, принадлежащие к школе Учеловеческих отношенийФ, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. ќни признавали возможность по€влени€ противоречий между цел€ми отдельной личности и цел€ми организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочи€ми и возможност€ми одного лица и между различными группами руководителей. ќднако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной де€тельности организации и плохого управлени€. ѕо их мнению, хорошие взаимоотношени€ в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

—овременна€ точка зрени€ заключаетс€ в том, что даже в организаци€х† с эффективным управлением† некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.  онечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. ¬ некоторых случа€х он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Ќапример, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, веро€тно, снизит степень удовлетворени€ потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решени€. „лены группы могут прин€ть точку зрени€ спорщика только дл€ того, чтобы избежать конфликта и всех св€занных с ним непри€тностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Ќо во многих ситуаци€х конфликт помогает вы€вить разнообразие точек зрени€, дает дополнительную информацию, помогает вы€вить большее число альтернатив или проблем и т.д. Ёто делает процесс прин€ти€ решений группой более эффективным, а также дает люд€м возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Ёто также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрени€ на эти документы проходит до их фактического исполнени€.

“аким образом, конфликт может быть функциональным и вести к† повышению эффективности организации. »ли он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. –оль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управл€ют. „тобы управл€ть конфликтом, необходимо понимать причины возникновени€ конфликтной ситуации. —лишком уж часто управл€ющие считают, что основной причиной конфликта €вл€етс€ столкновение личностей. ќднако, последующий анализ показывает, что УвиноватыФ другие факторы.

2.2. “ипы конфликтов

 онфликт Ч это столкновение, он возникает там, где сталкиваютс€ разные желани€, различные альтер≠нативы и прин€тие решени€ затруднено.  онфликты возникают и там, где сталкиваютс€ разные школы, разные манеры поведени€, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможност€ми.

„ем больше разброс критериев при прин€тии реше≠ний и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Ј           ћќ“»¬ј÷»ќЌЌџ≈  ќЌ‘Ћ» “џ. «а последние годы о мотивации написано так мно≠го, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представл€ет пирамида потребностей по ћаслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по ’ерцбергу, не говор€ уже о более сложных модел€х. Ќа первый взгл€д в качестве мотива производственной де€тельности и поведени€ в целом, как правило, недо≠оцениваютс€ психологические потребности. Ќаиболее €рко выражены такие мотивы, как безопасность, при≠надлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализаци€.

ѕрименим в исследовании конфликтов подход, учи≠тывающий эти человеческие потребности. ¬сегда ли ваша позици€ в конфликте достаточно защищена? ѕо≠сто€нна€ Ђнедогрузкаї на производстве и соответствен≠но низкий социальный статус могут €витьс€ серьез≠ными Ђнарушител€ми спокойстви€ї. „увство собственного достоинства Ч это альфа и омега, и все, что его ущемл€ет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт.   тому же результату ведет и Ђпере≠грузкаї, котора€ должна получать признание, что не всегда возможно. ¬ результате Ђперерабатывающемуї еще и предъ€вл€ютс€ претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличаетс€ от ожидаемого.

Ј            ќЌ‘Ћ» “џ  ќћћ”Ќ» ј÷»». “от, кто помнит раздел Ђ оммуникаци€.  аждый втроемї, знает, что люба€ словесна€ или бессловес≠на€ информаци€, которую мы получаем, в первую очередь улавливаетс€ высокочувствительными мембра≠нами нашего эмоционального воспри€ти€ (Ђдетское яї), прежде чем она рассматриваетс€ под углом зре≠ни€ возможного конфликта с усвоенными нормами (Ђћожно ли так поступать?ї, Ђѕоступают ли так?ї), и только на завершающем этапе при интеллектуаль≠ном усилии анализируетс€ собственно деловое содержа≠ние информации. ≈сли этого усили€ не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональна€ реакци€. ≈динственный тор≠моз Ч полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себ€ Ђне такї.

Ќайдет ли участник конфликта достаточно мужест≠ва, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарас≠тание негативной эмоциональной волны, что он, на≠пример, несмотр€ на собственное сопротивление, испы≠тывает ревность, что он хочет вз€ть реванш за униже≠ние, испытанное несколько недель назад? Ќет! ѕризнает ли управл€ющий, что увеличение ставок в его под≠разделении или отделка его кабинета непосредст≠венно св€заны с его потребностью подтверждать соб≠ственную значимость (т. е. его Ђдетское яї нуждаетс€ в каждодневной подпитке). –азве кто-нибудь позволит себе сказать: Ђћне в конечном счете все равно, бу≠дете ли ¬ы заставл€ть клиентов ждать в коридоре на дешевых креслах или толпитьс€ перед окошечками, которых у наших конкурентов нет уже более п€ти лет...ї ¬ этом случае совершенно €сно, что в первую очередь его волнуют совсем не клиенты.

 оммуникационный конфликт налицо, когда никто не решаетс€ на установление Ђобратных св€зейї с руководителем, т. е. никто не обращает внимани€ шефа на его промахи. јналогична€ ситуаци€ возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают.  то никогда не слышит слов признани€, тот становитс€ неуверенным.

Ђ„то приходит в голову, когда утром вы обнару≠живаете в своем почтовом €щике письмо, адресован≠ное вам лично руководством компании?ї —понтанный ответ участников семинара: Ђ»ли увольнение Ч или повышение!ї ћожно с уверенностью сказать, что отве≠чающие работают на предпри€тии с недостаточно раз≠витыми коммуникационными св€з€ми. Ёто Ч поле дл€ конфликтов. ¬ разр€д Ђкоммуникационных конфлик≠товї попадают и банальное непонимание, неверна€ ин≠терпретаци€ той или иной информации, но не их мы имеем в виду. ¬опрос Ђѕравильно ли мен€ пон€ли?ї остаетс€. Ќо если нет, то виноват в этом Ђисточ≠никї информации. “олько тот, кто передает информа≠цию, точно знает, что именно он передает.

Ј          

”правление предпри€тием Ч это тоже политика, оп≠редел€ема€ теми, кто принимает решени€.  оллектив≠ное управление и система участи€ трудового коллекти≠ва в управлении производством кое-что видоизменили. Ќо принцип осталс€ прежним. Ќа предпри€тии те, кто не может добитьс€ признани€ своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей дл€ того, чтобы придать вес своей оппозиции.

“ем не менее существует масса возможностей Ч затормозить развитие, ставить палки в колеса.  он≠фликт - висит в воздухе. „аще всего расплачиваетс€ за это производство.

Ј           ¬Ќ”“–»Ћ»„Ќќ—“Ќџ…  ќЌ‘Ћ» “. Ђƒве души живут в моей груди...ї √де бы ни жили души, о которых писал √ете, поэт видел, что конфликт может бушевать и внутри человека. Ётот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. ќднако, его потенциальные дисфункциональные последстви€ аналогичным последстви€м других типов конфликта. ќн может принимать различные формы. ќдна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъ€вл€ютс€ противоречивые требовани€ по поводу того, каким должен быть результат его работы. Ќапример, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все врем€ находилс€ в отделе и предоставл€л† покупател€м информацию и услуги. ѕозже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и удел€ет мало внимани€ пополнению отдела товарами. ј продавец воспринимает указани€ относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. јналогична€ ситуаци€ возникла бы, если бы руководителю производственного подразделени€ его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедлени€ производственного процесса. ќба примера говор€т о том, что одному человеку давались противоречивые задани€ и от него требовали взаимоисключающих результатов. ¬ первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъ€вл€емых к одному и тому же человеку. ¬о втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначали€.

¬нутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требовани€ не согласуютс€ с личными потребност€ми или ценност€ми. Ќапример женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказыватьс€ на семейных отношени€х. Ќо в п€тницу к ней в кабинет врываетс€ ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она зан€лась ее решением в выходные дни. »ли агент по продаже рассматривает вз€тку как крайне неэтичный способ взаимодействи€, но начальство дает ему пон€ть, что продажа должна состо€тьс€ во что бы то ни стало. ћногие организации сталкиваютс€ с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хот€ это† сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Ёто особенно часто происходит в семь€х, где и муж, и жена занимают руковод€щую должность или €вл€ютс€ специалистами. ¬нутриличностный конфликт может также €вл€тьс€ ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. »сследовани€ показывают, что такой внутриличностный конфликт св€зан с низкой степенью удовлетворенности работой,† малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Ј           ћ≈∆Ћ»„Ќќ—“Ќџ…  ќЌ‘Ћ» “. Ётот тип конфликта, возможно, самый распространенный. ¬ организаци€х он про€вл€етс€ по-разному. „аще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, врем€ использовани€ оборудовани€ или одобрение проекта.  аждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышесто€щее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

ћежличностный конфликт может также про€вл€тьс€ и как столкновение личностей. Ћюди с различными чертами характера, взгл€дами и ценност€ми иногда просто не в состо€нии ладить друг с другом.  ак правило, взгл€ды и цели таких людей отличаютс€ в корне.

Ј            ќЌ‘Ћ» “ ћ≈∆ƒ” Ћ»„Ќќ—“№ё » √–”ѕѕќ…. ѕроизводственные группы устанавливают нормы поведени€ и выработки.  аждый должен их соблюдать , чтобы быть прин€тым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. ќднако, если ожидани€ группы наход€тс€ в противоречии с ожидани€ми отдельной личности, может возникнуть конфликт. Ќапример, кто-то захочет заработать побольше, то ли дела€ сверхурочную работу, то ли перевыполн€€ нормы, а группа рассматривает такое УчрезмерноеФ усердие как негативное поведение.

† ћежду отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюс€ от позиции группы. Ќапример, обсужда€ на собрании возможности увеличени€ объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добитьс€ путем снижени€ цены. ј кто-то один, однако, будет твердо убежден, что така€ тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукци€ по качеству ниже, чем продукци€ конкурентов. ’от€ этот человек, мнение которого отличаетс€ от мнени€ группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнени€ группы.

јналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных об€занностей руководител€: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. –уководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказатьс€ непопул€рными в глазах† подчиненных. “огда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,† возможно, снизить производительность труда.

Ј           ћ≈∆√–”ѕѕќ¬ќ…  ќЌ‘Ћ» “. ќрганизации состо€т из множества групп, как формальных, так и неформальных. ƒаже в самых лучших организаци€х между такими группами могут возникать конфликты (рис.1.).† Ќеформальные организации,† которые считают, что руководитель относитс€ к ним несправедливо, могут крепче сплотитьс€ и попытатьс€ Урассчитатьс€Ф с ним снижением производительности труда. ≈ще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийс€ конфликт между профсоюзом и администрацией.

ѕрезидент


конфликт

ѕроизводство

ћаркетинг
†††††††††††††††

–ис.1. ћежгрупповой конфликт

  сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласи€ между линейным и штабным персоналом. Ўтабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоватьс€ техническим жаргоном. Ёти отличи€ привод€т к столкновению между людьми и затруднени€м в общении. Ћинейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что св€зано с информацией. ¬ экстремальных ситуаци€х линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнени€ предложени€ специалистов, что вс€ зате€ закончитс€ провалом. » все это дл€ того, чтобы поставить специалистов Уна свое местоФ. Ўтабной персонал, в свою очередь, может возмущатьс€, что его представител€м не дают возможности самим провести в жизнь свои решени€, и старатьс€ сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Ёто - €ркие примеры дисфункционального конфликта.

„асто из-за различи€ целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Ќапример, отдел сбыта, как правило, ориентируетс€ на покупател€, в то врем€ как производственное подразделение больше заботитс€ о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. ƒержать большие товарные запасы, чтобы быстро выполн€ть заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. ƒневна€ смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. ¬ крупных организаци€х одно подразделение может попытатьс€ увеличить свою прибыльность, продава€ готовую продукцию внешним потребител€м вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

2.3. ѕричины конфликтов

” всех конфликтов есть несколько причин. ќсновными причинами конфликта €вл€ютс€ ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различи€ в цел€х, различи€ в представлени€х и ценност€х, различи€ в манере поведени€, в уровне образовани€, а также плохие коммуникации.

Ј           –ј—ѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ –≈—”–—ќ¬. ƒаже в самых крупных организаци€х ресурсы всегда ограничены. –уководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. ¬ыделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Ќе имеет значени€, чего касаетс€ это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету† университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства дл€ расширени€ своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хот€т получать не меньше, а больше. “аким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Ј           ¬«ј»ћќ«ј¬»—»ћќ—“№ «јƒј„. ¬озможность конфликта существует везде, где один человек или группа завис€т в выполнении задачи от другого человека или группы. Ќапример, руководитель производственного подразделени€ может объ€сн€ть низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно† быстро ремонтировать оборудование. –уководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не вз€ла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.† јналогичным образом, если один из шести инженеров, зан€тых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражаетс€ на их возможност€х выполн€ть свое собственное задание. Ёто может привести† конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. ѕоскольку все организации €вл€ютс€ системами, состо€щих из взаимозавис€щих элементов, при неадекватной работе одного подразделени€ или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Ќекоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. ѕричиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. — одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждаетс€ в помощи специалистов. — другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждаетс€ в его поддержке в тот момент, когда вы€сн€ет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Ѕолее того, штабной персона놆 при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

ќпределенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. така€ возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушаетс€ принцип единоначали€. ¬озможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку кажда€ крупна€ функци€ удел€ет внимание в основном своей собственной области специализации. ¬ организаци€х, где основой организационной схемы €вл€ютс€ отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчин€ютс€ одному общему начальству более высокого уровн€, тем самым уменьша€ возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Ј           –ј«Ћ»„»я ¬ ÷≈Ћя’. ¬озможность конфликта увеличиваетс€ по мере того. как организации станов€тс€ более специализированными и разбиваютс€ на подразделени€. Ёто происходит потому, что специализированные подразделени€ сами формулируют свои цели и могут удел€ть большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Ќапример, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает† их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. ќднако, цели производственного подразделени€, выраженные в категори€х затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. јналогичным образом, отдел снабжени€ может захотеть закупить большие объемы сырь€ и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. — другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоватьс€ деньгами, вз€тыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Ј           –ј«Ћ»„»я ¬ ѕ–≈ƒ—“ј¬Ћ≈Ќ»я’ » ÷≈ЌЌќ—“я’. ѕредставление о какой-то ситуации зависит от желани€ достигнуть определенной цели. ¬место того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгл€ды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благопри€тны дл€ их группы и личных потребностей. Ёта тенденци€ была вы€влена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы св€зи с клиентами попросили решить одну проблему. » каждый считал, что с проблемой может справитьс€ только его функциональное подразделение.

–азличи€ в ценност€х - весьма распространенна€ причина конфликта. Ќапример, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнени€, в то врем€ как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говор€т. ¬ысокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. ≈сли же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различи€ в ценност€х, веро€тно, вызовут конфликт.  онфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника).  онфликты также часто зарождаютс€ в организаци€х здравоохранени€ между административным персоналом, который стремитс€ к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, дл€ которого большей ценностью €вл€етс€ качество оказываемой больным помощи.

Ј           –ј«Ћ»„»я ¬ ћјЌ≈–≈ ѕќ¬≈ƒ≈Ќ»я » ∆»«Ќ≈ЌЌќћ ќѕџ“≈. Ёти различи€ также могут увеличить возможность возникновени€ конфликта. ¬стречаютс€ люди, которые посто€нно про€вл€ют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. » вот таки ершистые личности создают вокруг себ€ атмосферу чреватую конфликтом. »сследовани€ показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому пон€тию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. ƒругие исследовани€ показали, что различи€ в жизненном опыте, ценност€х, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимани€ и сотрудничества между представител€ми различных подразделений.

Ј           Ќ≈”ƒќ¬Ћ≈“¬ќ–»“≈Ћ№Ќџ≈  ќћћ”Ќ» ј÷»». ѕлоха€ передача информации €вл€етс€ как причиной, так и следствием конфликта. ќна может действовать как катализатор конфликта, меша€ отдельным работникам или группе пон€ть ситуацию или точки зрени€ других. ≈сли руководство не может довести до сведени€ подчиненных, что нова€ схема оплаты труда, ув€занна€ с производительностью, призвана не Увыжимать сокиФ из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. ѕодчиненные могут отреагировать таким образом, что замедл€т темп работы. ƒругие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные об€занности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъ€вление взаимоисключающих требований к работе. Ёти проблемы могут возникнуть или усугубл€тьс€ из-за неспособности руководител€ разработать до сведени€ подчиненных точное описание должностных об€занностей.


2.4. ћодель процесса конфликта.

–ис. 2 представл€ет модель конфликта как процесса. »з нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновени€ конфликтной† ситуации† в† процессе† управлени€.†† ќднако,† даже и при большей возможности возникновени€ конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугубл€ть ситуацию. ќдна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери† или которые они считают малоопасными. ƒругим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участи€ в конфликте не сто€т затрат. »х отношение к этой ситуации выражаетс€ следующим: УЌа этот раз € разрешу ему поступить по-своемуФ.

”правленческа€

†ситуаци€

»сточники

конфликта

¬озможность

разрастани€ конфликта

†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† ††††††† –еакц舆†††††††††††††††††††††††  онфликта

†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† †††† на ситуацию††††††† ††††††† не происходит

 онфликт

†происходит

”правление

конфликтом

‘ункциональные

†и дисфункциональные

последстви€

рис.2. ћодель конфликта как процесса.

ќднако, во многих ситуаци€х человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добитьс€ желаемой цели. Ќасто€щий конфликт часто про€вл€етс€ при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что Увот почему он не прав, а мо€ точка зрени€ правильна€Ф. „еловек может попытатьс€ убедить других прин€ть его точку зрени€ или заблокировать чужую с помощью первичных средств вли€ни€, таких как принуждение, вознаграждение, традици€, экспертные оценки, харизма, убеждени€ или участие.


2.5. ѕоследстви€ конфликтов

—ледующа€ стади€ конфликта как процесса - это управление им. ¬ зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последстви€ станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повли€ет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Ј           ‘”Ќ ÷»ќЌјЋ№Ќџ≈ ѕќ—Ћ≈ƒ—“¬»я  ќЌ‘Ћ» “ј. »меетс€ семь функциональных последствий† конфликта. ќдно из низ заключаетс€ в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем дл€ всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Ёто, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устран€ет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. ƒругое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуаци€х, возможно, чреватых конфликтом.

 онфликт может также уменьшить возможности группового мышлени€ и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат иде€м их руководителей. Ёто может улучшить качество процесса прин€ти€ решений, так как дополнительные идеи и УдиагнозФ ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отдел€ютс€ от причин и разрабатываютс€ добавочные альтернативы и критерии их оценки. „ерез конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполн€тьс€.

Ј           ƒ»—‘”Ќ ÷»ќЌјЋ№Ќџ≈ ѕќ—Ћ≈ƒ—“¬»я  ќЌ‘Ћ» “ј. ≈сли не найти эффективного способа управлени€ конфликтом, могут образоватьс€ следующие† дисфун-кциональные последстви€, т.е. услови€, которые мешают достижению целей.

1. Ќеудовлетворенность, плохое состо€ние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. ћеньша€ степень сотрудничества в будущем.

3. —ильна€ преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. ѕредставление о другой стороне, как о УврагеФ; представление о своих цел€х как о положительных, а о цел€х другой стороны как об отрицательных.

5. —ворачивание взаимодействи€ и общени€ между конфликтующими сторонами.

6. ”величение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшени€ взаимодействи€ и общени€.

7. —мещение акцента: придание большого значени€ УпобедеФ в конфликте, чем решению реальной проблемы.

«аверша€, приведем перечень ошибок с т€желыми последстви€ми. ¬ы можете и Ђвыигратьї, если не буде≠те на них обращать внимани€. Ќо это будет ложна€ победа.  онфликт, как многоголова€ гидра, по€витс€ в другом месте. ƒело, кстати говор€, не в том, чтобыЂпобедитьї. ¬ этом случае ваш партнер окажетс€ про≠игравшим, и, гл€дишь, следующий конфликт уже сту≠читс€ в вашу дверь.  акой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победител€?

“€желые ошибки в обсуждении конфликта:

Ј           партнер выдвигает в качестве ошибки другого соб≠ственный промах;

Ј           партнер не выражает полностью свои потребности;

Ј           партнер принимает Ђбоевую стойкуї;

Ј           партнер уходит в оборону;

Ј           поведение партнера диктуетс€ исключительно так≠тическими соображени€ми;

Ј           партнер укрываетс€ за Ђпроизводственной необ≠ходимостьюї;

Ј           партнер настаивает на признании своей власти;

Ј           в ход идет знание самых у€звимых мест партнера;

Ј           припоминаютс€ старые обиды;

Ј           в конце концов, вы€вл€ютс€ победитель и побежден≠ный.

3. ”правление конфликтной ситуацией.

—уществует несколько эффективных способов управлени€ конфликтной ситуацией. »х можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

 ак мы уже говорили, руководител€м не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах.  онечно, это различие может €витьс€ причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. –уководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. ”меньшить возможность конфликта можно, примен€€ методики разрешени€ конфликта.

3.1. ѕротиводействие возникновению конфликта

ѕриведенный ниже перечень правил дает ориентиры дл€ линии поведени€, котора€ противодействует воз≠никновению серьезных конфликтов.

ќсновные правила:

1.        ѕризнавать друг друга.

2.        —лушать, не перебива€.

3.        ƒемонстрировать понимание роли другого.

4.       

5.        „етко формулировать предмет обсуждени€.

6.        ”станавливать общие точки зрени€.

7.        ¬ы€снить, что вас разъедин€ет.

8.        ѕосле этого снова описать содержание кон≠фликта.

9.        »скать общее решение.

10.    ѕрин€ть общее Ђкоммюникеї.

Ђѕризнавать друг другаї Ч это означает видеть в другом человека Ђсо страдающей душойї, с пон€тными желани€ми и представлени€ми о собственном я. ќн не меньше и не больше, чем ¬ы. ѕонимать друг друга Ч значит использовать одинаковый масштаб. ƒайте парт≠неру почувствовать, что вы его внимательно слушае≠те. ¬ы интересуетесь его представлени€ми и не скры≠ваете этого. —кажите ему, например: Ђѕожалуйста, говорите, мне очень важно знать ¬ашу оценку этого делаї. ќбратите внимание и на его чувства: Ђ» в результате ¬ы почувствовали себ€ несчастнымї. ¬ы увидите, как напр€женность будет снижатьс€ по мере того. как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

Ђѕонимать роль другогої. —кажите: ЂЌа ¬ашем месте €...ї » пригласите его оказатьс€ в вашей роли. ¬ыразите его представлени€ и мысли своими словами:

Ђ≈сли € правильно пон€л. ¬ы недовольны тем, что...ї ”видите, как оттает ваш партнер. ¬озьмите листок бу≠маги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собствен≠но, идет речь. ¬месте зафиксируйте, что вас объеди≠н€ет, а что раздел€ет. «адача Ч преодолеть раздел. ¬ этом состоит сохран€ющийс€ конфликт. “еперь по≠просите партнера дать свои предложени€.  аждое пред≠ложение Ч и его, и ваше Ч надо записать. ¬месте вы≠берите лучшие предложени€. »з них Ч самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

Ёто реальный путь. ќн не легок. Ќужен опыт. “ак как тот же процесс может разворачиватьс€ и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. “емой может быть совместный выезд за город.

3.2.  ак должен реагировать руководитель?

≈ще до разговора с сотрудником ему надо дать пон€ть, что конфликт Ч это не что-то такое, что об€за≠тельно затрагивает честь и достоинство его участни≠ков, конфликт Чэто часть жизни и его вполне возмож≠но разрешить. —отрудник должен ощущать вашу го≠товность помочь. Ёто поможет ему сделать первый шаг ћожет быть, начать стоит так: Ђ” мен€ сложи≠лось впечатление, что ¬ас что-то угнетает. ≈сли € могу ¬ам помочь, € с удовольствием это сделаю. ѕожалуй≠ста, обращайтесь ко мне в любое врем€ї. ¬ процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внима≠ние на р€д моментов:

Ј           надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

Ј           просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещени€, в котором происходит беседа;

Ј           покажите, что его проблема рассматриваетс€ не как его Ђвинаї?

Ј           дайте сотруднику выговоритьс€, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. ѕе≠ребить Ч значит продемонстрировать нетерпение и не≠уважение;

Ј           задавайте вопросы, которые помогут ему четче уви≠деть его же проблему. Ѕывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не €вл€ет≠с€. Ќасто€ща€ проблема лежит глубже;

вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? „асто проблемы воспринимаютс€ гораздо глубже, чем они того заслуживают. ≈сли со≠трудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. ќн остро реаги≠рует на любые нападки на себ€ или на Ђсвоюї проблему. ≈сли его хот€т убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себ€ у€звлен≠ным и —танет глух к любой помощи. –еальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укрепл€ть рациональный подход. Ќо попытки выносить суждени€ о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справл€етесь с подобными Ђмелочамиї, неуместны. ≈сли сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относитьс€ как к проблеме.

÷ель любого подобного разговора Ч оказание по≠мощи дл€ развити€ Ђсамопомощиї. —отрудник дол≠жен быть в состо€нии, опира€сь на вашу поддержку, самосто€тельно справитьс€ со своей проблемой. Ќи в коем случае нельз€ брать на себ€ его проблему и возвращать ему готовое решение. Ёто означало бы: Ђ“ы слишком глуп и даже не можешь решить соб≠ственные проблемы. я покажу тебе, как это делаетс€!ї

“ак сотрудник ничему не научитс€ и всегда будет тушеватьс€ в борьбе с трудност€ми. ≈сли в его поведе≠нии доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учитьс€.   тому же он оказы≠ваетс€ в положении благодар€щего, что существенно сужает диапазон его поведени€. ¬ынужденный выра≠жать благодарность, он вр€д ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось невер≠ным и ситуаци€ обострилась еще больше. Ётот сотруд≠ник уже не может даже сказать, что что-то, относ€щеес€ к работе, делаетс€ не так, как нужно, если это Ђчто-тої решено шефом.

 аждый конфликт вы€вл€ет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. ≈сли шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.


3.3. —труктурные методы разрешени€ конфликта

Ј           –ј«Џя—Ќ≈Ќ»≈ “–≈Ѕќ¬јЌ»…   –јЅќ“≈. ќдним из лучших методов управлени€, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъ€снение того, какие результаты ожидаютс€ от каждого сотрудника и подразделени€. «десь должны быть упом€нуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставл€ет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. ѕричем, руководитель у€сн€ет все эти вопросы не дл€ себ€, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо пон€ли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Ј            ќќ–ƒ»Ќј–Ќџ≈ » »Ќ“≈√–ј÷»ќЌЌџ≈ ћ≈’јЌ»«ћџ. ≈ще один метод управлени€ конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. ќдин из самых распространенных механизмов - цепь команд.  ак еще давно отмечал ¬ебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упор€дочивает взаимодействие людей, прин€тие решений и информационные потоки внутри организации. ≈сли два или более подчиненных имеют разногласи€ по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлага€ ему прин€ть решение. принцип единоначали€ облегчает использование иерархии дл€ управлени€ конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решени€м он должен подчин€тьс€.

¬ управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческа€ иерархи€,† использование служб, осуществл€ющих св€зь между функци€ми, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещани€. »сследовани€ показали, что организации, которые поддерживали нужный дл€ них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Ќапример, компани€, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделени€ми - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Ёта служба осуществл€ла св€зь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требовани€ к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Ј           ќЅў≈ќ–√јЌ»«ј÷»ќќЌџ≈  ќћѕЋ≈ —Ќџ≈ ÷≈Ћ». ”становление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управлени€ структурной ситуацией. Ёффективное осуществление этих целей требует совместного усили€ двух или более сотрудников, групп или отделов. »де€, котора€ заложена в эти высшие цели - направит усили€ всех участников на достижение общей цели.

Ќапример, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели дл€ своего отдела, а не дл€ каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей дл€ всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решени€ , благопри€тствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. »зложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.  омпани€ стараетс€ уменьшить возможности конфликта, излага€ общеорганизационные комплексные цели, чтобы добитьс€ большей слаженности и де€тельности всего персонала.

ѕривод€ компанию УћакƒоналдсФ в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели дл€ всех сотрудников, профессора ѕаскаль и јтос говор€т:

УЌачина€ строить свою империю ресторанов быстрого обслуживани€, УћакƒоналдсФ направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. –уководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Ёта социальна€ Умисси€Ф придала большой вес оперативным цел€м. ѕовара и официанты в заведени€х, работающих под вывеской УћакƒоналдсФ, отнеслись к† этим цел€м более высокого пор€дка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контрол€ за качеством. —облюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществуФ.

Ј           —“–” “”–ј —»—“≈ћџ ¬ќ«Ќј√–ј∆ƒ≈Ќ»…. ¬ознаграждени€ можно использовать как метод управлени€ конфликтной ситуацией, оказыва€ вли€ние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Ћюди, которые внос€т свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараютс€ подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждатьс€ благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Ќе менее важно, чтобы система вознаграждений не поощр€ла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Ќапример, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличени€ объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получени€ прибыли. –уководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлага€ без вс€кой надобности больше скидки и, тем самым, снижа€ уровень средней прибыли компании. или может возникнуть† конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, —тара€сь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложитьс€ в рамки, установленные отделом кредитов. Ёто ведет к сокращению возможностей получени€ кредитов и, следовательно, к снижению† авторитета кредитного отдела. ¬ такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласи€ на неординарную операцию и лиша€ отдел сбыта соответствующих комиссионных.

—истематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помога€ люд€м пон€ть, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желани€м руководства.

3.4. ћежличностные стили разрешени€ конфликтов

Ј           ” ЋќЌ≈Ќ»≈. Ётот стиль характеризуетс€ подразумевает, что человек стараетс€ уйти от конфликта. ќдин из способов разрешени€ конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласи€ми. “огда не придетс€ приходить в возбужденное состо€ние, пусть даже и занима€сь решением проблемы.

Ј           —√Ћј∆»¬јЌ»≈. Ётот стиль характеризуетс€ поведением. которое диктуетс€ убеждением, что не стоит сердитьс€, потому что Умы все - одна счастлива€ команда, и не следует раскачивать лодкуФ.† У—глаживательФ стараетс€ не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллиру€ к потребности в солидарности.   сожалению, совсем забывают про проблему,† лежащую в основе конфликта. ћожно погасить стремление к конфликту у другого человека повтор€€: УЁто не имеет большого значени€. ѕодумай о том хорошо, что про€вилось здесь сегодн€Ф. ¬ результате может наступить мир, гармони€ и тепло, но проблема останетс€. Ѕольше не существует возможности дл€ про€влени€ эмоций, но они живут внутри и накапливаютс€. —тановитс€ очевидным общее беспокойство, растет веро€тность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Ј           ѕ–»Ќ”∆ƒ≈Ќ»≈. ¬ рамках этого стил€ превалируют попытки заставить прин€ть свою точку зрени€ любой ценой. “от, кто пытаетс€ это сделать, не интересуетс€ мнением других. Ћицо, использующее такой стиль, обычно ведет себ€ агрессивно, и дл€ вли€ни€ на других обычно использует власть путем принуждени€.  онфликт можно вз€ть под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавл€€ своего противника, вырыва€ у него уступку по праву начальника. Ётот стиль принуждени€ может быть эффективным в ситуаци€х, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Ќедостаток этого стил€ заключаетс€ в том. что† он подавл€ет инициативу подчиненных, создает большую веро€тность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрени€. ќн может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Ј            ќћѕ–ќћ»——. Ётот стиль характеризуетс€ прин€тием точки зрени€ другой стороны, но лишь до некоторой степени. —пособность к компромиссу высоко ценитс€ в управленческих ситуаци€х, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. ќднако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить врем€ поиска альтернативы. “акой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,† даже если при этом происходит отказ от благоразумных† действий. “акой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что €вл€етс€ логичным в свете имеющихс€ фактов и данных.

Ј           –≈Ў≈Ќ»≈ ѕ–ќЅЋ≈ћџ. ƒанный стиль - признание† различи€ во мнени€х и готовность ознакомитьс€ с иными точками зрени€, чтобы пон€ть причины конфликта и найти курс действий, приемлемый дл€ всех сторон. “от, кто пользуетс€ таким стилем не стараетс€ добитьс€ своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решени€ конфликтной ситуации. –асхождение во взгл€дах рассматриваетс€ как неизбежный результат того. что у умных людей есть свои представлени€ о том, что правильно, а что нет. Ёмоции можно устранить лишь путем пр€мых диалогов с лицом, отличный от вашего взгл€д. √лубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только дл€ этого требуетс€ зрелость и искусство работы с людьми... “ака€ конструктивность в разрешении конфликта (путем решени€ проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой дл€ успеха личности и компании в целом.

“аким образом, в сложных ситуаци€х, где разнообразие подходов и точна€ информаци€ €вл€ютс€ существенным д눆 прин€ти€ здравого решени€, по€вление конфликтующих мнений надо даже поощр€ть и управл€ть ситуацией, использу€ стиль решени€ проблемы. ƒругие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрени€ были изучены одинаково тщательно. »з†† исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуаци€х пользовались стилем решени€ проблем больше, чем малоэффективные компании. ¬ этих высокоэффективных организаци€х руководители открыто обсуждали свои расхождени€ во взгл€дах, не подчеркива€ разногласий, но и не дела€ вида, что их вовсе не существует. ќни искали решение пока, наконец, не находили его. ќни также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентриру€ реальные полномочи€ принимать решени€ в тех подразделени€х и уровн€х управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значени€ и информаци€ о факторах, вли€ющих на решение. ’от€ исследований в этой области еще не так много, р€д трудов подтверждает эффективность данного подхода† к управлению конфликтной ситуацией.

Ќекоторые предложени€ по использованию этого стил€ разрешени€ конфликта:

1. ќпределите проблему† в категори€х целей, а не решений.

2. ѕосле того,† как проблема определена, определите решени€, которые приемлемы дл€ обеих сторон.

3. —осредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. —оздайте атмосферу довери€, увеличив взаимное вли€ние и обмен информацией.

5. ¬о врем€ общени€ создайте положительное отношение друг к другу, про€вл€€ симпатию и выслушива€ мнение другой стороны, а также свод€ к минимуму про€вление гнева и угроз.


4. –≈«ёћ≈.

1. –уководить без конфликтов Ч возможно ли это? Ќе утопи€ ли это? –уководить без конфликтов возможно, если на≠учитьс€ такому управлению, при котором в целенаправ≠ленном сотрудничестве с другими устран€етс€ все деструктивное.

2.  онфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытаетс€ добитьс€ прин€ти€ своих взгл€дов и помешать другой стороне сделать то же самое.  онфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

3.ѕотенциальные причины конфликта - —овместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различи€ в цел€х, различи€ в воспри€ти€х и ценност€х, различи€ в стиле поведени€ и биографи€х людей, а также плоха€ коммуникаци€. Ћюди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не св€заны с минимальными личными потер€ми или угрозами.

4.—труктурные методы разрешени€ конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координировани€ и интегрировани€, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5.  потенциальным отрицательным последстви€м конфликта относ€тс€: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состо€ни€, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействи€, ухудшение коммуникаций и повышение ло€льности к подгруппам и неформальным организаци€м. ќднако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последстви€. Ќапример, более углубленна€ работа над поиском решени€, разнообразие мнений при прин€тии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

6.»меетс€ п€ть стилей разрешени€ конфликтов. ”клонение представл€ет уход от конфликта. —глаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражатьс€. ѕринуждение - применение законной власти или давление с целью нав€зать свою точку зрени€.  омпромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрени€, €вл€етс€ эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. –ешение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуаци€х, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуетс€ открытым признанием разницы во взгл€дах и столкновение этих взгл€дов дл€ того, чтобы найти решение приемлемое дл€ обеих сторон.


5. —писок использованной литературы

1.        ћескон ћ. ’., јльберт ћ., ’едоури ‘. ќсновы менеджмента. - ћ., УƒелоФ - 1992г.

2.        Ѕородкин ‘.ћ.  ор€к Ќ.ћ. ¬нимание: конфликт.- ћ., 1989г.

3.        янчевский ¬.—. “рудовой договор. - ∆итомир, 1996г.

4.        —аржвеладзе Ќ.». Ћичность и ее взаимодействие с окружающей средой.† “б., 1989г.

5.        ¬ернер «игерт. –уководить без конфликтов.Ц ћ., ЂЁкономикаї, 1990г.

6.         орнелиус ’., ‘эйр Ў. ¬ыиграть может каждый. Ц ћ. Ђ—трингерї, 1992г.

7.        ƒжини √рехем —котт.  онфликты. ѕути их преодолени€. Ц  иев, Ђ¬нешторгиздатї, 1991г.

ћинистерство ќбщего и ѕрофессионального ќбразовани€ –оссийской ‘едерации ”ральский √осударственный “ехнический ”ниверситет  ”–—ќ¬јя –јЅќ“ј по ћенеджменту на тему: »стоки деловых конфликтов и их роль в процессе управлени€

 

 

 

¬нимание! ѕредставленна€  урсова€ находитс€ в открытом доступе в сети »нтернет, и уже неоднократно сдавалась, возможно, даже в твоем учебном заведении.
—оветуем не рисковать. ”знай, сколько стоит абсолютно уникальна€  урсова€ по твоей теме:

Ќовости образовани€ и науки

«аказать уникальную работу

—вои сданные студенческие работы

присылайте нам на e-mail

Client@Stud-Baza.ru