курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:
финансовые ресурсы;Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.
Организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т.д. неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п.
Существуют так называемые уровни управления – это уровни в дереве иерархии.
Дерево иерархии:
Соответственно руководители делятся на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.
Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.
Предприниматель – это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.).
Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.
Менеджер – это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.
В теории менеджмента существуют следующие школы управления:
Классическая (традиционная) школа управления: Рабочий представлялся как орудие труда в целях максимизации прибыли;Существует несколько подходов в управлении:
процессный подход: управление рассматривается как процесс, например планирование, организация, мотивация, контроль;система разбивается на подсистемы, организация на подразделения;
ситуационный подход: анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти. Внешняя среда – это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде относится культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор.
Качество управления зависит в большой степени от связующих процессов или коммуникаций. Коммуникации могут быть:
по нисходящей (команды с высшего уровня на низший);Решение – это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений.
Процесс принятия решений может быть формализован. Например, предположим, что имеются три альтернативы А1, А2, А3, имеются условия, которые могут произойти или не произойти в будущем: Р1, Р2.
Пример:
| Вероятность 0,6 | вероятность 0,4 | |
| Р1 | Р2 | |
| А1 | 5 | 3 |
| А2 | 4 | 1 |
| А3 | 2 | 1 |
Балл обозначает эффективность.
Показатель:
Е1=5*0,6+3*0,4=4,2
Е2=4*0,6+1*0,4=2,8
=> Еmax=Е1
=> Первое решение оптимально.
Е3=2*0,6+1*0,4=1,6
Если вероятность наступления условия определить сложно (или Р1=Р2=0,5), то применяют критерии из теории игр:
Правило оптимиста (азартного игрока): Из строк матрицы выбирается максимальные элементы, из выбранных максимальных выбирают максимальное, по нему определяется оптимальная строка и оптимальная альтернатива – max max aij ;б*max max aij+(1-б)*max min aij
где ? – коэффициент значимости;
Правило Лапласа: в строках матрицы рассчитывают средние элементы, из рассчитанных средних выбирается максимальное и по нему определяется альтернатива.Применяя эти правила, уходят от наихудших результатов.
Фиксируем множество Парето.Для принятия решений часто используются:
теория массового обслуживания;Выгоды от использования информации могут быть:
Чем площадка ?Р уже, тем сложнее управлять такой системой.
Планирование делится на стратегическое, оперативное и рабочее.
Стратегия – это план для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет, оперативное – до 1 года.
Стратегия планирования делится на:
Стратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция).Тактика – это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели.
При реализации стратегических и оперативных планов очень важно вести правильную
политику. Политика – это искусство, возможно, один из способов влияния на ход
или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры,
завоевание общественного мнения, и т.д.). Процедура – последовательность действий
в конкретной ситуации.
Правило планирования – это соответствие вопроса и ответа.
Бюджет организации – метод распределения ресурсов для достижения цели. Бюджет состоит из двух статей – расходной и доходной.
Часто используется метод управления по целям, который заключается в прогнозировании будущих событий и разработке ряда мероприятий в целях совершения этих событий.
Прогнозирование делится на краткосрочное и долгосрочное.
Краткосрочное планирование:
Мы сглаживаем известный статистический ряд с моделированным рядом с коэффициентом сглаживания ?. Ищем отклонения dx. Суммируем эти отклонения. Повторяем это для другого ?. Находим теоретический ряд с оптимальным ?, при котором суммарное абсолютное отклонение минимально. Делаем прогноз на следующий промежуток времени для оптимального варианта.
Краткосрочное прогнозирование оправдывается в розничной торговле с большой номенклатурой скоропортящихся товаров.
Долгосрочное прогнозирование:
Долгосрочное прогнозирование заключается в определении тенденций статистического ряда.
Основным недостатком является то, что при усреднении ряд укорачивается.
Организация взаимодействий осуществляется с помощью полномочий, делегирования ответственности, власти, согласований, принципов единоначалия, аппарата. Делегирование – это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. Ответственность – это обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки. Полномочия – это ограниченные права использования пяти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть – реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Единоначалие – один начальник на n подчинённых.
Типы полномочий:
Аппаратные (штабные) – связаны с колинеальными решениями штаба или какого-либо аппарата, обычно ограниченные консультативно;Основными являются линейные полномочия.
Принцип соответствия: полномочия и власть должны соответствовать уровню ответственности за выполнение задач
Построение организации.Бюрократия – это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.
Департаментализация – процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей. Типы структур организаций:
Функциональная (деление по функциям).Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.
Классификация структур управления:
а) Линейная структура управления:
б) Линейно-функциональная структура:
в) Линейно-штабная структура:
Причины организации штаба: 1) для организации выпуска новой продукции; 2) для реализации инновационных проектов; 3) для реализации стратегии повышения качества, и т.д.
г) Матричная структура.
Остальные структуры – комбинация предыдущих.
На выбор структуры управления влияют: 1) стоящие задачи; 2) имеющиеся в наличии ресурсы; 3) окружающая среда (поставщики, конкуренты), и т.д.
Мотивация в менеджменте.Мотивация – процесс побуждения к труду.
Теории мотивации:
"Политика кнута и пряника": Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.Разновидности теории:
"Теория мотивации Врума":| Мотивация | = | Ожидаемые результаты |
* | Ожидаемое вознаграждение |
* | Ценность вознаграждения |
Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.
Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.
Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.
Потребности: 1) Первичные (физиологические); 2) Вторичные (психологические).
Потребности по Маслоу:
Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.
Теория потребностей Макклелинда:
Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу.
Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.
Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.
Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:
Первый фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.pГрупповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости
от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения
индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами;
в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы
можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).
Хорд-Торнский эффект показал важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. Всё это повлияло в эксперименте на производительность труда.
Групповые эмоции влияют на эффективность взаимодействия и как следствие на деятельность индивидуумов.
Групповое мышление – это мышление отличное от индивидуального и присущее только конкретной группе с её конкретной численностью, статусом и ролями. Статус членов группы определяется их властными полномочиями.
Зачастую требуется создание специальных комитетов. Комитеты могут быть целевыми и постоянными.
Целевой комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какого-либо задания с определённой целью. Группа организуется временно для достижения определённой цели. Например: реорганизация организации, контроль за использованием средств и ресурсов, поиск резервов, повышение качества, инновационные процессы и т.д.
Постоянный комитет – это группа внутри организации, которая делегирует полномочия
для выполнения какой-либо постоянной функции. Например: контроль за снижением
себестоимости, контроль за качеством продукции, длительные инновационные процессы,
объём продаж и т.д.
Понятие лидерства:
Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.
Понятие власти:
Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Власть можно осуществлять:
устрашением;Основной закон: Уровень влияния властного лица А на лицо В равно степени зависимости лица В от лица А.
Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными.
Возможны два подхода:
поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление.
Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении.
Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении.
Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.
Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя); в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.
Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд – процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.
4 системы в стиле лидерства ЛайнердаСтиль 1 – эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых – фиксированный заработок и премия по результатам работ.
Стиль 2 – благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего.
Стиль 3 – консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы.
Стиль 4 – стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда.
Решетка стилей лидерства Блейка и МутонаРуководитель может находиться в любой из зон. Нахождение в зоне определяет стиль руководства.
Ситуационная модель ФидлераФидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя:
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом).Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом:
Способы побуждения:
Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать);Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.
S1: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.
S2: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.
Граница S2 и S3: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.
S4: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.
Модель принятия решений Врума-ЙеттонаВ модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.
Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:
Значимо ли для Вас качество решения?Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.
Модель конфликта:
Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.
Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.
Причины конфликта:
распределение ресурсов;Структурные методы разрешения конфликтов:
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.
Организационные изменения происходят через:
изменение целей работы организации;Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:
Анализ внешней среды и внешних факторов. Условия успеха в осуществлении перемен в организации:
Причины сопротивления переменам:
Страх потери функции;Методы преодоления сопротивления:
Образование, переквалификация, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменениях.Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека,
при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся
неадекватными ситуации.
Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт
ролей, неинтересная работа, плохие условия работы); б) личностный фактор (семейное
положение и т.п.); в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.
Конфликт ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит "надрыв" исполнителя и как следствие "срыв".
Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.
Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью ролей и вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.
Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:
Рекомендации руководителя по повышению производительности труда и снижению
стресса:
Эффективность деятельности организации зависит в основном от:
грамотного управления трудовыми ресурсами;Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:
В процессе планирования трудовых ресурсов проводятся:
Анализ трудовых навыков можно проводить:
с помощью наблюдения за работой; с помощью собеседования с работниками;В результате формируется на каждого работника классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт.
Методы сбора информации о работнике:
собеседование;Центры оценки – это такие центры, в которых оцениваются способности кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов. По результатам оценки назначается зарплата (подписывается контракт), определяются дополнительные льготы, возможность взятия дополнительных ссуд, льготы на обучение, юридические услуги, возможность физического оздоровления, творческие отпуска и т.д., часто назначаются льготы по принципу "самообслуживания в кафетерии", т.е. работнику самому в определённых пределах разрешается выбирать для себя набор льгот.
Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:
административной (для повышения или понижения по службе, перевода увольнения);Качество трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения,
конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни можно выразить следующими
формулами:
Совершенствовать организацию труда можно:
Операционная функция – это планомерные мероприятия организации по переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров (услуг).
Операционная система – это система производства продукции, определённой номенклатуры, определённых объёмов. Операционная система обычно состоит из:
перерабатывающей подсистемы (переработка сырья, материалов, изделий);Эффективность производства – это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент – отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её номенклатуры.
Проект – это документации на организацию будущего предприятия.
В проекте:
тип будущего производства;
планирование производственной;
месторасположение;
структура будущего предприятия:
план всего производства;
требуемые ресурсы;
требуемые площади и мощность;
компоновка производственных мощностей;
размещение мощностей, оборудование, оргтехники;
трассировка коммуникаций внутри производства;
коммуникации с внешним миром.
Тип производства определяется в основном объёмом и номенклатурой выпускаемой продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности технологических процессов.
Типы производств:
Опытное производство (выпуск продукции единичном количестве или опытной партией, широкая номенклатура в рамках какого-либо узкого направления, существует, как правило, вместе с НИИ). Мелкосерийное производство (выпуск продукции мелкими сериями (до 1000 ед.), при этом количество серий может быть неограниченно и определяется широкой номенклатурой). Серийное производство (выпуск продукции различными сериями, при этом количество серий может быть небольшим, узкая номенклатура продукции. Например, серия автомобилей среднего класса, недорогой одежды и т.д.) Перестраиваемость такого производства происходит сложнее, чем в мелкосерийном производстве. Массовое производство (узкая номенклатура, большие объёмы выпуска. Например, массовое производство дешёвых автомобилей, компьютеров, телевизоров и т.д.) Такое производство сложно перестраивать на выпуск другое продукции.p Новые потребности на рынке определяют производимый товар и как следствие операционную системы производства. Потребности на рынке должны определять тип производства и соответствующую операционную систему.
Предприятие работает с "выраженной компетентностью" – это предприятие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под новые потребности на рынке. Для этого необходимо достоверно спрогнозировать потенциальные потребности (провести маркетинговые исследования), и в соответствии с этим спланировать перестройку всех технологических производств под новые объёмы выпуска и новую номенклатуру.
Очень важно знать "конкурентное преимущество" предприятия – это преимущество, позволяющее привлекать и сохранять на рынке потенциальных потребителей. Данное преимущество обеспечивается за счёт:
новых технологий изготовления;Жизненный цикл товара (продукта) – это время, за которое объёмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают из-за снижения спроса на него.
Жизненный цикл процесса производства – это время роста, стабилизации и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара.
Быстрая перестраиваемость производства на новую модель обеспечивается за счёт:
ГАП – гибких автоматизированных производств;САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновления товаров.
АСУП обеспечивает оперативность управления, мониторинг процессов, оптимальность принятия решений (на основе методов линейного, нелинейного и динамического программирования). Перед проектированием АСУП необходимо спроектировать модель самого предприятия. Понятие модели (плана) предприятия включает в себя:
Определение функциональных областей (функциональная область производства, снабжения, сбыта, бухгалтерского учёта и т.д.).После этого приступают к формированию матриц предметные базы данных/процессы и процессы/подразделения. Получают трёхмерную матрицу:
Далее на основании основных сетей строят единую корпоративную систему управления. Ошибка при разработке баз данных ведёт часто к непоправимым ошибкам в его автоматизированном управлении.
Цели АСУП:
Автоматизированный склад – это склад, в котором автоматически ведётся учёт приход/расход, на основе постоянного мониторинга запасов производятся новые запасы.
Системы управления запасами:
СУЗ без резервовКак правило, расход планируется, поставки изначально известны.
Необходимо запланировать поставки и расход так, чтобы не было дефицита ресурсов.
В случае возникновения дефицита из резервного запаса берётся часть ресурса,
необходимая для покрытия этого дефицита.
СУЗ с резервом оправдывает себя, когда сложно достоверно спрогнозировать будущий расход.
СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки:
В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю объём поставки автоматически увеличивается. Кратность увеличения объёма поставки зависит от скорости снижения запасов.
СУЗ с автоматической подстройкой периодичности:
В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю автоматически увеличивается частота поставки. Кратность увеличения частоты поставки зависит от скорости изменения запасов.
СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности:
СУЗ с автоматической подстройкой часто применяются в автоматизированных системах управления производством.
Японская система управления запасами "точно вовремя":
Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для производственно-технологического процесса.
Планировка в производствеПланировка в производстве бывает:
Пооперационная – планировка по технологическим операциям. Поточная – планировка в массовом, поточном производстве. Позиционная – применяется при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ (носит, как правило, временный характер).Социотехническая система – это человеко-машинная, гибридная система, работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от изменяющейся внешней и внутренней обстановки (среды). Основным противоречием в такой системе является противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленная техникой труда, и его желанием (противоречие между "надо" и "хочу").
Рекомендации по сглаживанию этого противоречия:
Работа должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и самостоятельно принимать решения. Необходима мотивация к труду. По возможности не должно быть социальных противоречий. Результаты труда должны определять социальное по ложение работника. Должны бать перспективы роста работника. Нормирование труда.Нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.
Нормирование труда обеспечивает:
минимизацию потерь по времени исполнителя; минимизацию издержек на оплату труда; обеспечение управления производительностью труда.pПо возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.
Виды спроса на продукцию:
совершенный – это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами. зависимый – это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства. независимый – это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства. Планирование выпуска продукции.План влияет на издержки.
В плане указываются:
объёмы производства;Существует 3 стратегии планирования численности:
Переменные объёмы производства при переменной численности работниковТ.к. зависимость спроса на предмет снабжения можно прогнозировать, зная будущий объём производства, то необходимо иметь в запасе только то, что сейчас необходимо (на данный период времени).
Учётно-плановые графики Ганта.Учётно-плановые графики Ганта являются инструментом оперативного управления.
На графике:
Число – номер заказа; Пробел – простой оборудования; х – заказ в процессе обработки.
Зная реальную загрузку оборудования по графику Ганта можно:
планировать ремонтные и профилактические работы оборудования;Графики Ганта позволяют минимизировать издержки производства, выявить и сократить время простоя оборудования, повысить производительность труда.
Процесс производства должен соответствовать техническим условиям, иначе не
добиться:
а) искомого качества;
б) искомой технологичности продукции.
Качество – это совокупность свойств продукции, обуславливающих её способность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением. Качество может быть измерено с помощью специальных показателей. Например, с помощью времени безотказной работы оборудования (надёжности), шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного балла дизайна, комплексного критерия качества (аддитивного –
Технологичность – это характеристика продукции быть максимально приспособленной к условиям производства и эксплуатации оборудования на протяжении всего планируемого жизненного цикла. Технологичность – это составная часть качества изделия, определяемая уровнем организации труда и производства, культурой производства, технологией изготовления.
Технологичность можно повысить за счёт:
комплексной микроминиатюризации; прогрессивной элементной базы; внедрения автоматизации проектирования; ограничения числа схемотехнических, конструкторских и технологических решений;Способы повышения качества продукции:
за счёт применения контроля и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной);Производственная система:
Положительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами.
Отрицательные результаты работы: некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия.
Сложность управления производством обусловлена:
изменением налоговой политики государства; часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства; экономическими циклами (спады и подъёмы объёмов производства); социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.); демографическими факторами.Управлять производительностью можно если:
имеются надёжные рынки сбыта продукции; имеются резервы капитала; хорошо организовано стратегическое прогнозирование и планирование; имеется оптимальная структура управления (по уровню централизации властных полномочий).Гарантировать надёжные рынки сбыта могут:
репутация, надёжность, имидж предприятия; репутация, надёжность, качество производимой продукции; ценность товара.Ценность товара – это функция его эксплуатационных характеристик и цены. Качество – это воспринимаемая ценность товара. Первыми это осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе качества продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой рабочей силы, японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая модификация моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт САПР, ГАП, АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объёма продаж.
Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически планировать дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что:
более высокое качество продукции связано с более низкими издержками; высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведёт к более высокой производительности труда; сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат), чем аналогичная сборка из меньшего количества, но более сложных элементов; все рабочие должны думать; необходимо постоянно бороться с потерями (за счёт внедрения новых систем учёта и контроля); необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счёт ЭВМ, сетей и т.д.); высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей; низкое качество продукции ведёт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьё, необходимости исправления брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживания); унификация, технологичность и качественное проектирование товаров ведёт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства. Сетевые графикиСетевые графики являются инструментом и предназначаются для составления календарных планов работы.
Условные обозначения:
– событие, заключающееся в окончании
того или иного этапа работы (Например, окончание НИР и т.п.). Ti
– время события.
– работа (процесс).
ti – время работы.
– фиктивная работа – применяется
для упрощения сетевых графиков (всегда равно 0).
Пример сетевого графика:
Последовательность расчёта сетевого графика:
Определение минимального и максимального времени наступления каждого события.Алгоритм расчёта:
Определение минимального времени наступления каждого события:| Сроки | Событие | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| MIN | 0 | 3 | 6 | 7 | 12 | 14 |
| MAX | 0 | 4 | 7 | 7 | 12 | 14 |
Из таблицы видно, что для событий 2 и 3 допустимо опоздание на одну единицу времени – это резерв времени. Для других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени, равный нулю, находятся на критическом пути.
Вычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончания работ:Прим: На графике в скобках около события показаны значения минимального и максимального времени наступления события.
- минимальное время начала работ, равное минимальному времени наступления предшествующего работе события (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка).| Виды работ | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Время работ | 3 | 7 | 5 | 3 | 5 | 6 | 3 | 2 | 6 |
| 0 | 0 | 0 | 3 | 7 | 3 | 6 | 12 | 7 | |
| 1 | 0 | 2 | 4 | 7 | 6 | 9 | 12 | 8 | |
| 3 | 7 | 5 | 6 | 12 | 9 | 9 | 14 | 13 | |
| 4 | 7 | 7 | 7 | 12 | 12 | 12 | 14 | 14 | |
| Резерв | 1 | 0 | 2 | 1 | 0 | 3 | 3 | 0 | 1 |
Из таблицы видно, что для работ 2, 5, 8 резерв времени равен 0. Следовательно, эти работы лежат на критическом пути. Критический путь – это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.
Реально на практике продолжительность работ, фактическое их состояние могут изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления события, окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки зрения сроков окончания всех работ.
Последовательность работы с сетевыми графиками:
Определение критического пути. Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути. Пересчёт графика. Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.На практике:
Решение задач с помощью ЭВМ. Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время – это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график. С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.). Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же. Поиск резервов производительности труда.Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.
Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.
Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.
Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.
Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.
Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.
Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.
Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.
Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.
Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.
Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.
Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.
Способ В: Через анализ временных рядов издержек.
Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.
Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:
Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг) 3: Строятся динамики этих отношений во времени.
Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).
Повышать добавленную стоимость можно:
за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность. за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество. дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства. дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.). изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.
Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:
Объём продаж. Прибыль до уплаты налогов. Затраты к добавленной стоимости. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости. Затраты на капитал к добавленной стоимости.Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.
Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.
Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:
Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).
Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).
Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.
Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.
Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.
Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.
Оптимальное управление трудовой нагрузкой.Управление трудовой нагрузкой заключается в:
планировании нагрузки (на основании нормированного труда). выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке. контроле за выполнением планов.Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.
Когда возникает перезагрузка можно:
арендовать дополнительный персонал для выполнения работ; использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы; продавать сверхурочные операции.При недогрузке можно:
продавать время простоя для выполнения других работ; получать дополнительную нагрузку; переключить персонал на выполнение других работ.Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:
повышении ценности товара; повышении его качества.Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.
У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.
| Nпп | Проблема | Значимость, % |
| 1 | Качество продукции | 22 |
| 2 | Эффективность производства (произв-сть, рентабельность) | 12 |
| 3 | Издержки производства | 11 |
| 4 | Использование (загрузка) оборудования | 10 |
| 5 | Моральный (психологический) климат в коллективе | 10 |
| 6 | Контроль за производством | 9 |
| 7 | Дисциплина, прогулы | 8 |
| 8 | Безопасность труда | 4 |
| 9 | Обучение персонала | 3 |
| 10 | Прочие проблемы | 11 |
Принцип работы кружков качества:
Добровольность вступления. Добровольность выбора проблемы. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок. Добровольность объединения в кружках. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.Обучение ведётся на 4-х уровнях:
Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:
Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы Предание труду творческого характера Постановка проблем и методов их разрешения Анализ и методика решения проблемы Методы управления Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры Имитационное моделирование в менеджменте.Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.
Примеры:
1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов.
Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.
Vпр. Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж.
Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.
Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.
Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.
Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию
2. Имитационное моделирование в управлении производством.
Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.
Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.
Интенсивное и экстенсивное развитие организации. I – показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё,
материалы и т.д.).
II – показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая
сила и т.д.).
Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.
Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.
Соответствие параметров ?Ропт и ?Эmax обуславливает направление экономического роста. Если ?Эmax>?Ропт, то производственная система по интенсивному пути. Если ?Эmax<?Ропт, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ?Эmax=?Ропт, то наблюдается пограничная ситуация.
Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ?Эmax>?Ропт.
1 – экстенсивное развитие организации – эффект растёт медленнее, чем расход
ресурсов.
3 – интенсивное развитие организации – эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения.
2 – пограничная ситуация.
Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное). Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.
Управление усложняется если ?Р мала (см.стр.9).
Финансы Украины
Экономика
Территориальные и материально-финансовые основы местного самоуправления
Развитие экономической мысли
Билеты-шпаргалки по финансам предприятия
Общая экономическая теория
Вопросы,ответы и шпоры по специальным дисциплинам
Инфляция
Инфляция
Содержание и задачи аналитической работы деятельности предприятий
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.