курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
На тему: «Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная Металлургическая Компания»
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы оценки персонала
1.1 Понятие, факторы и критерии оценки персонала
1.2 Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала
2. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на предприятии ГУ «Объединенная Металлургическая Компания»
2.1 Общая характеристика и структура предприятия ГУ «ОМК»
2.2 Анализ действующей системы оценки работы персонала
3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки работы персонала
3.2 Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы оценки работы персонала
Заключение
Перечень терминов
Список литературы
Приложения
Перечень сокращений
ГУ «ОМК» (ОМК) - Государственное Учреждение «Объединенная металлургическая компания»
ЛПК – литейно-прокатный комплекс
ЧМЗ – Чусовской металлургический завод
ВМЗ – Выксунский металлургический завод
ЩМЗ – Щелковский металлургический завод
ЕТС – единый тарификационный справочник
КЗоТ – Кодекс законов о труде
ТЭК – топливно-энергетический комплекс
Введение
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем и поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Первоочередные задачи повышения эффективности управления персоналом и оценки труда его ключевых категорий выдвигают новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. При этом разработка системы оценки работы персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления. Изучение теории и практики оценки качества и эффективности работы персонала является актуальной задачей.
Оценка работы персонала - это "процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства".[1] Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.
Цель дипломного проекта - исследовать и предложить конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала.
Для реализации поставленной цели в дипломной работе последовательно решены следующие основные задачи:
- на основе анализа учебной литературы проведено теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала;
- проанализированы деятельность организации ГУ «ОМК», данные о наличии и движении персонала, основные управленческие принципы организации работы с персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда;
- сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях;
- рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации.
Объектом исследования в настоящей работе является система методов, принципов и порядок оценки персонала в ГУ «ОМК»
Предметом рассмотрения являются возможности совершенствования работы с персоналом для повышения качества его работы.
Структурно дипломный проект состоит из введения, трех разделов с подразделами, заключения, списка используемой литературы и приложений.
Во введении к настоящей работе рассматривается актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи настоящего исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты, общие определения понятий и суть рассматриваемой темы. Во втором разделе дана общая характеристика и структура предприятия, рассмотрен анализ действующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК». В третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы и изложены потенциальные выгоды от использования предложенной системы оценки работы персонала исследуемой организации, а также экономическая эффективность возможной реализации предлагаемой системы.
В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования.
1. Теоретические основы оценки персонала
Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации.
Персонал организации — это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.
Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического так и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.
Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
Правильная оценка качеств человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами.
Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, которые образовывают единую систему, т.к. объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В случае отсутствия четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных позиций.
Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, обеспечение сопоставимости с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.
К основным факторам оценки относятся:
1. Деятельность и ее результаты:
• сложность, качество труда;
• достижение цели;
• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;
• вклад в общий итог подразделения и организации в целом;
• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;
• оперативность действий;
• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;
• творческий подход к делу.
2. Деловые качества работников:
• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;
• готовность к дополнительной работе;
• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;
• отношение к обучению и самообучению;
• инициативность;
• способность принимать решения;
• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;
• количество ошибок;
• особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);
• организаторские способности;
• потенциал профессионального и служебного роста;
• общительность, коммуникабельность;
• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т. д.
3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):
• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);
• способность к анализу и обобщениям;
• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;
• логика, четкость мышления;
• стремление к поиску.
4. Моральные качества:
• трудолюбие;
• принципиальность;
• честность;
• ответственность, добросовестность;
• обязательность;
• самокритичность;
• мотивы побуждения к труду.
5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:
• концентрация и переключаемость внимания;
• агрессивность;
• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
• самостоятельность, решительность;
• самоконтроль, самообладание;
• тревожность;
• подвижность или уравновешенность нервных процессов;
• быстрота реакции и проч.
К дополнительным факторам оценки относятся:
• способности планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);
• способность организовывать работу подчиненных;
• способность управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);
• лидировать;
• работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);
• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);
• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовать факторы, негативно влияющие на мотивацию, воодушевлять своим примером);
• развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);
• оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);
• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью).
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели»[2]. Проще говоря, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
Существуют объективные и субъективные критерии оценки рабочих показателей:
1. объективные критерии - стандарты, нормативы качества и производительности, которые устанавливаются для любого вида деятельности;
2. субъективные критерии это такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.
Ниже в табл. 1 приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала.
Таблица 1. - Критерии, используемые при оценке персонала
| Показатели | Критерии |
| Количественные показатели |
Производительность труда. Объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п. Объем продаж в рублях (выручка) Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов Количество откликов на реклам |
| Качество работы |
Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) Уровень брака Количество жалоб или претензий со стороны клиентов Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака) |
| Индивидуальные особенности работника |
Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.). Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.). Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.) |
Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем основным требованиям:
1. Валидность – самое важное требование к критериям оценки работы персонала Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала.
2. Надежность - критерий оценки работы, обеспечивающий постоянство результатов измерения.
3. Достаточная различительная способность – это такой показатель, который позволяет выявлять различия в уровне профессиональной успешности сотрудников. Важнейшими требованиями к системе оценки являются ее действенность и практичность. Система оценки считаться действенной, когда в результате ее применения обеспечивается четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Требование практичности к системе оценки - это удобство использования системы оценки на практике людям, производящим оценку и тем, кто оценивается.
В следующей главе рассмотрим теоретические основы современных методов и принципов системы оценки персонала.
Оценка работы персонала позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов оценки работы персонала:
1. Установление стандартов и нормативов: оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов с последующим сравнением рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.
2. Оценка на основании письменных характеристик обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).
3. Оценочные шкалы дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
4. Методы ранжирования - методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).
Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парное сравнение.
5. Заданное распределение – форма сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
6. Оценка рабочего поведения используется в том случае, когда оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей.
7. Управление по целям как метод оценки эффективности, основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную систему оценки.
Сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование процесса управ-ия персоналом в целом (УП) в виде табл. 2.
Таблица 2. - Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала
| Метод оценки |
Оцениваемые характеристики |
Решаемые задачи | ||||
| А | Р | ОС | КУ | УП | ||
|
Оценка рабочих результатов |
Рабочие результаты | + | + | |||
|
Письменные характеристики |
В соответствии с установленными требованиями или в свободной форме |
+ | + | + | + | + |
| Шкалы оценки |
Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения |
+ | + | + | ||
|
Прямое ранжирование |
Общая оценка | + | + | + | ||
|
Чередующееся ранжирование |
Общая оценка | + | ||||
| Парное сравнение | Общая оценка | + | ||||
|
Заданное распределение |
Общая оценка | + | ||||
|
Управление по целям |
Рабочие результаты | + | + | + | + | + |
Как видно из данных представленных в табл. 2 наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по целям. Этот метод, как один из наиболее важных будет рекомендован для ГУ «ОМК» и представлен более подробно в главе «3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала». Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников внутри организации. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).
Все вышеназванные элементы реализованы в форме аттестационного листа (Приложение 1), состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов.
Первый раздел предполагает самооценку специалистом своего труда за аттестуемый период по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры. Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в обучении.
Второй раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, отмечает сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет способность к выполнению управленческих функций.
Третий раздел заполняется вышестоящим руководителем. Он выражает свое согласие, либо несогласие с выводами непосредственного начальника, а также вносит свои замечания и предложения.
В четвертом разделе свою оценку специалисту дают руководители взаимодействующих подразделений. Эта оценка особенно важна при рассмотрении возможностей продвижения сотрудника, планирования его карьеры. Если сотрудник не обладает необходимыми для эффективного взаимодействия с другими подразделениями навыками то, несмотря на успешность выполнения основных обязанностей, это может явиться решающим недостатком при принятии решения о продвижении.
Пятый раздел посвящен выводам аттестационной комиссии. В итоге, на основе анализа заполненных аттестационных листов отделом кадров должна формироваться программа профессионального развития персонала на год, должны формулироваться предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей.
Выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия решений о корректировке должностных окладов.
Система аттестации является, как правило, гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников[3].
Особое подразделение, создаваемое при кадровой службе организации, так называемое Центр оценки персонала, так же будет рекомендовано исследуемой организации ОМК для совершенствования системы оценки персонала. В таком подразделении в течение короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию персонала. В центре оценки проходят проверку работники самой организации для продвижения на должности в низшем звене управления и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней. Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки. Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1—3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6—15 человек.
На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. Членами команды оценщиков становятся опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.
Центры оценки — комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. В частности, оцениваются следующие качества работника: способности работника и желание их развивать; степень понимания проблем качества; восприятие чужих мнений; умение искать «болевые точки» и альтернативные решения в сложных ситуациях; переносимость условий неопределенности; сопротивляемость стрессу; способность рационально планировать свою работу и т.д.
Оценка работы персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Опыт отечественных организаций базируется на системе оценки сложности и качества работы специалистов и руководителей, которая была разработана Научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда) как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей[4].
Данная типовая методика включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую общую формулу:
L=K1*l1+K2*l2,
где L — комплексная оценка качеств специалиста или руководителя;
K1 — профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;
l1 — оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;
K2 — оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);
l2 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения.[5]
Согласно представленной выше методике НИИ труда, оценка осуществляется аттестационной комиссией организации. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.
Анализируя отечественную типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных методических проблем оценки работы персонала заключается в определение состава экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого.
В методическую базу по оценке персонала отечественных организаций входят также "Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании" (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27).
"Основные положения" содержат приложение под названием "Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC".
В целом же вопросам аттестации посвящено более тридцати нормативных источников. Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.
Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.
Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований. Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности.
Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.
Таким образом, система оценки результатов деятельности работников ориентирована на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включающая стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.
Заключение центра оценки строится развернуто:
- приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;
- определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей и к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;
- указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
- даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.
В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.[6]
От теоретической части анализа системы оценки персонала перейдем к общей характеристике, структуре ГУ «ОМК» и анализу системы оценки и результатов трудовой деятельности исследуемого предприятия.
оценка персонал эффективность труд
2. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на предприятии ГУ «Объединенная Металлургическая Компания»
Государственное Учреждение «Объединенная металлургическая компания» была основана в 1994 году. Место нахождения головной (управляющей) организации: г. Москва, Волгоградский проспект д.2.
ГУ «ОМК» является юридическим лицом. Имущество предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации. Имущество принадлежит ему на праве хозяйственного ведения и оперативного управления, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.
Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и имеет самостоятельный баланс.
ГУ «ОМК» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место своего нахождения.
В соответствии с Уставом, предприятию предоставлено право осуществлять деятельность приносящую доходы, и доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение предприятия и учитываются на отдельном балансе.
Собственник имущества в лице соответствующего государственного органа Министерства промышленности и торговли РФ в отношении указанного предприятия:
- назначает на должность руководителя предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами;
- согласовывает прием на работу главного бухгалтера предприятия, заключение с ним, изменение и прекращение трудового договора;
- утверждает бухгалтерскую отчетность и отчеты предприятия;
- дает согласие на распоряжение недвижимым имуществом, а в случаях, установленных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или уставом предприятия, на совершение иных сделок;
- осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества;
- утверждает показатели экономической эффективности деятельности предприятия и контролирует их выполнение.
ГУ «Объединенная металлургическая компания» - вертикально интегрированная промышленная группа предприятий черной металлургии, структура которой показана на рис.1.
Рис. 1 - Структура ГУ «ОМК»
Представим организационную структуру управления управляющей организации ГУ «ОМК» в виде рис. 2.
Рисунок 2. Организационная структура управления управляющей компании ГУ «ОМК»
Существующая организационная структура в полном объеме соответствует всем целям и поставленным задачам для предприятия на данном этапе своего развития.
Основополагающим источником прибыли ГУ «ОМК» служит доход от производства, реализации и установки выпускаемой продукции.
Главными целями производственной деятельности ГУ «ОМК» являются:
- получение прибыли и обеспечение высокой рентабельности производственной деятельности;
- исполнение всех заключенных с заказчиками и хозяйственными агентами ГУ «ОМК» контрактов и договоров в срок и на определенных в них условиях.
Обе указанные цели непосредственно связаны между собой, так как без производства и реализации продукции получение прибыли предприятием невозможно.
За 14 лет существования в состав предприятия вошли:
Чусовской металлургический завод (г.Чусовой, Пермский край, 2000г.) – предприятие, выпускающее высококачественную металлопродукцию: сортовой прокат, спецпрофили для автомобильной промышленности, машиностроения, судостроения и других отраслей, ванадиевый чугун, чугун рафинированный, рессорную продукцию;
Щелковский металлургический завод (г. Москва, 2000г.) -– предприятие, производящее высококачественные сверхтонкие ленты из холоднокатаных сталей и сплавов со сверхнизким содержанием углерода и заданным уровнем механических и физических свойств. Основная продукция завода применяется для производства щелевых микроструктурных масок и магнитных масок кинескопов телевизоров и компьютерных мониторов с высокой разрешающей способностью. Завод выпускает продукцию для электроламповой и кабельной промышленности, предприятий по производству аккумуляторных батарей и химических источников питания;
Альметьевский трубный завод (г. Альметьевск, республика Татарстан, 2002 г.) – предприятие, выпускающее стальные электросварные трубы с нанесением высококачественного наружного полиэтиленового покрытия;
Выксунский металлургический завод (г.Выкса, Нижегородская область, 2005г.) - предприятие, специализирующееся на трубном прокате;
Губахинский кокс (г. Губаха, Пермский край, 2001г.) - предприятие по производству сухого кокса;
Трубодеталь (г.Челябинск, Челябинская область, 2005г.) - предприятие, выпускающее соединительные детали для трубопроводов, предлагает комплексные решения по строительству магистральных сетей;
Литейно прокатный комплекс (ЛПК г.Выкса 2008г.) - предприятие, выпускающее высококачественный прокат для нужд автомобильной промышленности, судостроения, железнодорожных вагонов, цистерн и другого подвижного состава, используемого на российских железных дорогах.
ГУ «ОМК» - один из крупнейших отечественных производителей металлопродукции для энергетических, транспортных и промышленных компаний.
В 2007 году «ОМК» обеспечивала 17% российского потребления труб, в том числе 22% труб большого диаметра, более 60% российского потребления железнодорожных колес и более 70% потребления автомобильных рессор.
В 2007 году предприятия «ОМК» произвели 1,1 млн. тонн трубной продукции различного сортамента, а также свыше 400 тыс. тонн металлопроката и 800 тыс. железнодорожных колес.
Выручка «ОМК» за 2007 год составила свыше 2 млрд. долларов.
Среди основных потребителей продукции «ОМК» - ведущие российские и зарубежные компании: «Газпром», «Российские железные дороги», «ЛУКойл», «АК Транснефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК-ВР», «ExxonMobil», «Royal Dutch/Shell», «General Electric», «Samsung». Продукция «ОМК» поставляется в 20 стран мира.
Одной из важнейших составляющих процесса управления производственно-хозяйственной деятельности ГУ «ОМК» является анализ финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности. На основании этого определяются методы улучшения финансового состояния, сокращения себестоимости производства и повышения прибыльности.
Прошедший 2007 год для ГУ «ОМК» был удачным. По результатам года предприятие произвело 1,85 млн. т. трубной продукции. Из них 1,7 млн. т. – на Выксунском металлургическом заводе. Этот показатель превысил рекорд советского периода, установленный в 1988 году, когда ВМЗ произвел 1,6 млн.т. труб. В ближайшие два года ОМК собирается вложить более 2,5 млрд. руб. в модернизацию комплекса производства труб малого и среднего диаметра. С 2003 года уже инвестированы значительные средства, ведь целью такого вложения является увеличение объемов производства и продаж, в первую очередь за счет повышения качественных характеристик выпускаемой продукции и освоения выпуска новых видов труб.
В 2007 году было закуплено самое передовое и инновационное оборудование для ЛПК для производства труб малого и среднего диаметра. После ввода листо-прокатного стана (Стан-5000) на ЛПК полностью решена задача производства труб на всех стадиях передела – от выплавки металла и изготовления штрипса до выхода готового продукта.
В 2007 году ОМК произвела 820 тыс. колес, из которых 615 тыс. – в рамках контракта с РЖД. Долгосрочное соглашение с РЖД позволило коренным образом модернизировать комплекс и разработать новые виды колес, срок службы которых в два раза выше обычных. За последние три года в реконструкцию колесо-прокатного производства было вложено 2,2 млрд. рублей, но, несмотря на достигнутый уровень качества, предприятие приняло программу дальнейшей реконструкции колесо-прокатного и сталеплавильного производства и направит на эти цели свыше 2,5 млрд. рублей. Вклад в развитие ГУ «ОМК» вносят все предприятия: ВМЗ, ЧМЗ, ЛПК, ЩМЗ, Губахинский кокс, Альметьевский трубный, Трубодеталь. Общая численность сотрудников на всех предприятиях составляет около 50 000 человек.
Объемы производства ГУ «ОМК» предоставлены отделом маркетинга предприятия и показаны в табл. 3.
Таблица 3. – Объемы производства
| 2006 | 2007 | |
| Трубы всего, тонн | 1 096 761 | 1 658 680 |
| Ж/д колеса, шт. | 800 693 | 805 379 |
| Авторессоры, тонн | 64 535 | 76 500 |
| Кокс, тонн | 627 000 | 610 300 |
Сведения о финансово-хозяйственной деятельности ГУ «ОМК» предоставлены финансовым отделом предприятия и показаны в табл. 4 и 5.
Таблица 4. - Прибыль и убытки
| Наименование показателя | на 30.09.2008 |
| Выручка, тыс. руб. | 1 143 488 |
| Валовая прибыль, тыс. руб. | 795 611 |
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, непокрытый убыток), тыс. руб. | 144 471 |
| Рентабельность собственного капитала, % | 77,89 |
| Рентабельность активов, % | 4,26 |
| Коэффициент чистой прибыли, % | 12,63 |
| Рентабельность продукции (продаж), % | 69,58 |
| Оборачиваемость капитала | 615,18 |
| Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб. | 0 |
| Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса | 0 |
Таблица 5. - Ключевые производственные и финансовые показатели за 2006 - 2007 гг.
| В млн. руб. | 2006 | 2007 |
| Выручка от реализации | 80 275 | 107 830 |
| EBITDA | 19 951 | 25 204 |
| Чистая прибыль | 12 426 | 16 484 |
| 31.12.2006. | 31.12.2007. | |
| Внеоборотные активы | 30 068 | 51 473 |
| Запасы | 15 348 | 17 673 |
| Дебиторская задолженность | 39 999 | 16 303 |
| Прочие оборотные активы | 19 854 | 19 572 |
| Баланс актив | 105 269 | 105 021 |
| Капитал и резервы | 29 427 | 39 716 |
| Долгосрочные займы и кредиты | 24 814 | 33 412 |
| Краткосрочные займы и кредиты | 8 911 | 16 288 |
| Кредиторская задолженность | 40 056 | 13 650 |
| Прочие обязательства | 2 061 | 1 955 |
| Баланс пассив | 105 269 | 105 021 |
На состояние финансово-хозяйственной деятельности организации оказывает влияние применение эффективной системы управления персоналом. Что касается действующей системы управления персоналом, то наличие персонала в ГУ «ОМК» в целом, и по отдельным категориям и группам характеризуется показателями двух типов: на отчетную дату, дату проведения обследования (моментный показатель) и средними за соответствующий исследуемый период показателями численности работников (интервальные показатели). Такие показатели могут быть как расчетными (плановыми), так и фактическими (отчетными).
При расчете среднесписочной численности персонала в ГУ «ОМК» численность лиц, состоящих в списках в выходные и праздничные дни принимается равной данным за предшествующий рабочий день. Учет изменения численности ведется на основе приказов (распоряжений) о приеме или увольнении работников, в которых обязательно должна быть указана дата приема на работу (с такого-то числа) или дата освобождения от работы (увольнения) с обязательным указанием основания (ссылкой на соответствующую статью и пункт Трудового кодекса РФ). С учетом сказанного, проанализируем численность работающих в Управляющей организации, за 2007г. с разбивкой по месяцам (табл. 6).
Таблица 6. - Численность работающих, подлежащих учету в списочном составе (управляющей организации) ГУ «ОМК» в 2007 году
| Период | Число работающих, включенных в списки за каждый месяц | Число работающих по договорам за каждый месяц | Подлежит включению в среднюю списочную численность работающих |
| Январь | 160 | 20 | 180 |
| Февраль | 155 | 25 | 180 |
| Март | 162 | 40 | 202 |
| Апрель | 175 | 45 | 220 |
| Май | 180 | 49 | 229 |
| Июнь | 181 | 30 | 211 |
| Июль | 178 | 30 | 208 |
| Август | 153 | 35 | 188 |
| Сентябрь | 152 | 32 | 184 |
| Октябрь | 182 | 25 | 207 |
| Ноябрь | 150 | 21 | 171 |
| Декабрь | 151 | 20 | 171 |
| Итого | 1979 | 372 | 2351 |
Из данных, приведенных в табл. 6, следует, что среднесписочная численность персонала за 2007 г. составляла:
2351 / 12 = 196 человек (1)
Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения. В этой связи в организации возникает необходимость определения не только общего числа принятых и уволенных за данный период, но и распределения их по источникам поступления и направления выбытия.
Среди источников поступления работников можно выделить: принятых непосредственно по инициативе управляющей организации или принятых после окончания соответствующих специальных учебных заведений (вузов).
По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям работников ГУ «ОМК» можно построить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) табл. 7.
Таблица 7. - Баланс ресурсов рабочей силы.
| Категории работников | Наличие на начало периода | Поступило за период, чел. | Выбыло за период, чел. | Наличие на конец периода |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Работники постоянные | 162 | 18 | 37 | 143 |
| Работающие по договорам и временные работники | 23 | 7 | 22 | 8 |
| Инженерно-технические работники производства | 7 | 0 | 1 | 6 |
| Административные работники | 4 | 0 | 0 | 4 |
| Обслуживающий персонал | 6 | 2 | 4 | 4 |
| Охрана | 4 | 2 | 0 | 6 |
| Итого | 206 | 32 | 67 | 171 |
Для экономической оценки движения персонала управляющей организации используется система показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.
1. Коэффициент интенсивности оборота по приему работников в организацию — отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу
(Чс): Кп = Чп / Чс (2)
Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:
общий Кп = 32 / 171= 0,19
Кп постоянных работников = 18 / 143 = 0,13
2. Коэффициент оборота по выбытию — отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.
Кв = Чв / Чс (3)
Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:
общий Кв = 67 / 171 = 0,39
Кв постоянных работников = 37 / 143 = 0,26
3. Коэффициент текучести — отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.
Кт = Чвт / Чс (4)
Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:
общий Кт = 54 / 171= 0,32 Кт постоянных работников = 29 / 143 = 0,2
4. Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.
Кз = (Чп - Чв) / Чс. (5)
Для ГУ «ОМК» в отчетном 2007 году:
общий Кз = (32-67) / 171 = -0,2
Кз постоянных работников = (18-37) / 143 = -0,13
Рассмотрим существующую систему управления персоналом в ГУ «ОМК» по ее основным элементам.
Система управления персоналом в ГУ «ОМК» состоит из следующих подсистем:
- общее руководство производственными, установочными и организационными процессами;
- планирование и маркетинг персонала;
- управление и учет персонала;
- управление трудовыми отношениями;
- обеспечение нормальных условий труда;
- управление развитием персонала и планированием карьеры;
- управление мотивацией персонала;
- управление социальным развитием;
- правового обеспечения системы управления персоналом;
- информационного обеспечения системы управления персоналом.
Политика организации в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Каждому кандидату предоставляется полная информация и о преимуществах работы на предприятии, и о существующих сложностях и трудностях работы в той или иной должности.
В 2005 году в организации была разработана новая Кадровая политика (Приложение 3) и ее принципы (Приложение 4), описывающие правила работы. Каждый специалист перед оформлением трудового договора знакомиться с этим документом и подписывает согласие следовать описанным в нем правилам. Существующая система управления персоналом - это строгая внутренняя организация и определенная координация деятельности. В ГУ «ОМК» в настоящее время функционирует организационная структура управления персоналом, которая отражает двухуровневое разделение: выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) рис.3.
Рисунок 3. Организационная структура системы управления персоналом ГУ «ОМК».
В существующей системе управления персоналом ГУ «ОМК» акцент сделан на административные методы управления. Это выражается в высокой требовательности к труду работников, усилении контроля и отказ от использования слабо подготовленных работников уже на стадии собеседования.
Наряду с административными методами управления персоналом, важнейшим социальным методом управления в ГУ «ОМК» является кадровая политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива вообще и каждого работника в отдельности.
Кадровая политика ГУ «ОМК» представляет собой систему общих управленческих ориентиров для принятия решений относительно персонала, которая обеспечивает оптимальное достижение целей организации. Практическим направлением существующей на предприятии кадровой политики является Положения об отделе кадров (Приложение 5) в котором отражается:
- прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения;
- планирование и регулирование движения и профессионального роста кадров организации;
- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников;
- планирование и обеспечение подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей предприятия с особым вниманием на обучении молодых специалистов методам управления;
- принятие управленческих решений по вопросам труда и социального развития персонала ГУ «ОМК» на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностей для их удовлетворения;
- организация работы по профессиональной ориентации и адаптации молодых специалистов;
- использование материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
Кадровое планирование возложено на отдел кадров ГУ «ОМК». Другие структурные подразделения организации представляют отделу кадров все необходимые данные. На их основе определяется необходимое число работников, их квалификация и сопутствующие расходы.
Политика найма персонала ориентирована в основном на привлечение состоявшихся специалистов.
В течение последних лет подбор персонала осуществляется силами службы персонала и экспертов из числа наиболее подготовленных сотрудников, без привлечения внешних консультантов.
Для определения профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов при включении в состав резерва кадров на выдвижение, а также при приеме на работу разработаны и применяются типовые тесты и анкеты, представленные в Приложении 6. В ГУ «ОМК» для мотивирования сотрудников на продуктивную работу используется материальное стимулирование. В его основе оперативного плана работы с персоналом лежат данные об:
- общей структуре работников (квалификационные, половозрастные, текучесть кадров, соотношение полностью и частично занятых и т.п.);
- сведения о постоянном составе персонала (образование, время поступления на работу, семейное положение, место жительства, возраст);
- данные о заработной плате работников (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки);
- сведения личностно-психологического характера.
Планирование потребности в персонале ГУ «ОМК» основано на статистических данных по предприятию об имеющихся и запланированных рабочих местах, на штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. В системе управления персоналом ГУ «ОМК» планирование использования кадров осуществляется посредством разработки прогноза замещения штатных должностей, в основном с учетом профессионально-образовательных характеристик и психологических качеств человека.
Составной частью системы управления персоналом предприятия является скоординированная в рамках организации структура оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.
В ГУ «ОМК» информация о персонале хранится не только на бумажном носителе (личные дела), но и в электронном виде – базах данных, позволяющих использовать ее в повседневном процессе управления трудовыми ресурсами.
В следующей главе проанализируем действующую систему оценки работы персонала в исследуемой организации.
Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.
Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК».
Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК» не совсем соответствует требованиям, поскольку:
- в организации на сегодняшний день мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен;
- разработка должностных инструкций производится формально;
- нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников.
- финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ГУ «ОМК» выделялись не значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до последнего времени.
Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.
Организационное обеспечение существующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК» заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров как службы управления персоналом.
Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала ГУ «ОМК» включает в себя правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.
Кадровое обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК» включает наличие квалифицированных специалистов по учету и управлению персоналом отдела кадров организации.
Действующая система оценки персонала главным образом включает в себя аттестацию персонала. Аттестацию работники организации проходят один раз в год. Под аттестацией понимается процедура определения соответствия сотрудников своей должности. В подавляющем большинстве случаев аттестация построена на оценке сотрудника непосредственным и вышестоящим руководителем, и роль аттестации сводится к решению вопроса о продвижении сотрудника по службе и дифференциации оплаты его труда.
Практика показывает, что аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие же надежных систем оценки в исследуемой организации в дальнейшем может привести к тому, что организация будет терять способных работников.
По внутреннему Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала ГУ «ОМК» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.
Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до исполнительных директоров и генерального директора ГУ «ОМК».
Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов). Аттестация стимулирует сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда.
На основании результатов аттестации руководитель организации вправе повысить работника и соответственно повысить его должностной оклад или освободить работника от должности в соответствии с законодательством.
В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело.
Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором ГУ «ОМК» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.
Для проведения аттестации генеральный директор внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров организации и высококвалифицированных специалистов.
Необходимо отметить, что на практике в ГУ «ОМК» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются не в полной мере. В организации существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:
- Генеральный директор ГУ «ОМК» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку;
- Для некоторых специалистов и директора организации, если их назначают членами аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели;
- Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.);
- Недостаточное умение сотрудников отдела кадров использовать результаты проведенной оценки работы персонала.
Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной структуре довольно сложная задача.
В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов организации.
Процедура аттестации, применяемая в ГУ «ОМК» недостаточно продуктивна и ее необходимо заменить более эффективной, отвечающей современным требованиям системой оценки работы персонала.
Оценка результатов труда – основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.
В самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рис. 5.
В основе проекта по совершенствованию системы оценки работы персонала ГУ «ОМК» лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М.Б подход к системе оценки как персонал-технологии.
Под персонал-технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В этой связи система оценки работы персонала ГУ «ОМК» должна отвечать ряду требований:
Рисунок 5. - Структура комплексной оценки работника компании
1. Наличие четких целей. Для ГУ «ОМК» это стратегическая цель освоения новых рынков сбыта производимых изделий, что требует постановки определенных целей и конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных целей организации вносится качество как средство максимально полного удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобретает приоритетное значение. Поэтому, в условиях жесткой ориентации на качество, целью аттестации должно стать ее способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. И, как следствие, результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности.
2. Обеспеченность ресурсами. В организации должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.
3. Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ГУ «ОМК» методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.
4. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в организации должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.
5. Неотъемлемой частью системы оценки работы персонала должен быть периодический анализ ее эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по оценке персонала ГУ «ОМК» является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).
6. Конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации системы оценки персонала, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Количественными показателями в ГУ «ОМК» является - производительность труда; качественными - уровень мотивации.
7. Развитие и совершенствование системы оценки работы персонала осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год).
Учитывая приоритетные цели организации, вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала ГУ «ОМК» должна быть построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений компании.
Портрет компетенций – это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности.[7]
Данный документ должен составляться начальником отдела, согласовываться с руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.
3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала
В современных условиях оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации, поэтому, необходимо сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала в ГУ «ОМК».
Нормативно-методическая база для разработки предложений по совершенствованию системы оценки работы персонала ГУ «ОМК» включает "Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32); "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании" (Постановление Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27); Положение об отделе кадров ГУ «ОМК»; Положение об аттестации персонала организации, другие внутренние положения и инструкции.
Предприятие вынуждено разрабатывать программу оценки и методику ее проведения. Аттестация работников необходимо проводить в три этапа: 1. Подготовка к проведению аттестации; 2. Проведение аттестации; 3. Подведение итогов аттестации.
На этапе подготовки к проведению аттестации в ГУ «ОМК» на первый план должны выходить следующие задачи:
- разработка плана проведения аттестации;
- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
- составление списка работников, подлежащих аттестации;
- подготовка графика проведения аттестации;
- оповещение работников о сроках проведения аттестации;
- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.
Проведение аттестации должно сопровождается рядом подготовительных мероприятий и подготовкой необходимого пакета документации. На каждого сотрудника организации его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.
Характеристика на аттестуемого стандартная форма, используемая в исследуемой организации, приводится вместе с аттестационным листом (Приложение 7), в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Аттестуемый работник может ознакомиться с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.
Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует ли занимаемой должности; соответствует ли занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.
Кроме того, наряду с индивидуальными проблемами каждого сотрудника ГУ «ОМК», в результате анализа необходимо выявлять общие, характерные для всего персонала проблемы. И, как следствие, необходимо разрабатывать комплексные корпоративные программы профессиональной подготовки специалистов организации.
Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в ГУ «ОМК» предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.[8]
Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ГУ «ОМК» в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде табл. 8.
Таблица 8. - Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала
| Признаки деловых качеств | Удельная значимость признака (xi) | Балльная оценка признаков с учетом их удельной значимости (аij*хi) |
| 1 2 3 4 | ||
| 1. Компетентность | 0,33 | 0,33 0,66 0,99 1,32 |
|
2. Способность четко организовать и планировать свой труд |
0,07 | 0,07 0,14 0,21 0,28 |
|
3. Сознание ответственности за выполняемую работу |
0,25 | 0,25 0,50 0,75 1,00 |
| 4. Самостоятельность и инициатива | 0,14 | 0,14 0,28 0,42 0,56 |
|
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы |
0,08 | 0,08 0,16 0,24 0,32 |
| 6. Работоспособность | 0,08 | 0,08 0,16 0,24 0,32 |
| 7. Способность поддерживать контакты с другими работниками | 0,05 | 0,05 0,10 0,15 0,20 |
| ИТОГО | 1,00 |
На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ГУ «ОМК» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.
Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:
li = Sаij*хin,
где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;
n — число признаков;
аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);
хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).
Рассмотрим практику применения подобной методики для оценки старшего специалиста производственного отдела ГУ «ОМК».
Оцениваемые деловые качества старшего специалиста характеризует следующий уровень признаков:
- компетентность — 3;
- способность четко организовать и планировать свой труд — 3;
- сознание ответственности — 3;
- самостоятельность и инициатива — 2;
- способность осваивать новое — 4;
- работоспособность — 4;
способность поддерживать контакты с другими работниками — 4.
Согласно методике, приведенной в табл. 8, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств оцениваемого специалиста ГУ «ОМК».
li = 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.
В методических рекомендациях НИИ труда приводятся также расчеты других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников, которые могут применяться в практике оценки работы персонала исследуемой организации.
В работе ГУ «ОМК» при оценке персонала предлагается также использовать личностные тесты. Однако при этом необходимо отметить, что распространенные формальные методики оценки малоприменимы в исследуемой организации, поскольку не учитывают особенности управления персоналом в ней.
В этой связи в дипломной работе предлагается метод оценки работы персонала ГУ «ОМК» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др.
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.
Основными элементами управления по целям являются:
- постановка целей;
- планирование работы;
- текущий контроль;
- оценка достигнутых результатов;
- подведение итогов.
Основное содержание данных элементов представлено в виде табл. 9.
Таблица 9. - Основные элементы управления по целям
| Основные элементы | Содержание |
| Постановка целей | Формулировка долгосрочных стратегических целей |
| Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией | |
| Определение целей подразделения | |
| Определение задач каждого работника | |
| Планирование работы | Установление основных этапов выполнения работы |
| Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей | |
| Выявление потребности в обучении | |
| Ресурсное обеспечение | |
| Текущий контроль | Разработка и внедрение процедур контроля |
| Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе | |
| Установление механизма обратной связи | |
| Оценка достигнутых результатов и подведение итогов | Определение процедуры подведения итогов при завершении работы |
| Оценка общей эффективности | |
| Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы | |
| Поощрение за достигнутые успехи |
Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.
Использование метода управления по целям в качестве оценочной процедуры в ГУ «ОМК» позволит повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Применение этого метода возможно также для оценки работы специалистов и менеджеров, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.
Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.
Представим в виде табл. 10 рабочую форму, которая может использоваться в ГУ «ОМК» в процессе управления по целям.
Таблица 10. - Рабочая форма используемая в практике управления по целям
| Рабочие обязанности | Вес | Характеристики результатов | Рабочие стандарты | Результаты | Сроки | ||
| целевые | реальные | целевые | реальные | ||||
| Доставка продукции | 0,3 | Процент поставок в срок | 95% | ||||
| Качество работы | 0,25 |
Процент отказов Процент рекламаций |
5% 5% |
||||
| Эффективность работы | 0,2 |
Затраты на доставку единицы продукции Использование транспорта и оборудования (в %) |
1000 руб. 90% |
||||
На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными может оцениваться не только достигнутый прогресс, но и осуществляться, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.
Задачи этого этапа решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Это требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.
Метод оценки персонала через управление по целям включает ряд условий:
1. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты оцениваемым исполнителем.
2. Цели должны устанавливаться в пределах компетенции и контроля того работника, для которого они поставлены.
3. Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом.
4. Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным и четким языком.
5. Исполнители должны активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
6. Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Эти регулярные целевые встречи дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и скорректировать цели, если это необходимо.
Необходимо отметить, что использование управления по целям при оценке эффективности, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при грамотном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между генеральным директором, директорами и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность компании и своему подразделению.
Разработка системы оценки работы управленческих кадров организации.
Поиск наиболее эффективных методов оценки управленцев осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников управления превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.
Выход из сложившейся ситуации видится, с одной стороны, в подготовке не столько специалистов в отдельных отраслях менеджмента, сколько профессионалов в области управления в целом, т. е. людей, получивших не только определенные знания, но обладающих способностью к их применению в изменяющихся условиях. С другой стороны, невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.
На наш взгляд, одна из практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ГУ «ОМК» - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в холдинге. Для решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала, который будет решать четыре основные задачи:
1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
4. Выявление существующих проблем в менеджменте.
Центр оценки включает различные диагностические инструменты и является в наше время наиболее точным способом оценки персонала. Он превосходит все известные сегодня методы также по возможностям прогноза трудовых достижений.
Центр оценки персонала можно определить как комплексный метод выявления у оцениваемого необходимых для определенной должности (работы) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность.
Под Центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п.
Метод Центр оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника – наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалификационного наблюдения за деятельностью оцениваемых руководителей ГУ «ОМК» можно определить, насколько они отвечают требованиям должности (или работы вообще), обладают необходимыми для нее качествами.
Центр оценки обладает широким спектром диагностических возможностей, т.е. позволяет установить и измерить целую гамму профессионально важных качеств. Так, например, применительно к группе руководителей исследуемой организации с помощью Центра оценки можно определить такие способности, как:
- организаторские способности и умение планировать;
- способность вступать в контакт в устной и письменной формах;
- гибкость, умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, изменять образ действий;
- руководящие способности;
- стрессоустойчивость;
- внутренние рабочие стандарты или предъявляемые к себе требования (они могут быть разного уровня);
- целеустремленность;
- готовность к риску;
- общая и трудовая мотивация;
- самостоятельность и независимость;
- готовность к кооперации;
- оригинальность, способность к нестандартному мышлению и инновациям;
- социальная компетентность, умение налаживать хороший нравственный климат в коллективе;
- энергичность, действенность;
- инициативность;
- ответственность;
- способность принимать решения;
- способность к учебе и развитию в целом;
- аналитические способности;
- оценочные способности;
- эмоциональный самоконтроль.
Центр оценки ГУ «ОМК» должен работать по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц.
При оценке кандидатов необходимо проводить тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку должна производить комиссия, состоящая из директора, руководителей среднего звена и ряда ведущих специалистов – всего до 20 человек. Для более эффективной работы комиссии, в ее состав кроме руководителей ГУ «ОМК» возможно следует включить внешних консультантов, специалистов по проблемам отбора и оценки руководителей.
Штат работников Центра оценки на первом этапе его создания в компании может быть минимальным - руководитель и секретарь. Руководитель должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться пока лишь на время проведения оценочных процедур.
Что касается эксперта наблюдателя, то это должен быть обязательно сотрудник самой организации, т.к. это дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии компании. Экспертами могут выступать руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это даст возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, которые имеют эксперты.
Перед включением экспертов в программу Центра оценки должна проводиться специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов наблюдателей. В ходе обучения необходимо провести их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание должно уделяться тренингу наблюдения и оценивания.
К программам подготовки оценщика предъявляются следующие требования: совершенствование приемов в области опроса кандидатов; развитие наблюдательности; четкое представление о взаимоотношениях в коллективе, совершенствование стиля лидерства; развитие проницательности; самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю; выработка гибкости; умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру; точность выражения при описании поведения оцениваемого.
В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, должно входить формирование групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение их методическими материалами.
В табл. 11 приводятся некоторые методы, которые могут быть рекомендованы в практике работы Центра оценки ГУ «ОМК».
Таблица 11. - Методы оценки, рекомендуемые в практике работы Центра
| Название метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Устные/письменные характеристики по произвольной форме | Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) |
| Оценка достигнутых результатов | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником |
| Собеседование | Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям |
| Групповые дискуссии | Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения |
| Анализ конкретных ситуаций | Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). |
| Метод эталона | Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец |
| Выбор оценочных характеристик из стандартного списка | Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме |
| Метод экспертных оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме |
| Тестирование | Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов |
| Ранжирование | Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников |
| Деловые игры | Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур |
| Метод графического профиля | Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки |
Составной частью системы оценки руководителей должна быть разработанная анкета, которую заполняют аттестуемые менеджеры. В анкете оцениваемый руководитель формулирует краткий перечень своих задач и ответственности, указывает основные недостатки, снижающие эффективность его работы, а также проводит самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражается в отдельном разделе анкеты. Примером такой анкеты, которая используется в ГУ «ОМК» приводится в Приложениях 7 и 7.1.
Заполненные анкеты должны передаваться экспертам, которые выражают свое согласие или несогласие с выставленными оценками. Обязательным условием аттестации руководителей должна быть анонимность, которая соблюдается благодаря построению анкеты.
Тщательный анализ итоговой таблицы, содержащей результаты оценки всех менеджеров, позволит не только выявить проблемы каждого менеджера в отдельности, но и общие проблемы менеджмента компании. Например, элементарный подсчет баллов по горизонтали, т.е. по отдельному из оцениваемых качеств, даст возможность высшему руководству оценить степень «проблемности» данного качества для всего менеджмента ГУ «ОМК». А уже на этой основе могут планироваться и осуществляться мероприятия по совершенствованию управления компанией и ее подразделениями.
Центр оценки ГУ «ОМК» должен обеспечить оценку работников, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей. Центр должен выступить как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства.
Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряд специальных организационных приемов позволит значительно снизить субъективизм принимаемых решений.
Основная цель оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на дальнейшее обучение.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается экспертами Центра оценки, и на основании этого делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или профессионального тренинга. Для того чтобы минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов, методы и процедуры, используемые в работе центра оценки, должны быть построены таким образом, чтобы каждый кандидат в любом упражнении оценивался несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз в одном или в нескольких упражнениях мог бы лично контактировать со всеми оцениваемыми кандидатами.
Таким образом, в основе работы Центра оценки ГУ «ОМК» должны лежать следующие принципы:
- в специально созданных ситуациях должны моделироваться ключевые моменты деятельности, что позволит непосредственно наблюдать и оценивать профессиональные навыки каждого сотрудника для решения конкретно поставленных задач;
- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой деятельности ГУ «ОМК», оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников;
- процедура Центра оценки ГУ «ОМК» должна предусматривать испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (т.е. в каждом упражнении будут оцениваться несколько критериев, и каждый критерий будет оцениваться в нескольких упражнениях);
- оценка должна производиться не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями сотрудниками ГУ «ОМК», что сделает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия компании.
- должно оцениваться реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.
Преимущества создания Центра оценки персонала для исследуемой компании видится в следующем:
- валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;
- объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
- возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
- возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
- формирование команды с высоким управленческим потенциалом;
- подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом. Это значительно повышает вероятность успеха при назначении на руководящую или другую требующую высокой квалификации должность.
Преимуществами для оцениваемых менеджеров организации являются: равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению; лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств; возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития; возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.
Безусловно, идеальных методов не существует и у Центра оценки также есть свои слабые стороны. Необходимо учитывать, что на адекватность оценки влияют следующие недостатки:
- слабости присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру Центра оценки: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;
- демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего». Его суть состоит в том, что участники, получившие отрицательные оценки и в результате этого утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;
- наблюдатели могут находиться под влиянием внешнего впечатления и отдавать предпочтение кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: красиво выражать свои мысли, раскованно и свободно держать себя, выглядеть динамичным и т.п. В то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, и некоторые другие могут оцениваться скорее отрицательно – как пассивность или недостаточная уверенность в себе.
Поэтому, имея в виду эти слабые стороны, Центр оценки ГУ «ОМК» должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы оценочных заданий.
После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом состоит консультационная функция Центра оценки, которой, правда, часто пренебрегают в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репутации этого метода. Участникам же Центра оценки, независимо от его результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое обязаны подготовить организаторы по каждому испытуемому. Необходимо отметить, что заключение Центра оценки исследуемой компании должно строиться развернуто, с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев желательно дать ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
Важной особенностью работы Центра оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.
Однако необходимо помнить, что предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.
С целью дальнейшего повышения эффективности деятельности работы персона ГУ «ОМК» проанализируем и предложим конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки его работы.
Результат оценки – это установление соответствия человека занимаемому им рабочему месту (аттестация). Поскольку рынок диктует довольно жесткие условия, организации требуется «инвентаризировать» свои человеческие ресурсы регулярно. Поэтому в практике компании ревизия человеческих ресурсов, их динамики, на предмет соответствует ли она динамике компании, должна стать регулярной. Прежде всего, необходимо смотреть, как при этой динамике меняется рабочее место, и что тогда происходит с сотрудником, адекватен ли он или не успевает за изменениями. Безусловно, необходимо отслеживать, соответствуют ли зарплаты тому, что реально показала аттестация.
Как правило, сотрудники не успевают за компанией. В этом случае следует дать слабым сотрудникам возможность «мирного» ухода задолго до аттестации. Происходит естественный отбор и ротация. И, наконец, очень важна оценка деятельности руководителя подразделения, поскольку за деятельность всего подразделения, в конечном итоге отвечает руководитель.
В итоге мы получаем:
1. Узнавание особенностей руководства. Оказывается, что руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас;
2. Презентация работы в стрессовой ситуации. Сотрудники презентуют результаты собственной работы комиссии, и это всегда стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур;
3. Получение качественной обратной связи;
4. Получение вакантных позиций внутри компании. Это происходит очень часто, в связи с тем, что в компании всегда много вакансий и есть возможность ротировать людей внутри компании и достаточно интенсивно.
На этапах внедрения проекта системы оценки работы персонала в ОМК строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ.
Составляемый на этом этапе Организационный рабочий проект системы оценки персонала имеет цель разработку конкретной рабочей документации, необходимой для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы оценки персонала.
В ОМК рабочая документация, относящаяся к системе оценки персонала, состоит из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем; документации подсистем обеспечения.
К общесистемной документации системы оценки работы персонала ОМК относятся ведомость документов рабочих проектов, чертеж плана размещения функциональных подразделений Отдела кадров, пояснительная записка к проекту системы оценки персонала, сводный план мероприятий по внедрению проекта, утвержденный расчет ожидаемого экономического эффекта от внедряемого проекта.
Поддержка системы оценки работы персонала со стороны руководства ОМК - необходимое условие её успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете, более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.
Кроме этого необходимо развитие организационного механизма внедрения новой системы оценки, а именно:
1. Встраивание системы оценки работы персонала в систему управления персоналом и в общую систему управления компанией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в ОМК практикой управления, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой. Проведение оценки должно вносить свой вклад в эффективную работу других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников ОМК могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в исследуемой организации программ обучения и повышения квалификации.
2. Необходимо активное вовлечение руководителей ОМК в систему оценки работы персонала. В этом случае директора холдинга выступают в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих показателей разных категорий работников компании. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы.
3. Организация обучения для работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала ОМК. Недостаточный уровень развития необходимых знаний и навыков у руководителей и специалистов, производящих оценку персонала в компании, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются в исследуемой организации. На мой взгляд, обучение работников ОМК, участвующих в подготовке и проведении оценки персонала, должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и более полному использованию потенциала человеческих ресурсов организации. Обучение обеспечит:
- понимание целей и задач системы оценки работы персонала,
- обеспечит поддержку и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала,
- освоение методов оценки работы персонала и навыков поведения оценочных интервью.
4. На этапе внедрения системы оценки работы персонала необходимо также предусмотреть организацию Автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) ОМК, которая соединит в единой компьютерной сети оценку работы персонала, кадровое делопроизводство, данные на руководящий персонал, резерв кадров на выдвижение, обучение персонала, награды, оформление пенсионных дел, социальное обеспечение и др.
5. Необходимо повысить эффективность деятельности специалистов по оценке персонала. Перед работниками кадровых служб в ОМК необходимо сформулировать следующие основные задачи:
Знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом и учета личного состава; основы социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом. Овладеть современными методами оценки персонала, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом; регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления.
Иметь ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений и бригад. Предлагаемые в данной работе процедуры оценки работы персонала ОМК несут в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников, что отражено в табл. 12.
Таблица 12. - Потенциальные выгоды от применения предлагаемого проекта оценки работы персонала ГУ «ОМК»
| Выгоды для организации | Выгоды для персонала |
|
Даст информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы в исследуемой компании и каково качество этих ресурсов Позволит уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые ОМК предъявляет к сотрудникам Покажет те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей Позволит наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников ОМК Позволит поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников Может стать важным источником информации для руководства ОМК о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх Позволит сформировать или уточнить состав кадрового резерва |
Признание достижений сотрудников со стороны руководства будет стимулировать их готовность напряженно и эффективно работать в интересах организации Работник получит крайне важную для себя обратную связь, которая позволит ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу Работник получит возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и компанией Позволит сотрудникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз Повышает уровень приверженности персонала к своей организации и ее целям |
Необходимо помнить, что если в ходе проведения оценки работы персонала ОМК, будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.
Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:
Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.
Это составная часть управления персоналом.
Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.
Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом. Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ОМК к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.
После завершения работы аттестационной комиссии администрация исследуемой организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Аттестационная комиссия в свою очередь должна дать свое заключение по следующим вопросам:
- может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;
- в чем резерв повышения труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;
- необходимость обучения и повышения квалификации;
- кадровые перемещения;
- вопросы заработной платы.
Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.
Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. ОМК не сможет использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе будет использоваться при подведении итогов.
Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей – это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении.
Экономическая эффективность системы оценки работы персонала ОМК:
Для того, чтобы количественно оценить влияние проектируемой системы оценки персонала на показатели трудовой деятельности сотрудников ОМК, а также на показатели эффективности данной организации необходимо решить две взаимосвязанные задачи.
Во-первых, необходимо оценить изменение эффективности (производительности) работы персонала, и если обнаружится, что она выросла под влиянием разработки и внедрения новой системы оценки персонала, то на базе этого сделать соответствующие выводы.
Во-вторых, учитывая, что отдельные методы оценки персонала для упрощения могут быть признаны взаимозаменяемыми в расчетной модели (хотя в реальности они обладают различным эффектом), необходимо правильно оценить, как отражается на затратах ОМК построение новой системы оценки персонала.
Первая задача решается с помощью определения показателей производительности труда сотрудников компании.
Вторая задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно на данных о затратах на трудовые ресурсы ОМК. В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с трудом работников ОМК, должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда в виде заработной платы, но и премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации по результата оценки работника.
Исходя из сказанного, факторная модель эффективности системы оценки персонала может быть построена на основе формулы:
Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4,
Где Y — зависимая переменная — общая сумма расходов на персонал ОМК, X1 — коэффициент увеличения затрат в связи с планируемыми средствами на развитие системы оценки персонала ОМК. Необходимо отметить, что так как значительная часть этих средств может иметь своим источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость ОМК;
Х2 — средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника ОМК; Х3 —трудоемкость продукции и услуг ОМК;
Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.
Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала управляющей организации ГУ «ОМК».
Исходные данные для расчетов приведены в табл. 13.
Таблица 13. - Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ГУ «ОМК»
| Номер строки | Показатель | Уровень показателя | |
| 01.01.2008 | 01.01.2009 (прогноз) | ||
| 1 | Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб. | 29946 | 37174,9 |
| 2 | Численность рабочих основной деятельности, чел. | 320 | 340 |
| 3 | Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./тыс. руб. (стр. 2 : стр. 1) | 0,011 | 0,009 |
| 4 | Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. | 19160,8 | 21430,6 |
| 5 | Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб. | 59,9 | 63,0 |
| 6 | Начисление премиальных, % | 14% | 16% |
Используя приведенные в табл. 13 исходные данные, на основе формулы (Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4) имеем на 01.01.2008 г.:
1,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тыс. руб.
После разработки и внедрения системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 01.01.2009 г. составят:
1,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тыс. руб.
Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал увеличилась на:
24450,7 - 22493,8 = 1956,9 тыс. руб.
Этот общий прирост может быть следующим образом распределен на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов:
1. Влияние изменения коэффициента премиальных рабочим привело к росту общей суммы расходов на труд на:
(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тыс. руб.
2. Влияние роста средней годовой оплаты труда одного работника привело к росту общей суммы расходов на труд:
1,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1 тыс. руб.
3. Влияние роста эффективности труда в результате совершенствования системы оценки персонала привело к снижению издержек:
1,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тыс. руб.
4. Влияние роста выручки (нетто) от продаж привело к росту издержек, связанных с работой персонала, в их общей величине:
1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тыс. руб.
Сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя — общей суммы затрат на персонал:
Иперс = 1956,9 тыс. рублей
При этом эффект роста производительности труда персонала, выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:
37174,9-29946 = 7228,9 тыс. руб.
Т.е. чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников управляющей компании ГУ «ОМК» равен:
Э = 7228,9-1956,9 = 5272 тыс. руб.
Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала, направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 5272 тыс. руб.
Учитывая сказанное ранее, можно сделать вывод, что оценка работы персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой[9].
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Справедливо высказывание, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом[10].
Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ОМК отражают именно такой подход.
Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала.
Для убеждения руководителей ОМК в необходимости системы оценки работы персонала можно использовать результаты исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.
Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях:
Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость – категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом.
Во-вторых, в ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению.
В-третьих, введение аттестации – это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя – часто еще и возможность быть «услышанным» работником. Кроме того, аттестация может служить основой пересмотра общей системы заработной платы.
На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и значения со стороны персонала ОМК. В российском менталитете существует негативное отношение к слову “аттестация”, которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника занимаемой должности они рассматриваются только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п.
Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Аттестация дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников организации. Для предоставления сотрудникам исследуемой организации информации можно использовать встречи с руководителями, с сотрудником отдела кадров. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведений.
Чтобы реально перейти к новым формам аттестации персонала в ОМК потребуется разработать так называемые портреты компетенций для каждой должности основных подразделений компании. Как уже отмечалось, портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель конкретной должности. Портрет компетенций составляется, как правило, начальником отдела, согласовывается с руководителем службы управления персоналом и утверждается Директором по направлению. Документ должен состоять из следующих разделов:
- образование (общее и специальное - профиль учебных заведений, специальные курсы и учебные центры), обязательное наличие специальных сертификатов;
- уровень и направленность знаний;
- необходимый опыт работы;
- навыки, способности и личные качества.
Портрет компетенций может служить своего рода тестом при организации подбора и приема кандидатов на имеющиеся в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.
Эксперту, проводящему собеседование с кандидатом, будет необходимо по каждому из указанных в портрете компетенций параметров проставить оценку по трехбалльной шкале (полное совпадение, частичное совпадение и полное несовпадение). В случае принятия положительного решения о приеме нового сотрудника, степень отклонения кандидата от портрета компетенций может стать основой его плана стажировки и адаптации.
Таким образом, первичная аттестация персонала должна проводиться уже при его приеме на работу и направлена она в основном на определение соответствия портрету компетенций. Целесообразней будет отказаться от проведения сложного психофизиологического тестирования персонала, как при приеме, так и при плановой аттестации. Метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании с нестандартным сбором характеристик по прежним местам работы кандидата станет для организации значительно эффективнее.
Плановая аттестация как уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений.
Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном виде, а бумажная копия будет подшиваться в личное дело сотрудника.
Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу профессионального развития персонала на год, сформулировать предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников. Исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении должностных окладов.
Серьезное значение для организации имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый курс на качество заставляет высшее руководство организацнии совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.
Такая аттестация начинается с определения и назначения эксперта. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Генеральный директор организации, заполняют анкету, где формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты. Далее анкеты передаются экспертам.
Построение анкеты позволяет соблюсти условие анонимности. В связи с этим высока вероятность того, что уровень объективности ответов будет достаточно высок. Результаты анализа такой аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента организации. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления организацией и ее подразделениями.
Таким образом, на стратегическом уровне итоги оценки работы персонала «ОМК» помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий для достижения целей стоящих перед организацией.
Как правило, результаты оценки выполняют несколько функций — управленческую, административную, мотивационную и информационную. При грамотном менеджменте результаты оценки человеческих ресурсов в компании могут использоваться для принятия управленческих решений, например, для ротации персонала, создания программ развития персонала, изменения системы мотивации, создания новых проектов. Эти или другие действия принесут организации максимальную пользу только в том случае, если они направлены на достижение цели оценки персонала.
Кроме того, разработанная и внедренная система оценки работы персонала должна выполнять еще две важные функции для организации работы в «ОМК»: мотивационную и информационную.
Мотивационная составляющая даст возможность персоналу «ОМК» получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Также сотрудникам всех уровней иерархии важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат организации. Однако, часто руководители забывают о необходимости такой информационной составляющей итогов оценки работы персонала. В результате нередко мотивация персонала снижается. Поэтому система оценки работы персонала обязательно должна учитывать обе составляющих оценки: мотивационную и информационную.
В целом предлагаемая система оценки работы персонала позволит:
- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
- провести диагностику персонала ОМК;
- выявить «болевые точки»;
-определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
-обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами исследуемой организации и процессом внедрения изменений.
Дальнейшее развитие ГУ «ОМК» несомненно будет вносить изменения в систему аттестации и оценки работы персонала. При этом главное соблюдать важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.
В современных условиях ГУ «ОМК» необходимо тщательно отслеживать опыт ведущих мировых и отечественных предприятий в данном направлении и смело применять те методы, которые повышают эффективность системы управления персоналом.
Информационной базой исследования, его теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.
Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных специалистов, данные, опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.
Научная новизна работы определяется тем, что оценка эффективности деятельности персонала получила широкое освещение в научной литературе, однако особенностям взаимосвязи всех элементов кадровой работы и их влиянию на эффективность деятельности персонала уделяется мало внимания.
В современных условиях хозяйствования при полной ответственности организаций за результаты своей деятельности, высокой конкуренции торгово-производственных предприятий система оценки труда должна стать одним из главных объектов управления персоналом. Разработка эффективных методов и моделей оценки персонала становится необходимым фактором деятельности организации.
Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.
Общая концепция оценки персонала ОМК представлена как система организационных принципов и методов управления, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования производственной и торговой деятельности.
В ОМК действующая система оценки персонала главным образом основывается на административных решениях - решениях об аттестации, должностных назначениях, надбавках и пр. В целом существующая система не содействует улучшению взаимоотношений между руководителем и подчиненными, эффективности их взаимодействия.
В дипломной работе предложен метод оценки персонала ОМК через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях и др.
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.
Одна из актуальных практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ОМК - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в организации.
Для оперативного решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала.
Оценка экономической эффективности от внедрения предлагаемой системы оценки персонала, направленной на повышение эффективности деятельности организации, содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемой на стадии общего проектирования системы оценки.
Проведенный расчет факторных влияний на повышение выручки от продаж ОМК позволил выявить чистый эффект использования системы оценки персонала, который составит 5272 тыс. рублей. Создание и развитие системы оценки персонала, являясь одним из главных компонентов успешной деятельности организации, отвечает требованиям современных реалий и обеспечивает развитие организации на основе роста эффективности труда работников.
Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе предложения являются экономически обоснованными и целесообразными с точки зрения сегодняшнего этапа развития организации.
Полученные в ходе выполнения дипломной работы результаты могут быть использованы также другими предприятиями, работающими на территории Российской Федерации.
Перечень терминов
Аттестация - отзыв о квалификации, профессионализме, знаниях, деловых и других качествах физического лица.
Аттестационная комиссия – группа людей, задачей которой является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.
Эксперт - лицо, обладающее специальными знаниями и привлекаемое разными органами (государственными, общественными) для проведения экспертизы.
Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В Т. р. включают как занятых, так и потенциальных работников.
Экономическая эффективность - отношение между получаемыми результатами производства — продукцией и материальными услугами, с одной стороны, и затратами труда и средств производства — с другой.
EBITDA - доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации.
Список литературы
Нормативно-правовые источники
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. – М.: Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА,1997.
2. Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда. Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32.
3. Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2002.
5. Федеральный закон № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года.
6. Федеральный Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)». - 5-е изд. - М.: Ось-89, 2004. - 176 с.
Учебники, монографии, брошюры
7. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2003. 312 с.
8. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда/Персонал-Микс № 3, 2003.
9. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник +, 2000. 237 с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2004. 496 с.
11. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник /2-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2005. - 357 с.: ил., табл.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. 304 с.
13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 376 с.
14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 144 с.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. – М.: Высшая школа, 2000. 587 с.
16. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 464 с.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. 480
18. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе / Образование и бизнес № 16 (40), 2000.
18. Поляков В. Методы оценки и аттестации персонала / Кадровый вестник, № 2, 2000.
20. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. 285 с.
21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. 420 с.
22. Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: ИНФРА-М, 1998. 154 с.
23. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. 240 с.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2002. 272 с.
25. Чекалев. М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации / Управление персоналом, № 5, 2000.
26. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. - М. ИНФРА-М, 2004. - 176 с.
27. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА, 2000. 560 с.
Периодические издания
28. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М.: ИНФРА-М, 2003. 96 с.
Электронные ресурсы
29. Журнал "Справочник по управлению персоналом" №4, 2004. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000299
30. Интернет-журнал для управленца.
http://www.management.com.ua/hrm/hrm004.html
Приложение 1
Аттестационный лист
Форма, рекомендуемая для применения в ГУ «ОМК»
Общие сведения (заполняются отделом кадров)
1. Ф.И.О. _____________________________________________________
2. Подразделение ______________________________________________
3. Должность _________________________________________________
4. Дата вступления в должность _________________________________
5. Контракт № _________ от ____________________________________
6. Дата предыдущей аттестации __________________________________
Раздел – I
Оценка труда за аттестационный период (заполняется аттестуемым)
1. Полнота выполнения заданий за аттестационный период
А) Перевыполнены (% выполнения)______________________________
Б) Выполнены (укажите объемы)_________________________________
В) Выполнены частично (укажите объемы и причины невыполнения)__
2. Качество выполнения плановых заданий
А) Высокое Б) Среднее В) Низкое (укажите причины)
3. Составляете ли Вы личный план работы
А) Да Б) Составление плана не требуется
4. Внеплановые работы (перечислите, укажите % рабочего времени на их выполнение)_____________________________________________________
5. Ваше основное достижение за последний квартал ________________
6. Что бы Вы отнесли к разряду Ваших неудач в профессиональной деятельности за последний квартал ___________________________________
7. Соответствует ли объем Ваших специальных знаний и накопленный опыт уровню выполняемых задач (в сравнении с портретом компетенций по должности)
А) Да Б) Нет (укажите несоответствия)
8. Как Вы оцениваете свою способность самостоятельно и оперативно принимать обоснованные решения
А) Как высокую Б) Как среднюю В) Как низкую (укажите, в чем Вы видите причины)
9. Укажите форму и время последнего повышения квалификации____________
10. Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшее время ________
11. Какой специальной литературой Вы пользовались в течение последнего квартала, занимаясь самообразованием (перечислите)
12. Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых Вами задач
А) Да (каких именно) Б) Нет
13. Способны ли Вы управлять коллективом сотрудников
А) Да (укажите оптимальное число подчиненных сотрудников) Б) Нет
14. Как Вами реализованы предложения и замечания по предыдущей аттестации
А) В полном объеме Б) Не реализованы (укажите причины)
15. Достижение какой цели в развитии собственной карьеры Вы ставите перед собой на предстоящий год
А) Стать руководителем (укажите подразделение)
Б) Перевестись в другое (какое?) подразделение
В) Закончить курсы, получить сертификаты (какие?)
Г) Добиться повышения уровня заработной платы на ______%
Раздел – II
Оценка специалиста непосредственным руководителем
1. Дайте комментарии по ответам Вашего подчиненного
А) Все ответы объективны
Б) Не согласен с ответами № ________ (поясните)
2. Оцените полноту, качество и своевременность исполнения работы аттестуемым
А) Высокие Б) Средние, соответствующие должности В) Низкие (укажите невыполненные, либо некачественно выполненные задания)
3. Соответствие требованиям портрета компетенций по исполняемой должности
А) Полностью соответствует Б) Требуют развития следующие знания и навыки: (укажите)
4. Наиболее сильные стороны профессиональной подготовки (укажите)
5. Наиболее слабые стороны профессиональной подготовки (перечислите)
6. Способность к рациональному планированию и организации личного труда
А) Высокая Б) Средняя В) Низкая
7. Уровень взаимодействия с другими подразделениями Компании
А) Высокий Б) Средний В) Низкий (укажите возможные причины)
8. Поддержание здоровых рабочих отношений в коллективе, соответствие уровню корпоративной культуры Компании
А) Проблемы в этой области отсутствуют
Б) Следует уделить внимание __________________________________
9. Готовность к увеличению количества выполняемых задач
А) Готов (укажите каких) Б) Не готов
10. По трем критериям (высокий, средний, низкий) оцените следующие качества аттестуемого (дайте пояснения, рекомендации):
Память
Обучаемость
Целеустремленность
Психологическая устойчивость
Способность к творчеству
Надежность
Дисциплина, исполнительность
Надежность, порядочность
11. Выводы, предложения и замечания ____________________________
Дата _________________
Должность _________________________
Подпись (Ф.И.О.) ______________________
Раздел – III
Оценка специалиста вышестоящими руководителями
(укажите, согласны ли Вы с оценками непосредственного руководителя)
1. Начальник отдела (Ф.И.О.) ___________________________________
Дата __________________
2. Директор департамента (Ф.И.О)________________________________
Дата ____________________
Раздел – IV
Оценка специалиста руководителями взаимодействующих подразделений
1. Уровень взаимодействия, профессионализм
А) Высокий Б) Средний В) Низкий (поясните)
2. Уровень межличностных отношений
А) Высокий Б) Средний В) Низкий (поясните)
Должность, Ф.И.О., дата ________________________________________
Выводы аттестационной комиссии:
С выводами, предложениями и замечаниями ознакомлен: ____________
(подпись аттестуемого)
Приложение 2
Аттестационный лист
Форма, используемая в ГУ «ОМК» в настоящее время
Дата проведения аттестации «__»__________200_г.
1. Ф.И.О. _____________________________________________________
2. Подразделение, отдел ________________________________________
3. Должность _________________________________________________
4. Год рождения ____________
5. Образование _______________Окончил (указать учебное заведение и год окончания)
6. Специальность по образованию ________________________________
_____________________________________________________________
7. Специальность по опыту работы _______________________________
_____________________________________________________________
8. Дополнительные сведения о квалификации и профессиональном опыте работника ___________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Основные достижения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации _____________________________________________
_____________________________________________________________
10. Взыскания и поощрения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации (какие, за что):
__________________________________________________________________
11. Трудовой стаж: общий ________лет
На данном предприятии ________ лет
В данной должности _________лет
12. Занимаемые должности, стаж и место работы к моменту проведения аттестации _______________________________________________________
Приложение 3
Кадровая политика
1. Общие положения
Назначение
Кадровая Политика устанавливает принципы работы с персоналом, единые для группы компаний ОМК.
Настоящая политика описывает состав системы управления персоналом, распределение ответственности между подразделениями и должностными лицами за реализацию Кадровой политики по уровням управления.
Термины и сокращения
В настоящем документе используются следующие термины:
Группа компаний – управляющая компания и управляемые общества, входящие в Объединенную металлургическую компанию
Управляющая компания (УК) – головная организация, которой делегированы функции управления управляемыми обществами
Управляемые общества – организации, функции управления которыми делегированы УК
Директор направления – директор функционального направления деятельности организации (например, Директор по экономике и финансам, Технический директор)
Руководитель подразделения – руководитель структурного подразделения организации (дирекции, отдела, управления, бюро)
Подразделение по управлению персоналом – специализированное подразделение, занимающееся вопросами управления персоналом на соответствующем уровне (для УК – Дирекция по персоналу, для УО – дирекция или отдел управления персоналом)
В настоящем документе используются следующие сокращения:
СУП – система управления персоналом
УК – управляющая компания
УО – управляемые общества
Оргпроектирование - организационное проектирование
Структура системы управления персоналом группы компаний
Состав системы управления персоналом
Система управления персоналом группы компаний ОМК включает следующие направления/подсистемы работы с персоналом:
Организационное проектирование и регламентация работы с персоналом
Подбор персонала
Кадровое администрирование (Кадровый учет)
Адаптация персонала
Оценка персонала
Стимулирование персонала
Обучение и развитие персонала
Обеспечение эффективного использования кадровых ресурсов.
Состав и порядок выполнения работ в рамках каждой из перечисленных подсистем управления персоналом содержится в регламентирующих документах организаций, входящих в группу компаний.
Кадровая политика группы компаний распространяется на все перечисленные выше подсистемы управления персоналом и реализуется в соответствии с принципами приведенными на схеме (Приложение 1.1.).
Распределение областей ответственности за реализацию кадровой политики
Субъекты ответственности
Распределение областей ответственности между субъектами производится в зависимости от уровня управления персоналом. В группе компаний существуют следующие уровни управления персоналом:
Стратегическое управление персоналом, т.е. определение приоритетных направлений в работе с персоналом и постановка долгосрочных целей по каждому направлению с учетом стратегических целей развития компании и имеющихся ресурсов.
Тактическое управление персоналом, т.е. планирование, организация и контроль выполнения комплексных мероприятий по работе с персоналом.
Оперативное управление персоналом, т.е. выполнение конкретных функций, задач или процедур в рамках реализации отдельных мероприятий по работе с персоналом. Субъектами ответственности за реализацию кадровой политики группы компаний по управлению персоналом являются следующие должностные лица и подразделения:
Президент Вице-президенты Директор по персоналу УК Исполнительные директора Руководители подразделений по управлению персоналом УО Директора по направлениям УК и УО Специалисты Дирекции по персоналу УК Руководители подразделений УО и УК Подразделения по управлению персоналом УО
Распределение ответственности между должностными лицами и подразделениями группы компаний по уровням управления персоналом устанавливается следующим документом (Приложение 1.2.).
Приложение 4
| № п/п | Принцип | Интерпретация/расшифровка |
| Общие принципы кадровой политики | ||
| Стратегический подход |
система управления персоналом нацелена на реализацию стратегии компании работа с персоналом является ключевой функцией менеджмента компании, направленной на повышение эффективности бизнеса через повышение эффективности использования человеческих ресурсов работа с персоналом осуществляется в соответствии с требованиями к формированию и поддержанию имиджа компании как привлекательного работодателя |
|
| Системность и целостность |
все процессы системы управления персоналом взаимосвязаны и взаимозависимы работу с персоналом осуществляют и несут за неё ответственность руководители всех уровней управления компании и специализированные кадровые подразделения внутренние человеческие ресурсы всех предприятий компании образуют единый кадровый ресурс, который может использоваться подразделениями компании в целях повышения общей эффективности |
|
| Единство и прозрачность |
принципы кадровой политики едины для всех предприятий компании компания информирует работников о действующих в компании принципах кадровой политики единые принципы могут быть дополнены с учетом региональной специфики при соблюдении непротиворечивости |
|
| Дифференцированный подход |
персонал компании по различным признакам делится на категории: топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня, специалисты, служащие, рабочие, ключевые работники, критичный персонал, резервисты и прочие каждой категории персонала соответствуют специфические методы работы с персоналом, в отдельных случаях - индивидуальный подход |
|
| Партнерство |
компания изучает мнение трудового коллектива по ключевым направлениям работы с персоналом компания осуществляет работу с персоналом с учетом мнений и интересов трудового коллектива компания разделяет с работниками ответственность за общие результаты труда (достижения или неудачи) |
|
| Самостоятельность и индивидуальная ответственность работников |
каждый работник компании поддерживает функционирование, всесторонне развивает и повышает эффективность своего направления деятельности каждому работнику компании предоставляется право и самостоятельность для проявления инициативы по оптимизации личной деятельности, деятельности подразделения, компании в целом каждый работник компании несет индивидуальную ответственность за свои действия или бездействие |
|
| Ориентация на лучший международный опыт и технологии |
при постановке целей и приоритетов в работе с персоналом компания ориентируется на лучший мировой опыт по референтным предприятиям компания стремится применять современные и эффективные персонал-технологии |
|
| Проактивность и гибкость |
компания проводит мониторинг внешней и внутренней среды в части процессов управления персоналом работа с персоналом планируется и проводится на регулярной основе с учетом результатов мониторинга внутренней/внешней среды компания оперативно реагирует на изменения внешней и/или внутренней среды и корректирует кадровую политику и, при необходимости, процессы, отдельные процедуры и методы управления персоналом мероприятия по работе с персоналом направлены на обеспечение будущих результатов, соответствующих целям компании и предотвращение и/или коррекцию возможных негативных последствий изменений внутренней/внешней среды |
|
| Умеренная открытость |
степень открытости сведений о формах и методах работы с персоналом в рамках действующей кадровой политики компании определяется полномочиями доступа распределение полномочий доступа к сведениям о формах и методах работы с персоналом входит в компетенцию управляющей компании |
|
| Соблюдение законодательства (легитимность, законность) |
компания строит трудовые отношения со своими работниками на основании соблюдения законности и легитимности при возникновении спорных ситуаций предпочтение отдается интересам компании в рамках действующего законодательства и при соблюдении внутренних этических норм |
|
| Принципы по оргпроектированию и регламентации работы с персоналом | ||
| Необходимость и достаточность |
состав регламентирующих СУП документов определяется на основании перечня бизнес-процессов (направлений деятельности) конкретный перечень необходимых регламентирующих документов является индивидуальным для каждого предприятия компании и определяется на основании следующих критериев: важность процесса повторяемость процесса количество участников процесса |
|
| Оптимальность уровней управления |
компания проектирует структурные схемы управления в соответствии со стратегическими целями развития и с учетом производственных потребностей, избегая при этом персонального подхода компания стремится к сокращению количества уровней управления компания стремится к делегированию полномочий и ответственности компания стремится к выделению сервисных и непрофильных функций в специализированные централизованные службы при условии повышения общей эффективности |
|
| Унификация требований |
требования к структуре и содержанию регламентирующих документов по СУП устанавливаются управляющей компанией и являются едиными для всех предприятий компании принципы построения, требования к формату структурных схем управления, названиям, категориям и статусам должностей устанавливаются управляющей компанией и являются едиными для всех предприятий компании компания стремится соблюдать соответствие наименований должностей составу и содержанию выполняемой работы на основе Единого тарифно-квалификационного справочника и Общероссийского классификатора должностей и профессий РФ |
|
| Актуальность регламентирующих документов |
регламентирующие документы по СУП и структурные схемы управления поддерживаются в актуальном состоянии и корректируются при любых изменениях кадровых процессов инициаторами изменений регламентирующих документов и структурных схем управления могут выступать все участники процессов управления персоналом (руководители всех уровней управления и работники специализированных подразделений по управлению персоналом) решение о необходимости реализации предлагаемых изменений принимается на основании оценки соотношения планируемого организационного/экономического эффекта и затрат времени, объема увеличения документооборота и прочих сопутствующих затрат на осуществление изменений. профильные специалисты подразделений по управлению персоналом являются ответственными за своевременную корректировку регламентирующих документов и структурных схем управления |
|
| Принципы кадровой политики в области подбора персонала | ||
| Планирование потребности в персонале |
Потребность в персонале прогнозируется и планируется на долгосрочный (более 1 года) и краткосрочный (1 год и менее) периоды Потребность в персонале формируется под будущие потребности компании (в т.ч. под потребности проектов)за счет следующих источников: В первую очередь источником являются внутренние ресурсы, в том числе высвобождаемые в рамках оптимизации, обучаемые под будущие потребности Во вторую очередь источником являются внешние подготовленные кандидаты, резерв которых формируется заранее |
|
| Конкурсный отбор кандидатов на должность |
компания отдает преимущество конкурсному отбору кандидатов для разных должностей и профессий в зависимости от стратегических приоритетов компании различаются требования к уровню идеального кандидата: высокий уровень – лучшие кандидаты на рынке труда нормальный уровень - кандидаты с необходимой и достаточной квалификацией для данной должности при отборе кандидатов на вакантные должности требуется наличие не менее двух кандидатов (внутренних и/или внешних), соответствующих формальным требованиям должности |
|
| Объективность оценок и сравнения |
компания оценивает кандидатов на должность на предмет соответствия требованиям должности в компании применяются дифференцированные по категориям должностей инструменты оценки кандидатов компания повышает объективность оценок и сравнения кандидатов за счет: применения формализованного набора критериев оценки (образование, опыт работы, профессиональные знания и навыки, деловые и личностные качества, проч.) привлечения группы экспертов для оценки кандидатов (например, специалист подразделения по управлению персоналом, непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, при необходимости – другие сотрудники) сбора рекомендаций на кандидатов (если рекомендодатель является работником компании, то он несет солидарную с руководителем ответственность за кандидата в период адаптации и обучения) |
|
| Ориентация на внутренние источники подбора кандидатов («закрытость» кадровой политики) |
при закрытии любой вакантной должности, в первую очередь, рассматриваются кандидаты из числа работников компании (внутренние кандидаты) решение о привлечении внешнего кандидата принимается в случае отсутствия внутреннего кандидата, соответствующего требованиям должности, на основе сравнения времени и затрат на доподготовку внутреннего кандидата с требуемыми сроками закрытия вакансии при выборе между внутренним и внешним кандидатом, при прочих равных условиях, компания отдает предпочтение внутренним кандидатам |
|
| Обязательность испытательного срока |
каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это не предусмотрено законодательством по окончанию испытательного срока обязательно проводится оценка его прохождения |
|
| Проактивный подход в привлечении кандидатов |
помимо привлечения персонала под конкретные вакансии в компании формируется банк данных внешних и внутренних кандидатов, которые обладают отсутствующими в компании, но необходимыми/полезными знаниями и навыками и/или могут развивать перспективные направления деятельности компании привлечение в компанию/ротация таких кандидатов направлены на оптимизацию численности за счет повышения квалификации посредством замены работников и/или на комплектацию необходимой численности на развитие перспективных направлений деятельности решение о приеме на работу/ротации в данном случае принимается топ-менеджерами компании по представлению и рекомендации специалистов кадровых служб |
|
| Принципы кадровой политики в области адаптации персонала | ||
| Обязательность адаптации и оценки ее результатов |
для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптационных мероприятий с контролем результатов в компании действуют различные программы адаптации для вновь принятых и переведенных на другую должность работников соответственно |
|
| Открытость, благожелательность среды | компания создает благоприятные условия (открытую информационную, коммуникативную среду) для адаптируемого работника | |
| Преемственность | компания стремится к сокращению адаптационного периода вновь принятых и переведенных на другую должность работников за счет применения института наставничества и введения в корпоративную культуру | |
| Солидарная ответственность |
за каждым адаптируемым работником обязательно закрепляется наставник из числа работников подразделения, в котором работает адаптируемый в программе адаптации работников участвует группа должностных лиц (непосредственный руководитель, наставник, специалист кадровой службы, адаптируемый работник и т.д.) все должностные лица, участвующие в программе адаптации, несут ответственность за её реализацию |
|
| Принципы кадровой политики в области оценки персонала | ||
| Целенаправленность оценки |
в компании применяется три вида оценки персонала: оценка компетентности (включает оценку компетенций - только для руководителей, специалистов и служащих - знаний, навыков выполнения работ) оценка результатов труда комплексная оценка (компетентности и результатов труда) оценка персонала направлена на достижение следующих основных целей: определение потенциала к развитию выявление сильных сторон и областей развития (компетенций, знаний, навыков выполнения работ) определение результатов обучения и развития определение степени соответствия работника/кандидата требованиям должности оценка результатов работы на предмет степени достижения поставленных целей и КПЭ определение направлений совершенствования деятельности для повышения результатов труда |
|
| Принцип единства и непротиворечивости оценок |
при проведении комплексной оценки сначала оцениваются вышестоящие в должностной иерархии руководители, после чего оцениваются их подчиненные непосредственный руководитель участвует в оценке своих подчиненных руководитель не может производить оценку своих подчиненных, пока не произведена его оценка совокупная оценка результатов труда подчиненных не должна противоречить оценке результатов труда их руководителя |
|
| Регулярность оценки |
оценка компетентности и результатов труда работников компании производится на регулярной основе периодичность проведения оценки компетентности – ежегодно и по итогам прохождения программ развития периодичность проведения оценки результатов труда – ежеквартально, ежегодно |
|
| Востребованность и конфиденциальность результатов оценки |
результаты оценки подчиненного персонала являются обязательными для использования руководителями всех уровней управления и специализированными подразделениями по работе с персоналом результаты оценки персонала являются основой принятия решений в области обучения и развития работников компании, назначении на должность, определения размеров вознаграждения за результаты труда результаты оценки персонала являются конфиденциальными и могут использоваться только непосредственным и вышестоящими руководителями, специализированными подразделениями по работе с персоналом |
|
| Прозрачность и объективность подходов к оценке |
компания информирует работников о целях, методах и применяемых инструментах оценки компания применяет объективные или объективизированные параметры оценки по результатам обязательно составление рекомендаций по развитию и повышению эффективности деятельности оцениваемого работника компания в обязательном порядке предоставляет обратную связь оцениваемым работникам по результатам оценки ответственность за разработку рекомендаций и предоставление обратной связи несут непосредственный руководитель и должностное лицо, осуществляющее оценку |
|
| Принципы кадровой политики в области стимулирования персонала | ||
| Комплексность и единство подходов в рамках компании |
компания использует различные формы и методы стимулирования персонала (прямое материальное стимулирование, косвенное материальное стимулирование, нематериальное стимулирование) система стимулирования каждого работника включает комплексный набор методов стимулирования, применяемых в компании компания применяет единые для всех предприятий подходы к оплате труда и пересмотру уровня заработной платы |
|
| Дифференцированный подход к различным категориям персонала |
общий уровень зарплаты работников каждого предприятия и его дальнейшее изменение определяется финансовыми результатами работы предприятия компания создает предпосылки дифференциации уровня заработной платы подразделений, категорий персонала, отдельных работников, дифференциация уровней зарплаты различных подразделений/категорий персонала зависит от значимости выполняемой работы для компании, объема выполняемой работы, условий труда, структуры персонала, степени выполнения показателей эффективности (в т.ч. производительность труда) дифференциация уровней зарплаты отдельных работников определяется квалификацией, компетентностью работника, сложностью, степенью ответственности и результатами выполняемой работы |
|
| Простота, объективность и прозрачность |
компания стремится к простой и понятной для работников системе стимулирования компания стремится определять размер вознаграждения работников на основе объективной/ объективизированной оценки результатов их труда и компетентности каждый работник должен знать, о правилах определения вознаграждения, т.е. какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда |
|
| Ориентация на рынок труда |
компания сравнивает уровень зарплат своих работников с уровнем зарплаты на отраслевых и/или региональных референтных предприятиях уровень зарплаты работников отдельных профессий определяется с учетом региональной и/или отраслевой рыночной стоимости профессии компания придерживается значения медианы и моды рыночной зарплаты |
|
| Принципы кадровой политики в области обучения и развития персонала | ||
|
Непрерывность обучения и развития |
каждый работник компании непрерывно повышает свою квалификацию приоритетной формой обучения и развития персонала является самостоятельное освоение работником знаний в профессиональной и смежной с ней областях компания создает условия и оказывает информационную поддержку работникам в процессе самообучения и саморазвития |
|
| Целенаправленность обучения и развития |
все обучение работников за счет компании направлено на повышение эффективности при достижении стратегических целей и задач компании и является инвестициями в персонал планирование обучения и развития работников основывается на результатах оценки компетентности, а также с учетом стратегических целей и производственной необходимости компания стремится к целевому обучению студентов под свои потребности через заключение договоров с ВУЗами и организацию практики в компании обучение и развитие персонала производится по следующим направлениям: поддержание квалификации при изменении внешних условий (изменение законодательства, необходимость периодической аттестации и сертификации) повышение квалификации при изменении внутренних условий (изменение техники, управленческих, функциональных и производственных технологий, при появлении нового функционала), изучении лучших практик, подготовке кадрового резерва смена квалификации в соответствии с целями компании компания контролирует эффективность инвестиций в развитие персонала по критериям срочности, дифференцированности, отдачи |
|
|
Приоритетность «закрытого» обучения |
в случае возможности выбора между внутренним обучением (на рабочем месте, в Учебном центре, силами внутренних преподавателей) и внешним (силами внешних преподавателей), приоритет отдается внутреннему обучению в случае возможности выбора между корпоративными (в которых участвуют только сотрудники компании) и открытыми учебными программами, приоритет отдается корпоративным учебным программ, адаптированным под специфику компании выбор внешних преподавателей основывается на следующих критериях: преподаватель является признанным авторитетом в рассматриваемом направлении обучения преподаватель готов передавать технологию обучения обязательна адаптация программ под специфику компании |
|
|
Обязательность и комплексность оценки эффективности обучения |
компания обязательно проводит оценку эффективности любого проведенного обучающего мероприятия высокая эффективность обучения достигается за счет целенаправленности программ, качества обучения и обязательного использования полученных навыков/знаний в работе оценка эффективности обучения является комплексной и включает в себя следующие инструменты и мероприятия: контроль освоения программы: входное и выходное тестирование отчет поставщиков программ обучения о результатах проведенного мероприятия анализ мнения участников обучения (обученный сотрудник оценивает качество мероприятия) оценка изменения навыков и производственных результатов (непосредственный руководитель работника оценивает влияние обучения на работу) анализ эффективности обучения при очередной оценке компетентности работника |
|
| Солидарная ответственность |
каждый руководитель компании несет ответственность за развитие подчиненных ему работников в процессе обучения принимают участие организаторы (работники подразделений по управлению персоналом), преподаватели, обучающиеся все участники процесса обучения несут ответственность за результаты обучения обучаемый работник несет ответственность за применение на практике полученных знаний и навыков, а также за передачу полученных знаний и навыков коллегам и их консультирование |
|
| Принципы по обеспечению эффективного использования кадровых ресурсов | ||
| Дифференцированный подход |
в компании формируется кадровый резерв на каждый уровень управления в зависимости от уровня управления, на который формируется кадровый резерв, в компании применяются дифференцированные подходы к развитию резервистов |
|
| Наличие критериев отбора резервистов |
в компании используются формализованные критерии отбора резервистов при формировании кадрового резерва состав критериев отбора является единым для кандидатов в кадровый резерв на каждый уровень управления список кандидатов в кадровый резерв формируется с учетом мнения руководителя |
|
| Целенаправленное развитие карьеры резервистов |
компания проводит целенаправленную деятельность по развитию карьеры резервистов каждый руководитель компании обязан развивать резервистов - работников своего подразделения тип развития карьеры резервиста (вертикальное, горизонтальное развитие или углубленная специализация) выбирается с учетом потребностей компании и выбора самого резервиста при отборе кандидатов на целевую должность резервисты имеют приоритетное право назначения на должность |
|
| Целесообразность ротации |
ротация работников компании является инструментом повышения эффективности их деятельности и развития инициаторами ротации могут выступать работники подразделений по управлению персоналом и/или непосредственные руководители в компании производится оценка необходимости/целесообразности ротации работника в каждом конкретном случае критериями оценки целесообразности ротации выступают: повышение производительности/эффективности деятельности работника мотивированность работника развитие потенциала работника (будущие результаты) решение о ротации для работников принимают руководители подразделений по согласованию с руководителем по управлению персоналом (в части соблюдения критериев целесообразности ротации). При возникновении спорных ситуаций решение принимается вышестоящим руководителем данных двух подразделений. |
|
| Добровольность включения в резерв и ротации | добровольное согласие работника является обязательным условием включения в кадровый резерв и/или ротации | |
| Необходимость и достаточность численности персонала |
компания планирует численность персонала, исходя из целей развития и объемов работы компания контролирует изменение объемов работы и степени загруженности сотрудников изменение численности (увеличение или снижение) происходит в случае достижения максимальной загрузки персонала при целевом объеме работ |
|
| Удержание персонала |
каждый работник компании имеет право претендовать на работу в новых направлениях деятельности, проектах при условии наличия подготовленного работника на свою должность размер вознаграждения работника на новой должности определяется в первую очередь на основе штатного расписания размер вознаграждения работника на новой должности может быть увеличен только за счет изменения сложности или увеличения объема работ/ количества проектов если работник в своем развитии «перерос» свою должность, но в компании нет задач/ проектов, соответствующих уровню работника, то размер вознаграждения работника не изменяется для ключевых работников применяются специальные методы удержания |
|
Приложение 4.1
Распределение ответственности по уровням управления персоналом
П
Приложение 5
Положение об отделе кадров
1. Общие положения
1.1. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением фирмы и подчиняется директору.
1.2. Отдел возглавляет начальник, назначаемый руководителем организации. На должность начальника Отдела назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы в аналогичной должности не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет.
1.4. Начальник Отдела непосредственно подчиняется руководителю организации.
1.5. В своей деятельности Отдел руководствуется:
- Конституцией Российской Федерации;
- действующим законодательством Российской Федерации, постановлениями Правительства и Указами Президента Российской Федерации,
- локальными нормативными актами;
- Правилами служебного распорядка;
- настоящим Положением.
1.6. Во время отсутствия начальника Отдела его обязанности выполняет назначенный в установленном порядке руководителем организации работник Отдела, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
2. Задачи Отдела
2. Задачами Отдела являются организация кадровой работы и его отделениях, подбор, расстановка, профессиональная подготовка сотрудников организации, их переподготовка, повышение квалификации, стажировка.
3. Функции Отдела
3. В рамках поставленных задач Отдел осуществляет следующие функции:
3.1. Разработка самостоятельно, либо с привлечением других структурных подразделений, локальных нормативных актов, регулирующих вопросы, относящиеся к компетенции Отдела;
3.2. Участие в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины,
3.3. Создание системы работы с персоналом, позволяющей осуществлять изучение кадрового состава государственных служащих, качественный подбор, расстановку и использование государственных служащих в соответствии с квалификационными требованиями, предъявляемыми к должностям;
3.4. Организация подготовки проектов приказов, связанных с поступлением на работу, заключением служебного контракта (договора), назначением на должность, освобождением от замещаемой должности, увольнением и выходом на пенсию на выслугу лет, и оформление соответствующих решений;
3.5. Обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликтов интересов;
3.6. Организация и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей и включение в кадровый резерв;
3.7. Работа по обеспечению процесса непрерывного образования сотрудников, использование системы переподготовки и повышения квалификации;
3.8. Составление штатного расписания в соответствии с квалификационными требованиями по замещаемым должностям;
3.9. Подготовка документов для оформления пенсии по выслуге лет;
3.10. Оформление наградных материалов на сотрудников, представляемых к награждению;
3.11. Ведение учета рабочего времени и оформление листов нетрудоспособности;
3.12. Оформление документов на получение страховых медицинских полисов сотрудниками организации;
3.13. Ведение и хранение личных дел сотрудников, трудовых книжек, осуществление контроля их надлежащего учета, движения и сохранности;
3.14. Анализ причин текучести кадров и участие в разработке мероприятий по их устранению;
3.15. Организация кадрового учета работников управления, контроль за ведением первичной документации по учету кадров;
3.16. Формирование резерва кадров, организация работы с резервом кадров и его эффективное использование;
3.17. Организация работы по проведению квалификационных экзаменов и аттестации работников управления;
3.18. Контроль за соблюдением порядка предоставления отпусков;
3.19. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в организации и соблюдением сотрудниками правил служебного распорядка;
3.20. Рассмотрение материалов в случаях применения к работникам организации мер поощрения и дисциплинарных взысканий, организация проведения служебных проверок, обеспечение при привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности соблюдения требований действующего законодательства;
3.21. Осуществление в рамках своей компетенции ведение делопроизводства, формирование и отправление/получение корреспонденции и другой информации по электронным каналам связи;
3.22. Организация ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям отдела;
3.23. Обеспечение в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих служебную тайну и иных сведений ограниченного распространения;
3.30. Осуществление в соответствии с законодательством Российской Федерации работы по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности отдела;
3.31. Осуществление других функций в пределах установленных полномочий.
4. Права
4. Работники Отдела имеют право:
4.1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися деятельности Отдела;
4.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы Отдела, а также иных структурных подразделений и отделений организации по вопросам, относящимся к компетенции Отдела;
4.3. По поручению руководства представлять организацию в государственных органах, органах местного самоуправления и иных организациях по вопросам, относящимся к компетенции отдела;
4.4. Требовать от руководителей структурных подразделений организации исполнения приказов и распоряжений вышестоящих органов и приказов руководителя организации по вопросам, относящимся к компетенции Отдела;
4.5. Требовать от руководителей структурных подразделений организации, а также руководителей отделов организации предоставления сведений и материалов, необходимых для выполнения служебных функций работниками Отдела;
4.6. Ходатайствовать перед руководителем организации о приостановлении действия распоряжений, указаний руководителей структурных подразделений, руководителей отделений, противоречащих действующему законодательству и нормативным правовым актам по вопросам работы, связанным с кадровой работой;
4.7. Получать доступ к любой информации, касающейся деятельности Отдела;
4.8. Осуществлять взаимодействие с отделами Управления по вопросам работы с кадрами.
5. Ответственность
5. Работники Отдела несут ответственность:
5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных служебным регламентом, в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации;
5.2. За совершенные в процессе своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
5.3. За несоблюдение правил пожарной безопасности, производственной санитарии, неаккуратное обращение с материально-техническими средствами;
5.4. За несоблюдение правил служебного распорядка;
5.5. За разглашение сведений, составляющих государственную, служебную и коммерческую тайну, а также конфиденциальную информацию.
6. Заключительные положения
6.1. Настоящее Положение действует с момента утверждения его руководителем организации.
6.2. Изменения и дополнения в настоящее Положения вносятся приказами руководителя организации.
[1] Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала.-М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005.,с.14
[2] . Schneider В. & Schmitt N. Staffing Organizations. HarperCollinsPublishers, 1986, p. 7.
[3] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002., с. 24
[4] Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом .- СПб.: Питер, 2000. с. 412.
[5] Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. с.416.
[6] Об оценке мотивированности персонала. «Кадры предприятия» № 5, № 6 2003.
[7] Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003., с. 64
[8] Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М.: ИНФРА-М, 2003. с. 96.
[9] Чекалев. М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации/Управление персоналом, № 5, 2000.
[10] Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. с.464.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА На тему: «Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная Металлургическая Компания» Оглавление Введение 1. Теоретические основы оцен
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.