Ѕаза знаний студента. –еферат, курсова€, контрольна€, диплом на заказ

курсовые,контрольные,дипломы,рефераты

»здержки предпри€ти€ и их виды — Ёкономика

ѕосмотреть видео по теме ƒипломной работы

 урсова€ работа по дисциплине Ђћикроэкономикаї

¬ыполнил студент: √алкин ј.¬. группа 1-02

ћосковска€ международна€ высша€ школа бизнеса† Ђћ»–Ѕ»—ї (»нститут)

ћосква 2005

¬ведение

Ћюбое производство св€зано с затратами сырь€, электроэнергии, рабочей силы, оборудовани€, земли и т.д. Ѕез использовани€ необходимых ресурсов невозможно создать новые блага.

¬се используемые в производстве ресурсы нос€т ограниченный характер. Ћюбой из факторов производства может быть использован дл€ производства различных продуктов. –есурсы, затраченные на производство данного товара, утрачены дл€ производства других товаров. ≈сли у производител€ имеетс€ 1000 куб. м древесины, то он может из неЄ произвести или 700 куб. м пиломатериалов, или п€ть мебельных гарнитуров, или определЄнное количество бумаги. «адача производител€ заключаетс€ в том, чтобы из множества вариантов использовани€ данного ресурса выбрать наиболее эффективный.

¬ силу этого обсто€тельства любые затраты на производство какого-либо товара нос€т альтернативный характер. ѕоэтому производители вынуждены посто€нно считать, во сколько им обойдЄтс€ производство того или иного блага.

  издержкам относ€т сумму средств, направленных на оплату всех видов, материалов, рабочей силы и услуг, затраченных на производство определЄнного товара.

2. “еори€ издержек

2.1. »здержки и прибыль

÷елью любого производител€ €вл€етс€ максимизаци€ прибыли. √лавным преп€тствием к достижению этого €вл€етс€ спрос на готовую продукцию и издержки производства. –ассмотрим различные издержки и их отношение к прибыли.

јльтернативные издержки.

¬ число альтернативных издержек вход€т такие как выплата заработной платы рабочим, инвесторам, оплата ресурсов - все эти выплаты имеют своей целью привлечь эти факторы, отвлека€ их тем самым от альтернативного их использовани€. У»здержки в экономике непосредственно св€заны с отказом от возможности производства альтернативных товаров и услугФ.

явные издержки - это альтернативные издержки принимающие форму пр€мых (денежных) платежей за факторы производства. Ёто такие как: выплата заработной платы, процентов банку, гонорары менеджерам, оплата поставщикам финансовых и других услуг, оплата транспортных расходов и многое другое. Ќо издержки не ограничиваютс€ только €вными издержками, которое несет предпри€тие.

—уществуют также не€вные (имплицитные) издержки.   ним относ€тс€ альтернативные издержки ресурсов, непосредственно самих владельцев предпри€ти€. ќни не закреплены в контрактах и поэтому остаютс€ недополученными в материальной форме. “ак например сталь использованна€ дл€ производства вооружений не может быть использована дл€ производства автомобилей. ќбычно предпри€ти€ не отражают имплицитные издержки в бухгалтерской отчетности, но от этого они не станов€тс€ меньше.

—тоит так же отметить, что бухгалтеры и экономисты по-разному расценивают альтернативные издержки. ѕример:

Ќаш капитал - $300 тыс€ч. ћы имеем $100 тыс€ч сбережений, необходимых дл€ покупки предпри€ти€, а остальные $200 тыс€ч мы кладем в банк под 5% годовых. Ѕухгалтера, учитывающие исключительно эксплицитные издержки, будут показывать $10 тыс€ч ежегодных процентных выплат по банковскому займу как издержки, так как они в об€зательном пор€дке проходит по счетам фирмы. Ќапротив, с точки зрени€ экономиста, альтернативные издержки владени€ собственным бизнесом, так же как и в предыдущем случае, составл€ют $15 тыс€ч, только они складываютс€ из процентных выплат банку (€вные издержки в $10 тыс€ч) и упущенного процентного дохода (имплицитные издержки в $5 тыс€ч).

¬ данном случае экономисты и бухгалтера будут по разному расценивать и прибыль Ц экономисты исчисл€ет экономическую прибыль фирмы как разность валового дохода и всех альтернативных издержек производства поставл€емых фирмой товаров и услуг. Ѕухгалтер рассчитывает бухгалтерскую прибыль фирмы как разность валового дохода фирмы и исключительно эксплицитных издержек производства. »з этого следует, что бухгалтерска€ прибыль превышает экономическую, так как игнорирует все имплицитные издержки; с точки зрени€ экономиста прибыльными бизнес €вл€етс€ в тех случа€х, когда валовой доход покрывает все альтернативные издержки, как €вные, так и не€вные.

—уществует очень распространенное пон€тие чистой прибыли, которое тоже по разному трактуетс€ экономистами и бухгалтерами. —оотношение между бухгалтерской прибылью и чистой экономической прибылью выгл€дит так:

„иста€ экономическа€ = Ѕухгалтерска€ - »мплицитные †

прибыль прибыль издержки

¬нешние и внутренние издержки

ќпира€сь на пон€тие врененных издержек, мы можем сказать что издержки - это те выплаты, которые должен сделать предприниматель дл€ того, чтобы отвлечь необходимые ему факторы от альтернативного применени€. Ёти выплаты могут быть как внешними, так и внутренними. “е выплаты, которые мы платим поставщикам трудовых услуг, сырь€, топлива, энергий, транспортных услуг и т.д. называютс€ внешними издержками. “о есть они представл€ют собой выплаты поставщикам, не относ€щимс€ к владельцам данной фирмы. ќднако, кроме того, фирма может использовать свои собственные ресурсы, принадлежащие ей самой.  ак нам уже известно использование, как собственных так и не собственных ресурсов св€зано с некоторыми издержками. »здержки св€занные с использованием собственного ресурса представл€ют собой неоплачиваемые или внутренние издержки. Ќапример, владелец фирмы, выплачива€ ренту, несет внутренние издержки хот€ он мог сдавать это помещение и получать ежемес€чно доход. –абота€ на своем предпри€тий, использу€ свой капитал, владелец жертвует процентами и заработной платой, которую он мог иметь если бы предложил свои услуги в качестве менеджера какому либо предпри€тию.

2.2. »здержки производства в краткосрочном периоде

 раткосрочный период - это период времени слишком короткий дл€ изменени€ производственных мощностей, но достаточно дл€ того, чтобы изменить интенсивность использовани€ этих мощностей. ѕроизводственные мощности остаютс€ неизменными в краткосрочном периоде, а объем выпуска может измен€тьс€ путем изменени€ количества рабочей силы, сырь€ и других ресурсов, примен€емых на этих мощност€х. »здержки производства какого либо продукта зависит не только от цен на ресурсы, но и от технологий - от количества ресурсов которое необходимо дл€ производства. ћы рассмотрим каким образом будет измен€тьс€ объем выпуска по мере того, как все большее и большее количество переменных ресурсов мы будем вводить.

«акон убывающей отдачи

Ѕольшинство затрат осуществл€ющихс€ на предпри€тии сразу нескольких видов, но в нашем примере мы рассмотрим только один вид затрат - это труд.

¬ таблице 1 показано, что происходит с ежедневным уровнем производства, измеренным в физических единицах (с совокупным физическим продуктом) при изменении количества рабочих от 0 до 6. ¬ыпуск растет сначала очень быстро - по мере того как к труду привлекаетс€ большее количество людей. ѕосле того, как количество рабочих достигает 5, дальнейшее увеличение количества рабочих не дает увеличение объема выпуска. ѕричина такова: инструменты и оборудование зан€ты, поэтому дополнительным рабочим необходимо простаивать в ожидании того, когда освобод€тс€ мощности. “аблица показывает соотношение количества рабочих (колонка 1) и выпуск продукции (колонка 2) по мере увеличени€ работников. ¬ диапазоне от 0 до 6 рабочих, выпуск растет, но не с одинаковой скоростью. ¬ колонке 3 нарисовано, на сколько измен€етс€ выпуск на каждого дополнительного рабочего. Ёто количество называетс€ предельным физическим продуктом, приход€щимс€ на конкретный вид измен€ющихс€ затрат. —начала по мере роста числа рабочих, предельный продукт растет, что показывает преимущества коопераций. ќднако после введени€ четвертого рабочего предельный продукт сначала остановилс€, а потом начал убывать. ¬ случае когда речь идет об одном измен€ющемс€ виде затрат, то падение предельного продукта вызвано УперенасыщеностьюУ дополн€ющих посто€нных затрат в нашем примере это рабочие, инструменты. Ќисход€ща€ часть кривой предельного продукта иллюстрирует принцип известный как Узакон убывающей отдачиУ. —огласно этому принципу с увеличением одного вида затрат при неизменных других видах достигнута така€ точка за которой предельный физический продукт будет падать.

„исло рабочих 0 1 2 3 4 5 6
¬ыпуск продукции 0 50 90 120 140 140 130
ѕредельный продукт 50 40 30 20 0 -10 ----

(Ђѕринципы экономиксї, стр. 230)

ƒанный график отражает закон убывающей отдачи. ( Ђѕринципы экономиксї, стр. 231)

ѕосто€нные, переменные и общие издержки

 ак уже отмечалось в краткосрочном периоде некоторые ресурсы, св€занные с техническим оборудованием предпри€ти€ остаютс€ неизменными.  оличество других ресурсов может измен€тс€. ќтсюда следует, что в краткосрочном периоде различные виды издержек могут быть отнесены либо к посто€нным либо к переменным. Ф ѕосто€нными называютс€ такие издержки, величина которых не мен€етс€ в зависимости от объема производства У. ѕосто€нные издержки св€заны с непосредственным существованием предпри€ти€, даже в тех случа€х, когда предпри€тие ничего не выпускает, оно должно быть оплачено.   посто€нным издержкам относ€тс€: арендные платежи, амортизаци€, жалование высшему управленческому персоналу и т.д. ѕеременными называютс€ такие издержки, величина которых мен€етс€ в зависимости от изменени€ объема выпускаУ. Ёто такие как затраты на сырье, топливо, электроэнергию, большую часть трудовых ресурсов и т.д. —умма переменных издержек мен€етс€ в пр€мой зависимости от объема производства. ¬ начале процесса производства переменные издержки будут увеличиватьс€ уменьшающимис€ темпами до четвертой единицы. «атем переменные издержки будут увеличиватьс€ нарастающими темпами - это обусловлено законом убывающей доходности. ¬ начале производства увеличивающийс€ предельный продукт будет вызывать все меньшее количество переменных ресурсов дл€ производства дополнительной единицы продукций. ј так как кажда€ единица переменных ресурсов стоит одинаково, то переменные издержки будут возрастать уменьшающимис€ темпами. Ќо как только предельный продукт начинает падать нам необходимо будет все большее и большее количество переменных ресурсов привлекать. ќтсюда следует, что предельные издержки будут возрастать. ќбща€ сумма издержек - это сумма посто€нных и переменных издержек при данном объеме производства. ѕри нулевом объеме производства общие издержки будут равны посто€нным издержкам. ≈сли мы будем рассматривать это графически, то сумма переменных издержек будет измен€тьс€ по вертикали от горизонтальной оси, а сумма посто€нных издержек каждый раз будет прибавл€тьс€ к вертикальному измерению суммы переменных издержек дл€ получени€ кривой общей суммы издержек.

—редние издержки

—редние издержки - это издержки на единицу продукций. —редние посто€нные, средние переменные и средние совокупные издержки показаны в таблице 2 в 5,6 и 7 колонках.

—редние посто€нные издержки ( AFC ) определ€ютс€ путем делени€ суммарных посто€нных издержек ( TFC ) на соответствующее количество произведенной продукций ( Q)

AFC = TFC / Q

“ак как посто€нные издержки по определению не завис€т от объема выпускаемой продукций, то и средние посто€нные издержки будут уменьшатьс€ с увеличением объема производства

—редние переменные издержки ( AVC ) определ€ютс€ путем делени€ суммарных переменных издержек ( TVC ) на соответствующее количество произведенной продукций Q

AVC = TVC / Q

AVC сначала падают, достигают своего минимума, а затем начинают расти (не отражено в таблице 2). “акой наклон кривой объ€сн€етс€ законом убывающей доходности т.е. до четвертой единицы предельные издержки падают, следовательно и AVC так же будут падать, а начина€ с п€той единицы как TVC так и AVC начинают возрастать.

—редние совокупные издержки ( ATC ) расчитываютс€ при помощи делени€ общих издержек TC на объем произведенной продукций Q или же соотношением AFC и AVC дл€ каждого из возможных способов производства.

ATC = TC / Q = AFC + AVC

ѕредельные издержки

Уѕредельными издержками называютс€ дополнительные издержек, св€занные с увеличением выпуска продукций на 1 единицуУ ( MC )

MC = приращение TC / приращение Q

»з таблицы 2 видно, что производство первой единицы продукций увеличивает сумму TC со 3 USD до 3.3 USD в этом случае MC будет €вл€тс€ 0.3 USD . ѕредельные издержки второй единицы состав€т 0.5 USD . ѕредельные издержки производства каждой из 10 единиц представлены в колонке 8 таблицы 2. ѕосчитать предельные издержки можно и другим способом - MC равны приросту TC при каждом объеме выпуска.

«ависимость между предельным продуктом и предельными издержками объ€сн€етс€: при данном уровне цены ( издержек ) на переменные ресурсы, растуща€ отдача ( т.е. увеличение предельного продукта ) будет выражатьс€ в падении предельных издержек, а убывающа€ отдача ( т.е. падение предельного продукта ) - в росте предельных издержек.

 рива€ предельных издержек представл€ет собой зеркальное отражение кривой предельного продукта.  огда предельна€ производительность достигает максимума, предельные издержки достигают минимума.

“аблица 2

 ривые издержек на краткосрочном интервале

–ассмотрим взаимосв€зь между кривыми издержек на краткосрочном интервале ( график 1 ) . Ќизша€ точка U - образной кривой предельных издержек находитс€ на том уровне выпуска, где наклон S - образной кривой полных переменных издержек перестает уменьшатьс€ и начинает возрастать , т.е. в точке перегиба кривой TVC . “акое соотношение имеет место , потому что наклон кривой полных переменных издержек отражает скорость с которой эти издержки измен€ютс€ по мере изменени€ выпуска , а это и есть определение предельных издержек. —ледующа€ особенность кривых издержек заключаетс€ в том, что крива€ предельных издержек пересекает кривую средних переменных издержек и кривую общих издержек в их низших точках - это называетс€ правило предельных средних. Ёто объ€сн€етс€ тем, что если добавочные издержки следующей произведенной единицы меньше средних издержек производства уже произведенных единиц продукции, то производство этой следующей единицы понизит средние издержки. ≈сли же издержки на эту следующую единицу продукции выше средних издержек, то очевидно, что ее производство повысит средние издержки. Ёто предполагает, что крива€ предельных издержек пересекает кривую переменных издержек в точке ее минимума. “о же справедливо и дл€ соотношени€ между предельными издержками и средними общими издержками.

(график 1,Ђѕринципал экономиксї стр. 233)

2.3. »здержки производства в долгосрочном периоде

¬ предыдущей главе мы рассматривали издержки в краткосрочном интервале, они относились к решени€м, касающихс€ краткосрочных изменений объема выпуска продукций при использовании заданного количества посто€нных затрат. ¬ этом параграфе мы будем рассматривать предпри€тие в долгосрочном периоде, когда она может изменить масштабы своих производственных мощностей. ѕредставьте себе, что небольшое предпри€тие легкой промышленности сначала развернуло минимальные производственные мощности, а затем, благодар€ успешной экономической де€тельности все больше и больше расшир€лось, —начала какое-то врем€ увеличение мощностей будет сопровождатьс€ снижением средних общих издержек. ќднако, в конце концов все больше рост мощностей приведет к увеличению средних общих издержек. Ёто закономерность представлена на графике 2 и 3.  рива€ ј“— показывает динамику роста средних общих издержек. —троительство все более крупных предпри€тий будет приводить к снижению минимальных издержек на единицу продукции. ќднако, за этим пределом, расширени€ производственных мощностей приведет к повышению минимального уровн€ средних общих издержек. –ассмотрев краткосрочные кривые данного предпри€ти€, мы можем начертить долгосрочную кривую средних издержек или кривую средних издержек дл€ долгосрочных временных интервалов. Ёта крива€ €вл€етс€ огибающей дл€ всех возможных кривых краткосрочных средних издержек. ќна соприкасаетс€ с каждой из них, не пересека€ их. –азмеры предпри€ти€, предназначенные дл€ каждого конкретного объема производства в долгосрочном временном интервале, будут соответствовать одной из кривых краткосрочных общих издержек в точке соответствующей этому конкретному объему выпуска.

Ёкономи€, обусловленна€ масштабом производства

ƒл€ описани€ того, каким образом измен€ютс€ долговременные средние издержки с изменени€м масштаба производства, используетс€ специальна€ терминологи€. ≈сли в какой либо точке выпуска долговременные средние издержки падают с ростом выпуска, то говор€т, что фирма имеет экономики обусловленную масштабом производства. ≈сли же в какой-либо точке выпуска долговременные средние издержки растут, то говор€т об ущербе нанесенном от роста масштабов производства и наконец, если в какой либо период долгосрочные средние издержки вообще не измен€ютс€ с ростом объема производства, то говор€т, что предпри€тие имеет посто€нный эффект от роста масштабов производства.

“ак откуда же все таки происходит экономика обусловленна€ ростом масштабов производства. ј дело в том, что по мере роста, предпри€тие измен€ет свои производственные технологии и методы внутренней организации, дл€ того чтобы реализовать преимущества крупного производства. ¬ некоторой своей части экономи€ обусловленна€ масштабом, проистекает из действи€ раннее упом€нутого человеческого фактора. “о есть речь идет о специализации и кооперации. ‘ирма может стать очень крупной пока она исчерпает весь эффект специализаций и коопераций. Ќапример, в мелкой фирме директор может заниматьс€ маркетингом всего около одного часа в день, а в крупной фирме создаютс€ специальные отделы , в которых люди занимаютс€ маркетингом все свое рабочее врем€.

—ледующим источником экономии, €вл€ютс€ технологии. ¬ подавл€ющем своем большинстве линии способные сделать двойную работу по сравнению с меньшей , дешевле двух менее производительных линий. “ак один У file server У (компьютер, построенный специально дл€ исполнени€ роли сервера) стоит дешевле, чем два обыкновенных компьютера. ћелкой фирме эффективней использовать менее внушительную технику, чем покупать дорогие , производительные линии , но по мере роста предпри€тие будет все ощутимее испытывать снижение средних издержек за счет роста масштабов производства.

ќднако существуют и отрицательные стороны роста масштабов производства. — ростом предпри€ти€ начинает увеличиватьс€ штат рабочих, в крупном предпри€тии становитьс€ т€жело управл€ть людьми. –абочие перестают работать на цель всего предпри€ти€, а начинают стремитьс€ к успеху только своего отдела, не учитыва€ потребности и возможности остальных отделов. –езко возрастают расходы на содержание крупного управленческого аппарата. ≈ще один отрицательный момент, когда предпри€тие не учитывает в полной мере совокупный спрос и закупает оборудование больших масштабов, чем это необходимо , что ведет к существенным потер€м.

Ђ-—колько людей работает в вашей компании? Цѕримерно половинаї јнонимэ ( ЂMarket leaderї стр. 62 )

3. ѕути снижени€ издержек†

3.1. ѕон€тие издержек и себестоимости продукций.

 оличество товара, которое будет продаватьс€ на рынке зависит от уровн€ издержек ( затрат ) и цены, по которой этот товар будет продавать. »з этого следует, что значение издержек производства €вл€етс€ одним из условий успеха на рынке.

У»здержки производства - это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых дл€ осуществлени€ предпри€тием своей производственной и коммерческой де€тельности У.

ќни наход€т свое выражение в показател€х себестоимости продукции, котора€ характеризует в денежном выражении все материальные затраты и затраты на оплату труда, которые необходимы дл€ производства и реализации продукций.

ќднако, ресурсы, использованные дл€ изготовлени€ продукций, не отражают всего объема затрат на осуществление производственно - хоз€йственной де€тельности предпри€ти€.  роме затрат, св€занных с производством продукций, предпри€тие несет расходы по ее сбыту и продвижению на рынке.   ним относ€тс€ расходы по транспортировке изделий потребител€м, на проведение маркетинговых исследований, организацию рекламы и др. ¬ыраженные в денежной форме они представл€ют собой издержки реализации продукции.

 роме того предпри€тие платит налоги, сборы, производит отчислени€ в различные целевые и внебюджетные фонды, которые также относ€тс€ на себестоимость продукций. —умма издержек производства и реализации, налогов, сборов и об€зательных отчислений в целевые внебюджетные фонды образует издержки предпри€ти€ или полную себестоимость продукции.

¬ себестоимость продукций включаютс€:

 затраты на подготовку и освоение производства;

 затраты , непосредственно св€занные с производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;

 затраты на оплату труда;

 затраты , св€занные с использованием природного сырь€;

 затраты некапитального характера, св€занные с совершенствованием технологий и организацией производства, а так же с улучшением качества продукции;

 расходы, св€занные с изобретательством, техническим усовершенствованием и рационализаторскими предложени€ми;

 затраты по обслуживанию производственного процесса ( текущий, средний и капитальный ремонт );

 затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;

 расходы , св€занные с набором рабочей силы;

 текущие расходы , св€занные с содержанием и эксплуатацией фондов природоохранного назначени€;

 расходы, св€занные с управлением производством;

 затраты, св€занные с подготовкой и переподготовкой кадров;

 расходы по транспортировке работников к месту работы и обратно;

 выплаты, предусмотренные законодательством о труде ( оплата отпусков, компенсаций и т.д. );

 отчислени€ на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в фонд зан€тости от затрат на оплату труда работников, зан€тых в производстве соответствующей продукции;

 отчислени€ по об€зательному медицинскому страхованию;

 платежи по страхованию имущества предпри€тий;

 затраты на оплату процентов по краткосрочным ссудам банков, оплата услуг банков;

 затраты по гарантийному обслуживанию;

 расходы, св€занные со сбытом продукций;

 затраты на воспроизводство основных производственных фондов ( амортизаци€ ;

 потери от брака;

 потери от простоев по внутрипроизводственным причинам.

¬еличина этих затрат зависит от цен на ресурсы необходимых дл€ производства товара, а так же от технологий их использовани€. ÷ена, по которой приобретаютс€ ресурсы, независ€т от предпри€ти€. ќна определ€етс€ взаимодействием спроса и предложени€ на эти ресурсы. —ледовательно, дл€ предпринимател€ очень важен технологический аспект формировани€ издержек производства, определ€ющий с одной стороны, количество привлекаемых ресурсов и качество их использовани€ , с другой стороны. ѕричем, предпри€тие должно использовать такие методы производства, которые были бы эффективны, как с технологической , так и с экономической точек зрени€. “о есть каждое предпри€тие стремитьс€ выбрать такой технически эффективный процесс производства, который обеспечивал бы наименьшие издержки производства. ¬ решении этой проблемы используетс€ производственна€ функци€  оба - ƒугласа, котора€ задает выпуск продукций ( Y ) как функцию затрат капитала ( K ) и труда ( L ) .

Y = f ( AKaLb )†

- где a и b - положительные константы .†

Ќеобходимые знани€ величины издержек предполагает разработку соответствующих методов их учета. Ќо так как производства любого вида товара или услуги св€зано с использованием разнообразных видов ресурсов, то это разнообразие предполагает необходимость классификаций затрат.

3.2.  лассификаци€ затрат образующих издержки производства

ѕо содержанию и назначению вышеназванные затраты группируютс€ по экономическим элементам и калькул€ционным стать€м. √руппировка затрат по экономическим элементам отражает их распределение по экономическому содержанию независимо от формы использовани€ в производстве того или иного вида продукции и место осуществлени€ этих затрат. Ёта группировка примен€етс€ при составлении сметы затрат на производства всей выпускаемой продукции. ƒл€ предпри€тий всех отраслей промышленности установлена следующа€ об€зательна€ номенклатура затрат на производства продукции по экономическим элементам:

 материальные затраты;

 затраты на оплату труда;

 отчислени€ на социальные нужды;

 амортизаци€ основных фондов;

 отчислени€ в государственные специальные фонды;

 налоги включаемые в издержки предпри€ти€;

 прочие.

 лассификаци€ затрат по экономическим элементам дает возможность знать структуру себестоимости и позвол€ет проводить целенаправленную политику по улучшению экономики предпри€ти€. Ќо эта классификаци€ не позвол€ет определить важный экономический показатель - себестоимость одной единицы продукции.

ѕоэтому дл€ определени€ издержек продукции на единицу товара используют классификацию по стать€м расхода ( калькул€ционным стать€м ). ¬ отличие от группировки по экономическим элементам, калькул€ци€ позвол€ет учесть расходы непосредственно св€занные с производством конкретного наименовани€ издели€. ¬ эти расходы вход€т, как материальные затраты, так и расходы по созданию, обслуживанию и управлению производством этого вида издели€.  алькул€ци€ составл€етс€ по тем же стать€м затрат, что и себестоимость товарной продукции по предпри€тию в целом, но в случае необходимости в отдельных отрасл€х, возникает необходимость выделени€ иных статей затрат. “ак в консервной, плодоовощной промышленности выдел€етс€ такой вид затрат как У тара и тарные материалыУ , которые в свою очередь калькулируютс€ на бочки, банки, €щики и т.д.

ƒл€ обеспечени€ сквозного учета и планировани€ в качестве калькул€ционных единиц, как правило, используютс€ физические единицы измерени€ конкретных видов продукций, прин€тые в производственной программе предпри€ти€ ( штуки, тонны метры, и др. ).

Ќа промышленных предпри€ти€х разрабатываютс€ плановые и отчетные калькул€ций. ѕервые разрабатываютс€ на плановый период по плановым затратом. ¬торые - отражают фактические затраты на выпуск и реализацию продукции. —опоставление плановых и фактических калькул€ций позвол€ет вы€вить отклонение в затратах и наметить пути по их снижению.

¬ зависимости от св€зи затрат с процессом производства различают цеховую, производственную и полную себестоимость продукций.

÷ехова€ себестоимость включает стоимость затрат, св€заных с производством продукции в цехах.

ѕроизводственна€ себестоимость включает цеховую себестоимость и расходы, св€занные с управлением, организацией и обслуживанием предпри€ти€ в целом.

ѕолна€ себестоимость включает производственную себестоимость и внепроизводственные расходы, св€занные с реализацией продукции и другими расходами, не относ€щимис€ к производству продукции.

ѕримен€ютс€ различные методы калькулировани€ промышленной продукции: пр€мого счета, расчетно-аналитический, нормативный, параметрический, исключени€ затрат, коэффициентный и комбинированный.

ѕрименение того или иного метода зависит от вида производимой продукции, характера технологического процесса, особенностей перерабатываемого сырь€.

ћетод пр€мого счета примен€етс€ на предпри€ти€х , производ€щих однородную продукцию. ѕри этом методе издержки на единицу продукции определ€ютс€ путем делени€ общей суммы издержек на количество выработанной продукции.

¬ многономенклатурных производствах более распространен расчетно-аналитический метод. —ущность его заключаетс€ в том, что пр€мые затраты на единицу продукции определ€ютс€ на основе прогрессивных норм расхода ресурсов.

Ќормативный метод - наиболее прогрессивный. ќн базируетс€ на нормах и нормативах использовани€ материальных и трудовых ресурсов, пригоден дл€ разработки калькул€ций на новые виды продукции.

ѕараметрический метод - примен€етс€ дл€ расчета издержек производства однотипных , но разных по качеству изделий. ќн основываетс€ на установлении закономерности изменени€ издержек в зависимости от изменени€ качественных параметров продукции. ¬ы€вив эту закономерность и издержки на изготовление издели€ - макета, можно узнать издержки на другие однотипные издели€, отличающиес€ друг от друга параметрами. ƒл€ отбора качественных свойств ( параметров ) выполн€етс€ коррел€ционный анализ зависимости изменени€ издержек от изменени€ каждого параметра. ќн позвол€ет соизмерить улучшение качественных свойств продукции с дополнительными затратами на ее изготовление.

ћетоды исключени€ затрат, коэффициентный и комбинированный основаны на определении общей суммы всех затрат на переработку исходного сырь€ и последующим ее распределением на получаемую продукцию. Ёти методы используютс€ в комплексных производствах , т. е. таким , где из одного исходного сырь€, в едином технологическом процессе получают два или несколько разнородных видов продукции.

ћетод исключени€ затрат состоит в том, что из всей продукции, полученной в результате комплексной переработки сырь€, один ее вид считаетс€ основным, остальные - побочными ( попутными ). »з общих затрат на переработку сырь€ исключают стоимость побочной продукции, а оставшуюс€ после исключени€ сумму относ€т на издержки по основной продукции.

ѕрименение данного метода целесообразно в отрасл€х, где побочные продукты занимают небольшой удельный вес, а их оценка не оказывает существенного вли€ни€ на издержки по изготовлению основной продукции.

ѕри коэффициентном методе ( метод распределени€ затрат ) все затраты распредел€ютс€ между полученными продуктами пропорционально экономически обоснованным коэффициентом. ѕри этом один из продуктов принимаетс€ за условную единицу с коэффициентом равным, единице, а остальные приравниваютс€ к нему по переводному коэффициенту, учитывающему какой-либо признак. ¬ качестве признаков могут быть: отпускные цены на продукцию, ее вес, содержание полезных веществ и др.

»здержки на производство единицы каждого вида продукции исчисл€ютс€ в следующей последовательности: весь выпуск продукции рассчитываетс€ в условных единицах; определ€ютс€ издержки на одну условную единицу путем делени€ общей суммы затрат на выпуск продукции в условных единицах; рассчитываютс€ издержки на производство каждого вида продукции путем умножени€ издержек на условную единицу на соответствующий коэффициент.

 омбинированный метод он включает в себ€ первых два метода.

—ущность его сводитс€ к следующему: а) больша€ часть продуктов относитс€ к основным. Ёто уменьшает вли€ние оценки побочной продукции на издержки по изготовлению основной; б) побочна€ продукци€ исключаетс€ из общих затрат не по отпускным ценам, а в проценте к издержкам не переработку всего сырь€; в) оставша€с€ после исключени€ сумма затрат распредел€етс€ между основными видами продукции в соответствии с коэффициентами.

ѕо способу отнесени€ затрат на себестоимость продукций, при ее калькулировании они группируютс€ на пр€мые - непосредственно св€занные с производством продукции, и косвенные - св€занные с работой цеха или предпри€ти€, в целом они относ€тс€ на себестоимость продукции в пор€дке распределени€ по какому - либо установленному признаку.

¬ зависимости от удельного веса отдельных видов затрат в издержках производства выдел€ютс€ такие группы отраслей как: трудоемкие, материалоемкие, энерго и топливоемкие, фондоемкие, смешанные.

“рудоемкие - в структуре издержек которых наибольший удельный вес занимают затраты на заработную плату.

ћатериалоемкие - в структуре издержек которых наибольший удельный вес занимают материальные затраты.

Ёнерго - и топливоемкие - в структуре издержек которых наибольший удельный вес занимают расходы на энергию и топливо.

‘ондоемкие - с большим удельным весом амортизации в общих затратах.

—мешанные - со значительным удельным весом в издержках материальных затрат и заработной платы.

ѕодробный отчет о расходах

ќбщие расчеты расходов и доходов.

  вопросу снижени€ издержек надо подходить не только с математической стороны, но и со стороны творческой. ћатематическое решение подобной задачи просто Ц минимизировать статью издержек, пыта€сь свести еЄ к нулю, однако на практике это невозможно. Ќо мы можем рассмотреть каждую статью в отдельности и найти способ еЄ понижени€ расхода. ƒл€ примера возьмем заработную плату по статье Ђменеджерскиеї - 66,783.00 рублей. Ёто предположительно четыре человека с зарплатой 16,700. ≈сли мы сократим менеджерский персонал с четырех до трех человек, то мы получим экономию в размере 25%. —очета€ подобную методику мы можем сократить расходы, перераспределить деньги на другие статьи и таким образом, возможно, увеличить свой доход.

“ак как почти по всем остальным стать€м получена экономи€ (информаци€ из прочих документов), то на первый взгл€д может показатьс€, что принимать меры к дальнейшему снижению этих затрат нет необходимости. ќднако, отклонение по этим стать€м могли образоватьс€ как разности сумм экономии и перерасхода по отдельным их слагаемым (например по видам материалов). ѕоэтому последующий факторный анализ просто необходим дл€ вы€влени€ причин этих отклонений.

3.3. »сточники и факторы снижени€ издержек предпри€ти€

¬озможности снижени€ издержек производства выдел€ютс€ и анализируютс€ по двум направлени€м: по источникам и по факторам.

»сточники это затраты за счет экономии которых, могут быть снижены издержки производства. ‘акторы - это технико-экономические услови€, под вли€нием которых измен€ютс€ издержки.

ќсновными источниками снижени€ издержек производства и реализации продукции €вл€ютс€:

 снижение расходов сырь€, материалов, топлива и энергии на единицу продукции;

 уменьшение размера амортизационных отчислений, приход€щихс€ на единицу продукции;

 снижение расхода заработной платы на единицу продукции;

 сокращение административно-управленческих расходов;

 ликвидаци€ непроизводительных расходов и потерь.

Ќа экономию ресурсов оказывает большое вли€ние число технико-экономических факторов. Ќаибольшее вли€ние имеют следующие группы внутрипроизводственных факторов:

 повышение технического уровн€ производства;

 совершенствование организации производства и труда;

 изменение объема производства.

ѕовышение технического уровн€ производства, совершенствование организации производства и труда приводит к снижению затрат сырь€, материалов и заработной платы.

”меньшение затрат сырь€ и материалов достигаетс€ за счет снижени€ норм их расходов, сокращение отходов и потерь в процессе производства и хранени€, использовани€ вторичных материалов, внедрени€ безотходных технологий. Ќа величину издержек существенное вли€ние оказывает изменение цен на сырье и материалы. ѕри их увеличении издержки возрастают, а при снижении - уменьшаютс€. ѕроцент снижени€ величины издержек за счет уменьшени€ материальных затрат и изменени€ цен на сырье и материалы может быть рассчитан по формуле:

—»м = ( 1 - jH x jц )”м х 100†

где jH - индекс изменени€ норм расхода сырь€ и материалов на единицу продукции; jц - индекс изменени€ цен на сырье и материалы; ”м - удельный вес стоимости материальных затрат в издержках предпри€ти€, (в процентах).

“ак, если на предпри€тии нормы расхода материалов за анализируемый период снизились в среднем на 5%, а цена на материалы повысилась на 3%, то снижение издержек при ”м = 80% составит:

—»м = ( 1 - 0,95*1,03 ) х 0,8 х 100 = 1,72%

—нижение издержек предпри€ти€ обеспечиваетс€ за счет уменьшени€ затрат живого труда на единицу продукции и опережающих темпов роста его производительности по отношению к темпам роста средней заработной платы. –азмер снижени€ издержек (в процентах) за счет роста производительности труда можно определить по формуле:

—»зп = ( 1 - jзп : jпт )”зп х 100 ,†

где jзп - индекс роста средней заработной платы; jпт - индекс роста производительности труда; jпт - удельный вес заработной платы в издержках предпри€ти€, ( в процентах ).

Ќапример на предпри€тии за анализируемый период производительность труда возросла на 10%, а средн€€ заработна€ плата на 7%. ≈сли удельный вес заработной платы в себестоимости продукции составл€ет 40% , то снижение издержек составит:

—»зп = ( 1 - 1,07 : 1,1 ) х 0,4 х 100 = 1,1%

ѕри росте объема производства посто€нные затраты предпри€ти€ не измен€ютс€ или измен€ютс€ незначительно. —нижение издержек за счет роста объема производства (—»п ) определ€етс€ по формуле :

—»п = е ( 1 - jпi : jo ) ”пi х 100 ,†

где jпi - индекс изменени€ посто€нных издержек I - го вида; ”пi - удельный вес посто€нных издержек I - го вида в издержках предпри€ти€, ( в процентах ); I - вид посто€нных издержек; п - количество видов посто€нных издержек.

—уществует еще один вид определени€ динамики себестоимости он осуществл€етс€ на основе расчета индивидуального индекса себестоимости: ††

is = Z 1 / Z 0 ††

где Z 1 и Z 0 базисна€ и отчетна€ себестоимости единицы продукции †

 огда на предпри€тии выпускаетс€ несколько видов продукции, то динамику себестоимости всего производства определ€ют на основе расчета общего индекса себестоимости в котором фактически выпущенна€ в отчетном периоде товарна€ продукци€ оцениваетс€ по фактической себестоимости отчетного периода, а затем так же продукци€ оцениваетс€ по плановой себестоимости или по фактической себестоимости базисного периода:

I 2 = е Z 1 Q 1 / е Z 0 Q 0 ††

Z 0 - себестоимость единицы продукции в базисном периоде или по плану.

Q 1 , Q 0 - количество продукции в отчетном периоде.

Z 1 - себестоимость единицы продукции в отчетном периоде.

ƒл€ несравнимой продукции примен€ют показатель себестоимость е продукции выраженный в затратах на рубль товарной продукции. Ётот показатель получают путем делени€ полной себестоимость всей товарной продукции на стоимость этой товарной продукции в оптовых ценах предпри€ти€. ќн определ€етс€ в четырех вариантах.

1 «атраты на рубль товарной продукции по утвержденному плану:

е Z пл Q пл / е P пл Q пл†

1 «атраты на рубль фактически выпущенной товарной продукции.

а) по плану пересчитанному на фактически выпуск и ассортимент продукции;

е Z пл Q пл / е P пл Q пл†

б) фактически, в ценах, действовавших в отчетном году;

е Z 1 Q 1 / е P 1 Q 1†

в) фактически, в ценах, прин€тых в плане;

е Z 1 Q 1 / е P пл Q 1†

где : Z пл - планова€ себестоимость единицы продукции;

Z 1 - фактическа€ себестоимость продукции;

P пл - планова€ оптова€ цена единицы продукции;

P 1 - фактическа€ оптова€ цена единицы продукции;

Q пл - количество единиц по плану;

Q 1 - фактическое количество единиц продукции;†

–ассмотренные методы оценки вли€ни€ технико-экономических факторов на снижение издержек предпри€ти€ могут использоватьс€ как при анализе , так и при планировании себестоимости продукции на предсто€щие период.

—нижение издержек производства в насто€щее врем€ обеспечиваетс€ в основном под вли€нием внутрипроизводственных факторов.

«начительное снижение издержек производства достигаетс€ в результате применени€ прогрессивных методов организации производства. ѕримером служит разработанна€ в японии и получивша€ широкое применение во всем мире система организации производства Уточно воврем€У. ќна снижает издержки производства за счет бездефектного изготовлени€ продукции. —ущность ее заключаетс€ в том, что комплектующие издели€, детали поставл€ютс€ потребителю в определенное место, в нужное врем€ в требуемом количестве. ≈сли попадаютс€ бракованные детали, производственный процесс у потребител€ останавливаетс€, так как запасов на рабочем месте нет.

—истема Уточно воврем€У способствует снижению издержек по двум направлени€м:

—нижаютс€ затраты на складирование и хранение полуфабрикатов и у потребител€, и у производител€. ѕоследний, кроме того снижает затраты и на реализацию.

ѕрименение системы невозможно без обеспечени€ бездефектного изготовлени€ продукции у поставщика. ѕоэтому первый этап этой системы заключаетс€ в повышении качества у изготовител€ до уровн€ бездефектного изготовлени€. японские предпри€ти€ в этих цел€х обучают всех сотрудников методам контрол€ качества и т. д., повышают ответственность производственных рабочих за качество, используют автоматические устройства дл€ контрол€ качества. ¬ результате снижаютс€ издержки производства, св€занные со вторичной обработкой бракованных изделий, затратами сырь€ и заработной платы.

¬ рамках системы Уточно воврем€У разработаны и используютс€ подсистемы ( например УкабанУ ), кружки качества и т. д., обеспечивающие экономию затрат при движении комплектующих деталей по заводу в результате повышени€ ответственности за качество продукции у рабочих и специалистов, облегчени€ управлени€ производственным процессом. ѕо расчетам английских специалистов система Уточно воврем€У дает экономию затрат в размере 250 тыс. фунтов стерлингов.

ћного времени удел€ют экономисты таким резервам снижени€ издержек, как изменение классификации, учета и калькул€ции затрат. Ќапример, признание всех затрат переменными означает , что руководители производства должны их снижать; разграничение затрат на производство продукции высшего качества и на производство нестандартной продукции; применение единой системы калькул€ции издержек на всех стади€х жизненного цикла изделий; усиление роли калькул€ции по месту их возникновени€; более четкое выделение затрат на управление, подготовку производства, реализацию достижений научно-технического прогресса, в том числе повышени€ качества продукции и т. д.†††

3.4 ѕрограммы по сокращению издержек

—окращение издержек путем внедрени€ технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент

¬ладлен Ћунин,

генеральный директор консалтинговой компании "ћартекс"

¬ данной статье будут приведены практические результаты внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент (”правление с помощью бизнес-единиц) в компании, занимающейс€ торговлей автомобил€ми. √одовой оборот компании составл€ет около 25 млн долларов, количество служащих превышает 1000 человек.  омпани€ не афиширует использование новой управленческой технологии, поэтому ее название не приводитс€.

ќдним из достоинств внедрени€ системы Ѕизнес ёнит ћенеджмент €вл€етс€ стимул€ци€ инновационной инициативы всех сотрудников компании, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса. «а год после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент было применено более дес€ти оригинальных бизнес-приемов, которые принесли реальные экономические результаты. » найдены эти приемы были благодар€ системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент, поскольку при ее внедрении у руководителей подразделений по€вл€етс€ финансова€ ответственность за результаты де€тельности подразделени€. Ёто заставл€ет их самосто€тельно боротьс€ с потерей рентабельности своих подразделений, пробуждает их творческую инициативу и порождает множество инновационных решений по сокращению издержек. ≈сли руководитель не найдет способа снижени€ своих расходов у него по€вл€етс€ риск - потер€ть деньги или работу, что вынуждает его искать решени€ по сокращению издержек.

¬ системе бюджетировани€ такой персональной финансовой ответственности нет и, соответственно, отсутствуют персональные риски. ѕоэтому руководители регул€рно превышают бюджеты расходов и оправдываютс€ производственной необходимостью. “аким образом, внедр€€ бюджетирование, мы не сокращаем издержки, а в лучшем случае фиксируем их - бюджет выделен, значит нужно его потратить.

Ѕизнес ёнит ћенеджмент позвол€ет построить внутренний рынок, который заставит людей самосто€тельно искать способы снижени€ затрат и повышать эффективность бизнеса.

¬ результате при переходе на Ѕизнес ёнит ћенеджмент данной компании треть подразделений были нерентабельны, а через два отчетных периода - все подразделени€ вышли на положительные результаты. » произошло это за счет усилий руководителей подразделений.

–ассмотрим некоторые инновационные решени€, которые позволили сократить издержки.

¬ведение конкуренции по закупкам между несколькими поставщиками и собственными службами

»звестно, что сегодн€ многие закупки основных средств, сырь€, материально-бытовых принадлежностей в компани€х производ€тс€ сотрудниками за так называемые "откаты". ¬ результате такого мошенничества стоимость закупок увеличиваетс€ не менее чем на 10%. ¬ цел€х предотвращени€ закупок за "откат" и обеспечени€ снижени€ стоимости закупаемых материалов и оборудовани€ в компании был введен принцип свободного выбора поставщика из двух фирм и собственных служб. –аньше во внутренней информационной сети »нтранет размещалс€ единый прайс-лист на расходные материалы, канцтовары, мебель - ’оз€йственного управлени€, и компьютеры, оргтехнику, средства св€зи - ”правлени€ информационных технологий. ѕодразделени€ могли выбирать себе основные средства только из этого списка. “еперь в »нтранете разместили еще два прайс-листа двух внешних компаний, и у подразделений по€вилась возможность выбора из трех прайс-листов наиболее приемлемых по соотношению цена/качество позиций. ƒве компании, конкуриру€ между собой, посто€нно стрем€тс€ повысить привлекательность своих услуг и снижают цену предлагаемого товара, поскольку только так можно добитьс€ выбора именно своих позиций. ј внутренние службы также стрем€тс€ предложить товары с минимальными наценками, поскольку конкурируют с внешними поставщиками. ≈сли внутренние службы будут завышать стоимость товара за "откат", они просто ничего не продадут подразделени€м и понесут убытки. ѕоэтому "откаты" отмирают сами собой.

ѕреимущество внешних компаний в том, что они могут обслуживать многие фирмы и закупать товары в больших количествах по оптовым ценам. ј внутренние службы выигрывают в том, что они несут меньшую нагрузку по себестоимости, поскольку у них в отличие от внешних компаний меньше издержки на оплату аппарата управлени€ компании, выплату налогов, закладываетс€ более скромна€ маржа.

“ри поставщика конкурируют, в результате выигрывает потребитель - компани€.

»нноваци€ введена недавно, поэтому результаты подсчитывать рано, но по прогнозу Ёкономического управлени€ экономи€ составит не менее 20%: 10% - экономи€ на откатах и 10% снижение цены под давлением конкуренции. ѕо данным ј Ѕ "јльфа-банк" в г.  иеве введение тендерной системы закупок в банке привело к снижению себестоимости закупаемых товаров на 40%.

—трахование автотранспорта

ѕосле внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент расходы по амортизации и обслуживанию транспортных средств были отнесены в баланс транспортного управлени€ (“”), и расходна€ часть бюджета значительно превысила доходную. –уководитель “” стал анализировать расходную часть своего баланса и обнаружил, что значительные издержки образуютс€ в результате страховани€ транспортных средств. ќн проанализировал экономическую эффективность страховани€ за последние 11 лет и пришел к выводу, что они не оправданы. —трахование производилось по плану "полное  ј— ќ" (полна€ страхова€ ответственность) и страховые взносы значительно превышали суммы выплат по страховым случа€м. ѕоэтому руководитель “” пересмотрел страховую политику. Ќа основе 11-летней статистики он рассчитал, что максимально возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут составить в среднем не более 6000 долларов в год. ѕоэтому по "полному  ј— ќ" были застрахованы лишь несколько представительских автомобилей руководства, поскольку их ремонт может потребовать значительных затрат, а дл€ более дешевых автомобилей была приобретена страховка общей гражданской ответственности. “аким образом руководитель “” сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделени€.

≈сли предположить, что раньше руководитель “” был замотивирован страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в "откате", то в системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент получение "отката" угрожает подразделению потерей рентабельности, а его руководителю - потерей работы.   тому же "откат" становитс€ экономически невыгодным. ¬ среднем обычные легковые автомобили сто€т 13000 долл. —трахование по "полному  ј— ќ" обходитс€ в 1300 долл., следовательно, 10% отката составл€ет 130 долл. с каждого автомобил€. —трахование гражданской ответственности стоит 100 долл. за автомобиль. Ёкономи€ на страховании составл€ет 1200 (1300-100) долл. на один автомобиль, на 20 разъездных автомобил€х - 24000 долл. ћаксимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долл., следовательно планируема€ экономическа€ эффективность инновации составл€ет 18000 долл. (900 долл. на автомобиль). ¬ системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент руководитель обслуживающего подразделени€ получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного - 450 долл. с автомобил€, нежели своровать и получить "откат" в размере 130 долл. с автомобил€. “аким образом, воровство после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент на некоторых участках бизнеса становитс€ невыгодным, и руководители принимают решени€, не обогащающие их лично за счет компании, а эконом€т издержки компании и зарабатывают долю от экономии. „естно работать становитс€ экономически выгоднее.

«агрузка основных средств

“ипичной проблемой многих предпри€тий сегодн€ €вл€етс€ значительное количество незагруженных мощностей. ѕростаивают помещени€, техника, и никто не заботитс€ об их загрузке, а расходы на их содержание несет компани€ в лице генерального директора.

¬ рамках системы Ѕизнес ёнит ћенеджмент проблема решаетс€ автоматически. ќсновные средства передаютс€ на балансы обслуживающих подразделений (транспортна€ и хоз€йственна€ служба, управление автоматизации), и они несут расходы по их амортизации и содержанию. «агрузка мощностей и оптимизаци€ их количества также возлагаетс€ на обслуживающие подразделени€.

“ак было и в описываемой компании. ѕосле внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент транспортные средства были переданы на баланс транспортного управлени€, и оно стало нести все расходы по их амортизации и содержанию. –уководитель транспортного управлени€ наладил процесс планировани€ использовани€ транспорта, заключил с внешними компани€ми договор о предоставлении им в аренду временно свободных транспортных средств. „асть недостаточно задействованной техники, которую не сумел сдать в аренду, продал и оставил минимально необходимый автопарк, предварительно заключив договор с внешней компанией об аренде при необходимости их автомобилей. »ными словами, перевел часть обслуживающих функций на аутсорсинг и существенно сократил расходы управлени€.

”становка канала св€зи

¬ рамках строительства нового филиала в ћоскве у компании возникла необходимость оснащени€ его св€зью. –уководитель ”правлени€ информационных технологий (”»“) предложил оператору св€зи, услугами которого компани€ пользовалась регул€рно, предоставить льготные услови€ обслуживани€ телефонных линий. ¬ противном случае оператор не будет допущен до тендеров на установку св€зи в новых филиалах. ѕосле этого оператор св€зи снизил стоимость трафика в два раза.  омпани€ не ответила. » через две недели оператор прислал предложение, в котором сохран€лась только абонентска€ плата, а стоимость трафика равн€лась нулю. “аким образом, использу€ свое выгодное положение на "рынке покупател€", руководитель ”»“ добилс€ минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.

—толова€

–уководитель ’оз€йственного управлени€ (’ќ«”) представил центру прибыли " апитал" бизнес-план по организации венчурного центра "—толова€", защитил его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. ¬ насто€щее врем€ венчурный проект "—толова€" активно развиваетс€ и постепенно выходит на текущую окупаемость. Ќо "—толова€" - название условное, поскольку она предоставл€ет высокий уровень сервиса, отличаетс€ некоторыми технологическими новшествами и предлагает нестандартный набор услуг.

¬начале каждому клиенту столовой выдаетс€ карточка-пропуск со штрих-кодом. „ерез »нтернет или »нтранет посетители могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

¬ зале столовой находитс€ вэб-камера, доступна€ через »нтернет, котора€ позвол€ет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное врем€ посещени€.

ѕри входе в столовую клиент вставл€ет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатываетс€ соответствующий заказ. ≈сли в столовой посетителей немного, заказ выполн€етс€ за минуту.

¬ компании была изменена система дотировани€ питани€. –аньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компани€ тер€ла на оплате больничных листов. –уководитель ’ќ«” предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечисл€ть их на счет столовой. ≈сли сотрудник компании не обедал, он тер€л дотацию, котора€ поступала в доход столовой. ѕоэтому люди стали использовать дотации по назначению - питатьс€ в столовой и укрепл€ть свое здоровье.

»нициатором изменени€ дотировани€ выступил руководитель ’ќ«”: ему это было выгодно, даже если все сотрудники решили бы использовать дотации в столовой. “аким образом увеличилс€ оборот столовой, и ’ќ«” получил возможность снизить закупочные цены.

Ќаладив обслуживание своей компании, руководитель ’ќ«” посетил компании, наход€щиес€ в соседних здани€х, и предложил им услуги столовой. Ќа коллективные посещени€ были предоставлены скидки. ¬ результате у столовой по€вились новые клиенты из других компаний. “аким образом столова€ стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать деньги на рынке.

”вольнение дорогого сотрудника

ќдин из руководителей подразделени€ после получени€ отрицательного финансового результата де€тельности, пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращени€ издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. » генеральный директор в цел€х "сохранени€ генофонда" предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. “аким образом после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент произошло изменение советской ментальности, выражающейс€ в потребительском отношении к работодателю. ѕосле получени€ доли в финансовом результате подразделени€ специалисты начали относитьс€ к своей профессиональной де€тельности как хоз€ева. "–аньше, - говорит генеральный директор, - руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: "ƒай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер", - то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. “еперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразитс€ на их финансовом результате. “о есть фактически они должны расплачиватьс€ за все своими деньгами. ѕоэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самосто€тельно заботитьс€ о снижении расходов. –аньше генеральный директор в одиночку боролс€ с издержками, после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент его поддерживает весь коллектив компании.

ѕокупка технологии оформлени€

—пецифика определенного бизнеса предполагала участие в бизнес-процессе двух подразделений: один департамент заключал сделки с клиентами, передавал информацию дл€ оформлени€ этих сделок второму департаменту и платил ему за эту услугу по внутренним тарифам. »зуча€ возможности сокращени€ издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформлени€ сделок у второго департамента и заниматьс€ этим самосто€тельно. ѕосле чего он предложил второму департаменту купить у него технологию оформлени€. ¬ случае отказа у первого департамента есть возможность заказать разработку технологии у внешней консультационной компании, и тогда второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег. ќт такого предложени€ второй департамент отказатьс€ не смог и продал первому департаменту технологию оформлени€ за приемлемую сумму.

ќтдел кадров

ѕо итогам одного из отчетных периодов отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. ѕоэтому руководитель не получил зарплаты и осталс€ должен центру прибыли " апитал", управл€емому генеральным директором, значительную сумму денег. Ёто заставило руководител€ отдела кадров искать пути восстановлени€ рентабельности подразделени€. ѕервым делом он отказалс€ от персонального автомобил€, убрал у р€довых сотрудников доступ в »нтернет, поскольку в этом не было производственной необходимости. Ќо этого оказалось недостаточно дл€ ликвидации дефицита бюджета. » тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу на внешнем (за пределами компании) рынке.

¬ структуре отдела кадров был внутренний учебный центр, который проводил краткое обучение навыкам профессии новых сотрудников перед тем, как направить их на работу в подразделени€. –уководитель отдела кадров нашел возможность предложить обучение всем желающим за пределами компании. ќбучение предусматривало получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и возможность трудоустройства. ѕредложение вызвало интерес, поскольку компани€ обладала известным брэндом, потенциальные клиенты сочли цену за обучение, равную 50 долл., вполне приемлемой, и услуги учебного центра стали попул€рными на рынке. “аким образом, руководитель отдела кадров продал свою услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделени€.

”становка в офисе стационарной сотовой станции

Ѕизнес компании предполагал посто€нные переговоры нескольких сотен специалистов, наход€щихс€ вне офиса, с центральными службами, поэтому приходилось оплачивать крупные счета за телефонный трафик. ѕосле внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент управление информационных технологий вышло с предложением об установке в офисе компании стационарной сотовой станции, поскольку это позволит сократить затраты на оплату телефонных разговоров сотрудников, наход€щихс€ в офисе, со специалистами, на объектах. –аньше звонок из офиса попадал городскую телефонную сеть, а затем в сеть сотового оператора. —оответственно платили двум организаци€м - ћ√“— и сотовому оператору. ѕосле установки стационарной станции звонок из офиса, мину€ городскую телефонную сеть, сразу попадает в сеть сотового оператора. “аким образом компани€ избавилась от оплаты исход€щих звонков и в два раза снизила затраты на оплату телефонного трафика.

Ёто решение было известно ”»“ и до внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент, но реализовано было только тогда, когда по€вилась возможность на нем заработать.

¬недрение программного продукта SAP/R3

ѕри внедрении в компании Ѕизнес ёнит ћенеджмент по€вл€етс€ необходимость введени€ первичных документов как в бухгалтерскую систему, так и в систему управленческого учета. ≈сли  орпоративна€ информационна€ система ( »—) компании не поддерживает функций бухгалтерского и управленческого учета, требуетс€ одну и ту же информацию вводить два раза, что увеличивает объем работы. –ешить эту проблему можно, внедрив в компании  »—, поддерживающую бухгалтерский и управленческий учет.

–уководство компании решило внедрить программный продукт SAP/R3, стоимостью 400 тыс. долл. ÷ентр прибыли " апитал", управл€емый генеральным директором, вышел с предложением о внедрении на Ѕюджетный комитет (представительный орган управлени€, в который вход€т руководители подразделений первого уровн€) и представил расчеты увеличени€ стоимости одного рабочего места. –уководители бизнесов высказались против внедрени€, поскольку оно влечет повышение стоимости аренды автоматизированного рабочего места (компьютера) с 200 до 320 долл. за квартал. ѕосле некоторой дискуссии был достигнут компромисс, - руководители согласились с внедрением на услови€х фиксации стоимости проекта, поскольку практика показывает, что затраты на внедрение информационных систем в процессе реализации часто увеличиваютс€ в полтора раза.

ƒалее проект внедрени€ был передан в ”»“ на услови€х жесткого соблюдени€ бюджета проекта. ѕри увеличении стоимости проекта ”»“ должен покрыть разницу за свой счет.

 омпани€ провела тендер и заключила договор на внедрение SAP/R3 с внешней компанией. „ерез некоторое врем€ после начала работ руководитель ”»“ обнаружил, что происходит отставание от графика внедрени€, что влечет за собой увеличение срока проекта и, следовательно, повышение его стоимости проекта, поскольку договор предусматривал повременную оплату услуг внедренческой компании. –уководитель ”»“ знал, что превышение расходов по проекту будет отнесено в расходную часть баланса ”»“, поэтому стал предпринимать меры по недопущению такой ситуации, так как это привело бы к отрицательному финансовому результату всего ”»“ и возможной потере работы самого руководител€. Ёто заставило его самосто€тельно выйти на внедренческую фирму (весьма крупную) и начать оказывать на нее давление с целью изменить уже на четверть реализованный договор. ѕутем делового шантажа (отказа от включени€ в дальнейшие тендеры) в течение мес€ца он добилс€ изменени€ условий договора - с повременной оплаты услуг на фиксированную оплату внедрени€. Ёто позволило руководителю ”»“ избежать личных рисков отрицательного результата его подразделени€ и уложитьс€ в бюджет проекта.

≈сли бы компани€ не работала по системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент, руководитель ”»“ не нес бы персональной ответственности за увеличение затрат и не стал бы прилагать усилий по сдерживанию роста стоимости проекта. ј нечистоплотный руководитель, настроенный на "откат" от внедренческой фирмы, вс€чески способствовал бы увеличению стоимости проекта, поскольку дол€ его "отката" увеличилась бы пропорционально.

ћини-типографи€

ѕри расчете тарифов руководитель ’ќ«” пожадничал и завысил стоимость услуг мини-типографии, и во врем€ утверждени€ внутренних тарифов на Ѕюджетном комитете он сумел утвердить представленные им тарифы. Ќо подразделени€ перестали пользоватьс€ этой услугой, поскольку нашли на свободном рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. ¬ результате ’ќ«” получило убыток по предоставлению данной услуги, поскольку мини-типографи€ находилась на его балансе, и оно несло расходы по его амортизации и обслуживанию. »ными словами, расходы на поддержание продукта по€вились в балансе, а доходы ’ќ«” не смогло получить по причине неадекватной стоимости услуги. ќбнаружив причину увеличени€ затрат руководитель ’ќ«” написал письма всем руководител€м подразделений, в которых призналс€, что погор€чилс€, принес извинени€ и объ€вил о существенном снижении цены на услуги типографии. ѕосле чего к нему вернулись внутренние потребители услуги, и он смог ликвидировать дефицит по данному направлению де€тельности.

¬нутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.

 онечно, кажда€ из приведенных выше инноваций вносит лишь небольшой вклад в улучшение финансового положени€ компании, но регул€рное сокращение операционных издержек может принести компании стратегическое конкурентное преимущество - снижение себестоимости продукта.

»нтересно и другое - проснулась инновационна€ инициатива снизу. ќгромный потенциал рационализаторского мышлени€ служащих активизировалс€ и начал приносить реальную экономическую пользу компании. » вызвано это было предоставлением возможности работникам заработать часть от финансового результата своего инновационного решени€.

ѕоэтому главна€ цель внедрени€ технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент - стимул€ци€ инновационной инициативы всех сотрудников предпри€ти€, котора€ позвол€ет создать сильную рыночную команду и с успехом конкурировать с отечественными и иностранными компани€ми.†

ѕодводные камни бюджетировани€

"¬едомости" 18.08.2004 »ван √олунов

«адумыва€сь о сокращении издержек и повышении рентабельности каждого направлени€ бизнеса, многие компании ввод€т системы раздельного учета и бюджетировани€ по всем своим подразделени€м. Ќо, реша€ одни проблемы, они сталкиваютс€ с другими.

–оссийские "голубые фишки" - "Ћ” ќ…Ћ", "ё ќ—" и др. - зан€лись внедрением раздельного учета еще в 90-х гг. “ак, возглавив –јќ "≈Ё— –оссии" в 1998 г., јнатолий „убайс потребовал ввести бюджетирование во всех "дочках" энергохолдинга.

“еперь раздельный учет затрат становитс€ попул€рным в компани€х второго и третьего эшелонов. "¬рем€ формировани€ корпоративной структуры бизнеса, когда компании боролись за предпри€ти€ и формировали из них холдинги, прошло. —ейчас задача - наладить эффективное управление этими предпри€ти€ми, - говорит партнер консалтинговой компании KPMG јлексей Ѕерезной. - ¬ладельцы знают, какой доход может принести предпри€тие в целом, но, решив наладить управление, хот€т пон€ть, сколько могут стоить отдельные направлени€ бизнеса".

¬се поделить

¬ 2003 г. группа "»лим ѕалп" решила вы€снить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. ƒл€ этого она выделила в самосто€тельные юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделени€. Ќапример, —анкт-ѕетербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т. п. "—ложно управл€ть бизнесом, который включает в себ€ такие разные продукты, - говорит директор по св€з€м с общественностью компании —в€тослав Ѕычков. - ѕоэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-лини€м: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы". ѕодобное разделение лишает возможности финансировани€ производства "товаров-иждивенцев", которые живут за счет других, и позвол€ет пон€ть, насколько рентабельно каждое направление. Ќапример, после выделени€ производства древесно-волокнистых плит вы€снилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позвол€ет самосто€тельно развиватьс€ этому направлению. "–азделение ассортимента по бизнес-лини€м позволило вы€вить в ассортименте убыточные и прибыльные производства, сегодн€ мы четко понимаем рентабельность каждого товара и возможности ее повышени€", - говорит Ѕычков.

¬ы€снением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпываетс€. √лавное, что дает эта система, - подразделени€ начинают более трепетно относитьс€ к собственным издержкам.  огда, скажем, затраты на оргтехнику покрываютс€ из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: обща€ бухгалтери€ все спишет.

¬есной 2001 г. компани€ ћ»јЌ решила отказатьс€ от практики учета финансов по "котловому методу". "јкционеры поставили задачу развивать бизнес более динамично, - рассказывает гендиректор ћ»јЌа —ергей ќзеров. - Ќужно было мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и прив€зать их доходы к финансовым результатам". “огда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм дл€ оценки эффективности де€тельности каждого подразделени€. ¬ыгл€дит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиватьс€. Ќапример, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству.

¬ каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и пр€мые, косвенные и накладные расходы.

"ѕланово-убыточные" подразделени€, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваютс€ за счет внутренних налогов. Ќапример, бюджет PR финансируетс€ за счет налога на торговую марку, который взимаетс€ с каждой сделки компании.

“аким образом, дл€ центров прибыли вводитс€ система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг.

"–аньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обраща€ внимани€ на издержки, которые получала компани€ в целом. ¬ведение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, - говорит ќзеров. - Ќаружу вылезло все, что €вл€етс€ балластом. ¬ы€снилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Ќапример, мы практически отказались от ксерокопировани€ в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре".

ѕереход€ на подобную систему внутреннего учета, главное не допустить, чтобы подразделени€ "торговали" между собой по сниженным ценам. "—ниженные цены расслабл€ют отделы-исполнители, ограничива€ возможность "потребителей" в использовании альтернативных услуг на внешнем рынке", - по€сн€ет старший консультант департамента управленческого консалтинга "Ѕейкер “илли –усаудит" Ќина —аламбаш.

¬ ћ»јЌе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компани€ми, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываютс€ в соответствии с рыночными ценами и утверждаютс€ подразделени€ми-потребител€ми.

Ќет кадров

¬недрение коммерческих отношений в компании может спровоцировать по€вление других "рыночных" механизмов - хищений и разного рода злоупотреблений.

"ѕолучив отчетность за квартал, мы заметили, что несколько отделов продолжают пользоватьс€ услугами одного из убыточных подразделений, которые обходились им почти в два раза дороже, чем у независимой компании, - рассказывает финдиректор компании, просивший не упоминать его имени. - —начала мы решили, что это про€вление консерватизма, но внутреннее расследование вы€вило, что руководитель подразделени€ пыталс€ спасти свой отдел и ввел практику откатов".

ѕереход подразделений на самоокупаемость еще не гарантирует того, что их руководители начнут использовать более эффективные методы управлени€.

¬озможно, они просто начнут на всем экономить, иногда в ущерб качеству продукции. "Ёкономить может каждый, а сокращать издержки нет", - говорит Ѕычков из "»лим ѕалпа". ¬ 2002 г. во всех подразделени€х крупной производственной компании была проведена ревизи€ использовани€ электричества.

Ќа одном из складов, где хранились металлические издели€, обнаружили, что он освещаетс€ и отапливаетс€ посто€нно, а не по мере необходимости. ѕеред управл€ющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. ќн оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: издели€ испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества.

Ѕычков считает, что подразделени€ми должны руководить менеджеры с предпринимательским характером. Ќо найти таких непросто. ¬ некоторых компани€х эту проблему пытаютс€ решить введением "плавающей мотивации", когда на размер бонуса руководител€ вли€ет не столько размер сэкономленных подразделением средств, сколько размер прибыли. ¬ фармацевтической компании "¬ерофарм", где тоже введена система внутреннего бюджетировани€, бонус менеджеров формируетс€ из оборота, прибыльности отдела и выполнени€ операционного плана. Ќапример, у директоров бизнес-единиц бонус формируетс€ из трех показателей: объем продаж, EBITDA и выполнение операционного плана. »х доли в бонусе варьируютс€ в зависимости от поставленных целей.

ћарк ‘един: —тратегическое управление издержками

 ак сокращать издержки предпри€ти€ и не потер€ть при этом все

–асточитель завтракает с »злишеством,

обедает с Ќедостатком, ужинает с Ќищетою,

ложитс€ спать с ѕозором.

Ѕ. ‘ранклин †

–уководители российских компаний, привыкшие в дев€ностых годах работать по принципу Урост любой ценойФ, сегодн€ с трудом принимают одно из главных требований времени Ц необходимость сокращени€ издержек в пользу повышени€ конкурентоспособности.

¬ этой св€зи, важно не только пон€ть проблему своевременно, но и решить ее стратегически. –ынок сегодн€ сложен, он очень быстро мен€етс€ и заставл€ет компании относитьс€ к сокращению издержек именно стратегически, чтобы достичь эффективности при более низких ценах и при этом не повредить компании. ¬ этом вопросе хорошо продуманна€ стратеги€ управлени€ издержками позвол€ет руководителю получить максимальную прибыль при пр€мом сокращении издержек и повышении эффективности. ¬ этой публикации предлагаетс€ методика, состо€ща€ из п€ти шагов, следу€ которой, можно использовать стратегическое управление издержками предпри€ти€ (SCM) в вашей организации. “акой подход к управлению издержками поможет вам как во временных экономических трудност€х, так и в создании посто€нной культуры эффективности.

” руководителей многих компаний, испытывающих давление рынка, про€вл€етс€ так называемый Уколенный рефлексФ, и они начинают сокращать издержки там, где это только возможно. ћногие компании начинают €ростно сокращать эксплутационные и накладные расходы, пыта€сь сохранить оборотный капитал.

Ѕеспор€дочные сокращени€ в ключевых сферах де€тельности организации могут значительно ослабить компанию. Ќапример, при сокращении поступлений новых заказов, производитель частей дл€ автомобилей увольн€ет примерно одну треть отдела логистики. ”величиваетс€ число грузов, неправильно или несвоевременно доставленных, дл€ исправлени€ ошибки приходитс€ нан€ть еще больше персонала, чем прежде. Ќовым служащим необходимо платить больше, чем прежним, а чтобы исправить подорванные отношени€ с покупател€ми, компани€ предлагает им скидки. ¬ результате неправильных решений Ц значительные потери.

–уководителю следует соблюдать баланс между эффективностью и сохранением стратегических направлений бизнеса. Ёто не значит, что эти направлени€ не предусматривают серьезных изменений. ѕросто они имеют большое значение дл€ компании, и любые изменени€ должны быть обоснованными и хорошо спланированными.  огда менеджеры компании при сокращении издержек используют несистемный подход, сомнени€ в выборе цели снижени€ издержек свод€т на "нет" все возможные преимущества.

»сход€ из нашего опыта, система стратегического управлени€ издержками (Strategic Cost Management или SCM) должна отвечать как минимум следующим требовани€м:

—ледует обеспечить стратегическую направленность прин€ти€ решений в области управлени€ издержками: снижение издержек - одна из основных составл€ющих стратегического плана развити€ бизнеса.

¬ажно четко определить объекты управлени€: только знание причин по€влени€ тех или иных видов издержек позвол€ет нам корректно говорить об управлении ими.

¬ компании прин€та едина€ терминологи€ и стандарты в области снижени€ издержек, а вс€ документаци€ одинаково воспринимаетс€ на всех уровн€х управлени€ организации.

ѕланирование должно работать на упреждение негативных последствий изменени€ внешнего окружени€ бизнеса, не по свершившимс€ фактам.

”правление издержками следует строить на системной и комплексной основе, а не осуществл€ть эпизодически.

ћенеджерам, которые хотели бы внедрить стратегическое управление издержками предпри€ти€ рекомендую следовать методике, состо€щей из п€ти шагов.

ќбъ€сните сотрудникам необходимость и сущность SCM. „тобы избежать негативной оценки со стороны персонала, необходимо четко объ€снить, что такое SCM. ѕо сути своей, SCM исключает потери и сохран€ет ресурсы дл€ дальнейшего вложени€ сбережений в важнейшие активы предпри€ти€, такие как персонал, технологии и оборудование. —окращение издержек не означает снижение качества, экономию на услугах или что-либо другое, что может испортить положение компании на рынке. Ќапротив, SCM стремитс€ использовать любую возможность дл€ получени€ прибыли при помощи уже существующих и новых активов. ’от€ ошибки возможны, но в интересах компании укрепить свои позиции и защитить персонал от увольнений. Ёти вопросы следует откровенно обсудить с менеджерами, чтобы обеспечить получение обратной св€зи.  огда они будут нести ответственность за распространение этой стратегии в компании, первое, что необходимо сделать это обеспечить поддержку этой непопул€рной инициативе. ƒл€ поддержки могут использоватьс€ цели SCM, включа€ поощрени€ достижений в работе над внедрением стратегии.

ѕоставьте четкие цели. ƒругими словами вам следует пон€ть, чего вы хотите от этой стратегии снижени€ издержек.  омпании, борющиес€ за выживание, стрем€тс€ сохранить оборотный капитал дл€ следующего финансировани€. Ѕолее стабильные компании используют SCM дл€ повышени€ конкурентоспособности, сильные компании хот€т еще более укрепить свои позиции. ¬ зависимости от вашей ситуации, постарайтесь точно сформулировать дл€ чего вам необходимо SCM, и обсудите вашу точку зрени€ с остальными.

—огласуйте SCM с вашей бизнес-стратегией. Ќеобходимо, чтобы любые действи€ по внедрению SCM были согласованы с бизнес-стратегией и не оказывали негативного вли€ни€ на положение компании. Ётого можно достичь путем сопоставлени€ целей компании с ее финансовыми потоками и бюджетом и определением разницы между текущими возможност€ми и будущими потребност€ми компании. ¬ооруженные такой информацией менеджеры могут определить потребности, и решить кака€ из них должна быть удовлетворена первой.  онечно, мы знаем, что на практике осуществить это гораздо труднее, чем продекларировать. „асто требуютс€ дополнительные показатели, которые доказывают, что приоритеты действительно основаны на всестороннем анализе ситуации. Ёто важный шаг. ќн определ€ет, не ослабл€ет ли SCM основные направлени€ де€тельности организации, какие потребности возникнут у компании в будущем, в каких сферах ей понадоб€тс€ ресурсы, и как можно получить эти ресурсы при помощи SCM.

¬ыберите подход. ѕоставив цели, руководитель выберет подход, который наиболее соответствует его цел€м (цел€м компании), и не только сэкономит деньги, но и окажет вли€ние на организацию. ≈ще проще, подходы могут быть подразделены на два типа: системный, или как еще говор€т, комплексный, и хирургический. ќднако помните, что каким бы эффективным не был хирургический подход, он никогда не даст долгосрочной прибыли, в отличие от системного подхода. “ем не менее, иногда стесненные обсто€тельства или непосредственный кризис наличности требуют хирургического подхода, дл€ того, чтобы как можно быстрее пополнить УкассуФ дополнительными средствами. “акой подход подразумевает, что руководство выбирает какую-то часть де€тельности или операцию, как предмет дл€ сокращени€ издержек организации. Ёто также может быть какой-то технологический способ, который оказалс€ неэффективным. Ёто может быть отдельна€ область деловой активности или сырье, средства на закупку которого составл€ют значительную часть общих затрат, и даже небольшое сокращение может иметь большое значение дл€ компании. ¬ таком случае, примен€€ хирургический метод сокращени€ издержек, можно быстро достичь необходимого практического результата, не нанос€ вреда де€тельности компании. ќднако следует помнить, что излишне активна€ де€тельность ретивых подчиненных, либо необдуманное распор€жение руководител€ при хирургическом подходе может привести в долгосрочной перспективе к негативным последстви€м.

ѕоставьте задачи. »так, вы все обсудили, определили цели, расставили их по степени важности, выбрали подход. “еперь самое врем€ поставить дл€ себ€ задачи, которые постепенно позвол€т вам достичь желаемых целей. ¬ам следует избежать искушени€ произвольно сократить какие-то конкретные проценты, так как это может отразитьс€ на общей де€тельности компании, не думайте, что другие процессы в компании не пострадают при таком подходе. Ќапротив, согласуйте свой выбор с вашей бизнес-стратегией, как указано в шаге 3 и расставьте приоритеты в выбранных сферах де€тельности. —оставьте список из дес€ти возможных инициатив и, использу€ шаги 3-5, определите какое вли€ние, они окажут на компанию в период от 1 до 3 лет. ”бедитесь, что все инициативы поддаютс€ количественному определению, например, "30% сокращение операционных расходов дл€ подразделений, не имеющих стратегического значени€" или У25% сокращение транспортных расходовФ.

“еперь, вооружившись необходимыми навыками ведени€ проекта, можно приступать к делу. ќцените результаты и будьте готовы к следующему проекту; ведь все только начинаетс€. SCM Ц это то, о чем должен задуматьс€ каждый бизнесмен; предыдущие успехи и совершенные технологии не могут защитить компанию от падающей прибыли и сильных конкурентов.  омпани€ должна своевременно пон€ть необходимость SCM, создать основу, а затем развить в организации эффективную систему управлени€ издержками. —тратегическое управление издержками Ц это то, о чем следует задуматьс€ каждому руководителю. ѕредлагаема€ методика из п€ти шагов позволит вашей организации сохранить средства, и, если она будет поддержана менеджерами и сотрудниками, согласована с бизнес-стратегией вашей компании, применена в правильно выбранной сфере де€тельности, то убедительные положительные результаты не застав€т себ€ ждать.

‘един ћарк ёрьевич

ѕреимущества бюджетировани€

по системе Business Unit Management

1. —окращение издержек

«ависимость размера бонуса всех ÷‘” от величины затрат заставл€ет подразделени€ искать возможность сокращени€ накладных расходов без ущерба дл€ качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

ќтсутствие отнесени€ затрат на подразделени€ приводит к конфликту интересов служащих и собственника. –уководство организации стремитс€ снизить затраты, а подразделени€ заинтересованы в увеличении своих затрат, поскольку они не отвечают за затратную часть и оцениваютс€ по показател€м валового дохода. «атраты же раствор€ютс€ в "общем котле", и ответственностьза них несет руководство организации. “аким образом, лишь несколько топ-менеджеров стараютс€ сократить издержки, а весь остальной коллектив заинтересован в увеличении издержек, поскольку так можно "получить удовольствие" (использование корпоративного имущества, размещение заказов на поставку за "откаты") или улучшить показатели своей де€тельности за чужие деньги. » руководство в этой борьбе имеет очень малые шансы на победу демократическим путем. »спользование же принудительного секвестировани€ бюджетов "сверху" может нарушить экологию бизнеса и создать угрозу его существованию. ѕрив€зка затрат к адресам их возникновени€ мен€ет отношение к корпоративным деньгам - затраты станов€тс€ личными. ј к личным деньгам все относ€тс€ бережно. ѕоэтому весь коллектив организации стремитс€ помочь руководству снизить издержки без потери качества. “аким образом, система Business Unit Management способствует формированию у служащих психологии собственников и стимулирует их действовать в интересах собственников.

2.—оздание системы мотивации, стимулирующей у сотрудников стремление к повышению эффективности работы

Business Unit Management позвол€ет создать систему мотивации дл€ специалистов не только профит-центров, но и дл€ затратныхи венчур-центров. ѕрофит-центры получают бонус от прибыли, затратные - от снижени€ затрат, венчурные - в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. “аким образом, система мотивации заинтересовывает всех сотрудников заниматьс€ снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса организации. ѕостепенно количество пассивных исполнителей сокращаетс€, и все больше сотрудников включаетс€в процесс повышени€ эффективности бизнеса.

Business Unit Management стимулирует инновационную инициативу и рационализаторскую де€тельность как в интересах собственного подразделени€, так и в интересах всей организации. »нновации могут представл€ть из себ€ предложени€ о трансформации продуктов и об оптимизации работы подразделений.  аждый работник организации знает, что если он сможет дополнительно сэкономитьили заработать корпорации какие-либо денежные средства, то сможет получитьчасть этих денежных средств в виде бонуса. “ака€ мотиваци€ поощр€ет специалистов мыслить интересами организации и становитс€ неким новым элементом творчества. ћногие сотрудники организации по роду своей де€тельности замечают недостаткии знают, как усовершенствовать работу корпорации, но не за€вл€ют об этом, если в организации не предусмотрен механизм материального поощрени€ рационализаторства. ƒл€ использовани€ рационализаторского потенциала коллектива в организации должен быть предусмотрен механизм приема, экспертизы и внедрени€ таких рацпредложений. —истема Business Unit Management позвол€ет произвести расчет эффективности рацпредложений, что дает возможность создать механизм стимул€ции инновационной де€тельности.

Business Unit Management предусматривает возможность "продажи клиентов" между подразделени€ми (cross selling). «акаждым профит-центром закрепл€ютс€ определенные продукты. ѕодразделени€ договариваютс€о комиссионных за привлечение клиента на их продукты.  лиент, который впервые вступает с организацией в деловые отношени€, закрепл€етс€ за тем ÷‘”, продукт которого он покупает. ÷‘” получает авторское право на клиента ("патентует" его), и клиент обретает "хоз€ина". Ёто стимулирует все ÷‘” (в т.ч. и затратные) после оказани€ профильных услуг рекламировать клиенту продукты других подразделений. “ака€ система мотивации способствует увеличению объема продаж продуктов.

3.ќснащение организации диагностирующим инструментом, автоматически отслеживающим рентабельность подразделений, продуктов и клиентов.

Business Unit Management отмечает наиболееи наименее эффективные направлени€ де€тельности. Ёто позвол€ет стимулировать приоритетные направлени€ де€тельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.

—воевременное обнаружение нарушени€ рентабельности клиента позволит организации воврем€ предотвратить убытки, св€занные с обслуживанием нерентабельного клиента, и пересмотреть с ним договорные отношени€.

4.ѕривлечениек сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

¬озможность кроме зарплаты получать долю прибыли привлекает в организацию лучших специалистов других организаций, в которых дол€ прибыли не выплачиваетс€ или выплачиваетс€ слишком мала€. “аким образом организаци€ приобретает долю рынка конкурентов. ѕришедшие специалисты усиливают внутреннюю конкурентную борьбу, что способствует повышению эффективности работы и улучшению финансовых результатов всей организации. —уществованиев услови€х высококонкурентной среды развивает в подразделени€х предпри€ти€ качества, способствующие выживаемости, и позвол€ет создать высокопрофессиональную команду специалистов.

5.ќбеспечение высокой стабильности бизнеса

ƒивизионализаци€ повышает устойчивость организации, поскольку позвол€ет развивать несколько независимых друг отдруга направлений де€тельности. Ќеудача дивизиона может привести только кего ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. ’озрасчетный принцип работы дивизионов защищает их от отрицательного взаимного вли€ни€и обеспечивает безопасность корпорации в целом. †††††

—окращение издержек путем внедрени€ технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент

¬ладлен Ћунин

генеральный директор консалтинговой компании "ћартекс"

http://www.martex.ru

»з материалов журнала "”правление компанией"


¬ данной статье будут приведены практические результаты внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент (”правление с помощью бизнес-единиц) в компании, занимающейс€ торговлей автомобил€ми. √одовой оборот компании составл€ет около 25 млн долларов, количество служащих превышает 1000 человек.  омпани€ не афиширует использование новой управленческой технологии, поэтому ее название не приводитс€.

ќдним из достоинств внедрени€ системы Ѕизнес ёнит ћенеджмент €вл€етс€ стимул€ци€ инновационной инициативы всех сотрудников компании, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса. «а год после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент было применено более дес€ти оригинальных бизнес-приемов, которые принесли реальные экономические результаты. » найдены эти приемы были благодар€ системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент, поскольку при ее внедрении у руководителей подразделений по€вл€етс€ финансова€ ответственность за результаты де€тельности подразделени€. Ёто заставл€ет их самосто€тельно боротьс€ с потерей рентабельности своих подразделений, пробуждает их творческую инициативу и порождает множество инновационных решений по сокращению издержек. ≈сли руководитель не найдет способа снижени€ своих расходов у него по€вл€етс€ риск - потер€ть деньги или работу, что вынуждает его искать решени€ по сокращению издержек.

¬ системе бюджетировани€ такой персональной финансовой ответственности нет и, соответственно, отсутствуют персональные риски. ѕоэтому руководители регул€рно превышают бюджеты расходов и оправдываютс€ производственной необходимостью. “аким образом, внедр€€ бюджетирование, мы не сокращаем издержки, а в лучшем случае фиксируем их - бюджет выделен, значит нужно его потратить.

Ѕизнес ёнит ћенеджмент позвол€ет построить внутренний рынок, который заставит людей самосто€тельно искать способы снижени€ затрат и повышать эффективность бизнеса.

¬ результате при переходе на Ѕизнес ёнит ћенеджмент данной компании треть подразделений были нерентабельны, а через два отчетных периода - все подразделени€ вышли на положительные результаты. » произошло это за счет усилий руководителей подразделений.

–ассмотрим некоторые инновационные решени€, которые позволили сократить издержки.

¬ведение конкуренции по закупкам между несколькими поставщиками и собственными службами

»звестно, что сегодн€ многие закупки основных средств, сырь€, материально-бытовых принадлежностей в компани€х производ€тс€ сотрудниками за так называемые "откаты". ¬ результате такого мошенничества стоимость закупок увеличиваетс€ не менее чем на 10%. ¬ цел€х предотвращени€ закупок за "откат" и обеспечени€ снижени€ стоимости закупаемых материалов и оборудовани€ в компании был введен принцип свободного выбора поставщика из двух фирм и собственных служб. –аньше во внутренней информационной сети »нтранет размещалс€ единый прайс-лист на расходные материалы, канцтовары, мебель - ’оз€йственного управлени€, и компьютеры, оргтехнику, средства св€зи - ”правлени€ информационных технологий. ѕодразделени€ могли выбирать себе основные средства только из этого списка. “еперь в »нтранете разместили еще два прайс-листа двух внешних компаний, и у подразделений по€вилась возможность выбора из трех прайс-листов наиболее приемлемых по соотношению цена/качество позиций. ƒве компании, конкуриру€ между собой, посто€нно стрем€тс€ повысить привлекательность своих услуг и снижают цену предлагаемого товара, поскольку только так можно добитьс€ выбора именно своих позиций. ј внутренние службы также стрем€тс€ предложить товары с минимальными наценками, поскольку конкурируют с внешними поставщиками. ≈сли внутренние службы будут завышать стоимость товара за "откат", они просто ничего не продадут подразделени€м и понесут убытки. ѕоэтому "откаты" отмирают сами собой.

ѕреимущество внешних компаний в том, что они могут обслуживать многие фирмы и закупать товары в больших количествах по оптовым ценам. ј внутренние службы выигрывают в том, что они несут меньшую нагрузку по себестоимости, поскольку у них в отличие от внешних компаний меньше издержки на оплату аппарата управлени€ компании, выплату налогов, закладываетс€ более скромна€ маржа.

“ри поставщика конкурируют, в результате выигрывает потребитель - компани€.

»нноваци€ введена недавно, поэтому результаты подсчитывать рано, но по прогнозу Ёкономического управлени€ экономи€ составит не менее 20%: 10% - экономи€ на откатах и 10% снижение цены под давлением конкуренции. ѕо данным ј Ѕ "јльфа-банк" в г.  иеве введение тендерной системы закупок в банке привело к снижению себестоимости закупаемых товаров на 40%.

—трахование автотранспорта

ѕосле внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент расходы по амортизации и обслуживанию транспортных средств были отнесены в баланс транспортного управлени€ (“”), и расходна€ часть бюджета значительно превысила доходную. –уководитель “” стал анализировать расходную часть своего баланса и обнаружил, что значительные издержки образуютс€ в результате страховани€ транспортных средств. ќн проанализировал экономическую эффективность страховани€ за последние 11 лет и пришел к выводу, что они не оправданы. —трахование производилось по плану "полное  ј— ќ" (полна€ страхова€ ответственность) и страховые взносы значительно превышали суммы выплат по страховым случа€м. ѕоэтому руководитель “” пересмотрел страховую политику. Ќа основе 11-летней статистики он рассчитал, что максимально возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут составить в среднем не более 6000 долларов в год. ѕоэтому по "полному  ј— ќ" были застрахованы лишь несколько представительских автомобилей руководства, поскольку их ремонт может потребовать значительных затрат, а дл€ более дешевых автомобилей была приобретена страховка общей гражданской ответственности. “аким образом руководитель “” сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделени€.

≈сли предположить, что раньше руководитель “” был замотивирован страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в "откате", то в системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент получение "отката" угрожает подразделению потерей рентабельности, а его руководителю - потерей работы.   тому же "откат" становитс€ экономически невыгодным. ¬ среднем обычные легковые автомобили сто€т 13000 долл. —трахование по "полному  ј— ќ" обходитс€ в 1300 долл., следовательно, 10% отката составл€ет 130 долл. с каждого автомобил€. —трахование гражданской ответственности стоит 100 долл. за автомобиль. Ёкономи€ на страховании составл€ет 1200 (1300-100) долл. на один автомобиль, на 20 разъездных автомобил€х - 24000 долл. ћаксимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долл., следовательно планируема€ экономическа€ эффективность инновации составл€ет 18000 долл. (900 долл. на автомобиль). ¬ системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент руководитель обслуживающего подразделени€ получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного - 450 долл. с автомобил€, нежели своровать и получить "откат" в размере 130 долл. с автомобил€. “аким образом, воровство после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент на некоторых участках бизнеса становитс€ невыгодным, и руководители принимают решени€, не обогащающие их лично за счет компании, а эконом€т издержки компании и зарабатывают долю от экономии. „естно работать становитс€ экономически выгоднее.

«агрузка основных средств

“ипичной проблемой многих предпри€тий сегодн€ €вл€етс€ значительное количество незагруженных мощностей. ѕростаивают помещени€, техника, и никто не заботитс€ об их загрузке, а расходы на их содержание несет компани€ в лице генерального директора.

¬ рамках системы Ѕизнес ёнит ћенеджмент проблема решаетс€ автоматически. ќсновные средства передаютс€ на балансы обслуживающих подразделений (транспортна€ и хоз€йственна€ служба, управление автоматизации), и они несут расходы по их амортизации и содержанию. «агрузка мощностей и оптимизаци€ их количества также возлагаетс€ на обслуживающие подразделени€.

“ак было и в описываемой компании. ѕосле внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент транспортные средства были переданы на баланс транспортного управлени€, и оно стало нести все расходы по их амортизации и содержанию. –уководитель транспортного управлени€ наладил процесс планировани€ использовани€ транспорта, заключил с внешними компани€ми договор о предоставлении им в аренду временно свободных транспортных средств. „асть недостаточно задействованной техники, которую не сумел сдать в аренду, продал и оставил минимально необходимый автопарк, предварительно заключив договор с внешней компанией об аренде при необходимости их автомобилей. »ными словами, перевел часть обслуживающих функций на аутсорсинг и существенно сократил расходы управлени€.

”становка канала св€зи

¬ рамках строительства нового филиала в ћоскве у компании возникла необходимость оснащени€ его св€зью. –уководитель ”правлени€ информационных технологий (”»“) предложил оператору св€зи, услугами которого компани€ пользовалась регул€рно, предоставить льготные услови€ обслуживани€ телефонных линий. ¬ противном случае оператор не будет допущен до тендеров на установку св€зи в новых филиалах. ѕосле этого оператор св€зи снизил стоимость трафика в два раза.  омпани€ не ответила. » через две недели оператор прислал предложение, в котором сохран€лась только абонентска€ плата, а стоимость трафика равн€лась нулю. “аким образом, использу€ свое выгодное положение на "рынке покупател€", руководитель ”»“ добилс€ минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.

—толова€

–уководитель ’оз€йственного управлени€ (’ќ«”) представил центру прибыли " апитал" бизнес-план по организации венчурного центра "—толова€", защитил его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. ¬ насто€щее врем€ венчурный проект "—толова€" активно развиваетс€ и постепенно выходит на текущую окупаемость. Ќо "—толова€" - название условное, поскольку она предоставл€ет высокий уровень сервиса, отличаетс€ некоторыми технологическими новшествами и предлагает нестандартный набор услуг.

¬начале каждому клиенту столовой выдаетс€ карточка-пропуск со штрих-кодом. „ерез »нтернет или »нтранет посетители могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

¬ зале столовой находитс€ вэб-камера, доступна€ через »нтернет, котора€ позвол€ет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное врем€ посещени€.

ѕри входе в столовую клиент вставл€ет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатываетс€ соответствующий заказ. ≈сли в столовой посетителей немного, заказ выполн€етс€ за минуту.

¬ компании была изменена система дотировани€ питани€. –аньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компани€ тер€ла на оплате больничных листов. –уководитель ’ќ«” предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечисл€ть их на счет столовой. ≈сли сотрудник компании не обедал, он тер€л дотацию, котора€ поступала в доход столовой. ѕоэтому люди стали использовать дотации по назначению - питатьс€ в столовой и укрепл€ть свое здоровье.

»нициатором изменени€ дотировани€ выступил руководитель ’ќ«”: ему это было выгодно, даже если все сотрудники решили бы использовать дотации в столовой. “аким образом увеличилс€ оборот столовой, и ’ќ«” получил возможность снизить закупочные цены.

Ќаладив обслуживание своей компании, руководитель ’ќ«” посетил компании, наход€щиес€ в соседних здани€х, и предложил им услуги столовой. Ќа коллективные посещени€ были предоставлены скидки. ¬ результате у столовой по€вились новые клиенты из других компаний. “аким образом столова€ стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать деньги на рынке.

”вольнение дорогого сотрудника

ќдин из руководителей подразделени€ после получени€ отрицательного финансового результата де€тельности, пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращени€ издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. » генеральный директор в цел€х "сохранени€ генофонда" предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. “аким образом после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент произошло изменение советской ментальности, выражающейс€ в потребительском отношении к работодателю. ѕосле получени€ доли в финансовом результате подразделени€ специалисты начали относитьс€ к своей профессиональной де€тельности как хоз€ева. "–аньше, - говорит генеральный директор, - руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: "ƒай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер", - то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. “еперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразитс€ на их финансовом результате. “о есть фактически они должны расплачиватьс€ за все своими деньгами. ѕоэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самосто€тельно заботитьс€ о снижении расходов. –аньше генеральный директор в одиночку боролс€ с издержками, после внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент его поддерживает весь коллектив компании.

ѕокупка технологии оформлени€

—пецифика определенного бизнеса предполагала участие в бизнес-процессе двух подразделений: один департамент заключал сделки с клиентами, передавал информацию дл€ оформлени€ этих сделок второму департаменту и платил ему за эту услугу по внутренним тарифам. »зуча€ возможности сокращени€ издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформлени€ сделок у второго департамента и заниматьс€ этим самосто€тельно. ѕосле чего он предложил второму департаменту купить у него технологию оформлени€. ¬ случае отказа у первого департамента есть возможность заказать разработку технологии у внешней консультационной компании, и тогда второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег. ќт такого предложени€ второй департамент отказатьс€ не смог и продал первому департаменту технологию оформлени€ за приемлемую сумму.

ќтдел кадров

ѕо итогам одного из отчетных периодов отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. ѕоэтому руководитель не получил зарплаты и осталс€ должен центру прибыли " апитал", управл€емому генеральным директором, значительную сумму денег. Ёто заставило руководител€ отдела кадров искать пути восстановлени€ рентабельности подразделени€. ѕервым делом он отказалс€ от персонального автомобил€, убрал у р€довых сотрудников доступ в »нтернет, поскольку в этом не было производственной необходимости. Ќо этого оказалось недостаточно дл€ ликвидации дефицита бюджета. » тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу на внешнем (за пределами компании) рынке.

¬ структуре отдела кадров был внутренний учебный центр, который проводил краткое обучение навыкам профессии новых сотрудников перед тем, как направить их на работу в подразделени€. –уководитель отдела кадров нашел возможность предложить обучение всем желающим за пределами компании. ќбучение предусматривало получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и возможность трудоустройства. ѕредложение вызвало интерес, поскольку компани€ обладала известным брэндом, потенциальные клиенты сочли цену за обучение, равную 50 долл., вполне приемлемой, и услуги учебного центра стали попул€рными на рынке. “аким образом, руководитель отдела кадров продал свою услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделени€.

”становка в офисе стационарной сотовой станции

Ѕизнес компании предполагал посто€нные переговоры нескольких сотен специалистов, наход€щихс€ вне офиса, с центральными службами, поэтому приходилось оплачивать крупные счета за телефонный трафик. ѕосле внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент управление информационных технологий вышло с предложением об установке в офисе компании стационарной сотовой станции, поскольку это позволит сократить затраты на оплату телефонных разговоров сотрудников, наход€щихс€ в офисе, со специалистами, на объектах. –аньше звонок из офиса попадал городскую телефонную сеть, а затем в сеть сотового оператора. —оответственно платили двум организаци€м - ћ√“— и сотовому оператору. ѕосле установки стационарной станции звонок из офиса, мину€ городскую телефонную сеть, сразу попадает в сеть сотового оператора. “аким образом компани€ избавилась от оплаты исход€щих звонков и в два раза снизила затраты на оплату телефонного трафика.

Ёто решение было известно ”»“ и до внедрени€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент, но реализовано было только тогда, когда по€вилась возможность на нем заработать.

¬недрение программного продукта sap/r3

ѕри внедрении в компании Ѕизнес ёнит ћенеджмент по€вл€етс€ необходимость введени€ первичных документов как в бухгалтерскую систему, так и в систему управленческого учета. ≈сли  орпоративна€ информационна€ система ( »—) компании не поддерживает функций бухгалтерского и управленческого учета, требуетс€ одну и ту же информацию вводить два раза, что увеличивает объем работы. –ешить эту проблему можно, внедрив в компании  »—, поддерживающую бухгалтерский и управленческий учет.

–уководство компании решило внедрить программный продукт SAP/R3, стоимостью 400 тыс. долл. ÷ентр прибыли " апитал", управл€емый генеральным директором, вышел с предложением о внедрении на Ѕюджетный комитет (представительный орган управлени€, в который вход€т руководители подразделений первого уровн€) и представил расчеты увеличени€ стоимости одного рабочего места. –уководители бизнесов высказались против внедрени€, поскольку оно влечет повышение стоимости аренды автоматизированного рабочего места (компьютера) с 200 до 320 долл. за квартал. ѕосле некоторой дискуссии был достигнут компромисс, - руководители согласились с внедрением на услови€х фиксации стоимости проекта, поскольку практика показывает, что затраты на внедрение информационных систем в процессе реализации часто увеличиваютс€ в полтора раза.

ƒалее проект внедрени€ был передан в ”»“ на услови€х жесткого соблюдени€ бюджета проекта. ѕри увеличении стоимости проекта ”»“ должен покрыть разницу за свой счет.

 омпани€ провела тендер и заключила договор на внедрение SAP/R3 с внешней компанией. „ерез некоторое врем€ после начала работ руководитель ”»“ обнаружил, что происходит отставание от графика внедрени€, что влечет за собой увеличение срока проекта и, следовательно, повышение его стоимости проекта, поскольку договор предусматривал повременную оплату услуг внедренческой компании. –уководитель ”»“ знал, что превышение расходов по проекту будет отнесено в расходную часть баланса ”»“, поэтому стал предпринимать меры по недопущению такой ситуации, так как это привело бы к отрицательному финансовому результату всего ”»“ и возможной потере работы самого руководител€. Ёто заставило его самосто€тельно выйти на внедренческую фирму (весьма крупную) и начать оказывать на нее давление с целью изменить уже на четверть реализованный договор. ѕутем делового шантажа (отказа от включени€ в дальнейшие тендеры) в течение мес€ца он добилс€ изменени€ условий договора - с повременной оплаты услуг на фиксированную оплату внедрени€. Ёто позволило руководителю ”»“ избежать личных рисков отрицательного результата его подразделени€ и уложитьс€ в бюджет проекта.

≈сли бы компани€ не работала по системе Ѕизнес ёнит ћенеджмент, руководитель ”»“ не нес бы персональной ответственности за увеличение затрат и не стал бы прилагать усилий по сдерживанию роста стоимости проекта. ј нечистоплотный руководитель, настроенный на "откат" от внедренческой фирмы, вс€чески способствовал бы увеличению стоимости проекта, поскольку дол€ его "отката" увеличилась бы пропорционально.

ћини-типографи€

ѕри расчете тарифов руководитель ’ќ«” пожадничал и завысил стоимость услуг мини-типографии, и во врем€ утверждени€ внутренних тарифов на Ѕюджетном комитете он сумел утвердить представленные им тарифы. Ќо подразделени€ перестали пользоватьс€ этой услугой, поскольку нашли на свободном рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. ¬ результате ’ќ«” получило убыток по предоставлению данной услуги, поскольку мини-типографи€ находилась на его балансе, и оно несло расходы по его амортизации и обслуживанию. »ными словами, расходы на поддержание продукта по€вились в балансе, а доходы ’ќ«” не смогло получить по причине неадекватной стоимости услуги. ќбнаружив причину увеличени€ затрат руководитель ’ќ«” написал письма всем руководител€м подразделений, в которых призналс€, что погор€чилс€, принес извинени€ и объ€вил о существенном снижении цены на услуги типографии. ѕосле чего к нему вернулись внутренние потребители услуги, и он смог ликвидировать дефицит по данному направлению де€тельности.

¬нутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.

 онечно, кажда€ из приведенных выше инноваций вносит лишь небольшой вклад в улучшение финансового положени€ компании, но регул€рное сокращение операционных издержек может принести компании стратегическое конкурентное преимущество - снижение себестоимости продукта.

»нтересно и другое - проснулась инновационна€ инициатива снизу. ќгромный потенциал рационализаторского мышлени€ служащих активизировалс€ и начал приносить реальную экономическую пользу компании. » вызвано это было предоставлением возможности работникам заработать часть от финансового результата своего инновационного решени€.

ѕоэтому главна€ цель внедрени€ технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент - стимул€ци€ инновационной инициативы всех сотрудников предпри€ти€, котора€ позвол€ет создать сильную рыночную команду и с успехом конкурировать с отечественными и иностранными компани€ми.

”правленческа€ технологи€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент

÷елью внедрени€ технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент (”правление с помощью бизнес-единиц) €вл€етс€ повышение эффективности бизнеса компании и увеличение ее стоимости.

ѕовышение эффективности бизнеса достигаетс€ путем получени€ конкурентного преимущества за счет:

низкой себестоимости продуктов;

развитого и конкурентоспособного продуктового р€да.

 онкурентные преимущества обретаютс€ с помощью введени€ в организации полного хозрасчета и создани€ эффективной системы мотивации, ув€зывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника компании.

—уть технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент

 ак известно, рыночное развитие стимулирует конкуренци€. ≈сли перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации). Ёта иде€ лежит в основе технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент, котора€ предполагает введение в компании системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды. ¬нутренн€€ конкуренци€ за инвестиционный ресурс мотивирует подразделени€ повышать свою рентабельность и совершенствовать продукты организации и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности корпорации в целом.

¬ рамках реализации проекта провод€тс€ следующие работы:

Ќа базе организационной структуры формируетс€ финансова€ структура, предусматривающа€ создание в компании центров финансового учета (÷‘”), в рамках которых формируютс€ локальные балансы, учитывающие доходы и расходы ÷‘”.

–азрабатываетс€ нормативна€ база дл€ введени€ между подразделени€ми рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг и продукции внутри компании.

 аждый отдел получает внутреннюю лицензию, в которой прописываетс€ продукт продаваемый внутри компании (например, услуга бухгалтерии) или на рынке (например, продажа товара) и услови€ оказани€ услуг, которые регламентируют качество и сроки предоставлени€ услуг, а также санкции за нарушение условий предоставлени€ услуг..

Ќа внутренние услуги рассчитываютс€ тарифы, которые утверждаютс€ подразделени€ми-потребител€ми на бюджетном комитете.

¬ рамках каждого отдела формируетс€ локальный баланс со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во внутренней лицензии, и расходами - пр€мыми косвенными и накладными (аренда помещени€, компьютеров, покупка услуг других подразделений).

ѕо€вл€етс€ механизм ежедневной оценки финансового результата каждого подразделени€ в показател€х чистой прибыли, позвол€ющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделени€м получать неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников компании и привлекает в нее новых креативных специалистов.

ƒл€ защиты от рисков до получени€ бонуса из прибыли подразделени€ формируетс€ резервный фонд и фонд развити€ подразделени€. –езервный фонд служит дл€ покрыти€ возможных убытков подразделени€. ‘онд развити€ используетс€ дл€ финансировани€ венчурных проектов подразделени€ и способствует ув€зке краткосрочных интересов подразделени€ и долгосрочных интересов компании.

ƒл€ профит-центров вводитс€ система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использовани€ собственного капитала предпри€ти€. –егулирование сбалансированного развити€ всех бизнесов осуществл€етс€ с помощью финансового лимитировани€.

ƒл€ центров тарифицированных доходов вводитс€ система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов.

¬водитс€ система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную де€тельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового р€да компании.

¬водитс€ система авторских прав на клиентов.  лиент, купивший продукт компании, патентуетс€ подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт. “аким образом, у клиента по€вл€етс€ "хоз€ин", заинтересованный продавать его другим подразделени€м внутри предпри€ти€ за небольшую комиссию. Ётот механизм называетс€ cross selling и предназначен дл€ стимул€ции увеличени€ объема продаж существующим клиентам.

«апускаетс€ механизм поощрени€ инноваций, позвол€ющий подразделени€м получать 50% от экономического эффекта от сокращени€ затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижени€ издержек.

¬недрение технологии Ѕизнес ёнит ћенеджмент позвол€ет предпри€тию:

—ократить общекорпоративные издержки на 10-40%.

—оздать нормативную базу дл€ формировани€ саморазвивающейс€ бизнес-среды.

¬недрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов.

—формировать бонусную систему мотивации труда дл€ всех подразделений компании.

Ќаладить регул€рный механизм разработки новых и совершенствовани€ существующих продуктов.

—оздать основу дл€ реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала.

ѕривлечь к сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

—истема Ѕизнес ёнит ћенеджмент предоставл€ет возможность руководител€м организации получать объективную информацию о рентабельности каждого подразделени€, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом подсказывает управленческие решени€.

¬недрение данной технологии становитс€ особенно актуальным в преддверии вступлени€ –оссии во ¬семирную торговую организацию (¬“ќ), которое откроет российский рынок дл€ иностранных компаний и повлечет усиление конкурентной борьбы. —оставить достойную конкуренцию иностранным корпораци€м российским предпри€ти€м поможет освоение стандартных управленческих технологий, которые позвол€ют максимально оптимизировать де€тельность компании. ќдной из таких технологий €вл€етс€ Ѕизнес ёнит ћенеджмент.

4. «аключение

¬ своей курсовой работе € рассмотрел такой важный элемент производства как издержки предпри€ти€ и пути их снижени€.

—уществующий факт Ц доход предпри€ти€ не важен, каким бы он не был, если его полностью перекрывают издержки. ѕо этому перед тем, как начинать новое предпри€ти€ в первую очередь просчитывают издержки, то, чего оно будет Ђстоитьї своим владельцам, а уже после считаетс€ то, что он может им принести.

—ледовательно, при производстве какого-либо товара необходимо посто€нно искать пути снижени€ издержек и об€зательное их планирование. Ѕольшое вли€ние на издержки предпри€ти€ оказывает государство. ƒл€ примера мы возьмем м€соперерабатывающую промышленность (производство колбас) Ц в прошлом году государство ввел квоты на ввоз м€са в нашу страну из-за границы. ƒл€ маленьких и средних компаний, которыми был наполнен данных рынок, эти квоты оказались слишком высокими и очень многие компании либо закрылись, либо разорились, пыта€сь совладать со слишком высокими издержками, справитьс€ с которыми смогли только крупные компании, которые и остались на рынке (однако даже дл€ большинства из них данные квоты оказались слишком высокими и они продолжали работу исключительно на самоокупаемости).

ќставшиес€ компании боролись с возросшими издержками сокраща€ затраты (сокращение персонала и урезание заработной платы), а так же искали новые пути Ц новые сотрудничества и партнерские отношени€.

ƒанный пример показывает, как важны дл€ любого предпри€ти€ издержки, а так же говорит о необдуманных шагах правительства, которые не могут предсказать экономисты, но могут оставить множество людей без работы.5.

—писок литературы

Ђћетодические материалыї —тановска€ ». .

Ђѕринципы экономиксї Ќ. √регори ћэнкью (2003 год)

Ђ урс экономической теорииї под редакцией проф. „епурина ћ.Ќ. и проф.  иселевой ≈.ј. (2002 год)

Ѕухгалтерские отчеты «јќ ЂЅравої (апрель, 2005 год)

»нтернет-источники:

ѕортал Iteam Ц технологии корпоративного управлени€ http://www.iteam.ru/

ѕортал Martex Ц консалтингова€ компани€ http://www.martexgroup.com/

ѕортал Ђоткрыта€ экономикаї Opec.ru http://www.opec.ru/

Ёлектронные поисковые системы:

2005 Ќаучный проект "»нтеллектуальна€ поискова€ система ЂNigma.ruї

ћ√” им. ћ.¬.Ћомоносова, факультеты ¬ћи  и психологии.

»нтернет-поисковый портал Google.com

»нтернет-поисковый портал Yandex

»нтернет-поисковый портал Yahoo.ru

»нтернет-поисковый портал Rambler

»нтернет-поисковый портал MSN

 урсова€ работа по дисциплине Ђћикроэкономикаї ¬ыполнил студент: √алкин ј.¬. группа 1-02 ћосковска€ международна€ высша€ школа бизнеса† Ђћ»–Ѕ»—ї (»нститут) ћосква 2005 ¬ведение Ћюбое производство св€зано с затратами сырь€, электроэне

 

 

 

¬нимание! ѕредставленна€ ƒипломна€ работа находитс€ в открытом доступе в сети »нтернет, и уже неоднократно сдавалась, возможно, даже в твоем учебном заведении.
—оветуем не рисковать. ”знай, сколько стоит абсолютно уникальна€ ƒипломна€ работа по твоей теме:

Ќовости образовани€ и науки

«аказать уникальную работу

ѕохожие работы:

—равнительна€ оценка эффективности использовани€ финансового лизинга и банковского кредита при приобретении основных фондов
‘ормирование среднего класса в –оссии
”правление прибылью предпри€ти€
‘акторинг
—оциальные трансферты
јнализ доходов бюджета –оссийской ‘едерации
јнал≥з д≥€льност≥ комерц≥йних банк≥в
√лобализаци€ как вид либерализма и –осси€
 редитные операции коммерческих банков
–азработка бизнес-плана по организации производства внутренних стеновых панелей

—вои сданные студенческие работы

присылайте нам на e-mail

Client@Stud-Baza.ru