База знаний студента. Реферат, курсовая, контрольная, диплом на заказ

курсовые,контрольные,дипломы,рефераты

Лекции по организационному поведению — Менеджмент (Теория управления и организации)

ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ОП построено на принципах человеческого поведения.

В рамках ОП организация рассматривается как система.

Факторы, влияющие на ОП:

SHAPE * MERGEFORMAT

ЛЮДИ

ВНЕШНЯЯ

СРЕДА

СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ

Технология – специфическая физическая внутренняя среда организации, особенности коммуникаций

Структура необходима для определения формальных отношений.

Организация – спланированная координация действий группы людей для достижения общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархия власти и ответственности.

Организация – открытая система, обладающая всеми присущими ОС свойствами, а именно:

Организация существует в пространственных и временных границах.

Специфику организации как системы задает человек, выступающий одновременно как элемент системы и как субъект, задающий требования к ней.

4 системообразующие функции организации:

Для управления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов:

Необходимо 3 системы J.

Норберт Виннер – автор Теории управления механическими системами.

черный

ящик

выход

Действия в рамках организации взаимосвязаны è ОП предсказывает и регулирует действия организации.

1. Модель Адизеса

Нет структуры, прибл. 5 человек, максимален авторитет основателя, гениальная идея

Переход от идеи к возможности ее осуществления

Второе рождение организации, изменения

Баланс контроля и гибкости, все сформировано

Начало конца, обычно самая длинная стадия

Акцент на форму, а не на содержание. Никто не заботится о жизнеспособности.

Не повышает качество, а поднимает цены

Организация не создает ресурсов для самосохранения, часто – закрытость

2. Модель №2

Возраст организации зависит от поколения управленцев.

Основатель и семья, часто непрофессиональны

3. Модель №3

Жизненные циклы организации с т.з. механизмов изменения

Стадии роста	Механизмы изменения
1. Основание организации и ранний рост (3-5 чел.)
2. Середина жизни организации (30-100 чел.)
3. Расцвет и упадок

Малая группа – до 25 человек.

Предел управляемости – 100 человек (èподразделение не более 100 чел.)

Лояльность – доброжелательное, корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству, сотрудникам и иным лицам, их действиям и компании в целом; осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами компании; а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании руководством, сотрудниками и другими субъектами взаимодействия.

SHAPE * MERGEFORMAT

Потенциальная лояльность

Приверженцы организации

Прагматичная лояльность

Имитационная лояльность

Общепринятая лояльность

Мотивация от компании

Потенциал работника

1. Имитационная лояльность – нет мотивации, низкий потенциал

2. Потенциальная лояльность – склонны к лояльности (по неким причинам), но не мотивируются компанией, специалисты

3. Прагматичная лояльность – работают только ради денег

4. Общепринятая лояльность – лояльность профессионалов, благонадежные люди, большинство. Они мотивированы не только деньгами.

5. Приверженцы организации – обычно топ-менеджеры, основатели.

КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА

Корпоративная (организационная) культура - это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте.

Базовые гипотезы корпоративной культуры

¢ ях

Факторы,влияющие на организационную культуру

Факторы, влияющие на организационную культуру

Корпоративная философия

Национальная культура

Профессиональная культура

Конкурентная среда

Государственные законы

Идеология

Ментальность

Мода

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Элементы организационной культуры

Миссия

Командный дух

Базовые ценности

Стиль руководства

Социальное партнерство

Фирменный стиль

Коммуникации

Деловой этикет

Мотивация и стимулирование

Имидж

Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях:

Когда в организацию приходят новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению «связей» организации. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, работники хотят знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваются. Корпоративная культура организации становится очевидной, когда в нее попадают новые работники.

Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу. Конфликт между культурами обеспечивает ясную картину доминантной субкультуры. Являясь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себя так, как будто они представляют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавления. То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах.

Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говорят, кого они награждают, какие действия они одобряют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.

Составляющие корпоративной культуры

Корпоративная культура

Деловая среда

(Реалии внешней среды)

Ценности

(Основные идеи и верования персонала, миссия, девиз)

Герои

(Прирожденные и ситуационные)

Обряды и ритуалы

(Игра, ритуалы и церемонии)

Коммуникации (передача мифов)

Виды корпоративной культуры (по Т.Диалу и А.Кеннеди)

¢ я”, мужская культура.

¢ я на вере в свою компанию.

¢ я на процесс.

Таблица соответствий типологий корпоративных культур

Автор	Параметр	Типы корпоративной культуры
Хэнди	Централизация	Силовая культура	Персональная культура	Культура поручений	Ролевая культура
Грэйвс	Управление	Варварская культура	Президент- ская культура	Монархи- ческая культура	Культура «фараонов»
Констан- тине	Коммуникации	Открытая культура	Синхронная культура	Случайная культура	Закрытая культура
Базаров	Доктрина в менеджменте.	Органическая культура	Партисипа- тивная культура	Предпри- нимательская культура	Бюрокра- тическая культура

Ситуация необходимости преобразования организационной культуры

Руководство организации уверено в целостности организационной культуры своей фирмы и в эффективности проводимой политики

Неоднозначность восприятия организационной культуры членами организации

Сотрудники различных подразделений по-разному представляют и оценивают организационную культуру своей фирмы

Проблемная ситуация

Матрица оценки «культурного» риска

Эффективность методов изменения корпоративной культуры

Последовательная модель изменения корпоративной культуры

ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Социальное влияние – попытки повлиять на другого человека в желаемом направлении, независимо от того, будут ли они успешны или нет.

® Не всегда срабатывает.

Основные тактики – добиться успеха с помощью социального влияния:

5. я

6. я просьба (нажим на дружелюбность)

Составляющие влияния:

1. я

2. я линия поведения, которой он привержен)

3. яре)

4 способа избежать нежелательного влияния:

1. яния

3. яния

4. яния как покушения на вашу личную свободу

Власть – возможность успешного влияния на других людей.

SHAPE * MERGEFORMAT

ВЛАСТЬ

ДОЛЖНОСТНАЯ

ЛИЧНАЯ

законная

вознаграждающая

принуждающая

информационная

рациональное убеждение

экспертная власть

власть отношения

харизма

Должностная власть – власть, основанная на официальном вхождении человека в организацию.

Законная власть – власть, в основе которой лежит положение человека в организационной иерархии, принятые полномочия обусловлены к-л положением. Эта власть должна быть признана всеми членами организации.

Вознаграждающая власть – власть, в основе которой лежит возможность вознаграждать других людей (присваивать вознаграждение)

Принуждающая власть – власть, в основе которой лежит возможность назначать наказания.

Информационная власть – степень, в которой конкретный человек обладает необходимой информацией (для снабжения подчиненных).

Личная власть – власть, которую человек получает в силу своих индивидуальных качеств и характеристик.

Рациональное убеждение – использование логических аргументов и фактических доказательств для убеждения окружающих в том, что идея приемлема.

Экспертная власть – власть, в основе которой лежит признание превосходства, навыков и способностей человека в определенной сфере.

Власть отношения – власть, в основе которой лежит степень симпатии и восхищения окружающих.

Харизма – отношение энтузиазма и оптимизма, которое распространяется на других людей (аура лидерства).

Харизматический лидер обладает следующими качествами:

языковой стиль

я к чувствам окружающих

Как используется власть?

Власть – это ответственность.

® Делегирование полномочий:

я объем власти по отношению к каждому конкретному человеку

Основная проблема – степень свободы, которую управляющие готовы предоставить своим подчиненным.

Если конроль увеличивается, то работники не могут принимать самостоятельные решения.

Если контроль уменьшается, то работник сам решает, что ему делать и вся ответственность исполнения на нем.

Власть группы или подразделения.

1. Модель зависимости от ресурсов

SHAPE * MERGEFORMAT

Важные ресурсы

Маркетинг

Бухгалтерия

Производство

Неважные/наименее важные ресурсы

(Бухгалтерия будет иметь большую власть, т.к. она контролирует большую часть ресурсов.)

Максимальную ресурсную власть имеют обычно те подразделения, которые представляют область знаний руководителя или основателя компании.

2. Модель стратегических возможностей

Эта концепция объясняет власть с т.з. возможности контролировать другие подразделения.

Власть устанавливается в трех случаях:

1. я другие отделы

3. ятельность подразделения является незаменимой и необходимой (это обычно те подразделения, в которых сконцентрирована экспертная власть)

Эта модель более широкая, менее регламентированная.

Организационная политика

Организационная политика – действия людей, направленные на продвижение личных целей без учета благополучия других людей и организации в целом.

(Обычно рассматривается как негативный феномен)

Истоки организационной политики:

1. Личностные и организационные факторы

Личностные:

ярность

я степень самоконтроля

Организационные:

я развития организации

2. Политика в сфере управления персоналом

3. Продолжительность жизни организации

Чем старше организация, тем сложнее организационная политика.

ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Группа (с т.з. ОП) – общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей и считают себя целым, отличным от других.

Виды групп:

Категория	Формальная группа	Неформальная группа	Команда
Структура	Задается сверху (руководством)	Формируется либо спонтанно, либо лидером	Формируется совместным взаимодействием
Источник власти	Статус, формальные полномочия	Личные ресурсы влияния	Индивидуальная ответственность за результат
Кто руководит группой	Начальник или администратор	Лидер	Распределенное лидерство
Направленность на достижение цели	Формальные цели организации	1. Цели лидера 2. Цели отношений (псевдокомандные)	Общая цель
Принятие решений	Принимаются сверху	Принимаются либо лидером, либо спонтанно	Принимаются путем достижения консенсуса
Основа для объединения	Лояльность к организации	1. На основании желания 2. Безысходность	Идея, взаимное доверие и взаимное внимание

Формальная группа – группа, создаваемая организацией специально для направления ее членов на достижение какой-либо важной для организации цели.

Виды формальных групп:

1. Производственная

Временно создается для достижения к-л цели.

Имеет некоторую самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности.

За повышение эффективности получает льготы и премии.

Самый распространенный тип формальной группы.

2. Группа руководителя

Состоит из руководителя и нескольких приближенных.

3. Комитет

янный

Выработанные группы для решения спорных проблем или координации определенных видов деятельности.

Обычно в крупных организациях.

4. Исследовательские группы

Неформальные группы – группы, возникающие естественным путем среди персонала организации без к-л указаний, без участия руководства. Основной критерий участия – разделение интересов группы.

2 вида неформальных групп:

1. Группа по интересам

Пример: борьба против загрязнения окружающей среды

2. Дружеские группы

Группа людей, которые поддерживают дружеские отношения и контакты вне рамок организации.

Причины объединения в группы:

По Маслоу – человек есть социальное существо.

Для человека важны:

яет коллективную безопасность, защиту от внешних врагов)

я удовлетворения социальных потребностей (потребность в общении)

я удовлетворения потребности в самоуважении

я удовлетворения общих интересов (борьба за мир)

2 подхода к процессу формирования группы:

I. Классическая модель (5 стадий)

Знакомство, выявление приемлемых моделей поведения, норм и правил.

Когда сформировано ощущение членства в группе у всех потенциальных членов группы, стадия заканчивается.

Стадия самой высокой конфликтности.

Т.к. принятые модели общения не всегда действенны, люди пытаются не подчиняться воле лидера.

Часть потенциальных групп на этой стадии распадается.

Критерий перехода на следующую стадию – принятие лидера, снижение уровня конфликтности.

Растет четкая идентификация как членов группы

Растет групповая сплоченность

Поиск приемлемых способов принятия решений

Появляется групповая ответственность

Критерий перехода на следующую стадию – формирование кодекса норм и правил воплощения идей; формирование представления об ожидаемом результате.

Начало работы, эффективного функционирования

Полное принятие лидера

Роспуск

Причины:

я важности)

II. Модель переменного равновесия

Критика: не все стадии, не та последовательность.

SHAPE * MERGEFORMAT

1 фаза

2 фаза

критическая точка

t

Достижение результата

t – время существования группы

1 Фаза

Вырабатывается инерция – некая сила, которая поддерживает движение и равновесие в группе до достижения критическй точки.

2 Фаза

я деятельности

Критерий перехода – четкое определение временных рамок достижения результата (пример: предвыборная кампания ~ 10 мес.)

Модель больше подходит для описания команд.

Структура группы

Групповая структура – схема взаимоотношений между индивидами, составляющими группу, основные линии поведения, делающие функционирование группы упорядоченным и предсказуемым.

Члены в группе играют роли.

Роль – типичное поведение, характеризующее человека в конкретном социальном контексте.

Ролевая дифференциация – тенденция возникновения различных специализированных ролей в процессе развития группы.

3 вида ролей в группе:

1. Роли, ориентированные на выполнение задания

Действие индивида в группе, который более чем другие способствует достижению общей цели.

2. Социо-эмоциональные роли

Роль, ориентированная на поддержание отношений. Действие индивида направлено на поддержание доброжелательных отношений, проявление заботы и оказание помощи по отношению к другим членам группы.

3. Эгоцентричная роль/Самоориентированная

Поведение индивида в группе, которое сконцентрированно на собственном благополучии часто за счет других.

Элементы, которые дает группа:

1. Нормы

· Если спущены сверху, то плохо работают. Чем больше запрещающих норм, тем больше контроль.

2. Статус

Работает больше в формальных группах. В неформальных группах статус сложнее, но больше ценится.

Статус – соответствующий престиж, общественная позиция или ранг, предоставляемые группам или конкретным людям другими людьми.

Формальный статус – престиж, обеспечиваемый общественной позицией человека в организации. Определяется статусными символами (физическими объектами: машина, з/п, телефон и т.д.)

3. Сопричастность

Сопричастность – силы и желание членов группы сохранять свою групповую принадлежность.

Черты неформальных групп – 1:

1. Социальный контроль над членами группы.

Главная санкция – отчуждение.

2. Самоформирование целей группы.

2 вида целей неформальной группы:

ями организации

ям организации

3. Обязательно имеет лидера

Функция – поддержание правильных взаимоотношений в группе.

С т.з. психологии эффективный размер неформальной группы – 5 человек:

4. Коллективная безответственность

Коллективная безответственность – склонность членов группы с увеличением ее размера прилагать меньше индивидуальных усилий при выполнении аддитивных заданий. Т.к. в неформальных группах менее жесткий контроль.

5. Зависимость достижения групповых целей от уровня соблюдения норм и отклонения от них.

Черты неформальных групп – 2:

1. Низкий уровень соблюдения групповых норм , высокий уровень отклонения

Как следствие, низкие показатели работы.

2. Полное соблюдение норм, низкое отклонение

Низкие показатели работы, т.к. усилия концентрируются на выполнении норм, а не на выполнении задания.

3. Умеренность

Оптимально. Есть конроль, нормы и отклонения дают возможность адаптироваться.

Методы преодоления коллективной безответственности:

1. Сделать работу каждого наглядной

2. Повышать интерес и значимость выполнения работы

3. Вознаграждение работника за его вклад в выполнение задания группой

4. Угроза наказания

Команда – группа, члены которой обладают дополнительными навыками и привержены общей идее или важным целям, объединяющим их взаимной ответственностью.

Пример: футбольная команда, часы.

Свойства команды:

1. Результативность деятельности зависит от личного вклада участников и от совместного результата согласованной работы.

2. Ответственность за результат лежит на всей команде. Каждый разделяет ответственность, каждый отвечает за себя.

3. Члены команды заинтересованы в общих целях и разделяют совместную приверженность к конечной цели. Стремится стать лучшей.

4. более четко работает на достижение цели. Обычно цель команды более конкретна.

5. Группы зависят от управления, команды управляют сами собой. Элемент самоуправления.

6. Необязательное физическое присутствие.

Виртуальная команда – команда, преодолевающая в своей работе время и организационные границы.

Самый длинный срок существования такой команды – 1,5 года.

4 стадии создания команды:

1. Подготовка

Определение необходимости создания команды. Четкая цель.

2. Создание рабочих условий.

Материальные и человеческие ресурсы, возможность самореализации.

3. Формирование и строительство команды:

ясняет цель деятельности и ответственность

4. Постоянное предоставление поддержки.

МОТИВАЦИЯ

Мотивы – это то, что реально побуждает к активности и создает напряжение, дает направление активности.

Мотивы:

Процесс мотивации:

Возникают в момент нарушения равновесия (психологического, физического)

Психологическое равновесие сложнее нарушить, но и сложнее удовлетворить

Побуждения

(мотивы)

Возникают, чтобы удовлетворить возникшую потребность

Сердцевина мотивационного процесса

Вознаграждение

То, что притупляет потребность и уменьшает побуждение

Виды мотивов:

Первичные (физические, биологические, прочие)

Имеем их неосознанно, при этом можем их заглушить

Общие (стимулирующие)

3. ятельности

Вторичные (психологические)

Все мотивы, которые мы приобретаем в обществе

1. я (дух соревнования)

max значим с возрастом

я задания

яться с трудными задачами

язанных с риском или обвинением

я своего превосходства над конкретными людьми

ятельность

ятся к вам по-дружески

Свойства мотивов:

яющих деятельностью человека, может быть как экстремально мало, так и экстремально много

Элементы стимула к труду - определенные цели и задачи, которые удовлетворяют мотивацией:

2. яющее это сделать

3. я этого благо (со стороны организации)

Исходя из этого строятся все методы мотивации.

Мотивы к труду формируются, если:

я есть необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека

я получателя блага необходимо приложить определенные усилия

я работа позволяет получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками по сравнению с другими видами деятельности

Типичные ошибки в системе мотивирования, не способствующие развитию персонала:

1. Неправильное понимание сути и предназначения системы стимулирования

Система стимулирования – прикладной инструмент, способный помочь компании достичь целей, удовлетворяющих потребности компании и ее членов, привести их к общему знаменателю.

Характеристики эффективной системы стимулирования:

2. Мотивировать – НЕ значит манипулировать!

Мотивация – заранее знаем некие мотивы

Манипуляция – закрытый процесс, мотивы неизвестны заранее

Если в организации нет манипулирования, в ней есть устойчивый кадровый резерв.

3. Мотивация – НЕ значит вознаграждение!

Если руководством в качестве метода управления используется только вознаграждение, значит управление возможно только силой.

Обычно разработанная система стимулов несовместима с силовым руководством.

4. Мотивировать – НЕ значит повышать з/п!

Повышение з/п до бесконечности невозможно.

5. Систему стимулирования нельзя копировать

6. Ложная социальная справедливость

Все дружелюбны, но платят мало® карьера практически нереальна® работа 2-3 года и уход® остаются середняки и бездельники

7. Мнение руководства о том, что лояльность можно купить за деньги

Иерархия мотивов работы:

Способы самомотивации:

Reframing – возможность посмотреть на ситуацию под непривычным углом

ОБЩЕНИЕ

Общение – это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельностью и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека.

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей

Коммуникативный акт

Коммуникативные барьеры

Адресант

Адресант

Канал связи

С

С

С

С

Декодирование

Кодирование

Декодирование

С

Контур обратной связи

- сообщение

Коммуникативный континуум в организационном поведении

Виды коммуникаций в организации

Схема коммуникаций в организации

Восходящий поток

Президент

компании

Вице-президент по производству

Начальник цеха

Мастер

Рабочий

Нисходящий поток

Централизованные сети общения

Децентрализованные сети общения

Сеть распространения слухов

Виды цепочек «виноградной лозы»

A

Г

В

Б

Я

Сплетня

(один передает информацию всем)

Е

Г

Д

A

В

Б

Ж

В

Б

З

К

Ж

И

A

Г

Е

З

Вероятностная цепочка

(Новости распространяются по случаю)

Д

Ж

Е

Гроздевая цепочка

(информацию передают некоторые сотрудники)

В

Г

Д

Б

A

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

Сценарий – разработка методов эффективного анализа, предсказания путей развития организации, путей получения официальных данных о состоянии, тенденциях поведения и возможных последствиях применения управляющих воздействий – любой прогноз поведения является сценарием поведения системы, который опирается на предпосылки исследований.

Модели управления сценариями

1. Силовая модель

Увеличение собственных ресурсов для воздействия на позицию другого человека.

я только их переносом на более высокие иерархии

ят перенести свою ответственность (на начальников) – такой сценарий не вечен

я эффективность работы из-за создания альянсов, группировок, за которыми теряется главная производственная цель

2. Манипуляция

Воздействие на человека без учета его интересов

я целей (атомизация подразделений организации – каждое подразделение считает свои цели целями всей организации)

я деятельность организации (сама деятельность организации отходит на второй план)

3. Формальная модель/Полная бюрократия

я система

4. Деловая модель

Соблюдение баланса между организацией как системой и личностями в организации

я принимаются коллегиально (с учетом всех интересов)

я предъявляет высокие требования к уровню личной и деловой культуры людей, претендующих быть менеджерами в такой организации

ят все процессы (из-за постоянных проверок и согласований)

я очень подвержена изменениям, уязвима

5. Идеологическая модель

Воздействие на другого человека через его ценности. Управление с помощью трансформации КК.

Организационные изменения

Организационные изменения – запланированные или нет преобразования в организационной структуре, технологии и людях.

По масштабу изменения организации делятся на …

… имеющие продолжительный характер и не приносящие существенных перемен в методы работы организации (Beeline в 2005 г.)

… радикальные изменения, затрагивающие все уровни организации, коренным образом изменяющие методы работы организации (КАМАЗ)

В большинстве организаций изменения (1) происходят постоянно. Изменения (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал.

Природа процесса изменений

1. Изменения в организационной структуре

Перераспределение, децентрализация отвественности, а также перераспределение ответственности в рамках подразделений.

2. Изменения в технологии

Изменение форм контроля над людьми с помощью механических вещей.

3. Изменения людей

Например, повесить табличку «Уходя, гасите свет!» (воздействует не на всех).

3 этапа организационных изменений:

1. размораживание

ять (кризис либо внешняя угроза)

ятые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование)

2. изменение

3. замораживание

я в мышлении людей укореняются, становятся приемлемыми для большинства членов организации. Обычно вводится система поощрений, которая поддерживает требуемые изменения.

Изменения могут принять хронический характер® замораживание.

Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения:

Незапланированные организационные изменения – перемена деятельности организации, обусловленная факторами внешнего характера, находящимися за рамками контроля организации.

1. я нестабильность

3. яющиеся экономические условия

4. я конкуренция (подделки всемирно известных брендов)

Запланированные изменения = Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – процесс формирования, осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей.

10 этапов стратегического планирования:

8. я заинтересованных лиц

10.

В процессе оценки может быть выявлено 2 типа результатов:

1. мы удовлетворены полученным результатом

2. мы неудовлетворены, мы начинаем новую стратегию

Сопротивление изменениям – тенденция нежелания членов организации принимать изменения из-за страха неизвестности, либо из-за организационных препятствий.

2 барьера на пути изменений:

1. Индивидуальный барьер

ям

Виды реакций на организационные изменения:

SHAPE * MERGEFORMAT

АКТИВНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ

ПАССИВНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ

АПАТИЯ

ПРИНЯТИЕ

Активное сопротивление:

ятие отгулов

Пассивное сопротивление:

Безразличие:

яжений

Принятие:

2. Организационный барьер

я инерция

я рабочих групп (социальные элементы стремятся к стабильности)

Способы преодоления сопротивления изменениям:

2. явление и нейтрализация противников изменений

5. я

6. я организации

9. ятие во внимание специфики ситуации

Внимание! Представленная Работа находится в открытом доступе в сети Интернет, и уже неоднократно сдавалась, возможно, даже в твоем учебном заведении.
Советуем не рисковать. Узнай, сколько стоит абсолютно уникальная Работа по твоей теме:

Новости образования и науки

14:21 05 Июля 2016
Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
01:21 05 Июля 2016
На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
11:00 04 Июля 2016
Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
10:52 04 Июля 2016
Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
15:31 01 Июля 2016
В СПбГУ могут воссоздать географический факультет