курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.
Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:
l Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
l Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
l Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.
Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.
Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.
Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».
Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:
l Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;
l Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;
l Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.
Существуют следующие организационные структуры управления:
l Линейная;
l Многолинейная (функциональная);
l Линейно-штабная.
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. (Приложение №2)
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п..
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).
Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:
l Дивизиональная;
l Функциональная;
l Матричная;
l Проектная.
Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. (Приложение №5)
При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.
Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:
l Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
l Тщательный подбор руководителей подразделений;
l Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
l Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
l Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;
l Приоритет линейных руководителей над специалистами.
Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).
Функциональная структура управления – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. (Приложение №6)
Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Как видно из Приложения №7, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.
Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:
1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;
3) Обеспечение единой инновационной политики;
4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.
Линейные исполнители
|
|
Исполнители
|
|
|
|
|
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции; |
1) Высокие профессиональные требования к руководителю; |
|
2) Простой контроль; |
2) Сложные коммуникации между исполнителями; |
|
3) Быстрые и экономичные формы принятия решения; |
3) Низкий уровень специализации руководителей; |
|
4) Простые иерархические коммуникации; |
4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
|
5) Персонифицированная ответственность. |
5) Перегрузка руководителя. |
|
|
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений; |
1) Сложность подготовки и согласования решений; |
|
2) Быстрая коммуникация; |
2) Отсутствие единого руководства; |
|
3) Разгрузка высшего руководства; |
3) Дублирование распоряжений и коммуникаций; |
|
4) Профессиональная специализация руководителя. |
4) Сложность отсутствия контроля; |
|
5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. |
5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Линейные службы
Исполнители
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Снижение загрузки линейных руководителей; |
1) Увеличение штатов за счет штабных структур; |
|
2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; |
2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; |
|
3) Улучшение горизонтальной координации; |
3) Сложность вертикальных коммуникаций; |
|
4) Баланс функционального и линейного руководства. |
4) Нечеткость процедур принятия решений. |
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Четкое разграничение ответственности; |
1) Высокая потребность в руководящих кадрах; |
|
2) Высокая гибкость и адаптивность системы; |
2) Сложная координация; |
|
3) Высокая самостоятельность структурных единиц; |
3) Повышенные затраты за счет дублирования функций; |
|
4) Разгрузка высшего менеджера; |
4) Сложность осуществления единой политики; |
|
5) Простота коммуникационных сетей; |
5) Разобщенность персонала; |
|
6) Кадровая автономия, высокая мотивация. |
6) Слабый синергетический эффект. |
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Профессиональная специализация руководителей подразделений; |
1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; |
|
2) Снижение риска ошибочных явлений; |
2) Снижение персональной ответственности за конечный результат; |
|
3) Высокий профессиональный авторитет специалистов; |
3) Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; |
|
4) Высокие возможности координации; |
4) Размытость ответственности и границ компетенции. |
|
5) Простота формирования и реализации единой инновационной политики. |
|
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Четкое разграничение по продуктам (проектам); |
1) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; |
|
2) Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; |
2) Высокие требования к коммуникации; |
|
3) Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; |
3) Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; |
|
4) Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; |
4) Ослабление персональной ответственности и мотивации; |
|
5) Благоприятные условия коллективного стиля руководства; |
5) Необходимость и опасность компромиссных решений; |
|
6) Простота разработки и реализации единой политики. |
6) Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. |
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Высокая гибкость и адаптивность систем; |
1) Сложные механизмы координации; |
|
2) Снижение риска ошибочных решений; |
2) Возможные конфликты из-за двойного подчинения; |
|
3) Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; |
3) Размытость ответственности по отдельному проекту; |
|
4) Возможность учета специфических условий региона; |
4) Сложность контроля работ по проекту в целом; |
|
5) Разграничение сфер ответственности; |
5) Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. |
|
6) Кадровая автономия функциональных подразделений; |
|
|
7) Целевое руководство проектом на основе единоначалия. |
|
2.Деловое общение. Этика делового общения.
ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
Деловое общение – это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является документированность, т.е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами. Известны «писаные» и «неписаные» нормы поведения в той или иной ситуации официального контакта. Принятый порядок и форма обхождения на службе называется деловым этикетом. Его основная функция – формирование правил, способствующих взаимопониманию людей. Второй по значению является функция удобства, т.е. целесообразность и практичность.
Деловой этикет включает в себя две группы правил:
l нормы, действующие в сфере общения между равными по статусу, членами одного коллектива (горизонтальные);
l наставления, определяющие характер контакта руководителя и подчиненного (вертикальные).
Общим требованием считается приветливое и предупредительное отношение ко всем коллегам по работе, партнерам, независимо от личных симпатий и антипатий.
Регламентированность делового взаимодействия выражается также во внимании к речи. Обязательно соблюдение речевого этикета – разработанных обществом норм языкового поведения, типовых готовых «формул», позволяющих организовать этикетные ситуации приветствия, просьбы, благодарности и т.д. («здравствуйте», «будьте добры»). Эти устойчивые конструкции выбираются с учетом социальных, возрастных, психологических характеристик.
Общение как взаимодействие предполагает, что люди устанавливают контакт друг с другом, обмениваются определенной информацией для того, чтобы строить совместную деятельность, сотрудничество.
Чтобы общение как взаимодействие происходило без проблемно, оно должно состоять из следующих этапов:
l Установка контакта (знакомство). Предполагает понимание другого человека, представление себя другому человеку;
l Ориентировка в ситуации общения, осмысление происходящего, выдержка паузы;
l Обсуждение интересующей проблемы;
l Решение проблемы;
l Завершение контакта (выход из него).
Служебные контакты должны строиться на партнерских началах, исходить из взаимных вопросов и потребностей, из интересов дела. Бесспорно, такое сотрудничество повышает трудовую и творческую активность, является важным фактором технологического процесса производства, бизнеса.
ВИДЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
По способу обмена информацией различают устное и письменное деловое общение. Устные виды различаются на монологические и диалогические.
Монологические:
l приветственная речь;
l торговая речь (реклама);
l информационная речь;
l доклад (на заседании, собрании).
Диалогические:
l деловой разговор – кратковременный контакт, преимущественно на одну тему;
l деловая беседа – продолжительный обмен сведениями, точками зрения, часто сопровождающийся принятием решений;
l переговоры – обсуждение с целью заключения соглашения по какому-либо вопросу;
l интервью – разговор с журналистом, предназначенный для печати, радио, телевидения;
l дискуссия;
l совещание (собрание);
l пресс-конференция;
l контактный деловой разговор – непосредственный диалог;
l телефонный разговор , исключающий невербальную коммуникацию.
Письменные виды делового общения – это многочисленные служебные документы: деловое письмо, протокол, отчет, справка, докладная или объяснительная записка, акт, заявление, договор, устав, положение, инструкция, решение, распоряжение, указание, приказ, доверенность и др..
По содержанию общение может быть разделено на:
l материальное – обмен предметами и продуктами деятельности;
l когнитивное – обмен знаниями;
l мотивационное – обмен побуждениями, целями, интересами и т.д.;
l деятельностное – обмен действиями, умениями, навыками.
По средствам общения:
l непосредственное – осуществляемое с помощью естественных органов: руки, голова, туловище, голосовые связки и т.д.;
l опосредованное – связанное с использованием специальных средств и орудий;
l прямое – предполагает личные контакты и непосредственное восприятие друг с другом общающихся людей в самом акте общения;
l косвенное – осуществляется через посредников.
СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ОБЩЕНИЯ
Структура общения охарактеризована путем выделения в общении трех взаимосвязанных сторон: коммуникативной, интерактивной и перцептивной.
Коммуникативная сторона состоит в обмене информацией между общающимися индивидами.
Интерактивная сторона заключается в организации взаимодействия между общающимися (обмен действиями).
Перцептивная – означает процесс восприятия и познания друг друга партнерами по общению и установления на этой основе взаимопонимания.
Коммуникативная функция общения
В условиях человеческой коммуникации могут возникать коммуникативные барьеры.
Сама по себе исходящая от коммуникатора информация может быть побудительной (приказ, совет, просьба – засчитана на то, чтобы стимулировать какое-либо действие) и констатирующей (сообщение – в образовательных системах).
Самое простое деление средств коммуникации – на вербальные и невербальные, использующие разные знаковые системы.
Вербальная коммуникация – использует в качестве таковой человеческую речь.
Модель вербального коммуникативного процесса включат 5 элементов:
l КТО? (передает сообщение) – коммуникатор;
l ЧТО? (передается) – сообщение (текст);
l КАК? (осуществляется передача) – канал;
l КОМУ? (направлено сообщение) – аудитория;
l С КАКИМ ЭФФЕКТОМ? (эффективность).
Три позиции коммуникатора во время коммуникативного процесса:
l открытая (открыто объявляет себя сторонником излагаемой точки зрения);
l отстраненная (держится, подчеркнуто нейтрально, сопоставляет противоречивые точки зрения);
l закрытая (умалчивает о своей точке зрения, скрывает ее).
Принято выделять 3 вида речевых актов, в зависимости от ожидаемой реакции адресата: вопросы, побуждения и сообщения.
Если со стороны собеседника не предполагается никакой реакции, кроме «принятия к сведению» информации, то высказывание принадлежит к классу сообщения. Они должны формулироваться ясно, кратко, быть правдивыми.
Если ожидаемой реакцией на реплику является какое-то действие вне рамок диалога, то говорящий побуждает речью. Особенностью деловых взаимоотношений является то, что приказы, распоряжения отдаются вежливым тоном. Лучше использовать такой вид побуждения, как просьба, совет.
Высказывание, направленное на то, чтобы получить ответ, относится к классу вопросов. Любое утверждение, особенно категорическое, вызывает дух противоречия. Если придать сообщению форму вопроса, то можно смягчить, нейтрализовать протест собеседника. Вопросная форма снижает вероятность спора, конфликта в служебном общении.
Вопросы позволяют деловому человеку направить процесс передачи информации в нужное русло, перехватить и удержать инициативу, активизировать слушателя.
Невербальная коммуникация. Установлено, что в процессе взаимодействия людей 60-80% коммуникации осуществляется путем применения невербальных выражений. В условиях служебного взаимодействия тональность невербального поведения должна оставаться нейтральной. Чрезмерная жестикуляция при деловом разговоре может быть расценена как проявление фамильярности.
Невербальные выражения делятся:
1. Экстра- и паралингвистические – различные около речевые добавки, придающие общению определенную смысловую окраску: тип речи, интонирование, паузы ,смех, покашливание и т.д.;
2. Оптико-кинетические – это то, что человек «прочитывает» на расстоянии: жесты, мимика, пантомимика.
Жест – это движение рук или кистей рук, они классифицируются на основе функций, которые выполняют: коммуникативные (заменяющие речь); описательные (их смысл понятен только при словах); жесты, выражающие отношение к людям, состояние человека.
Мимика – это движение мышц лица. Владение мимикой, умение передавать эмоции (радость, гнев, удивление...) является профессиональным требованием для менеджеров, политиков, педагогов, всех, работающих с людьми.
Пантомимика – совокупность жестов, мимики, положения тела в пространстве (позы).
3. Проксимика – организация пространства и времени коммуникативного процесса.
Четыре основные дистанции общения:
l интимная – от 0 до 0,5 метра – близкие доверительные отношения (тихий спокойный голос, многое передается с помощью мимики, взглядов и жестов);
l межличностная – от 0,5 до 1,2 метра (друзья);
l официально-деловая или социальная – от 1,2 до 3,7 метра (деловое общение, чем больше расстояние между партнерами, тем более официальны их отношения);
l публичная – более 3,7 метров (выступление перед аудиторией, должно следить за речью, за правильностью построения фраз).
4. Визуальный контакт – контакт глаз. Во время делового разговора важно контролировать выражение глаз, встречаться взглядом с коммуникатором не менее 60-70% времени контакта.
Интерактивная и перцептивная функция общения
Интерактивная функция – это характеристика тех компонентов общения, которые связаны с взаимодействием людей, с непосредственной организацией их совместной деятельности. Есть два типа взаимодействий – кооперация и конкуренция.
Кооперация – координация сил участников, необходимый элемент совместной деятельности.
Одной из наиболее ярких форм конкуренции является конфликт.
Перцептивная функция – процесс восприятия и понимания людьми друг друга.
ЭТИЧЕСКИЕ И КУЛЬТУРНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ЫСТУПЛЕНИЮ В АУДИТОРИИИ
Публичное выступление – это устное монологическое высказывание с целью оказания воздействия на аудиторию. В сфере делового общения наиболее часто используются такие жанры, как доклад, информационная, приветственная и торговая речь.
Подготовка к любому ораторскому монологу начинается с определения его темы и цели. Тему определяет либо сам оратор, либо те, кто приглашает его произнести речь. Название выступления должно быть ясным, четким, по возможности кратким. Оно должно отражать содержание речи и привлекать внимание слушателей. При разработке повестки для совещаний необходимо особое внимание обращать на формулировку тем докладов и сообщений.
Приступая к разработке текста, необходимо определить цель выступления. Говорящий должен ясно представлять, какой реакции он добивается. Основные цели публичного монолога – сообщение и воздействие.
Важно оценить состав будущей аудитории, заранее настроиться на своих слушателей, учитывая такие факторы: образовательный уровень, направление образования, познавательные интересы, пол, возраст, отношение к теме и к оратору.
Обращаясь к молодежи, нельзя заигрывать, льстить, поучать, упрекать в незнании, некомпетентности, подчеркивать свое превосходство, уклоняться от острых проблем и вопросов. Перед слушателями с высоким уровнем профессиональной или научной подготовки нельзя выступать, если нет новых взглядов, подходов к решению проблемы, нельзя допускать повторы, тривиальные суждения, демонстрировать свое превосходство, злоупотреблять цифрами, цитатами, уклоняться от существа проблемы.
В неоднородной аудитории произносить речь труднее. Надо, по возможности, адресовать какой-то фрагмент каждой группе. Заранее продумать о том, что сказать отдельным, особо авторитетным, важным персонам, если вы знаете, что они придут.
Необходимо также выяснить численность аудитории. Чем больше аудитория, тем проще, нагляднее следует говорить. Большим количеством слушателей сложнее управлять.
Знание своих слушателей, «прицельная» подготовка речи приобретают особое значение при обсуждении какого-то трудного вопроса в узком кругу специалистов, деловых людей.
Надо выяснить также после каких других речей планируется ваше выступление. Ведь каждая последующая речь должна быть интереснее по содержанию и форме, чем предыдущая.
Следует помнить, что «живой» опыт всегда хорошо воспринимается слушателями, он убедителен и ему верят.
Насыщенность речи тем или другим типом материала зависит от жанра. Так, в отчетном докладе требуется приводить множество фактов, чтобы доказать положения и убедить слушателей. Материал выступления должен быть достоверным. Предварительно проверяют точность информации, цифр, дат, цитат, имен.
Репетиция представляет собой произнесение текста мысленно либо вслух, лучше перед зеркалом. Надо найти такую позу, в которой вы чувствуете себя легко и удобно, и постараться ее запомнить; изучить лицо – расправить нахмуренные брови, мимические морщины; продумать жесты, приемы установления контакта.
Иногда на совещаниях, заседаниях, собраниях, встречах приходится выступать экспромтом. При этом требуется большая мобилизация памяти, энергии, воли. Импровизация возможна только на базе больших знаний, владения риторическими навыками.
После выступления говорящий часто отвечает на вопросы слушателей, что требует от оратора быстрой реакции, доброжелательности, владения юмором. Ответ выступающего предназначен всем присутствующим.
Методика ораторского искусства рекомендует не торопиться с ответом, а сначала убедиться, что вопрос правильно понят; отвечать лаконично, ясно и по существу, не давать необоснованных или сомнительных ответов; иметь под рукой справочный материал для тех, кто хочет получить более подробное обоснование ваших предположений.
Как бы не интересна была тема, внимание аудитории со временем притупляется. Его необходимо поддерживать с помощью следующих ораторских приемов:
1. Вопросно-ответный прием. Оратор ставит вопросы и сам на них отвечает, выдвигает возможные сомнения и возражения, выясняет их и приходит к определенным выводам.
2. Переход от монолога к диалогу (полемике) позволяет приобщить к процессу обсуждения отдельных участников, активизировать их интерес.
3. Прием создания проблемной ситуации. Слушателям перелагается ситуация, вызывающая вопрос: «Почему?», что стимулирует их познавательную активность.
4. Прием новизны информации, гипотез заставляет аудиторию предполагать, размышлять.
5. Опора на личный опыт, мнения, которые всегда интересны слушателям.
6. Показ практической значимости информации.
7. Использование юмора позволяет быстро завоевать аудиторию.
8. Краткое отступление от темы дает возможность слушателям «отдохнуть».
9. Замедление с одновременным понижением силы голоса способно привлечь внимание к ответственным местам выступления.
Перечисленные языковые средства контакта помогают преодолеть «барьер», служат объединению говорящего со слушателями.
1.Основные организационные структуры управления. Их краткие характеристики. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управле
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.