7.Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Целью контроля выступают: 1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; 2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями. Объектом контроля являются: – средства и предметы труда; – персонал; – производственные и управленческие процессы. Для осуществления контроля необходимо: 1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; 2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии: 1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки). 2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления). 3. Планирование проверки: – объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); – проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); – субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); – методы контроля; – объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); – сроки и продолжительность проверок; – последовательность, методики и допуски проверок. 4. Определение значений действительных и предписанных. 5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка). 6. Выработка решения, определение его веса. 7. Документирование решения. 8. Метапроверка (проверка проверки). 9. Сообщение решения (устное, письменный отчет). 10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы. Выделяют три основных вида управленческого контроля: 1) предварительный; 2) текущий (оперативный); 3) заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые. Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

 

3.  Поведенческая школа управления: содержание, представители школы

Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности. Насколько классическая школа несколько десятилетий спустя потеряла свою былую значимость, говорит тот факт, что Япония, которая берет на вооружение все сколь-нибудь ценные идеи, заимствовала у Тейлора лишь отдельные принципы, отвергнув тейлоризм в чистом виде. Доминирующей стратегией у японцев стала не специализация, а универсализация, так как труд на японских фабриках гораздо менее пригоден для стандартизации и специализации. Поэтому вместо «специализированной задачи» как цели управления формированием персонала. Начала формироваться «поведенческая школа», которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Считается, что начало этому направления положил Элтон Мэйо, который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных экспериментов был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того, что к исполнителям просто проявлялось внимание. В ходе дальнейших экспериментов был сделан вывод, что рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам (Тейлор не пошел дальше операций материального стимулирования). Поведением человека не конкретно в производственной среде, а вообще в различных жизненных ситуациях занимались многие ученые: Карнеги, Маккензи, Смолл, Робер, Тильиман. Это направление в развитии науки о человеке, вероятно, имеет много неразработанных вопросов. Например, психологией одиночество человека совершенно не изучено, а ведь управленцам приходиться иметь дело с тысячами индивидов.                                                                                                                 Человека сложнее изучать нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых пятен. Поведенческая школа носит скорее эмпирический, нежели теоретический характер. Однако наличие у практиков менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей. Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения, и непристижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла. Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитела Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. М Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне. Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам: человек представляет собой «социальное животное»; жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;решение проблемы человека – дело бизнесменов.

Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил человеческие отношения, что также, вероятно, являлось несколько упрощенным подходом. Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели. Следовательно, доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу.

 

36.Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа: “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

 

4.Модели менеджмента: общие черты и отличия американской, японской и европейской моделей

Американский менеджмент. Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов,  объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы. Несколько десятилетий назад такая функция, как  «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций  составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний. Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки. В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

Японский менеджмент. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы». По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления. 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.  2. Гласность и ценности корпорации.  3. Управление, основанное на информации.  4. Управление, ориентированное на качество.   5. Постоянное присутствие руководства на производстве.  6. Поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы: управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством; подготовка кадров и обучение методам управления качеством; деятельность кружков качества; инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства); использование статистических методов; общенациональные программы по контролю качества.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Европейский менеджмент. А что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели. Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие  кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и  уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия. Такая функция, как  «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.  В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.  Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.  Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении. В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Сравнительная характеристика основных моделей:

Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских и европейских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством.

 

2. Классическая школа управления: содержание, представители школы

Это направление связано с именем Анри Файоля (отца менеджмента). Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской администрированию. Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является создание принципов управления всей организацией: 1) первоначальная функция - разделение труда; 2) полномочия и ответственность. Полномочие - это право отдавать приказы, а ответственность - это ее составляющая противоположность; 3) дисциплина как взаимное уважение достигнутым соглашением; 4) единоначалие; 5) единство направления, т. е. каждая группа действует в рамках определенных целей; 6) подчиненность личных интересов общим; 7) скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде; 8) порядок; 9) справедливость как сочетание доброты и правосудия; стабильность рабочего места.

 

1. Основные понятия менеджмента: менеджмент и управление,  определение менеджмента, функции менеджмента

Сущность и значение управления. Управление и менеджмент. Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности. Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий. Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание). Если управление - это воздействие, значит существуют: среда (система управления); средства (механизм управления); действия (процесс управления). Понятие "управление" и "менеджмент" часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия. Термин management (в пер. с англ.) означает управление. Наиболее распространенное толкование: менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Существует несколько понятий менеджмента, определяющих его как: 1) дисциплину, изучающую процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров; 2) непосредственно процесс управления; 3) аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации. Менеджмент является и наукой, и искусством, т.к. существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления. Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Задачи менеджмента: 1) тактическая - это поддержание устойчивого функционирования организации; 2) стратегическая  это развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень.

 

5.Функции менеджмента, их характеристика

Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности. Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления. Наиболее распространенная классификация выделяет следующие группы функций. 1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе. Общее и промышленное управление в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека. Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием). Функция планирования имеет особое значение и включает в себя следующие процессы: 1) на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации; 2) определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации; 3) исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии; 4) для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации; 5) производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах; 6) планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.__ 2. Конкретные функции (специфические) определяются объектом управления. К функциям современного предприятия относятся следующие: 1) планирование (используемый ресурс - время); 2) маркетинг (используемый ресурс - потребитель); 3) предпринимательство (используемый ресурс бизнес); 4) финансы (используемый ресурс - деньги); 5) организация (используемый ресурс - люди); 6) производство (используемый ресурс - технологии); 7) инновация (используемый ресурс - идеи); 8) информация (используемый ресурс - данные); 9) социальное развитие (используемый ресурс -культура). Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя. Структура функции отвечает на вопрос: как или Т.о. каким образом связаны между собой все действия. Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько. И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и т. д. На основе содержания, процесса и структуры функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции. Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции или, наоборот, изъять функции за ненадобностью. Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

 

38.Стадии развития организации и соответствующие им задачи стратегического управления

Стадии развития организации Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации; Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе; Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассио-нарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа; Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.+ вопрос 26 (таблица).

 

.Виды организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:
– линейные (административное подчинение); – функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); – межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
– линейная; – функциональная; – линейно-функциональная; – матричная; – дивизиональная; – множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: – положения об отделах и службах; – должностные инструкции. Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: – общую часть; – основные задачи и обязанности; – права;– ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами – президентом, вице-президентом) – совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета. Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса: – хороший состав управленцев; – хороший план дела; – хорошие вкладчики; – хороший совет директоров. Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

 

8.Лидерство в системе менеджмента

В современной науке менеджмента лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные подходы к его трактовке: — лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц); — это руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений; — это способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние; — это символ общности и образец поведения группы. На наш взгляд, целесообразно при дальнейшем рассмотрении лидерства придерживаться следующего определения. Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Происходящие в мире изменения заставляют по-новому воспринимать роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирована ставшая знаменитой максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». На сегодняшний день такое противопоставление не очевидно, так как по мере становления инновационной функции менеджмента возникла необходимость формирования навыков лидерства. Основываясь на своем профессионализме, способностях и умениях, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, сводя к минимуму варианты путей решения проблемы, принимающихся на основе опыта, а лидер предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные пути решения проблемы. После решения проблемы лидеры берут на себя риск и бремя появления новых проблем, особенно при возможности получения соответствующего вознаграждения. В большинстве менеджеры обладают лидерскими качествами, но на практике их не проявляют. Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения «менеджер — сотрудник», а также все области жизни индивидов, коллективов, обществ в государстве и самого государства. При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо рассматривать природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми, так как управляемый взаимодействует с управляющим. Современный менеджмент невозможен без индивидуального, инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижении новых перспективных направлений развития, т. е. менеджмент невозможен без лидеров. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. Управление и лидерство — не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя. Организацию можно рассматривать в двух аспектах: как формальную и неформальную. Соответственно, правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят в следующем: 1) отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные; 2) руководство занимает особое место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль и функции менеджера в организации заранее определены, а роль лидера возникает стихийно без ее формального определения и описания; 3) руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций, лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебному положению). Таким образом, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером реализует процессы социального влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присущ момент субординации отношений, проявляющий достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо — лидера. Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя: — формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения; — установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

 

.Конкуренция и ее виды. Конкурентоспособность организации, факторы ее определяющие

Один из основополагающих принципов рыночной экономики – свободная конкуренция товаропроизводителей.  Конкуренция – это борьба между производителями или поставщиками, предприятиями, фирмами за выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей деятельности. Конкуренция возникла одновременно с товарным производством, однако лишь при капитализме она превратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства. В 19 веке получил развитие рынок свободной конкуренции, не регулируемый государством (рынок действовал через механизм спроса и предложения  и колебания цен) Две основные формы конкуренции:  - внутриотраслевая (конкуренция между товаропроизводителями одной и той же отрасли, когда предприятия с более высокой производительностью труда получают дополнительную прибыль, а технически и организационно отсталые предприятия теряют часть стоимости производимых ими товаров и разоряются)   - межотраслевая. (конкуренция между предприятиями различных отраслей, выражающаяся в переливе капиталов из отраслей, имеющих низкую норму прибыли, в отрасли с высокой долей прибыли. Новые капиталы способствуют расширению нужных производств – цены падают – падает прибыль у высокоприбыльных отраслей). Обе формы стимулируют НТП. Типы конкурентного поведения: - созидательное (система мероприятий по созданию новых компонентов рыночных отношений, обеспечивающих превосходство над соперниками; цель – изменение существующей структуры спроса и предложения) - приспособленческое (учет инновационных изменений в производстве и попытка упреждения действий соперников по модернизации производства; цель – копирование в возможно более сжатые сроки достижений своих соперников) - обеспечивающее (сохранение и стабилизация на длительную перспективу достигнутых позиций на рынке) Классификация видов конкуренции зависит от количества и удельного веса на рынке производителей. Соответственно различают  совершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.  Основные признаки свободной конкуренции:1.         Неограниченное число участников конкуренции, абсолютно свободный доступ на рынок и выход из него. 2.         Полная информированность каждого участника конкуренции (о предложении и спросе, ценах, норме прибыли и т.п.). 3.         Абсолютная однородность одноименных продуктов, что выражается, в частности, в отсутствии торговых марок и других индивидуальных качеств товара. Наличие торговой марки ставит продавца в привилегированное положение, а это уже не свободный рынок. 4.         Ни один участник свободной конкуренции не в состоянии оказывать влияние на решения, принимаемые другими участниками. Экономические последствия совершенной конкуренции: 1.      Освоение передовой продукции, ранее не производимой. 2.      Производство модернизированной продукции. 3.      Производство продукции высокого качества. 4.      Распределение производственных сил. 5.      Расслоение общества. 6.      Анархия, кризисы. Несовершенная конкуренция предполагает чистую монополию, монополистическую конкуренцию, олигополию.  Чистая (абсолютная) монополия существует если одна фирма является единственным производителем продукта, не имеющего близких заменителей. Пример: электрические и газовые компании, предприятия водоснабжения, линии связи, транспортные предприятия. Монополистическая конкуренция – рыночная ситуация, при которой относительно большое число производителей предлагает похожую, но не идентичную продукцию. Основные ее черты – это дифференциация продукции и услуг, легкость вступления на рынок. Олигополия – ее особенностью является немногочисленность участников конкуренции. Когда относительно малое (в пределах десятка) число фирм господствует на определенном рынке товаров и услуг, отрасль следует признать олигополистической. Классические олигополии образуются 3-5 производителями. Олигополии могут производить как однородные, так и дифференцированные товары. Немногочисленность способствует монополистическим соглашениям: по установлению цен, разделу или распределению рынков или по другим способам ограничения конкуренции между ними.  Методы конкурентной борьбы: - Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем другие конкуренты; установление монопольных цен на продукцию. -  Неценовая предполагает предложение товаров более высокого качества, с лучшими показателями надежности и сроком службы, с более высокой производительностью и более широкого ассортимента. Недобросовестная конкуренция – в условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции, например, продажа товаров по цене ниже себестоимости, установления контроля над деятельностью конкурента, введение ограничительных условий при сбыте продукции, тайный сговор на торгах, ложной информации и рекламе, вводящей конкурента в заблуждение, нарушение стандартов и условий поставок товаров.

Конкурентоспособность фирмы. Обеспечение конкурентоспособности фирмы является одной из главных целей стратегического менеджмента. Стратегическое управление можно определить как поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ. Анализ конкурентоспособности фирмы содержит все этапы изучения ее внутренней и внешней среды, служит основой совершенствования или выбора новой стратегии. Конкурентоспособность — это свойство экономической системы развиваться в рыночной среде. Конкурентоспособность формируется на нескольких уровнях как конкурентоспособность товара, фирмы, региона, страны. Это сложное многоплановое оценочное понятие, используемое при решении многих задач. Единого его определения пока не существует. Конкурентоспособность означает способность конкурировать на рынке, способность соответствовать его потребностям. Конкурентоспособность фирмы является более общим понятием по отношению к конкурентоспособности товара. Фирма может выпускать конкурентоспособные товары и быть неконкурентоспособной, т.е. конкурентоспособность товара — необходимое, но не достаточное условие конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность фирмы — это способность компании сохранять или усиливать свои позиции на рынке. Конкурентоспособность организации формируется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (увеличивать или удерживать свою рыночную долю, иметь высокий уровень рентабельности и др.) в перспективе.  Конкурентные преимущества фирмы создаются за счет классических факторов экономического роста и развития: инвестиций в обновление производства, обучения и развития персонала, новых технологий и инноваций, создания ключевых компетенций. Факторы конкурентоспособности формируются во внутренней и внешней среде. Факторы внутренней среды создаются стратегическим потенциалом и стратегическими ресурсами фирмы. Факторы внешней среды определяют степень благоприятности условий для бизнеса в регионе или стране базирования (местонахождения) фирмы и могут создаваться за счет имеющихся в регионе конкурентоспособных природных, трудовых, энергетических, инвестиционных и других ресурсов, современной инфраструктуры, институтов и других. Успех фирм в состязании с конкурентами зависит прежде всего от положения дел в стране и регионе, от условий ведения бизнеса.

Основные факторы обеспечения конкурентоспособности фирмы

Сохранение и развитие конкурентного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса; Уровень конкурентоспособности компаний, входящих в поддерживающие отрасли и участвующих вместе с нашей фирмой в образовании общей цепочки ценностей; Величина параметров спроса на продукцию данных субъектов бизнеса и динамики спроса; межпродуктовые и межотраслевые потребительские предпочтения; Наличие конкурентных треугольников; соперничество конкурентов за внимание внешнего окружения; Наличие и развитие конкурентных кубков; соперничество конкурентов как субъектов общенациональной и мировой системы деловых отношений; Использование различных, уже достигнутых ранее, конкурентных преимуществ для поддержания конкурентоспособности в ходе конкурентных действий.

 

39.Основные виды стратегического поведения организаций

Как известно, реализация стратегии проявляется через оперативные действия и стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом связано с внешней средой. Во-первых, через оперативные действия, когда предприятие старается извлечь выгоду из обмена товарами деньгами со средой. Для этого оно старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары. Известно два вида стратегического поведения. Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы. Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации. Например, когда компания, традиционно ориентирующая на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие должно создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

 

10.Предпринимательская конкурентоспособность

В общем случае под конкурентоспособностью следует понимать способность субъекта предпринимательского бизнеса противостоять и противодействовать своим конкурентам. Такое противодействие может быть либо успешным, либо безуспешным, либо относительно успешным / относительно безуспешным. Судить о степени успеха либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания. Конкурентные преимущества — это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательского бизнеса, сокращение числа конкурентных преимуществ — о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ — о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи предпринимательской фирмы. Конкурентоспособность предпринимательской фирмы — это способность данной фирмы применения совокупного конкурентного потенциала для борьбы с соперниками и достижения конкурентных преимуществ. Ключевое значение имеет здесь сравнительная (в сопоставлении с конкурентами) оценка уровня способностей субъекта предпринимательского бизнеса использования своего конкурентного потенциала со стороны его внешнего окружения. Поэтому мы выделяем понятия конкурентоспособности ресурсов субъектов предпринимательского бизнеса (конкурентоспособности затрат) и конкурентоспособности фактических результатов их деятельности, а именно конкурентоспособности товаров (услуг), предоставляемых компанией и конкурентоспособности компании как таковой. Уровень конкурентоспособности результатов деятельности компании может быть выявлен лишь, во-первых, в процессе сопоставления данных результатов с затратами, а во-вторых, в процессе сравнения данных, полученных в ходе таких сопоставлений, с аналогичными показателями деятельности компаний-конкурентов. Конкурентоспособными признаются результаты деятельности субъектов предпринимательского бизнеса в тех случаях, когда после реализации произведенных компанией товаров (выполненных работ, оказанных услуг) данная компания имеет возможность увеличить свои конкурентные преимущества или же хотя бы не допустить их относительного уменьшения. Соответственно конкурентоспособность самих товаров (услуг, работ) состоит не только в их абсолютной привлекательности для клиентов, но и в сравнительной эффективности их производства и реализации. И, наконец, признание конкурентоспособным субъекта предпринимательского бизнеса в целом неразрывно связано с тем, как именно в результате своей деловой деятельности, создав и реализовав товары (услуги, работы), он умудряется осуществить приращение конкурентных преимуществ и как все это оценивается его внешним окружением. Уровень конкурентоспособности субъектов предпринимательского бизнеса может также оцениваться на секторах и сегментах различных типов рынков — локального, национального и мирового. Поэтому следует согласиться с выводом о том, что «конкурентоспособность фирмы — понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональных отраслей группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Все вышеизложенное подводит нас, наконец, к формулированию понятий формальной и реальной конкурентоспособности. Под формальной конкурентоспособностью субъектов предпринимательского бизнеса понимается способность субъектов бизнеса заниматься избранными видами деловой деятельности и вступать в соперничество с потенциальными конкурентами. Под реальной конкурентоспособностью субъектов предпринимательского бизнеса понимается способность последних приращивать и не утрачивать конкурентные преимущества в процессе деловой деятельности и соперничества с реальными конкурентами. Тем самым конкурентные преимущества субъектов предпринимательского бизнеса могут рассматриваться как результат применения реальной конкурентоспособности компании в процессе ее деловой деятельности.  Сравнительная оценка тех или иных показателей затрат и результатов деятельности субъектов предпринимательского бизнеса достигается с помощью ранжирования или рейтингования этих показателей (рейтинги персонала, рейтинги товаров или услуг, рейтинги каналов товародвижения, рейтинги технологического состояния, рейтинги местоположения и др.), а интегральная сравнительная оценка деятельности компаний достигается с помощью обобщающих рейтингов компаний, которые обычно публикуются в СМИ. В различных специализированных изданиях, справочниках и в прессе сегодня регулярно публикуются рейтинги предприятий, работающих в добывающих и перерабатывающих отраслях промышленности, коммерческих банков, страховых компаний, инвестиционных фондов, туристических агентств, консалтинговых фирм, даже учебных заведений. Поддержание высокого уровня реальной конкурентоспособности является одной из важнейших целевых установок каждого конкурента. Это становится возможным в случае, если фирма стремится в каждый момент времени обеспечить конкурентные преимущества.  Доказать свою конкурентоспособность предпринимательская фирма может только при наличии конкуренции. Поэтому усиление или ослабление прямой и условно-прямой конкуренции приводит к изменению требований к уровню реальной конкурентоспособности фирмы. На это же влияют и параметры спроса на продукцию компании, а также межпродуктовые и межотраслевые соотношения потребительских предпочтений. Высокий уровень конкурентоспособности предпринимательской фирмы сохраняется или усиливается только в том случае, если его факторы постоянно воспроизводятся и поддерживаются. Вместе с тем уровень конкурентоспособности фирмы может понизиться вследствие ослабления указанных факторов. Основные причины падения/роста уровня конкурентоспособности компании имеют либо пассивную, либо активную природу. Пассивную природу имеют следующие причины снижения уровня конкурентоспособности фирмы: · ухудшение ресурсной базы и конкурентного потенциала компании (снижение уровня квалификации кадров, ухудшение научно-технической базы, возрастание издержек производства, утрата эффективных бизнес-идей и др.); · снижение потребителями и партнерами фирмы требовательности к результатам деятельности данной фирмы, и наоборот; · технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, формирующих потребность в новых видах деятельности (например, необходимость изыскания и использования нетрадиционных источников энергии, необходимость конверсии производства и др.), что обусловливает необходимость межотраслевых изменений в бизнесе, а с ними — и подходов к межотраслевым сопоставлениям и оценкам; · ослабление конкуренции на локальном, национальном и мировом рынке идентичных и однородных товаров.

Падение уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы может иметь частичный характер (в этом случае на фирму оказывает решающее воздействие одна из причин, имеющих пассивную природу) либо полный характер (в этом случае указанные причины оказывают на фирму решающее воздействие одновременно). Вместе с тем уровень конкурентоспособности компании может полностью или частично расти, если указанные причины действуют в обратном направлении. Наряду с причинами снижения/повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы, имеющими пассивную природу, следует указать и на причины, имеющие активную природу. Таковыми являются конкурентные действия самой предпринимательской фирмы. Эти действия могут быть удачными и неудачными, что обязательно сказывается на уровне конкурентоспособности фирмы. Совершая конкурентные действия, субъекты бизнеса могут корректировать проявления других причин — либо в сторону их выправления, либо в сторону их усугубления. Таким образом, последовательное разграничение формальной и реальной конкурентоспособности субъектов предпринимательского бизнеса существенно важно для формирования правильного представления о фактических возможностях тех или других субъектов бизнеса. Так же важно и разграничение причин падения конкурентоспособности и ее повышения, выделение причин, имеющих активную природу. Конкурентный потенциал предпринимательской фирмы применяется посредством совокупности конкурентных действий.

 

11.Система профессиональных компетенций предпринимателей

Профессиональные компетенции включают совокупность знаний, умений и навыков, необходимых специалистам в той или иной профессиональной области и самостоятельно применяемых ими в процессе профессиональной деятельности. Официальное признание ценности освоенных профессиональных компетенций называется профессиональной квалификацией. Профессиональные компетенции — это знания, умения и навыки людей в сфере профессионального предпринимательства. Профессиональный труд всякого индивидуального субъекта предпринимательского бизнеса базируется на самостоятельном применении им системы профессиональных предпринимательских компетенций для выполнения всех функций и действий, соответствующих предпринимательской профессии. Поэтому личные конкурентные преимущества и конкурентные недостатки предпринимателей всегда определяются составом освоенных ими профессиональных компетенций. Таким образом, каждый предприниматель должен быть профессионально готов к постановке и решению всей совокупности властнораспорядительных и административных задач, составляющих основы его предпринимательских функций. Профессиональные компетенции индивидуальных субъектов предпринимательского бизнеса также состоят из совокупности знаний, умений, навыков, которые необходимы им для осуществления профессиональных действий в сфере предпринимательского бизнеса.

Предпринимателям необходимы профессиональные знания: экономических и правовых основ деятельности предпринимательских фирм на территории Российской Федерации и на международном рынке; специфики и закономерностей развития предметных сфер деятельности, на которые направляются их профессиональные интересы, разделения труда в профессиональном предпринимательстве, типологии видов предпринимательского бизнеса, а также инфраструктуры предпринимательского бизнеса; специфики и закономерностей развития собственных профессиональных интересов и интересов окружения, мотивов поведения людей, противоречий в системе бизнеса, среды предпринимательского бизнеса как сообщества «играющих субъектов»; сущности и границ делового суверенитета, «коридоров независимости» в бизнесе; теории и практики конкурентоспособного бизнеса, основанного на развитии конкурентных преимуществ, избавления от конкурентных недостатков и укрепления конкурентных позиций; специфики и закономерностей развития межфирменной среды бизнеса, рынков, межфирменных конфликтов интересов, стратегии и тактики конкурентного и партнерского поведения, правовых основ деловых отношений и обязательств перед обществом (например, по уплате налогов); специфики и закономерностей развития внутрифирменной среды бизнеса, внутрифирменных отношений, внутрифирменных конфликтов интересов, организационного функционирования фирм аналогичного профиля; прикладных аспектов приобретения и поддержания предпринимательской власти, схем достижения и поддержания вертикали внутрифирменной предпринимательской власти, методов воздействия на внутри и межфирменное окружение; специфики и закономерностей предпринимательского администрирования.

 Чтобы обрести такую готовность и стать профессионально компетентным владельцем или совладельцем бизнеса, предприниматель должен приобрести теоретические и практические знания в области экономики, права, социологии, социальной психологии, теории предпринимательства, теории конкуренции и других областях науки.

Наряду с профессиональными знаниями субъектам предпринимательского бизнеса необходимо обладать профессиональными умениями. Данные умения имеют конкретный характер. Они позволяют компетентно действовать и добиваться успеха в конкретном предпринимательском окружении, среди носителей разной ментальности, разных научных и житейских представлений о бизнесе.

Профессиональные умения предпринимателей должны обнаруживаться в таких областях, как: создание предпринимательского бизнеса, раскрутка его новых направлений; учреждение/соучреждение новых предпринимательских фирм, а также участие в деятельности ранее созданных фирм; отграничение легального бизнеса от нелегального, бизнеса по закону от «бизнеса по понятиям», разделение «белого», «черного» и «серого» бизнеса; организация производства товаров (оказания услуг, выполнения работ);  продвижение на рынок и продажа товаров (услуг, работ); организация рабочих мест, формирование и поддержание коллективов работников, персональное администрирование и развитие человеческих ресурсов; финансовое администрирование; приобретение и поддержание административного авторитета в глазах работников фирмы, создание внутрифирменной вертикали власти и применение ее в качестве своего административного ресурса; воспроизведение (репродукция) бизнеса через инвестирование; создание и внедрение новых бизнес-ориентированных систем производства и сбыта товаров, оказания услуг, выполнения работ, в том числе бизнес-проектирование; влияние на внутри и межфирменное окружение с учетом особенностей среды бизнеса, ментальности, мотивов и интересов окружения; приобретение и поддержание административного авторитета в глазах внешнего окружения, у которого не должно быть ни тени сомнения в стабильности, устойчивости, бесспорном характере и глубоком укоренении в обществе его властнораспорядительных полномочий; формирование и поддержание привлекательного имиджа своего бизнеса, своей фирмы; политическое лоббирование интересов своего бизнеса; реорганизация фирм, реинжиниринг бизнес-процессов, ликвидация бизнеса, закрытие фирм.

 В качестве особой профессиональной компетенции назовем умение создавать новые теории и концепции бизнеса, призванные обосновать правильность собственных действий и полезность для окружающих собственного профессионального опыта в бизнесе. Многие профессиональные предприниматели любят публиковать мемуары и эссе, отражающие собственные успехи в бизнесе. Выработка таких умений может быть названа высшим пилотажем предпринимательского поведения. Такие сочинения являются не только рек ламой, они часто создают почву для глубокого укоренения бизнес-ментальности в обществе.

Для компетентной работы субъектам предпринимательского бизнеса необходимо обладать следующими профессиональными навыками: добросовестный труд по ответственному владению бизнесом, в том числе по принятию ответственных административных решений и контролю их выполнения; адекватное предпринимательское поведение, применение разных стратегий и тактик предпринимательского поведения в различных ситуациях, использование инструментов стратегического, тактического и конъюнктурного администрирования; профессиональное целеполагание и целедостижение в условиях, когда бизнес осуществляется самостоятельно, на свой страх и риск и за спиной предпринимателя никого нет; осуществление маневров своим административным ресурсом под воздействием ожидаемых и неожиданных обстоятельств; несение практических рисков утраты или усиления предпринимательской власти в условиях неопределенности среды бизнеса, при необходимости усиления власти; личные коммуникативные навыки в деловом взаимодействии, навыки предпринимательского администрирования посредством разных коммуникативных технологий, в том числе посредством современных информационных и коммуникационных технологий; самоорганизация и саморазвитие, включая постоянное повышение профессиональной образованности и профессионального мастерства.

 

20.Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга

По определению американского ученого Ф. Котлера маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.  Маркетинг – это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций. Можно выделить в этом определении четыре составляющих: 1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса); 2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);  3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории); 4) метод удовлетворения спроса (обмен). Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: «Маркетинг – управление удовлетворением спроса путем торговли». Целями маркетинга могут быть: – максимально высокое потребление; – достижение максимальной потребительской удовлетворенности; – предоставление максимально широкого выбора; – максимальное повышение качества жизни. С точки зрения управления предприятием можно выделить такие цели маркетинга: – увеличение дохода; – рост объемов продаж; – увеличение доли рынка; – создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции. Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия. Могут быть выделены следующие задачи маркетинговой деятельности на предприятии: 1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.  . Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы. 3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых действует или будет действовать предприятие, включая исследование деятельности конкурентов. 4. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения предприятия. 5. Формирование ассортиментной политики предприятия. 6. Разработка ценовой политики предприятия. 7. Разработка политики распределения товаров предприятия. 8. Коммуникации маркетинга. 9. Сервисное обслуживание.

 

12. Монополия. Виды монополий. Монополистическая конкуренция

Монополия - (от моно… и греч. Poleo - продаю), исключительное право в определенной области государства, организации, фирмы. Монополия - это крупные хозяйственные объединения (картели, синдикаты, тресты, концерны и так далее), находящиеся в частной собственности (индивидуальной, групповой или акционерной) и осуществляющие контроль над отраслями, рынками и экономикой на основе высокой степени концентрации производства и капитала с целью установления монопольных цен и извлечения монопольных прибылей. Господство в экономике служит основой того влияния, которое монополии оказывают на все сферы жизни страны  Вид монополий зависит от рыночной структуры и формы конкуренции.

Существуют разные виды монополий, которые можно классифицировать на три основных: естественная, административная и экономическая. Естественная монополия возникает вследствие объективных причин. Она отражает ситуацию, когда спрос на данный товар в лучшей степени удовлетворяется одной или несколькими фирмами. В ее основе - особенности технологий производства и обслуживания потребителей. Здесь конкуренция невозможна или нежелательна. Административная монополия возникает вследствие действий государственных органов. С одной стороны, это предоставление отдельным фирмам исключительного права на выполнение определенного рода деятельности. С другой стороны, это организационные структуры для государственных предприятий, когда они объединяются и подчиняются разным главкам, министерствам, ассоциациям. Здесь, как правило, группируются предприятия одной отрасли. Они выступают на рынке, как один хозяйственный субъект и между ними не существует конкуренции. Экономика бывшего Советского Союза принадлежала к наиболее монополизированной в мире. Доминирующей там была именно административная монополия, прежде всего монополия всесильных министерств и ведомств. Более того, существовала абсолютная монополия государства на организацию и управление экономикой, которая основывалась на господствующей государственной собственности на средства производства. Экономическая монополия является наиболее распространенной. Ее появление обусловлено экономическими причинами, она развивается на основе закономерностей хозяйственного развития. Речь идет о предпринимателях, которые сумели завоевать монопольное положение на рынке. К нему ведут два пути. Первый заключается в успешном развитии предприятия, постоянном увеличении его масштабов путем концентрации капитала. Второй (более быстрый) основывается на процессах централизации капиталов, то есть на добровольном объединении или поглощении победителями банкротов. Тем или иным путем или при помощи обеих, предприятие достигает таких масштабов, когда начинает доминировать на рынке.

Современная теория выделяет три типа монополий: 1) монополия отдельного предприятия; 2) монополия как соглашение; 3) монополия, основывающаяся на дифференциации продукта. Различают пять основных форм монополистических объединений. Монополии монополизируют все сферы общественного воспроизводства: непосредственно производство, обмен, распределение и потребление. На основе монополизации сферы обращения возникли простейшие формы монополистических объединений - картели и синдикаты. Картель - это объединение нескольких предприятий одной сферы производства, участники которого сохраняют собственность на средства производства и произведенный продукт, производственную и коммерческую самостоятельность, и договариваются о доле каждого в общем объеме производства, ценах, рынках сбыта. Синдикат - это объединение ряда предприятий одной отрасли промышленности, участники которого сохраняют средства на средства производства, но теряют собственность на произведенный продукт, а значит, сохраняют производственную, но теряют коммерческую самостоятельность. У синдикатов сбыт товара осуществляется общей сбытовой конторой. Более сложные формы монополистических объединений возникают тогда, когда процесс монополизации распространяется и на сферу непосредственного производства. На этой основе появляется такая более высокая форма монополистических объединений как трест. Трест - это объединение ряда предприятий одной или нескольких отраслей промышленности, участники которого теряют собственность на средства производства и произведенный продукт (производственную и коммерческую самостоятельность). То есть объединяются производство, сбыт, финансы, управление, а на сумму вложенного капитала собственники отдельных предприятий получают акции треста, которые дают им право принимать участие в управлении и присваивать соответствующую часть прибыли треста. Многоотраслевой концерн это объединение десятков и даже сотен предприятий различных отраслей промышленности, транспорта, торговли, участники которого теряют собственность на средства производства и произведенный продукт, а главная фирма осуществляет над другими участниками объединения финансовый контроль.

Монополистическая конкуренция — тип отраслевого рынка, на котором имеется достаточно большое число фирм, продающих дифференцированную продукцию и осуществляющих ценовой контроль над продажной ценой производимых ими товаров. Монополистическая конкуренция — распространённый тип рынка, наиболее близкий к совершенной конкуренции. Возможность для отдельной фирмы контролировать цену здесь незначительная. Монополистическая конкуренция является не только наиболее распространённой, но и наиболее трудно изучаемой формой отраслевых структур. Для подобной отрасли не может быть построено абстрактной модели, как это можно сделать в случаях чистой монополии и чистой конкуренции. Многое, здесь, зависит от конкретных деталей, характеризующих продукцию и технологию, а также от природы стратегического выбора имеющегося у фирм. Рынки с монополистической конкуренцией имеют следующие отличительные характеристики: большое количество производителей и потребителей на представленном рыночном сегменте; потребители ориентируются на не-ценовые различия между продуктами конкурентов; малое количество барьеров для входа и выхода из рынка; малая возможность у производителей влиять на цены. Характеристики рынка монополистической конкуренции практически совпадают с рынком совершенной конкуренции, за исключением наличия разнородных (не идентичных) продуктов на рынке и большого влияние не ценовой конкуренции (основанной на тонких различиях между продуктами).

 

37.SWOT-анализ

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.  Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов: 1) Репутация компании 2) Качество продукта 3) Качество обслуживания 4) Доля рынка 5) Цена 6) Логистика 7) Эффективность продвижения 8) Качество работы торговых агентов 9) Географический охват 10) Внедрение нововведений 11) Издержки 12) Фин. Устойчивость 13) Работники 14) Техническое оснащение 15) Способность укладываться в сроки 16) Гибкость, быстрая реакция на события 17) Ассортимент 18) Опыт 19) Ресурсы 20) Знание покупателей Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» - это сильная сторона компании, а «Ассортимент» - слабая. А может анализ будет более сложным, но подробным. Например, каждый фактор будет представлен по критериям:

Исполнение: главное достоинство, малое достоинство, нейтральное, малый недостаток, главный недостаток. Значение: большое, среднее, несущественное.  Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся: 1) Экономическая ситуация в стране и мире 2) Демографическая ситуация 3) Политическая 4) Общественные движения 5) Технический прогресс  6) Анализ конкурентов 7) Законодательства 8) Культурные факторы 9) Социальные вопросы Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

 

13. Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса

Предпринимательство существует везде, где люди по собственной воле производят товары и оказывают услуги.  Предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, направленная на получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке (ст.2, часть 1 Гражданского Кодекса РФ). Предпринимательская деятельность является специфическим фактором производства в рыночной экономике. Во-первых, в отличие от капитала или земли, предпринимательство неосязаемо, во-вторых, прибыль не играет роль равновесной цены по аналогии с рынком труда, капитала и земли. Своеобразие данного фактора производства проявляется через его функции. Функциями предпринимательства являются: соединение труда, капитала и земли для производства товаров или услуг; принятие основных решений, связанных с деятельностью фирмы; осуществление нововведений в производстве или сбыте продукции; взятие на себя рисков, вытекающих из выполнения предпринимательских функций.

Сферы экономики, в которых предпринимательство находит свое выражение, обширны и могут быть изображены в виде схемы  К производственному предпринимательству относится деятельность по производству продукции, услуг и их дальнейшая продажа потребителям. Разновидностью является государственное предпринимательство, куда входят предприятия полностью или частично принадлежащие государству.  К коммерческому предпринимательству относят перепродажу уже произведенных товаров и услуг. Разновидностями являются финансовое (купля-продажа финансовых средств - акций, кредитов) и страховое предпринимательство (купля-продажа особой услуги - страхового полиса на имущество, здоровье, жизнь). К посредническому предпринимательству относится деятельность по организации и обеспечению сделки между заинтересованными сторонами. Оказывая им услуги, посредник получает доход.

Люди, занимающийся предпринимательской деятельностью, должны обладать предпринимательскими способностями, т.е. определенным набором черт характера, свойств натуры, складывающимся в особый тип поведения. Причем, предприниматель должен уметь рисковать в своих действиях. Предпринимательский риск - вероятность возникновения потерь прибыли, дохода по сравнению с ожидаемым результатом. Потери могут быть материальные, финансовые, трудовые, временные и т.д. Риск может быть большим или малым, но в любом случае он неизбежен. Существенные потери могут привести к банкротству предприятия. Банкротство - установленная судом неспособность предпринимателя платить по своим обязательствам, ведущая к ликвидации предприятия. Если предприниматель - это физическое лицо, то фирма - это юридическое лицо, созданное в определенной организационно-правовой форме в целях осуществления предпринимательской деятельности. У фирмы - юридического лица имеется: свой устав; бухгалтерия, которая ведет расчеты, связанные с балансом доходов и расходов; счета в банках, печать; права на заключение договоров.

Следует отметить, что "фирма" - обобщенное название организаций, предприятий, компаний или корпораций предпринимательского сектора. В понятие фирмы вмещаются хозяйственные агенты, существенно отличающиеся друг от друга; функционирующие в разных отраслях деятельности.

В мире существует большое многообразие фирм.  На практике применяются все перечисленные и другие группировки. Однако определяющий критерий разделения фирм - форма собственности. В этом случае выделяется три вида (три формы) фирм: индивидуальная фирма (индивидуальное владение), товарищество (партнерство) и корпорация. В индивидуальной фирме все в собственности отдельного лица (предпринимателя) или семьи. У них и весь доход (владелец единолично распоряжается прибылью), и весь риск (единоличная ответственность по всем обязательствам фирмы). У данной формы имеются свои преимущества и недостатки. Другой формой фирмы является товарищество - фирма находится в собственности двух или более человек. В России оно может быть трех типов (полное товарищество, смешанное или товарищество с ограниченной ответственностью), но всех их роднит общее свойство: любое товарищество основано на долевой (паевой) собственности. Особенности данной формы представлены в таблице. Наиболее сложной формой является корпорация. Уставный (акционерный) капитал корпорации образуется суммой всех долей участия различных фирм и граждан (десятки, сотни, тысячи экономических агентов). Каждому из них принадлежит определенное количество единиц уставного капитала - акций, которые ограничивают права и ответственность акционеров. Владелец акций имеет права на долю в прибыли корпорации пропорционально своей доле участия, а тот доход, который начисляется на одну акцию, называется дивидендом. Кроме того, акции позволяют участвовать в управлении фирмой, а также претендовать на получение части имущества в случае ликвидации фирмы. У данной формы отмечается ряд особенностей. В России в зависимости от свободы приобретения акций на рынке выделяются открытые (ОАО) и закрытые акционерные общества (ЗАО). В последних акции невозможно продавать на рынке, они распределяются и передаются только среди участников общества. В государственном секторе могут создаваться унитарные предприятия. Они не имеют собственности на закрепленное за ними имущество и действуют на праве хозяйственного ведения, предоставленного им государством. Таким предприятиям дано право утверждать дочерние предприятия, которые находятся под полным административным контролем унитарных предприятий. Разновидностью унитарных предприятий являются казенные предприятия, которые учреждаются непосредственно правительством страны и имеют незначительные особенности, заключающиеся в праве лишь оперативного управления государственным имуществом. В рыночной экономике фирмы постоянно взаимодействуют друг с другом. В ходе такого взаимодействия складываются устойчивые связи, которые нередко закрепляются юридически. Так возникают союзы, ассоциации, финансово-промышленные группы, концерны и другие образования. Каждое из них имеет свои преимущества и недостатки, включая диктат новых образований над фирмами. Так, существуют холдинговые структуры, основанные на принципе экономического принуждения. Холдинги - акционерные общества, держащие контрольный пакет одной или более фирм. Это своеобразная экономическая пирамида, основанная на экономическом влиянии вышестоящих звеньев над нижестоящими. Между основной и контролируемой фирмами образуется зависимость: материнская компания - дочерняя фирма. У дочерней фирмы могут быть свои дочерние компании (внучатые структуры), а сам холдинг может оказаться дочерней компанией более высокого уровня. В Российской Федерации существуют холдинги двух видов: смешанные холдинги - занимаются одновременно производственной и финансовой деятельностью и финансовые (чистые) холдинги. Особой формой объединения фирм на временной основе, предпринятой для реализации конкретной цели, является консорциум. Возрастает значение таких фирм, как оффшорфные компании - иностранные компании, созданные специально для работы за рубежом, трастовые компании - специализируются на особых услугах предпринимателям, беря в доверительное управление имущество и ценные бумаги фирм, франчайзинг (франшиз) - система соглашений между крупными и мелкими фирмами о сотрудничестве. Таким образом, в рыночной экономике образуется некое единство, где каждый хозяйствующий субъект занимается своим делом и не мешает другим зарабатывать и тратить деньги. Такую систему, охватывающую всех предпринимателей и объединяющую их в единое целое, принято называть системой бизнеса. Бизнес - это предпринимательская деятельность в сфере создания товаров и услуг. Он предназначен для удовлетворения потребностей людей в нужных им товарах и услугах.

 

27.Организационная культура

Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между людьми в организа­ции. Уровни орг. кул-ры: 1)Символический ( включает в себя те внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека. 2)Под поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами орг-ции, зависящего от же­лания людей. 3)Глубинный включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без привлечения и изучения специали­стов. Орг. культура бывает: субъективная( сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры)  и объективная( это связано с окружением в орг-ции: само здание, удобства, комната приема). Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести 10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникаци­онная сист. и язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции, осознание времени отношения к нему и его использова­ние, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, про­цесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивирование.

 

14.Государственный и частно-государственный бизнес

Общественно-государственный бизнес состоит в исполнении государственными органами действий, в ходе которых последние оказываются партнерами других типов субъектов бизнеса и реализуют особый государственный деловой интерес.

Такое партнерство выражается в следующих действиях: Государство в лице государственных унитарных и казённых предприятий осуществляет предпринимательскую деятельность; государство переводит предпринимательские фирмы из государственной собственности в негосударственную (такие процессы называются приватизацией и акционированием субъектов предпринимательского бизнеса) и обратно (такие процессы называются национализацией предпринимательских фирм); государство играет роль заказчика продукции, услуг и работ, выпускаемых субъектами предпринимательского бизнеса; государство перераспределяет бюджетные ресурсы, изымая финансовые средства у одних компаний и передавая их другим компаниям; применяя методы регулирования и программирования экономики, государство способствует межотраслевому движению капитала, установлению определенных отношений между различными субъектами деловых отношений; Государство проводит внешнеэкономическую и таможенную политику, содействуя, либо препятствуя деятельности своих и иностранных субъектов бизнеса.

Государственные деловые интересы , которые проявляются во всех таких действиях государства, в большей или меньшей степени отражают фактически существующие интересы общества (т.е. сообщества граждан данного государства) как единого целого.  Государственные деловые интересы входят в соприкосновение с частными эгоистическими деловыми интересами различных субъектов деловых отношений, причем государство как институт власти имеет возможность действительного навязывания своих интересов остальным типам субъектов бизнеса.

Вместе с тем то обстоятельство, что исполнение государством своих функций осуществляется именно людьми – государственными служащими приводит к необходимости говорить и о другой стороне государственного бизнеса, а именно о частно-государственном бизнесе. Его содержание состоит в том, что, исполняя свои должностные обязанности, государственные служащие вольно или невольно также занимаются бизнесом.

Следует подчеркнуть, что практически во всех странах с рыночно ориентированной экономикой занятие государственными служащими предпринимательской деятельностью не разрешено. Скажем, чиновники мэрии или префектуры, не говоря уже о членах правительства, не имеют права быть учредителями предпринимательских фирм. Часто они даже лишены возможности работать в негосударственных фирмах по найму.

Однако под частно-государственным бизнесом мы понимаем не выполнение государственными служащими побочной деятельности, способной принести им предпринимательские доходы, а именно исполнение ими своих обязанностей по основному месту работы, т.е. в государственных органах.

Такие действия могут быть квалифицированы как бизнес по следующим основаниям:

Во-первых, частные деловые интересы проявляются через любые формы государственного регулирования экономики.

Это происходит так, поскольку принятие решений, связанных с выдачей государственных заказов, бюджетных субсидий или дотаций, установлением предельных нормативов цен, кредитных ставок, налогов и в других случаях осуществляется конкретными лицами (а не органами государственной власти и управления как таковыми), причем возможности полного избежания субъективизма при этом нет.  Во-вторых, принимаемые решения и документы, вольно или невольно, дают определенные преимущества одним субъектам бизнеса над другими:  – любой документ, посвященный поддержке малого бизнеса, ставит мелких предпринимателей в выигрышное положение по сравнению с субъектами крупного предпринимательства;  –  любое решение о повышении импортных таможенных тарифов  дает отечественным производителям продукции привилегии по  отношению к ее импортерам.  В-третьих,   государственные   служащие   имеют   возможность  лоббирования в пользу предпринимателей, желающих реализовать (как говорят,   продвинуть)  свой   предпринимательский   проект.  Это,  к  примеру, составляет основу так называемого бизнеса на эксклюзивных  правах  –  когда  предпринимателю  предоставляется  исключительное  право на осуществление какой-либо деятельности, скажем, на экспорт  некоторых видов сырья.  В заключение укажем еще на один специфический тип субъектов бизнеса, который можно назвать субъектами общественного бизнеса. Таковыми являются очень небольшое число общественных международных и национальных организаций и их сотрудников, деятельность которых не подпадает под определение ни одного из отмеченных выше типов субъектов бизнеса. Это такие организации, как Организация объединенных наций (ООН), ЮНЕСКО, Всемирная торговая организация (ВТО), Североатлантический военный альянс (НАТО), Европейское экономическое сообщество.  Деятельность таких организаций не может быть отнесена к государственному бизнесу, хотя многие нормативные документы, принимаемыми ими, имеют обязательный характер для стран-участников. Данная деятельность не может быть отнесена и к предпринимательскому бизнесу, поскольку указанные и иные подобные организации занимаются непосредственно не предпринимательством, а лишь обеспечением необходимых условий полноценного развития предпринимательского бизнеса в мире.

 

30.Понятие и роль мотивации. Мотивация и стимулирование

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.  Мотивация –это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.  Известны различные способы мотивации: 1)     нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно – психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п. 2)     принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им  соответствующих требований; 3)     стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Центральное место в теории мотивации занимает понятие “мотив”. Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующей поведение.   Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотивация и стимулирование. Известны следующие способы улучшения мотивации, которые объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование и неэкономическое стимулирование. Материальное стимулирование. Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон. Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, прелагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в  поощрении действий, имеющих позитивную направленность. Оно направлено на: -         привлечение персонала в организацию; -         сохранение состава сотрудников; -         управление издержками на оплату труда.   Отрицательное подкрепление поощряет отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное — только желательные.  Наказание - это прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов.

 

15.Рыночная экономика. Сущность, инфраструктура, субъекты

инфрастр. –пространств., необх для полноцен. Функ-я р отнош-й.Осн.эл-ты: гос банки, ком банки, страх. Комп, сбер банки, инвестиц банки, холдинг компании. Гос.банки        - в наст вр в большинстве стран гос банки явл. центр.Их ф-ии: не ставят цели получ. прибыли, руковод. деят ком банков, вып эмиссион Ф-ю  Ком банки        - прктич во всех высокоразв странах, как и кредит инст, осущ операции по обслуж нас-я, что явл подсв. унификации, универсализ банк деят-ти  Страх компведущ место после ком банков по вел активов и знач в кач-ве поставщиков ссудн капитала  Сбер. Учр. –ссудно-сбер ассоциации по мобилиз ср-в нас путем прод акций, сбер. банки –принимают мелк влож и инвестир их в некот виды ценных бумаг.  Инвестииц. Банки  –мобилиз долгоср ссудн капитал и предост его заемщикам посредст выпуска и размещ облигаций. Рынок вып след Ф=ии Реализ –саморегулятор пр-ва, благодаря эт привод в соотв пр-во мат благ обществ и потребн в них, причем в опр пропорц  Контролир.- поср р выявл обществ затр труда, по отн к кот сравн индивид затр труда отд товаропр Стимулир.- р побужд товаропроизвод снижать индивид стом-ть тов, тем самым исп результ научн-тех прогресса.

 

16. Законы спроса и предложения

Основные вопросы рыночной экономики Что? Как? Для кого ? производить – решаются через механизм спроса и предложения. Любое экономическое решение имеет качественную и количественную оценку.  Цены составляют качественную сторону механизма спроса и предложения. Спрос- это желание и возможность покупателей приобретать товары и услуги (или платежеспособная потребность в определенном товаре). Предложение – желание и готовность производителей поставлять на рынок определенный товар при определенных условиях. Количественная сторона отражается понятиями объема спроса и объема предложения, изменение которых фиксирует соответственно закон спроса и закон предложения. Закон спроса устанавливает обратную зависимость между объемом спроса на данный товар и его ценой при прочих равных условиях, то есть Qd = f(P-). Это частный случай функции спроса, отражающий изменение ценового фактора. Графически влияние изменения цены на данный товар на объем спроса на него при прочих равных условиях показывается движением вдоль кривой спроса (меняется только значения, величина функции спроса).

Отрицательный наклон кривой спроса объясняется следующими факторами: - покупатели приобретают больше дешевых товаров - потребление связано с законом убывающей предельной полезности (продажа дополнительной единицы данного товара возможно только по более низкой цены) - действие эффекта замены и дохода Оба эффекта вызываются изменением цены одного из товаров, входящих в потребительскую корзину, и действуют одновременно. Но каждый из эффектов имеет собственную форму проявления. Эффект замены вызывает изменение объема спроса в результате изменения относительной цены одного из товаров из потребительского набора при неизменном реальном доходе. Это значит, что потребитель приобретает больше дешевых товаров взамен более дорогим. Эффект дохода вызывает изменение объема спроса вследствие изменения реального дохода при неизменности относительных цен товаров. Это значит, что потребитель будет приобретать больше подешевевшего товара  и у него останутся средства для дополнительных покупок. Закон предложения устанавливает прямую зависимость объема предложения данного товара от его цены при прочих равных условиях (ПРУ), то есть Qs = f(P+). Кривая предложения имеет положительный наклон, который выражает: - реакцию производителя на рыночные стимулы: произвести и продать больше продукции по более высокой цене - растущие затраты на производство дополнительной продукции при фиксированных производственных мощностях (действие закона возрастающих альтернативных затрат).

Кроме ценового фактора функции спроса и предложения отражают влияние неценововых факторов (или изменение прочих равных условий), что графически показывается сдвигом кривых спроса и предложения вправо или влево при той же самой цене. В этом случае меняется сама функция: Qd = f(P; доход, налоги, ожидания, цены на товары – субституты и комплементы, число покупателей на рынке, вкусы и предназначения, прочие) Qs = f(P; издержки, отражающие влияние технологии и цены на ресурсы, налоги или дотации, цены на товары – субституты и комплементы, ожидания, количество продавцов, прочие). Сдвиг кривой предложения может произойти под влиянием: §    изменения технологии производства – при введении более совершенной технологии снижаются издержки на единицу продукции, что увеличивает ее выпуск; §    изменение цен на экономические ресурсы – снижение цен ведет к расширению производства и увеличению предложения; §    изменение количества товаропроизводителей – их увеличение приводит к росту предложения; §    налоги – рост налогов снижает предложение; §    субсидии – приводят к расширению производства; §    ожидания; §    цены на другие товары. На положение линии спроса оказывают воздействие и другие факторы: §    Если вкусы покупателей изменяются в пользу какого-то товара, то спрос на него возрастает;§    Если цена на товары заменители повышается, то возрастает спрос на данный товар; §    Если имеет место инфляционное ожидание, то потребители увеличивают свой спрос; §    Если возрастает число покупателей данного товара, то возрастает спрос на него; §    Увеличение дохода покупателей. Ценовая эластичность спроса. Изменение величины спроса под влиянием динамики цены обладает еще одним свойством, получившим название ценовая эластичность спроса. Речь идет о мере ответной реакции величины спроса на изменение цены. Если небольшое изменение цены вызывает значительное изменение величины спроса, то такой спрос получил название эластичного спроса; если даже очень большое изменение цены лишь ненамного изменяет величину спроса, то такой спрос получил название неэластичного. Эластичность измеряется отношением процентного изменения величины спроса к процентной величине изменения цены. Результат такого отношения получил название коэффициент ценовой эластичности спроса К = изменение величины спроса (%) / изменение цены (%)  Эластичный – min Dp max DQd Неэластичный - max Dp min DQd Если коэффициент эластичности больше 1, то спрос считается эластичным а если меньше —- неэластичным (при коэффициенте, равном 1, говорят о единичной эластичности спроса). Предложение, подобно спросу, можно разграничить на эластичное и неэластичное. Коэффициент ценовой эластичности рассчитывается по формуле, аналогичной формуле коэффициента ценовой эластичности спроса: процентное изменение величины предложения относится к процентному изменению цены

Равновесие спроса и предложения

Равновесие спроса и предложения достигается при пересечении кривых спроса и предложения. Согласно закону спроса, импульс поведению потребителя (покупателя) задает цена предложения, по которой производитель предлагает ему свой товар. Конечно, цена предложения — только исходная, начальная цена товара, которая затем сталкивается с ценой спроса, т. е. той ценой, которую в состоянии и намерен уплатить потребитель. Обычно достигается компромисс в виде рыночной цены товара, по которой он действительно продается и покупается. Рыночную цену называют еще ценой равновесия, поскольку она находится на том уровне, когда продавец еще согласен продать (по более низкой цене продажа убыточна), а покупатель уже согласен купить (по более высокой цене покупка убыточна).

 

17.Структура национальной экономики. Теневая экономика

Структура национальной экономики представлена отношениями между имеющимися в стране производственными ресурсами; объемами их распределения между экономическими субъектами. На формирование структуры оказывают влияние следующие факторы: – сложившаяся рыночная конъюнктура; – емкость и уровень монополизации рынков; – степень участия страны в международном разделении труда; – уровень развития производительных сил, масштабы и темпы научно-технического прогресса; – качество природных ресурсов и состояние экологии. Количественные соотношения между макроэкономическими показателями, характеризующие структурные связи в экономике, называются пропорциями. В составе пропорций выделяются: – межотраслевые; – внутриотраслевые; – межрегиональные; – межгосударственные. Структура национальной экономики делится на три больших группы: – отраслевую структуру производства; – организационно-экономическую структуру; – социально-экономическую структуру. Отраслевая структура характеризует долю отдельных отраслей в общем объеме национального производства. Отраслевая структура в ходе развития претерпевает существенные изменения. Основными причинами отраслевых структурных сдвигов в экономике являются производство новых или качественно улучшенных благ, изменение потребительских предпочтений, рост доходов населения, освоение новых технологий и новых методов производства. Для измерения степени преобразований в отраслевой структуре национальной экономики используются два показателя: индекс структурных изменений и индекс сходства двух сравниваемых структур. Первый показатель основан на оценке долей различных отраслей в национальном производстве за два сравниваемых периода. Второй показатель является зеркальным отображением первого и определяется как 100 % минус первый показатель. Для структурных изменений в экономике характерна общая закономерность: большие агрегаты более устойчивы во времени, чем мелкие. В отраслевой структуре эта закономерность находит свое проявление в относительной стабильности удельного веса таких крупных групп отраслей, как промышленность, сельское хозяйство, сфера услуг, на сравнительно непродолжительных временных интервалах. На интервалах значительной продолжительности (10 и более лет) выявляются закономерности изменения глобальных отраслевых пропорций. Организационно-экономическая структура отражает отношения, складывающиеся в процессе организации производства общественного продукта. Данная структура характеризуется системой пропорций между долями общественного продукта, созданными хозяйственными звеньями, которые сгруппированы по уровню концентрации или специализации производства. С точки зрения концентрации производства она может быть представлена соотношением удельных весов крупных, средних и мелких предприятий в отраслевом производстве; ВНП или ВВП и т. д. Социально-экономическая структура характеризует, с одной стороны, вклад предприятий различных форм собственности в производство общественного продукта, с другой – дифференциацию доходов различных групп населения.

ЭКОНОМИКА ТЕНЕВАЯ (ЭТ), (Shadow economy) – хозяйственная деятельность, которая развивается вне государственного учета и контроля, а потому не отражается в официальной статистике.  Структура теневой экономики. Масштабы и характер деятельности в сфере ЭТ варьируются в широких пределах – от огромных доходов, извлекаемых из преступных предприятий (например, в наркобизнесе), до бутылки водки, которой «награждают» водопроводчика за починенный кран. Различные виды теневой деятельности имеют качественные отличия, поэтому для правильного понимания проблем ЭТ необходимо выделить ее основные сегменты, сектора. Для типологизации разновидностей теневой деятельности рассматривают их связи с «белой» («первой», официальной) экономикой, а также кто является субъектами и объектами экономической деятельности. Можно выделить три сектора ЭТ (Табл. 1):  1.«вторая» («беловоротничковая»);  2.«серая» («неформальная»);  3.«черная» («подпольная») теневая экономика.

«Вторая» теневая экономика – это запрещенная законом скрываемая экономическая деятельность работников «белой» экономики на их рабочих местах, приводящая к скрытому перераспределению ранее созданного национального дохода. В основном подобной деятельностью занимаются «респектабельные люди» из руководящего персонала («белые воротнички»), поэтому эту разновидность ЭТ также называют «беловоротничковой». С точки зрения общества в целом «вторая» ЭТ не производит никаких новых товаров или услуг: получаемые от «второй» ЭТ выгоды получены одними людьми за счет потерь, которые несут другие люди.  «Серая» теневая экономика – разрешенная законом, но нерегистрируемая экономическая деятельность (преимущественно, мелкий бизнес) по производству и реализации обычных товаров и услуг. В отличие от «второй» ЭТ, которая неразрывно связана с «белой» экономикой и паразитирует на ней, «серая» ЭТ функционирует более автономно. В этом секторе ЭТ самостоятельные производители либо сознательно уклоняются от официального учета, не желая нести расходы, связанные с получением лицензии, уплатой налогов и т.п., либо отчет о такой деятельности вообще не предусмотрен.  «Черная» теневая экономика (экономика организованной преступности) – запрещенная законом экономическая деятельность, связанная с производством и реализацией запрещенных и остродефицитных товаров и услуг. «Черная» ЭТ обособлена от официальной экономики еще в большей степени, чем «серая» ЭТ. «Черной» теневой экономикой в широком смысле слова можно считать все виды деятельности, полностью исключенные из нормальной экономической жизни, поскольку они считаются несовместимыми с нею, разрушающими ее. Этой деятельностью может быть не только основанное на насилии перераспределение (кражи, грабежи, вымогательство), но также производство товаров и услуг, разрушающих общество (например, наркобизнес и рэкет). В современной литературе внимание концентрируется, прежде всего, на экономике организованной преступности, деятельности профессиональных преступников.

 

47. Кадровый потенциал организации. Работа с кадровым резервом

Кадровый потенциал - Все работающие и не работающие на предприятии, в орнанизации, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации. Современные методы формирования кадрового потенциала организации основаны на активном использовании возможностей рынка труда, форми-ровании кадровой политики, совершенствовании механизмов инновационного развития технологий управления кадрами в современной организации. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Виды кадрового резерва.
1. По виду деятельности: 1) резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру; 2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2. По уровню подготовленности: 1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; 2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования резерва: 1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; 2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; .
3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. Этапы работы с резервом. 1. Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы: 1) прогноз изменения структуры аппарата; 2)совершенствование продвижения работников по службе; 3 Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей; 4)определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. 2. Формирование и составление списка резерва,- которое включает: 1)формирование списка кандидатов в резерв; 2)создание резерва на конкретные должности. Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов. 3. Подготовка кандидатов включает следующие этапы: индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; 2) стажировка в должности на своем и другом предприятии; 3) учеба в ИПК, КПК в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

 

18.Государственный бюджет: его дефицит и профицит

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ – 1) находящийся в распоряжении государства централизованный фонд денежных ресурсов, предназначенных для финансового обеспечения деятельности государства и органов местного самоуправления; 2) финансовый план государства, имеющий статус закона на соответствующий финансовый год. Является центральным звеном бюджетной системы современных стран.

 Дефицит и профицит бюджета. При сбалансированном бюджете государственные доходы равняются расходам. В том случае, когда доходы больше расходов, превышение называется профицитом бюджета или положительным сальдо бюджета. Бюджетный дефицит (отрицательное сальдо) существует при превышении расходов над доходами.  Бездефицитность бюджета не означает еще «здоровья» экономики. Всегда необходимо обращать внимание на то, какой именно (государственный, региональный, муниципальный, консолидированный) бюджет исполняется с профицитом. Так, в последние годы государственный бюджет РФ исполняется с профицитом, однако консолидированный бюджет РФ дефицитен из-за отрицательного сальдо подавляющего числа региональных и почти всех местных бюджетов. В экономической теории сложились несколько подходов к проблеме бюджетного дефицита. Первая концепция: бюджет должен быть ежегодно сбалансирован. Вообще, стремление всеми мерами бороться с бюджетным дефицитом и не делать государственных заимствований может привести к отрицательным последствиям для экономики любой страны. Допустим, наметился рост безработицы. Доходы населения падают, налоговые поступления сокращаются. Правительство, стремясь получить бездефицитный бюджет, должно либо увеличить число и повысить ставки налогов, либо сократить государственные расходы, либо использовать сочетание этих мер. Следствием этих мероприятий будет еще большее сокращение совокупного спроса и дальнейший спад в экономике. Такая бюджетно-финансовая политика ориентирована только на решение текущих экономических проблем, но не способна решать перспективные задачи. Правительство Е.Гайдара проводило в 1992 бюджетно-финансовую политику, базирующуюся на концепции резкого снижения государственных расходов на социальную политику, пытаясь таким образом сократить бюджетный дефицит. Однако ему не удалось ни ликвидировать бюджетный дефицит, ни остановить спад производства.  Вторая концепция: бюджет должен быть сбалансирован на протяжении экономического цикла, а не ежегодно. Это означает, что правительство осуществляет антициклическое воздействие и одновременно стремится сбалансировать бюджет. В период спада государство осуществляет стимулирующую бюджетно-финансовую политику: снижает налоги и увеличивает государственные расходы, т.е. сознательно увеличивает дефицит бюджета, стимулируя тем самым рост совокупного спроса и подъем экономики. В период подъема государство проводит сдерживающую бюджетно-финансовую политику: повышает налоги и снижает государственные расходы. Возникает положительное сальдо бюджета, которое используется для покрытия дефицита бюджета в период спада. Данная концепция имеет, однако, существенный недостаток: она не учитывает того, что спады и подъемы могут быть неодинаковы по глубине и продолжительности, их чрезвычайно трудно спрогнозировать. Например, длительный и глубокий спад может смениться коротким и незначительным подъемом. В этом случае дефицит бюджета устранить не удастся, он примет циклическую форму. Третья концепция: сбалансированность бюджета является второстепенной проблемой. Первостепенная экономическая задача государства, с точки зрения сторонников данного подхода, – это стимулирование экономического роста. Выполнение этой задачи может сопровождаться как устойчивым положительным сальдо бюджета, так и устойчивым бюджетным дефицитом (именно такая картина типична, например, для государственного бюджета США и ряда европейских стран). Из зарубежной практики показателен профицит бюджета в Румынии времен Чаушеску. Этот коммунистический лидер очень боялся как бюджетного дефицита, так и закабаления страны посредством роста внешнего долга. Такая политика оказала угнетающее действие на экономику страны, сдерживала рост инвестиций, что стало одной из причин падения режима Чаушеску. Вообще, создание профицита консолидированного бюджета государства сродни хранению денег в чулке – средства просто обесценятся.  Небольшой бюджетный дефицит для экономики многие экономисты считают лекарством, стимулирующим хозяйственное развитие. Его роль сродни роли потребительского кредита: получаешь блага сейчас, но приходится много работать, чтобы отработать его, вместо того, чтобы получить эти блага в будущем за меньшие деньги. Кроме того, государство, в отличие от домохозяйств, может постоянно тратить больше, чем зарабатывать. Однако передозировка любого лекарства может быть опасной. Рост бюджетного дефицита порождает инфляцию, экономическую нестабильность, рост внешних и внутренних заимствований, которые в свою очередь приводят к дефолту. Первостепенное внимание надо обратить на то, на какие цели расходуется бюджетный дефицит. Едва ли можно упрекнуть правительство, когда оно тратит деньги на инвестиции в наукоемкие и высокодоходные отрасли, на подготовку к военным действиям в случае военной угрозы. Однако слишком часто средства госбюджета уходят на решение сиюминутных проблем, разворовываются, а сам дефицит возникает из-за неумения руководства страны обуздать финансовые претензии министерств, ведомств и различных лоббистских групп.  Созданный в начале 2000-х в России профицит федерального бюджета при дефиците консолидированного бюджета страны вызывает у экономистов противоречивые оценки. Некоторые считают профицит не заслугой Правительства, а его ошибкой: искусственная «накачка» средств в федеральный бюджет посредством отъема их из региональных и местных бюджетов практически сводит на нет возможности эффективного функционирования региональных и местных органов власти. Защитники позиции правительства считают, что центральное правительство уже научилось составлять сбалансированный бюджет, предотвращая тем самым инфляцию, в то время как дефициты местных бюджетов связаны с низким качеством бюджетного процесса в регионах.

 

45.Системный и ситуационный подходы к процессу принятия управленческих решений.

 Подход на основе опыта (ситуационный подход).  Базируется на зафиксированных в памяти руководителя знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом.
ЛПР использует сведения о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.  Подход на основе опыта во многих случаях может выступать в качестве хорошей основы для решения проблем, которые имеют тенденцию к частому повторению.
Для эффективного решения проблем на основе данного подхода ЛПР необходимо располагать возможностями для получения опыта, а также способностями по анализу, обобщению и накоплению фактической информации.  Ситуационный подход обладает такими очевидными достоинствами, как  - быстрота;  - отсутствие необходимости привлечения помощи экспертов, если подобная проблема имела место на предприятии;  - отсутствие необходимости переработки - дополнительной информации о проблеме. Недостатки:  - Применение данного подхода ограничено в тех случаях, когда проблемная ситуация сложна, трудно формализуема или уникальна.  - Сложность формализации, что обуславливается трудностями, связанными с извлечением знаний, касающихся решения проблем, у опытных специалистов и их представлением в виде, пригодном для использования другими людьми.  - Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы быть более эффективной.  Рациональное решение проблем (системный подход).
Наибольший удельный вес среди проблемных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться в настоящий момент руководителям предприятий, составляют такие, которые можно отнести к классу слабоструктурированных, характеризующихся непредсказуемостью, сложностью, отсутствием строгих алгоритмов решений и требующих при своем решении активного участия человека.  Для решения задач данного класса лицо, принимающее решение (ЛПР), использует методы и подходы, отличные от тех, которые применяются при решении хорошо структурированных задач.
Для решения проблем, характеризующихся сложностью и уникальностью, наибольшее распространение получил в силу своей универсальности системный подход или процедура рационального решения проблем.  Именно методам реализации данной процедуры посвящено большинство исследований, касающихся методологии принятия управленческих решений.
Главное различие между решением рациональным и решение не зависит от прошлого опыта.
Рациональное решение описывается с помощью объективного аналитического процесса, этапы которого более подробно будут рассмотрены в следующем разделе.  Укрупнено, в соответствии с данным подходом, руководитель, решая проблему, проходит, по мнению большинства авторов, в общем случае через следующие пять стадий:  1. Выявление проблемы
2. Структурирование и диагностика проблемы  3. Проектирование решений  4. Выбор решения  5. Реализация решения

 

19.Макроэкономические показатели: валовой внутренний продукт, личный располагаемый доход, национальное богатство

Основные макроэкономические показатели позволяют представить и оценить развитие экономики, отразить эффективность принимаемых решений на макроуровне.  Макроэконом. показатель – это теоретически обоснованная формула для измерения и оценки результатов экономической деятельности. ВВП и ВНП – это показатели  экономического благосостояния общества.  Центральным показателем СНС является валовой внутренний продукт (ВВП). В статистике ряда зарубежных стран используется и более ранний макроэкономический показатель — валовой национальный продукт (ВНП).  Они отражают результаты деятельности в двух сферах народного хозяйства: материального производства и услуг.  Определяются как стоимость всего объема конечного производства товаров и услуг в экономике за один год (квартал, месяц). Подсчитываются в ценах как текущих (действующих), так и постоянных (ценах какого-либо базового года). ВНП – это совокупная рыночная стоимость всей конечной продукции, произведенной в экономике за определенный период времени (обычно за год).  Основные характеристики ВНП:  а) это денежный показатель, отражает рыночную стоимость произведенных товаров и услуг;  б) отражает текущее производство, т.е. учитываются лишь произведенные в данный период времени товары и услуги;  в) исключает двойной счет, ибо учитывает только конечную продукцию и не включает промежуточные продукты;  г) не включает непроизводительные сделки (государственные и частные трансфертные платежи, сделки с ценными бумагами)   ВВП – это совокупная рыночная стоимость конечной продукции, произведенной за определенный период времени (как правило, за год) на территории страны.  Является более предпочтительным при международных сопоставлениях уровней развития экономики развитых стран, определении производительности труда (ВВП на один час отобранного рабочего времени), измерения благосостояния нации (ВВП на душу населения).  Таким образом, ВНП отличается от ВВП на сумму так на­зываемых факторных доходов (К факторным доходам относятся: доход наемных работников, рентный доход, ссудный процент, прибыль предприятий (фирм) от использования ресурсов дан­ной страны за рубежом (переведенная в страну прибыль от вложенного за рубежом капитала, имеющейся там собствен­ности, заработная плата граждан, работающих за рубежом) за минусом аналогичных вывезенных из страны доходов ино­странцев.  ВВП измеряется:  ·         по методу потока расходов (метод конечного использования), ·         по методу потока доходов (распределительный метод), ·         по добавленной стоимости (производственный метод), ВВП, определяемый по методу конечного использования, - это сумма расходов на конечное потребление домохозяйств, бюджетной сферы, валового накопления и сальдо экспортно-импортных операций или: ВВП=П+И+Гз+ЧЭ    GDР=С+I+G+NE  П(С) – расходы домохозяйств на потребление (исключая покупку жилья),  И(I) – расходы фирм на приобретение нового оборудования, производственных зданий, расходы на жилищное строительство, на возмещение выбываемого оборудования, на запасы (рост запасов отражается со знаком «+», а уменьшение – со знаком «-»). Это валовые инвестиции, включающие чистые инвестиции.  Гз(G) – государственные закупки товаров и услуг (строительство и содержание дорог, школ, армии, госаппарата и т.д.), но не включающие трансфертные платежи.  ЧЭ(NЕ) – чистый экспорт: экспорт – (минус) импорт.   В ВВП, измеряемый по методу потока доходов, включаются все виды доходов собственников факторов производства:  ·         заработная плата, премии, доходы индивидуальных предпринимателей, рентные доходы, прибыль предприятий, дивиденды, нераспределенная прибыль, процент за предоставление денег в заем.  К доходам следует прибавить амортизационные отчисления и косвенные налоги (ибо они не являются доходами) и тогда величина ВВП, по расходам равна ВВП по доходам.   ВВП, определяемый по производственному методу, - это разность между валовым выпуском товаров в стране и промежуточным потреблением или это сумма добавленных стоимостей во всех отраслях экономики. При подсчете ВВП по данному методу суммируется стоимость, добавленная на каждой стадии производства конечного продукта.   В 70-е годы американскими экономистами был предложен макро-показатель, который не привязан к системе национального счетоводства – чистое экономическое благосостояние (NEW). Это многофакторный показатель, отражающий такие операции, которые не включены в ВВП, но увеличивают (или уменьшают) благосостояние нации.  К ним относятся: нерыночные операции (производство продуктов в домохозяйствах для собственного потребления), теневая экономика, свободное время, состояние окружающей среды, урбанизация и т.п.  Исключение повторного счета Главное требование при  расчете показателей ВВП и ВНП — это чтобы все то­вары и услуги, произведенные за год, учитывались только один раз, т.е. чтобы при расчете учиты­валась только конечная продукция и не учитывались проме­жуточные продукты, которые могут покупаться и перепрода­ваться много раз.  На основе ВВП можно определить другие важные пока­затели: ·         чистый национальный продукт (ЧНП) и ·         национальный доход (НД).  Чистый национальный продукт - представляет собой ВВП минус амортизационные отчисления. С его помощью измеряется общий годовой объем производства, кот. экономика в целом (включает домохозяйства, фирмы, правительство и иностранцев) в состоянии потребить, не подрывая при этом производственных возможностей последующих лет. Национальный доход (НД) — это вновь со­зданная за год стоимость, характеризую­щая, что прибавило производство в данном году к благососто­янию общества.  ВВП-амортизация - косвен. налоги = НД (косвенные налоги - налоги, взимаемые за производство тов. и  услуг) Различают произведенный и использованный НД:·         Произведенный НД — это весь объем вновь созданной стоимости товаров и услуг. ·         Использованный НД — это произведенный НД за минусом потерь (от стихийных бедствий, ущерба при хра­нении и т.д.) и внешнеторгового сальдо. Личный доход (ЛД)- доход, полученный домохозяйствами до уплаты личных налогов. НД - взносы на социальное обеспечение - нераспред. прибыль, налог на прибыль + трансфертные платежи = ЛД Располагаемый доход (РД) - Личный доход минус индивидуальные налоги (личный подоходный налог, налог на личное имущество, налог на наследство). РД - та часть дохода, кот. домохозяйства могут распоряжаться по своему собственному усмотрению.

 

45.Системный и ситуационный подходы к процессу принятия управленческих решений.

 Подход на основе опыта (ситуационный подход).  Базируется на зафиксированных в памяти руководителя знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом.
ЛПР использует сведения о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.  Подход на основе опыта во многих случаях может выступать в качестве хорошей основы для решения проблем, которые имеют тенденцию к частому повторению.
Для эффективного решения проблем на основе данного подхода ЛПР необходимо располагать возможностями для получения опыта, а также способностями по анализу, обобщению и накоплению фактической информации.  Ситуационный подход обладает такими очевидными достоинствами, как  - быстрота;  - отсутствие необходимости привлечения помощи экспертов, если подобная проблема имела место на предприятии;  - отсутствие необходимости переработки - дополнительной информации о проблеме. Недостатки:  - Применение данного подхода ограничено в тех случаях, когда проблемная ситуация сложна, трудно формализуема или уникальна.  - Сложность формализации, что обуславливается трудностями, связанными с извлечением знаний, касающихся решения проблем, у опытных специалистов и их представлением в виде, пригодном для использования другими людьми.  - Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы быть более эффективной.  Рациональное решение проблем (системный подход).
Наибольший удельный вес среди проблемных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться в настоящий момент руководителям предприятий, составляют такие, которые можно отнести к классу слабоструктурированных, характеризующихся непредсказуемостью, сложностью, отсутствием строгих алгоритмов решений и требующих при своем решении активного участия человека.  Для решения задач данного класса лицо, принимающее решение (ЛПР), использует методы и подходы, отличные от тех, которые применяются при решении хорошо структурированных задач.
Для решения проблем, характеризующихся сложностью и уникальностью, наибольшее распространение получил в силу своей универсальности системный подход или процедура рационального решения проблем.  Именно методам реализации данной процедуры посвящено большинство исследований, касающихся методологии принятия управленческих решений.
Главное различие между решением рациональным и решение не зависит от прошлого опыта.
Рациональное решение описывается с помощью объективного аналитического процесса, этапы которого более подробно будут рассмотрены в следующем разделе.  Укрупнено, в соответствии с данным подходом, руководитель, решая проблему, проходит, по мнению большинства авторов, в общем случае через следующие пять стадий:  1. Выявление проблемы
2. Структурирование и диагностика проблемы  3. Проектирование решений  4. Выбор решения  5. Реализация решения

21.Маркетинговые исследования. Сегментация. Выбор целевого рынка.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ – это функция, которая информационно связывает предприятие с рынком, потребителями, конкурентами и всеми элементами внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия.  МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ – это систематизированный процесс сбора, обработки и анализа информации про рыночную среду с целью принятия управленческих решений.  Таким образом, исследование изучает самые разнообразные стороны и формы рынка с целью помочь предпринимателю в борьбе за покупателя. Основные этапы маркетинговых исследований: 1)Определение потребности в информации  2)Определение целей исследования проблемы и возможности список требуемой информации отбор решений  3)Установление исследуемых задач. поисковые вопросы гипотезы границы 4)Оценка ценности информации с точки зрения принятия решения 5)Составление плана исследования выбор направления исследования разработка опросника  определение плана выборочного исследования разработка эксперимента       6)Осуществление исследования 7)Выработка рекомендаций 8)Презентация даны.        Маркетинговые исследования - это исследования рынок, то есть изучение товара, потребителей (запросов, отношение к товару, степени удовлетворенности, ценностных установок, мотивов, стилей жизни, типов личности), исследование посредников. конкурентов.  Маркетинговое исследование - это процесс, состоящий из пяти этапов. На первом этапе происходит четкое определение проблемы и постановка целей исследования. Второй этап - разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных. Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовки орудий исследования (анкеты, механические устройства), составление плана выборки (единица, объем, процедура выборки) и выбора способа связи с аудиторией (телефон, почта, личное интервью). Третий этап - сбор информации с помощью внекабинетных или лабораторных изысканий. Четвертый этап - анализ собранной информации для вывода совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявление разного рода взаимосвязей. Пятый этап - представление полученных результатов, которые дадут менеджерам по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

Сегментация рынка. Сегментация рынка – деление (дифференциация) любого рынка на отдельные части (сегменты) с учетом множества критериев и факторов. Сегмент рынка – группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих общими характеристиками. Признаки сегментации рынков – это способы выделения сегментов рынка (например, географические сегменты, ценовые сегменты, сегмент рынка по уровню доходов потребителей и т.п.). Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей являются географические, демографические, личностные, поведенческие и др. характеристики. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпадению у определенных групп потребителей нескольких признаков. В идеальном случае сегмент рынка – это группа потребителей, которые сходны по своим специфическим нуждам и потребностям и одинаково реагирующие на комплекс маркетинга. Признаками сегментации рынка по группам продуктов могут быть функциональные и технические параметры продукта, цена и т.п. Признаками сегментации рынка по предприятиям-конкурентам являются величина предприятия, качественные показатели продукта, цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и т.п. Признаками сегментации предприятий-покупателей (промышленные рынки, рынки товаров производственного назначения) могут выступать организационно-провавая форма предприятия, отрасль или сфера деятельности, география и т.п. Сегментация рынка по потребителям, по продуктам и предприятиям взаимно дополняют друг друга и все полученные результаты рассматриваются в комплексе, что позволяет правильно выбрать наиболее эффективный сегмент рынка. Критерии сегментации и отбора рынков – способы оценки выбора того или иного сегмента рынка Наиболее распространенными критериями сегментации являются: – емкость сегмента, по которой определяется число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности; – каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы о формировании сети сбыта; – устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия; – прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка; – совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте; – оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер; – защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

Выбор целевого рынка. Компании торгующие на рынках конечных и организованных потребителей, прекрасно осознают, что они не в состоянии привлечь сразу всех покупателей, или по крайней мере одним и тем же способом. Покупатели разобщены и весьма различаются по своим потребностям и покупательскому опыту. Да и компании сильно различаются по своим возможностям в области различных сегментов рынка. Очень многие компании используют сейчас массовый маркетинг. Вместо него практикуется целевой маркетинг. Первый этап – сегментирование рынка, т.е. разделение на четко обозначенные группы потребителей различаются по своим потребностям, характеристикам или поведению, для обслуживания которых могут потребоваться определенные товары или маркетинговые комплексы. Второй этап – выбор целевых рынков. На этом этапе компания оценивает привлекательность отдельных сегментов рынка и выбирает один или несколько сегментов для освоения. Третий этап позиционирование товаров на рынке, включает формирование конкурентоспособной позиции конкретного товара и создание детализированного маркетингового комплекса для него. Сегментирование рынка открывает перед компанией новые возможности в области маркетинга. Компания должна оценить различные сегменты и принять решение относительно того, и принять решение, сколько и каких сегментов выбрать в качестве целевых. При оценивании различных сегментов рынка компания должна учитывать два момента: привлекательность сегмента и возможности компании в отношении этого сегмента. Выбор сегментов рынка: каждый сегмент выдвигает свои требования к достижению успеха. Если компания не обладает и не может быстро укрепить свои сильные стороны для успешной конкуренции в сегменте, то ей и не стоит пробовать выходить на этот рынок. Даже когда компания располагает необходимыми сильными сторонами, для окончательного завоевания данного сегмента, она должна проявлять маркетинговое мастерство и задействовать ресурсы во много раз превосходящие ресурсы и мастерство соперников. После оценки разных сегментов компания должна принять решение, сколько и каких сегментов она будет обслуживать. Компания должна принять одну из трех стратегий охвата рынков: недифференцированный маркетинг, дифференцированный или концентрированный маркетинг.  Выбор стратегии недифференцированного маркетинга означает, что компания решила выйти на рынок с единственным предложением, игнорируя различия между сегментами. Применяя стратегию дифференцированного маркетинга компания принимает решение о том, что ориентироваться следует на несколько рыночных сегментов и для каждого разрабатывает их них отдельное предложение. Используя разнообразные товары и маркетинговые подходы, она надеется на увеличение объемов продаж и усиление своей позиции внутри каждого рыночного сегмента. Третья из стратегий охвата рынка – концентрированный маркетинг особенно привлекательна, когда ресурсы компании ограничены. Вместо того, чтобы гнаться за небольшой долей широкого рынка, компания может устремиться за крупной долей на одном или нескольких субрынках. Концентрированный маркетинг обеспечивает для небольших, зарождающихся предприятий замечательную возможность обрести точку опоры относительно более крупных и лучше обеспеченных ресурсами конкурентов.

 

35.Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером

Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность в отрасли: 1. Если Заказчики (customers) имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика. 2. Если Поставщики (suppliers) организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.  3. Если существуют заменители (substitutes) товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли. 4. Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry), оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли. 5. И, наконец, если в отрасли появляются новые участники (new entrants), они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

 

22.Основные маркетинговые стратегии

Жизненный цикл товаров (ЖЦК) – это время существования товара на рынке, концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Существуют несколько этапов ЖЦТ:

Этап внедрения на рынок. Он начинается с момента поступления товара в продажи. Маркетинговая стратегия на данном этапе. Здесь руководители службы маркетинга могут задать очень высокий или низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, распределение, качество товара). Если рассматривать только ценообразование и продвижение товаров, то руководители фирм использую одну из следующих стратегий.; Стратегия быстрого “снятия сливок с рынка”. Компания устанавливает высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации. Высокая цена даёт возможность получить соответствующую прибыль на единицу товара. Усиленное продвижение необходимо, чтобы убедить рынок в достоинствах товара, даже при высоких ценах. Данный подход целесообразно использовать в случаях когда: большая часть потенциального рынка ещё не знакома с товаром; потребители, которые знакомы с товаром, намерены приобрести его, и могут заплатить запрашиваемую цену; фирма сталкивается с потенциальными конкурентами и намерена завоевать лидирующие позиции на рынке; Стратегия быстрого проникновения на рынок. Фирма устанавливает низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации, стимулируя желание приобрести новинку. Данная стратегия способствует быстрейшему проникновению товара на рынок и завоеванию наибольшей его доли. Её целесообразно использовать в следующих случаях:; рынок имеет значительные размеры; большинство покупателей чувствительны к ценам; есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов; сокращаются издержки компании на производство товара с увеличением масштабов производства и приобретением опыта; Стратегия медленного проникновения на рынок.Фирма устанавливает низкие цены на товар и усиленно рекламирует его в средствах массовой информации. Низкие цены будут способствовать быстрому признанию товара, а небольшие издержки на продвижение приведут к росту прибыли. Компания считает, что спрос весьма чувствителен к цене, но минимально восприимчив к рекламе. Данную стратегию используют в следующих случаях: рынок имеет значительные размеры ; рынок чувствителен к ценам; существует угроза выхода на рынок конкурентов.

Этап роста. На данном этапе отличается резкое увеличение объёма продаж. Стратегии маркетинга на этапе роста. Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям: Улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и “укрепить” его положении на рынке; Выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить основной товар; Выйти на новые сегменты рынка; Расширить действующие каналы сбыта и найти новые; В рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения; Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара.

Этап зрелости. На данном этапе выделяют 3 фазы: Фаза «взросления» - темпы роста продаж начинают замедляться, сбытовая сеть стабилизируется; Фаза «стабильной зрелости» - объём продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении нового товара взамен старого; Фаза « старения» - абсолютный уровень объёмов продаж начинает снижаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другой товар.

Стратегии маркетинга на данном этапе. На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшем спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных или новых товаров. Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга – микс. Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок товаров, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж: Объём продаж = число потребителей марки? интенсивность потребления одного потребителя. Выделяют три способа увеличения числа потребителей марки: Завоевание доверия потребителей, не пользующихся товаром; Выйти на новые сегменты рынка. Фирма выходит на новые сегменты рынка, выделенные по географическому, демографическому или иным принципам, на которых используют такой еж товар, но другой марки. Например, фирма Johnson&Johnson c успехом продавала детские шампуни взрослым пользователям; Переманить на свою сторону клиентов компаний – конкурентов. Компания призывает оценить её товар с точки зрения сравнения с конкурентами. Например, Pepsi-Cola постоянно соблазняет покупателей Coca-Cola переключить на её товар.

Увеличение интенсивности потребления одним потребителем достигается следующими стратегиями: Более частое использование. Компания пытается убедить потребителей увеличить частоту использования товара;Более интенсивное потребление товара. Так, производитель шампуня указывает, что эффект достигается при двукратном использовании; Новые и более разнообразные способы использования. Компания стремится открыть новые возможности использования товара и убедить потребителей не упускать их. Например, производитель пищевых продуктов на упаковке приводит несколько рецептов его приготовления.

Модификация продукта. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его долговечности, надёжности, вкуса.

Эта стратегия эффективна: пока существует возможность улучшить качество; пока покупатели верят утверждениям о повышении качества; пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.

Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (например, размер, добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Периодически модернизируя товар, фирма приобретает имидж компании – новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства перестанут приносить прибыль. Стратегия улучшения внешнего оформления заключается в том, что она способствует выделения товара, придания ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей. Однако, реализуя её, компания сталкивается с рядом проблем. Во – первых, предугадать, понравится потребителям внешний вид и какой именно они предпочитают, весьма непросто. Во – вторых, изменение внешнего вида товара обычно подразумевает отказ от старого, что может вызвать негативную реакцию у потребителей. Например, покупателей, возможно, привлечёт на первый взгляд совсем незначительное усовершенствование.

Модификация маркетинга – микс. Нередко компания стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов маркетинга. Перед тем, как изменять маркетинг – микс, необходимо ответить на вопросы: Цена. Привлечёт ли снижение цены новых потребителей? Или целесообразно повысить цену и тем самым подчеркнуть качество товаров?; Сбыт. Возможно ли привлечь больше предприятий розничной торговли к реализации товара, использовать новые каналы сбыта?; Стимулирование сбыта. Не прибегнуть ли к активным приёмам стимулирования сбыта?; Кадровые изменения. Возможно увеличить количество торгового персонала и повысить качество его работы?; Обслуживание. Имеет ли возможность компания ускорить поставки, оказывать техническую помощь в большем объёме, предоставлять кредит?

Основная проблема трансформации маркетинга – микс заключается в том, что её легко воспроизводят конкуренты. В этом случае компания не получает ожидаемой прибыли (как и конкуренты), так как их маркетинговые усилия будут направлены на борьбу друг с другом.

Этап спада. Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей товаров или марок начинает снижаться. Стратегия маркетинга на этапе спада. Успешное управление «стареющими» товарами требует от компании решения ряда задач. Выявление «стареющих» товаров. Задача – разработка системы выявления товаров, вступивших в стадию спада. Выбор стратегии маркетинга. Некоторые фирмы на данном этапе покидают рынок раньше других. Многое зависит от наличия в отрасли барьеров на выходе и их высоты. Чем ниже барьер, тем легче компании покинуть отрасль и тем соблазнительнее для других фирм продолжить работы и переманить к себе оставшихся клиентов и увеличить объём продаж.

Существуют 5 стратегий, которые используют фирмы на данном этапе: Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке; Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли; Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши; Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств; Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Решение об исключении товара из номенклатуры. Если компания принимает решение об исключении товара из номенклатуры продукции, ей необходимо продумать, как это произвести с наибольшей выгодой. Если товар реализуется через каналы сбыта и имеет хорошую репутацию, его можно продать другой фирме. Если производитель не в состоянии найти покупателей на свой товар, ему приходится решать, насколько быстро необходимо изымать его из ассортимента, в каких объёмах сохранять товарно-материальные запасы и на каком уровне поддерживать обслуживание бывших потребителей

 

32.Понятие миссии и целей организации.

Факторы влияющие на их выбор Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее. Это может быть: завоевание рынка; географическое или продуктовое расширение рынка;
повышение качества продукции при снижении цен на нее; социальные или экологические цели и т.д. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Существует множество подходов к определению миссии и к ее содержанию. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу. Выделят подход, в центре внимания которого находится качество – понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы.. Примерная формулировка такой миссии: достижение высокого мастерства во всех сферах – в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни; цель – стать высокотехнологической компанией; качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей; профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска; принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности; честность и открытость, работа в единой команде; мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Цели обладают рядом характеристик: конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей; ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;
взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;  установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

 

23.Организация деятельности маркетинговой службы

Управление и организация деятельности маркетинговой службы. Процесс управления маркетингом состоит: 1) из анализа рыночных возможностей; 2) отбора целевых рынков;
3) разработки комплекса маркетинга; 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Все эти этапы и их содержание представлены на рис. Процесс управления маркетингом

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы. Анализ должен вскрыть ряд привлекательных, с точки зрения фирмы, рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара. Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (то есть об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы: – маркетинговой информации; – планирования маркетинга; – организации службы маркетинга; – маркетингового контроля.

 

28.Коммуникативное поведение в организации

Общение в организации многопланово, поэтому не существует единого определения этого процесса. Мы предлагаем вашему вниманию два достаточно часто используемых определения. Сравните, в чем их сходства и в чем различия.   Определения и функции общения. ОБЩЕНИЕ - многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. ОБЩЕНИЕ - осуществляемое знаковыми средствами   взаимодействие субъектов, вызванное   потребностями совместной деятельности и направленное на изменение в состоянии, поведении и личностно-смысловых образованиях партнера.

Имеется несколько классификаций функций общения. В одной из них предложено различать шесть функций: коммуникативную, информационную, когнитивную, эмотивную, конативную и креативную. Суть коммуникативной функции - осуществление взаимосвязи людей на уровне индивидуального, группового и общественного взаимодействия. Когнитивная функция состоит  в осмыслении значений на основе представлений, воображения и фантазии. Эмотивная функция общения проявляется  в эмоциональной связи индивида с действительностью. Конативная функция состоит в управлении и коррекции взаимных позиций коммуникантов. Уточняются цели, мотивы и программы поведения, взаимная стимуляция и взаимный контроль поведения коммуникантов. Креативная функция общения состоит  в развитии людей и формировании новых отношений между ними. В ней проявляются механизмы взаимовлияния: подражание, эмоциональное заражение, внушение, убеждение.    Возможности понимания человека человеком Общение - сложное переплетение отношений людей  друг к другу, к совместной деятельности, ее результатам и к самим себе, показатель умения понять и оценить друг друга. Источники информации в общении - сигналы непосредственно от другого человека, - сигналы от собственных сенсорно-перцептивных систем, - информация о внешних по отношению к общению условиях, - информация об итогах деятельности, - информация от внутреннего опыта, - информация о вероятном будущем. В зависимости от требований момента на передний план выступают разные источники информации и разное их содержание. Сигналы выступают в осведомительной и регулятивной функциях. Чем меньше опыт общения, тем ограниченнее поток воспринимаемой и оцениваемой коммуникантом осведомительной информации. Виды осведомительной информации: - общеосведомительная: информация о внешних и внутренних устойчивых особенностях   партнера, накапливаемая длительное время, - конкретная информация о способности другого к общению и деятельности конкретного рода, - оперативно-регулятивная: информация о сиюминутном состоянии другого.     Этапы диадического взаимодействия Имеется общая структура диалога: вербальный и невербальный контакт. Постановка задачи диалога; динамика инициативы: прием, отдача, перехват: (поощрение, уяснение, комментарии); достижение договора;выход из контакта.

Эффекты межличностного восприятия

Многим требуется время,  чтобы понять, что впечатление, вызываемое ими у других людей, значительно отличается от ожидаемого ими. Психоаналитики выделяют в этом процессе влияние переноса. Поведенческие психологи, например, Эллис интерпретируют это явление в терминах сверхгенерализации опыта прошлых взаимодействий с людьми.  Исследователи, работающие в рамках модели социальных отношений(Kanny, 1988) пытаются измерить влияние разных факторов на межличностные оценки.

Они выделяют: Эффект восприятия - видение людей в общем и целом, Эффект партнера - впечатление в конкретном контакте, Эффект отношений - воздействие сложившихся отношений, Случайное смещение - влияние других причин.

Эффект партнера является наибольшим при первой встрече, когда проявляют социальные стереотипы разного рода. Это означает, что все  явления сверхгенерализации и переноса должны проявиться уже в первые минуты социального контакта.

Интересное приложение этих положений было получено в исследовании Р.Риджи и Б.Трокмортон (1988) на материале интервью при приеме на работу. Группа экспертов оценивала 100 видеозаписей процедуры собеседования. Оказалось, записи, оцененные экспертами как успешные, отличаются следующими признаками: большим числом позитивных высказываний, малым числом речевых ошибок и удачно подобранной одеждой претендентов на рабочее место. Такие свойства как физическая привлекательность, особенности невербалики, скорость речи оказались не значимыми. Полученные результаты ставят определенные вопросы о том, в правильном ли направлении развиваются методы тренингов социальной компетентности. Половые различия в общении Общение между мужчинами подчинено статусной иерархии  в большей степени, чем общение между женщинами. При этом люди с меньшим статусом выигрывают больше от использования  социально приемлемых видов поведения, нежели люди с высоким статусом. Различия в стереотипном поведении больше при общении  с коммуникантом своего пола. Мужчины выражают больше несогласия при общении с коммуникантами своего пола. Женщины общаются с женщинами в более драматическом ключе, чем с мужчинами. Общаясь между собой, мужчины и женщины демонстрируют в большей степени мужское, чем женское поведение:  больше говорят по делу, чаще не соглашаются друг с другом. Коммуниканты обоего пола более убедительны в общении с женщинами чем в общении с мужчинами.

 

34.Общие черты и отличия стратегического и оперативного управления.

Если рассматривать развитие представлений о концепции управления предприятием в конкурентной среде, то можно выделить несколько этапов в разрезе, во-первых, развития концепции планирования и управления, во-вторых, развития концепции маркетинга

Таким образом, формирование подходов, основанных на концепциях стратегического управления, является важной задачей инновационной компании, рассчитывающей на долговременный успех на рынке в современных условиях.

Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент.  -- Уровень разработки. Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.  -- Регулярность. Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.  -- Неопределенность. Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.  -- Количество возможных альтернатив. Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления. -- Природа решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.  -- Потребляемая информация. Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью -- внутренняя информация компании, описывающая прошлое.  -- Временные горизонты. Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.  -- Соподчинение. Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.  -- Детализированность. Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.  -- Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений. Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений -- прерогатива высшего руководства.  -- Точность оценки. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее посравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.  -- Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений. Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.  -- Степень риска. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

 

24.Законы организации, их характеристика (синергии, наименьших, самосохранения и др.)

Сущность закона синергии. Закон синергии имеет большое значение для оптимизации системы организации. Он является основополагающим законом теории и практики организации. Ведь именно благодаря ориентации на его реализацию организация наряду с предметами и средствами труда и самим трудом становится высокоэффективным фактором производства. Его основополагающая роль определяется также и тем, что действие других законов организации, в конечном счете, направлено на достижение более высокого результата синергетического эффекта.  Синергия (сотрудничество, содействие) - означает совместное и однородное функционирование элементов системы. В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в неё элементов.

По закону синергии сумма свойств организованного целого должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов в него входящих.  При этом под свойствами элементов и целого понимается изменение различных параметрических характеристик (например, для социально-экономических систем это производительность труда, объём производства, прибыль, рентабельность и др.), их взаимозависимость и изменение во времени. Получаемый при этом организационный суммарный эффект носит название синергетического. Задача организатора заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, при которой синергия обеспечивала бы качественное увеличение потенциала, как части системы, так и системы в целом.  Синергетический эффект будет иметь место, если все элементы и части предприятия ориентированы на достижение одной общей цели. Если же они будут стремиться к достижению частных целей, не связанных с общей целью фирмы, синергетического эффекта не произойдёт. Закон синергии и в организациях и на предприятиях проявляется через сотрудничество. Вот почему бригадная форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная.  Однако следует иметь в виду и другую трактовку закона синергии, а именно: для любой организации существует такой набор элементов (ресурсов), при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше. Таким образом, закон синергии указывает на то, что в процессе формирования и развития структуры как объекта, так и субъекта организации необходимо оценивать две его составляющие: положительную - созидательную, организующую и отрицательную - разрушительную, дезорганизующую. Суммирование сил может и снизить потенциал - примером может быть вмешательство в деятельность спасательных служб некомпетентных руководителей. Другим примером может быть участие в решении одной проблемы представителей разных ведомств.  Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального или преступного подхода к порученной деятельности. Реализация синергетического закона Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, чтобы ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии.  Синергетический эффект может быть получен за счёт: ь Организующей роли менеджера (план-задание, режим работы, норма и нормативы, стимулы, контроль и т.п.); ь Организации труда; ь Организации производства; ь Коллективного принятия решений; ь Организация оперативного производственного планирования и управления и др. Знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску наилучшего набора ресурсов. Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, однако результаты действия закона зависят от состояния трёх сред: руководителя, подчинённых и внешней среды по отношению к закону синергии. Каждое состояние характеризуется двумя значениями: знает закон или не знает закон: * Первый вариант. Руководитель и подчинённые не знают о законе синергии. Характер стихийного действия закона. Персонал компании будет действовать на уровне здравого смысла, исходя из имеющихся средств. Руководители компании будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако даже очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше возможной; приобретённое первоклассное оборудование в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала также не даст должной отдачи. Таким образом, потенциал многих приобретённых и имеющихся ресурсов может в сумме дать меньший, чем возможно результат. * Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчинённые нет. Характер действия закона. Руководитель будет стараться достичь гармонии в использовании всех ресурсов компании, в том числе приобретать и правильно расставлять технологическое оборудование и персонал, вводить прогрессивную систему стимулирования и профессионального обучения. Подчинённые могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут явно или скрыто сопротивляться, что может принести вред компании. * Третий вариант. Руководитель и подчинённые знают о законе синергии. Характер действия закона. Руководитель в своих решениях может опираться на понимание со стороны подчинённых. Работники, знающие данный закон, с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и использования ресурсов. Кроме того, подчинённые будут сами проявлять инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании. Совместная позитивная работа руководителей и подчинённых всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы, прибыль.

Закон самосохранения. Общее состояние любой организации подвергается теоретической оценке с помощью закона самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал  В соответствии с данным законом каждая организация и ее часть стремится сохранить свою целостность. Самосохранение организации есть результат действия двух противоположных факторов: стабильности и развития. Первоочередной задачей руководителя организации является нахождение баланса между ними, так как преобладание первого грозит организации застоем и упадком, а второго — временным успехом и тяжелыми последствиями в будущем. Чтобы оценить последствия, к которым приведет реакция организации на внутренние и (или) внешние отрицательные воздействия, следует учитывать ряд факторов. Среди внутренних факторов выделим: • миссию организации; • характеристики ее организационной структуры и культуры; • уровень квалификации руководства; • коммуникации; • использование ресурсов и технологии; • продвижение товаров на рынке. Важнейшими факторами внешней среды являются: • демографические; • общий уровень развития экономики страны; • политические условия; • уровень развития технологии; • объемы поступающих данных и информации; • особенности национальной культуры. Названные факторы могут как повысить, так и понизить ресурс организации, поэтому от руководителя требуется грамотно их использовать: • повышать собственный уровень и профессионализм подчиненных; • следить за развитием технологии;• отслеживать изменения рыночной конъюнктуры и строить прогнозы; • иметь связи в среде политиков хотя бы для обладания свежей информацией; • создавать союзы и ассоциации с аналогичными организациями; • обязательно страховать наиболее рискованные виды деятельности; • повышать ликвидность организации. Учет возможных факторов внутренней и внешней среды, а также своевременное выявление неблагоприятных тенденций является основой самосохранения организации. Рассмотрим закон самосохранения по той же схеме, что и закон синергии, то есть по трем вариантам его реализации. В соответствии с первым вариантом ни руководитель, ни подчиненные ничего не знают о законе самосохранения. Закон фактически не действует, пока организация действует успешно. Если появляются признаки неблагополучной ситуации, организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). В итоге растут затраты, которые часто являются невосполнимыми (получение кредитов под очень высокие проценты, под залог собственной продукции или ликвидной недвижимости). Вместо увеличения происходит уменьшение энергии удержания. Во втором варианте руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Если организация стабильна и энергия удержания превалирует над энергией ликвидации, руководитель не предпринимает никаких радикальных действий и только формирует потенциальные ресурсы удержания. Работники не думают о самосохранении. Как только начинаются неблагоприятные изменения, работники переходят к активным действиям, часть даже уходит из организации (энергия удержания уменьшается), а другие предлагают руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации. Третий вариант предполагает, что и руководитель, и подчиненные знают о законе самосохранении. Этот вариант наиболее благоприятный, характеризующий профессиональный подход к деятельности организации. Каждый работник в пределах своих полномочий и ответственности предполагает возможность того, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Стремясь сохранить организацию и свое рабочее место, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе. Э. А. Смирнов отмечает 4 стратегии, которые следует применять в работе с внешней средой. 1. Пассивно-индивидуальная — основана на ожидании партнеров и предложений для заполнении свободных ниш в деятельности сторонних организаций; предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Стратегия уместна, если внешняя среда не предъявляет серьезных требований к параметрам организации, а руководитель организации положительно относится к предпринимательскому риску и имеет дополнительный источник доходов. При использовании стратегии для основной организации возможно ее банкротство или смена стратегии. 2. Пассивно-коллективная стратегия основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в конкретной области. В данной стратегии заинтересован руководитель, способный специально создать под нее организацию. Внешняя среда предоставляет развитую инфраструктуру, риск является минимальным, а доходы не самыми высокими, но стабильными. Как правило, такие организации действуют от 3 до 5 лет. Стратегию можно рекомендовать для организаций, работающих в сфере традиционных услуг с высоким уровнем ручного труда. Опасность заключается в том, что слишком пассивная организация полностью теряет инициативу и становится зависимой от окружающей среды. 3. Активно-индивидуальная стратегия предполагает постоянный поиск своей ниши в науке, технологии, информации с целью достижения стабильного развития. Особенно стратегия подходит для молодых руководителей небольших организаций. 4. Активно-коллективная стратегия в отличие от пассивно-коллективной предполагает создание инфраструктуры под собственную организацию непосредственно ее руководителем. Инфраструктура таким образом играет пассивную роль, а организация активную. Чтобы успешно реализовать такую стратегию руководитель должен обладать знаниями и прирожденными качествами. При выборе партнеров надо удостовериться в соответствии их стратегий активно-коллективной стратегии организации лидера, что возможно только в случае пассивно-коллективных стратегий или, в крайнем случае, пассивно-индивидуальных.

Закон наименьших . Предложен русским ученым Александром Александровичем Богдановым (1873-1928) в рамках развиваемой им науки об общих законах организации — тектологии. Согласно мнению ученого, в силу этого закона прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев: «скорость эскадры — наименее быстроходным из ее судов и т. п.». А потому расширение хозяйственного целого зависит от наиболее отстающей его части. По мнению А.А. Богданова, этот закон относится ко всем системам: физическим, психическим, социально-экономическим.  С этой точки зрения он подходит и к установлению общей схемы планомерного восстановления частично разрушенного хозяйства. В первую очередь, считал он, необходимо выяснить нормальную пропорцию разных звеньев целого при его равновесии. По закону наименьших, роль сдерживающих будут играть наиболее отстающие отрасли, которые и будут «ударными» (именно их и следует развивать в первую очередь, повышая одну за дугой минимальные по сравнению с нормой величины).  Идея «наиболее слабого звена» позднее легла в основу метода сетевого планирования и управления. Развивая эту идею в других работах А.А. Богданов высказывает интересные суждения, касающиеся действия закона наименьших в области руководства трудовыми коллективами. Руководитель, пишет он, мог целые годы правильно и целесообразно вести дело, по всей линии поддерживая своевременным, умелым вмешательством достаточную устойчивость организации, но если даже в одном вопросе его интеллектуальная энергия изменила ему или просто на минуту ослабло внимание, то может произойти непоправимый ущерб.

 

29.Особенности формирования группового поведения в организации

Организационное поведение – это исследование поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация. Базисные  поведенческие концепции.

Все общественные и естественные науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций (таблица

Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности. Индивидуальные особенности. Между людьми достаточно много общего, но каждый человек уникален. Каждый индивид отличается от других людей множеством характерных черт. Поэтому людей следует рассматривать как ценный организационный актив. Наличие индивидуальных особенностей  предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Восприятие. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Отношение человека к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющий собой уникальный, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику. Целостность личности. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Трудовая деятельность во многом определяет и индивидуальные черты человека, поэтому менеджеры должны думать о влиянии работы на личность в целом. Мотивированное поведение. Мотивация сотрудников – обязательный атрибут организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы без труда предварительно мотивированных людей. Стремление к соучастию. Многие сотрудники стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам. Ценность личности.  Каждый сотрудник хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек  - один из экономических инструментов, давно утратила популярность, ее заменила теория о высокой ценности квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника. Поддерживающая модель опирается на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие - продукт неадекватной рабочей атмосферы. Таким образом, задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий. В  тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к. решению задач организации, они получают основания говорить о компании “мы”, а не “они”. Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе. Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Первоначально коллегиальная модель, включающая в себя понятие команды, получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном производстве ограничены жесткими условия организации труда. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства. Управление организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника - формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения. В такой окружающей среде работники испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

 

50. Профессиональная и организационная адаптация персонала. Аттестация

Профессиональная адаптация - доработка трудовых способностей работника, его профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей работника, а также формированием профессионально необходимых качеств личности.  Организационная адаптация - усвоение работником роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.  Понятие и виды адаптации персонала.  Адаптация с позиции ОУ - процесс приспособления работника к условиям внутренней и внешней среды предприятия. Различают: 1. Активная адаптация - ситуация, при которой индивид стремиться воздействовать на окружающую среду с тем, чтобы изменить ее. 2. Пассивная адаптация - ситуация, при которой индивид не стремиться к воздействию и изменению среды. С позиции СУ адаптация - процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управленческого воздействия. По воздействию на работника выделяют: 1. Прогрессивная адаптация - эффективность труда работников повышается. 2. Регрессивная адаптация - снижение эффективности труда. Это может быть при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. По степени включенности работников в производственный процесс: 1. Первичная производственная адаптация - первое вступление в постоянную трудовую деятельность. 2. Вторичная производственная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт в профессиональной деятельности. В структуре производственной адаптации выделяются следующие стороны: 1. Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и физиологическим нагрузкам и новым физиологическим условиям труда (уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, режим труда, внешние факторы воздействия). 2. Профессиональная адаптация - приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками. 3. Социально-психологическая адаптация - приспособление и включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, поведениями, особенностями межличностных отношений. Выражается в идентификации личностей с коллективом в целом или с какой-то его формальной или неформальной группой. 4. Организационная адаптация - усвоение работником своей роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей оргструктуре и осознание работником особенностей организационного и экономического механизма управления компанией. 2. Оценка результатов адаптации персонала. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью. Ее начало определяется началом деятельности работника в новых условиях. Факторы, определяющие успешность адаптации: 1. Объективность оценки персонала. 2. Отработанность организационного механизма управления процесса адаптации. 3. Гибкость системы обучения персонала. 4. Особенности социально-психологического климата коллектива. 5. Личностные свойства адаптированного сотрудника, связанные с его психологическими чертами, половозрастными характеристиками и т.д. 6. Престиж и привлекательность профессии или работы по определенной специальности на данном предприятии. Выделяют объективные и субъективные показатели, характеризующие степень адаптации. Объективные показатели - уровень и стабильность качественных и количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, уровень трудовой дисциплины). Субъективные показатели - уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом. Для характеристики психофизиологической адаптации используются показатели выработки и энергозатрат, показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функций кровообращения. Профессиональную адаптацию характеризуют: степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака по вине работника. Показатели, характеризующие социально-психологическую адаптацию: уровень психологической удовлетворенности человека производственной средой и отдельные ее компоненты. 3. Организация адаптации персонала: 1. Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника или консультанта с новым сотрудником. 2. Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей впервые вступающих в руководящую должность. 3. Проведение организационно-подготовительной работы при нововведениях. 4. Специальные курсы подготовки наставников. 5. Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. 6. Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Аттестация персонала, понятие и виды. Аттестация персонала - процесс определения уровня квалификации сотрудника и степени соответствия его деловых и личных качеств требованиям к занимаемой должности. Проведение аттестации регламентируется методическими рекомендациями Минтруда и социальной защиты РБ и типовыми положениями по проведению аттестации. Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию предприятия. Виды аттестации: 1. Регулярная основная развернутая: проводится 1 раз в 3-5 лет. 2. Регулярная промежуточная упрощенная (ориентирована на оценку итогов текущей работы): для руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий - 2 раза и чаще (программисты). 3. Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами.  3. Процедура аттестации персонала. Этапы проведения аттестации: 1. Подготовительный. 2. Этап подготовки, необходимого пакета документов по аттестируемым работникам. 3. Аттестация. 4. Использование результатов предварительной аттестации. На подготовительном этапе принимаются решения о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется субъект аттестации, его количественный состав. Приказ об аттестации должен быть издан не аттестации не менее, чем за месяц до проведения аттестации. В качестве приложений к приказу приводятся: 1. Положение об аттестации, действующей на предприятии. 2. Список лиц, подлежащих аттестации. 3. График проведения аттестации. Не подлежат аттестации: 1. Молодые специалисты в течение 2-х лет. 2. Работники, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года. 3. Беременные женщины. 4. Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года. 5. И т.д. Субъект аттестации - лицо или орган управления, которому предоставлено право проводить аттестацию. В его качестве выступает аттестационная комиссия. Состав комиссии: 1. Председатель. 2. Члены. 3. Секретарь. Состав комиссии не должен превышать 5-6 человек. График проведения аттестации доводиться до работников не менее чем за месяц до проведения аттестации. Второй этап: материалы по аттестируемым должны быть представлены в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до аттестации. Материалы, предоставляемые в аттестационную комиссию: 1. Аттестационный лист. 2. Отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике (образование, стаж работы на предприятии). Данная информация готовиться работниками кадровой службы на основании данных личного листка по учету кадров и личного листка. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты деятельности работника, оценку работника руководителем и коллегами. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании первичного трудового коллектива. Работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю до проведения аттестации под роспись. Этап проведения аттестации: итоговая оценка аттестуемому выносится открытым голосованием с учетом предварительного обсуждения в комиссии, которая может вынести данное решение. 1. Соответствует занимаемой должности. 2. Не соответствует занимаемой должности. 3. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (целевая аттестация). Дважды подряд не выносится. По каждому работнику аттестационная комиссия выносит результаты в отношении продвижения работника или необходимости повышения его квалификации. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Использование результатов аттестации: по ее итогам издается приказ, в котором утверждаются ее результаты, рекомендации об изменениях в расстановке кадров, об изменении в должностных окладах, о зачислении работников в резерв на повышение.

 

25.Типы организаций, их характеристика

Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды

По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа: • механистические организации; • органические организации. Механистические организации — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, цент­рализованном принятии решении, узко определенной ответствен­ности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюро­кратический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, ког­да цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др. Органические (адаптивные) организации — это организации, сла­бо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамиче­ское внешнее окружение. Пример: организация по проектирова­нию и производству электронной техники. 

Типы организаций по взаимодействию подразделений По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа: • традиционные организации; • дивизиональные организации; • матричные организации; • комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех). Традиционные организации могут иметь: • линейную структуру управления; • линейно-функциональную структуру управления; • линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления . Дивизионы могут строиться: • по продукту (дивизионально-продуктовые структуры); • по региону (дивизионально-региональные структуры); • по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры); • по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры). Матричные организации — это организации, использующие ра­боту автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа­ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда.  Преимущества матричных организаций: • упрощение иерархии дивизиональных схем; • динамичность управления; • органичность рабочих групп (их высокая адаптивность). Недостатки матричных организаций: •   сложность реализации; •   необходимость в высококвалифицированной рабочей силе; •   тенденции к анархии и групповщине; •   борьба за власть между проектными и функциональными руко­водителями; •   сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально     новых заказов; •   высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.); •   конфликты между частями организации; •   низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.

Типы организаций по взаимодействию с человеком:

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы: • корпоративные организации; • индивидуалистические организации. Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори­тарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом пра­ва — юридическим лицом). Индивидуалистическая организация — это открытая организа­ция на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл.3).

Корпоративная организация: Доминирование иерархических властных структур; Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке; Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива; Централизованное распределение ресурсов; Единица управления — рабочая группа, коллектив, организация; Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственность; Принцип большинства или старшинства при принятии решений; Интересы производства доминируют над интересами человека; Двойная мораль: личности и организации; Приветствуются послушание и исполнительность; Человек для работы.

Индивидуалистическая организация; Свободное, открытое и доброволь­ное объединение людей; Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации; Согласование интересов членов организации с интересами самой организации; Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации; Единица управления — личность; Суверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность; Принцип меньшинства или право вето в принятии решений; Интересы производства согласовываются с интересами человека; Лояльность к различным убеждениям членов организации; Работа для человека.

Новые типы организаций • Эдхократические организации; • многомерные организации; • партисипативные организации; • предпринимательские организации; • организации, ориентированные на рынок.  ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические орга­низации — это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достиже­ния сложных целей выбираются самими исполнителями.  Особенности эдхократических организаций: • работа в областях с высокой технологией, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационности и эффек­тивной совместной работы; • органическая структура с преобладанием неформальных го­ризонтальных связей; часто структура организации вовсе от­сутствует; • иерархическое построение постоянно изменяется, отноше­ния по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер; • отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной ра­боте; • принятие решений, власть, система вознаграждения основа­ны на экспертной власти; • риск и вознаграждение делятся между участниками трудово­го процесса; • контроль за непосредственной работой специалиста отсут­ствует, осуществляется только финансовый контроль. Эдхократические организации эффективны при реализации твор­ческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организа­ции — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях): • обеспечивают свою производственную деятельность необхо­димыми ресурсами; • производят для конкретного потребителя, рынка или террито­рии конкретный продукт или услугу; • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслу­живают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. Особенности многомерных организаций: • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразде­лениями, руководство инвестирует в них средства (дает день­ги взаймы); • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино; • отсутствует необходимость проведения каких либо реоргани­заций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; • каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами гото­вой продукции и т.д.; • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и конт­роль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления. ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные орга­низации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут: • участвовать в принятии решений; • участвовать в процессе постановки целей; • участвовать в решении проблем организации. Им дано право: • выдвигать предложения; • вырабатывать альтернативы решений проблем; • выбирать окончательное решение. В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вкла­да) руководителя и вклада работников. Примеры форм взаимодействия руководства и работников: • советы по научно-технической политике (например, со­став: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков); • технико-экономические советы (например, состав: руко­водители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков); • советы по планированию сбыта (например, состав: руково­дители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбы­та, представители кружков качества); • кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета); • целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров; • конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители круж­ков качества и работники). Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных ко­миссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителя­ми, при которых они создаются. Партисипативные структуры рас­пространяются на часть или отдельные уровни управления орга­низацией. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринима­тельские организации — это организации, более ориентирован­ные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринима­тельских организаций:

• принципиально изменяются функции руководства, оно под­держивает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пира­миду; • предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; • консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; • ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; • подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; • критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация. ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком».  Функции штаб-квартиры корпорации: • стратегическое развитие корпорации; • исследования и передовые разработки; • контроль распределения и использования финансов; • персонал; • работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды); • общемировая координация.

 

26.Жизненные циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения” (рис. Жизненные циклы организации).

1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Циклы развития организации: Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг - Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента - Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер - Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

Интенсивный рост. “Размножение систем” - Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур - Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур - Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала

Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности - Прибыльность. Поддержание системы в равновесии - В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила - Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение - Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической - Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих - Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные

Стадия. Цель отсутствуют - Предпринима-тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности - Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Стадия. Цель - Тип стратегии. Краткое описание - Краткая характеристика стратегии - Хар-ика особенностей персонала

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.; Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами; Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт; Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

31.Формальные и неформальные группы в организации

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние. Не существует стандартного определения малой группы, т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению, рассмотрев характерные особенности малой группы. Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые: часто взаимодействуют друг с другом; определяют себя как члены одной группы; разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует; участвуют в единой системе разделения ролей; идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами; воспринимают группу как источник удовлетворения; находятся в кооперативной взаимозависимости; ощущают себя как некое единство; координируют действия по отношению к среде; способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп: формальные; неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе. В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации. Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет. Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность. Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения. 2. Помощь. Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия. 3. Защита. Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых. 4. Общение. В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее. 5. Симпатии, дружеское общение. Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности. Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным. Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

 

48.Виды деловой  карьеры, ее планирование

Различают несколько видов деловой карьеры: 1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. 2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. 3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).  4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. Может быть специализированной и неспециализированной. 5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. Планирование деловой карьеры работника
Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования/ Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста. Менеджер по персоналу: Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования. Непосредственный руководитель (линейный менеджер): Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по росту.

 

33.Внешняя и внутренняя среда организации. Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды

Характеристика внешней среды организации и ее основные элементы:-В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды: взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других; сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора; подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения; неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Внутренняя среда организации и ее основные элементы

Инфopмaция o внyтpeннeй cpeдe фиpмы нeoбxoдимa мeнeджepy, чтoбы oпpeдeлить внyтpeнниe вoзмoжнocти, пoтeнциaл, нa кoтopыe фиpмa мoжeт paccчитывaть в кoнкypeнтнoй бopьбe для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй. Анaлиз внyтpeннeй cpeды пoзвoляeт тaкжe лyчшe yяcнить цeли и зaдaчи opгaнизaции. Вaжнo тo, чтo пoмимo пpoизвoдcтвa пpoдyкции, oкaзaния ycлyг opгaнизaция oбecпeчивaeт вoзмoжнocть cyщecтвoвaния cвoим paбoтникaм, coздaeт oпpeдeлeнныe coциaльныe ycлoвия для иx жизнeдeятeльнocти.
Анaлиз внyтpeннeй cpeды пpoвoдят пo cлeдyющим нaпpaвлeниям: пpoизвoдcтвo: oбъeм, cтpyктypa, тeмпы пpoизвoдcтвa; нoмeнклaтypa пpoдyкции пpeдпpиятия; oбecпeчeннocть cыpьeм и мaтepиaлaми, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx иcпoльзoвaния, cиcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaличный пapк oбopyдoвaния и cтeпeнь eгo иcпoльзoвaния, peзepвныe мoщнocти, тexничecкaя эффeктивнocть мoщнocтeй; мecтoнaxoждeниe пpoизвoдcтвa и нaличиe инфpacтpyктypы; экoлoгия пpoизвoдcтвa; кoнтpoль кaчecтвa, издepжки и кaчecтвo тexнoлoгий; пaтeнты, тopгoвыe мapки и т.п.; пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнциaл, квaлификaция, кoличecтвeнный cocтaв paбoтникoв, пpoизвoдитeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoимocть paбoчeй cилы, интepecы и пoтpeбнocти paбoтникoв; opгaнизaция yпpaвлeния: opгaнизaциoннaя cтpyктypa, cиcтeмa yпpaвлeния; ypoвeнь мeнeджмeнтa, квaлификaция, cпocoбнocти и интepecы выcшeгo pyкoвoдcтвa; фиpмeннaя кyльтypa; пpecтиж и имидж фиpмы; opгaнизaция cиcтeмы кoммyникaций; мapкeтинг: тoвapы, пpoизвeдeнныe фиpмoй, дoля нa pынкe; вoзмoжнocть coбиpaть нeoбxoдимyю инфopмaцию o pынкax; кaнaлы pacпpeдeлeния и cбытa; мapкeтингoвый бюджeт и eгo иcпoлнeниe; мapкeтингoвыe плaны и пpoгpaммы; нoвoввeдeния; имидж, peпyтaция и кaчecтвo тoвapoв; cтимyлиpoвaниe cбытa, peклaмa, цeнooбpaзoвaниe; финaнcы и yчeт: финaнcoвaя ycтoйчивocть и плaтeжecпocoбнocть; пpибыльнocть и peнтaбeльнocть (пo тoвapaм, peгиoнaм, кaнaлaм cбытa, пocpeдникaм); coбcтвeнныe и зaeмныe cpeдcтвa и иx cooтнoшeниe; эффeктивнaя cиcтeмa yчeтa, в тoм чиcлe yчeтa издepжeк, фopмиpoвaния бюджeтa, плaниpoвaния пpибыли.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для выбора оптимальной стратегии предприятием должен проводиться комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды. От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования предприятия, так как оно является компонентом региона.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого  контролируется внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Исследование этих факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды предприятия.
При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), уровень занятости населения в регионе, платежеспособность предприятий, дифференцирование населения по доходам. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
 Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы предприятия. Их анализ позволяет руководству предприятия уточнить его стратегию и укрепить позиции предприятия на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую предприятием, емкость рынка или защищенность его правительством. Руководство предприятия обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не допустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию предприятия. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить предприятие в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для предприятия. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, предприятие как социальная система само должно меняться, приспосабливаться к внешней среде.
Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных факторов, облегчает руководству предприятия получение ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию предприятия? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общих целей? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, как и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. В процессе анализа внутренней среды предприятия решаются следующие задачи: 1. анализ основных стратегических резервов предприятия: производственной мощности персонала и денежных средств предприятия. Повышение эффективности использования производственных мощностей трудовых ресурсов и денежных средств позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. 2. анализ деятельности предприятия, оценка его состояния и перспектив развития. В рамках этой задачи исследуются основные технико-экономические показатели производственной деятельности предприятия. Следовательно, анализ внутренней среды предприятия является важным этапом разработки стратегического плана  предприятия. На этом этапе определяются возможности организации по реализации той или иной концепции развития, выявляется наличие необходимых резервов для реализации стратегического плана предприятия. При анализе внутренней среды предприятия в рамках стратегического планирования используются следующие методические приемы: сравнения, группировки, динамические ряды, графические изображения анализируемых показателей, относительные и средние величины, социологические методы. При сравнении используется для сопоставления отчетных данных с такими же показателями за предшествующий период - для определения динамики анализируемого объекта.Группировка информации - деление массы изучаемой совокупности объектов на качественно однородные группы в соответствии с определенными признаками. Структурные группировки позволяют изучать внутреннее строение показателей, удельное соотношение в нем отдельных частей. Динамические ряды применяются при обработке экономических показателей с целью выявления и изучения протекающих экономических процессов за длительный период времени. Для характеристики изменений уровня ряда динамики исчисляют абсолютный прирост, темп роста и темп прироста.
Графическое изображение анализируемых показателей, процессов может быть линейным, столбиковым, круговым, координатным и др. График независимо от способа его построения должен соответствовать экономической сущности и направлению изменения отражаемых показателей, быть точным, наглядным, масштабным, иметь разъяснения смысла линий, расцветок, штриховок, названия показателей и т.д. Анализ  динамики объема производства и реализации продукции характеризует эффективность производства и реализации продукции. Изучение динамики объема производства и реализации продукции позволяет выявить факторы, влияющие на изменение этого показателя, оценить тенденции изменения показателя, наметить возможные пути увеличения производства и объема реализации продукции. В рамках анализа движения трудовых ресурсов исследуется численность персонала, которая характеризует размер предприятия и влияет на объем производства продукции. Анализируется производительность труда работающих, рост которой является важным резервом развития экономики предприятия. При анализе оплаты труда устанавливается соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда, т.к. для расширенного производства, получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.
При анализе основных производственных средств  выявляется обеспеченность предприятия основными средствами, их структура и эффективность  использования. При анализе финансовых результатов деятельности предприятия изучают показатели себестоимости, прибыли и рентабельности, которые являются важными показателями эффективности деятельности предприятия, выявляются их тенденции, определяются факторы, влияющие на них и анализируется возможность улучшения этих показателей. При анализе финансового состояния предприятия основными анализируемыми показателями являются финансовая устойчивость предприятия и его платежеспособность. Показатели финансовой устойчивости предприятия являются индикаторами деятельности предприятия по всем видам его деятельности: производственной, коммерческой и финансовой.  Анализ себестоимости позволяет выявить тенденции изменения данного показателя работы предприятия  установить резервы снижения себестоимости продукции. Анализ внутренней среды предприятия позволяет дать оценку, имеющегося потенциала и выявить резервы, которые можно использовать и при формировании стратегии предприятия. Перспективы развития любого предприятия находятся в прямой зависимости от правильности выбора цели и стратегии. Это связано прежде всего с законами стоимости и экономии времени, действие которых порождает динамичность и неопределенность внешней среды. Поэтому предприятия должны целенаправленно расходовать ресурсы и укреплять свои позиции на рынке, поскольку ошибки в области стратегии порождают потери как в области материальных, трудовых и денежных ресурсов, так и в области главного невосполнимого ресурса - времени.
 Комплексная стратегия в рыночных условиях служит основным и базовым элементом системы управления предприятием, поскольку является основанием для принятия важнейших управленческих решений, таких как: -  выбор стратегической зоны хозяйствования; -  выбор эффективного производственного процесса; -  определении степени загрузки производственныхмощностей; -  определение географии бизнеса; -  определение доли риска; -  реакции предприятия на возможности и опасности, возникающие при изменениях внешней среды. Стратегия  предприятия  устраняет  отрицательный эффект неопределенности внешней среды,  дает возможность использовать появляющиеся в ней потенциальные возможности,  адаптировать предприятие к изменениям внешней среды и получить доход от основных видов деятельности.
 Цель стратегии добиться доходности и конкурентоспособности предприятия. В свою очередь,  это создает предпосылки для реализации цели стратегического плана - пропорциональное и сбалансированное развитие предприятия. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон предприятия. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж предприятия. При анализе, поиске и выборе стратегий целесообразно использовать модели стратегического управления : Модель "товар - рынок" И. Ансоффа. Матрица Бостонской консультативной группы . Модель пяти сил конкуренции М. Портера. И т.д.

 

46.Принципы  управления персоналом

Принципы   УП. Необходимо различать   принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны   следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих   экономических законов, поэтому и сами являются объективными. ПУП — множество, но при всех условиях   управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно   утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического   централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора,   подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и кол­легиальности,   централизации и децентрализации; линейного, функ­ционального и целевого управления;   контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций   широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного   найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого   контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е.   обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. Принципы построения   системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы,   которым должны следовать руко­водители и специалисты подразделений управления   персоналом при фор­мировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми   объективно действую­щих экономических законов, присущих им общих черт, начал   их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы. Персонал – это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации. Работники предприятий исходя из своей роли в процессе производства выполняют различные функции. С этой точки зрения всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:
1) промышленно-производственный персонал (ППП); 2) непроизводственный персонал. Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций. Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива предприятия. Основой системы управления персоналом предприятия является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства. Основными принципами управления персоналом могут быть названы:
1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам. 2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников. 3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе: – обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации; – использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.  4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. 5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Принцип демократизации работы с кадрами. 7. Принцип системности работы с кадрами. 8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

 

42.Типология управленческих решений

       Классификация  УР  необходима  для  определения  общих  и  конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке,  что  позволяет повысить  их  качество,  эффективность  и  преемственность.  УР  могут  быть классифицированы     самыми     разнообразными      способами.      Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: 1) по функциональному содержанию; 2) по характеру решаемых задач (сфере действия); 3) по иерархии управления; 4) по характеру организации разработки; 5) по характеру целей; 6) по причинам возникновения; 7) по исходным методам разработки; 8) по организационному оформлению.      УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е.  по отношению к общим функциям управления, например: а) решения плановые; б) организационные; в) контролирующие; г) прогнозирующие.       Обычно такие решения затрагивают в  той  или  иной  мере  все  функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное  ядро,  связанное с какой-то основной функцией.      Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: а) экономических; б) организационных;

в) технологических; г) технических; д) экологических и прочих.      Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом  задач,  в  той  или  иной степени имея комплексный характер.      По уровням иерархии систем управления выделяют УР  на  уровне  БС;  на уровне  подсистем;   на   уровне   отдельных   элементов   системы.   Обычно инициируются   общесистемные   решения,   которые   затем    доводятся    до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.      В зависимости от организации разработки решений  выделяются  следующие УР: а) единоличные; б) коллегиальные; в) коллективные.      Предпочтение  способа  организации  выработки  УР  зависит  от  многих причин:  компетентности  руководителя,   уровня   квалификации   коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.       По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: а) текущие (оперативные); б) тактические; в) стратегические.       По причинам возникновения УР делятся на: а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; в)  программные,  связанные  с  включением  данного  объекта  управления   в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; г) инициативные, связанные с  проявлением  инициативы  системы,  например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности; д)   эпизодические   и   периодические,    вытекающие    из    периодичности воспроизводственных   процессов   в   системе    (например,    сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по  рекам,  геологических работ).      Важным классификационным подходом служат  исходные  методы  разработки УР. К их числу можно отнести: а)  графические,  с  использованием  графоаналитических  подходов   (сетевых моделей и методов,  ленточных  графиков,  структурных  схем,  декомпозиции больших систем);  б)  математические  методы,  предполагающие  формализацию   представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; в) эвристические, связанные  с  широким  использованием  экспертных  оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.       По организационному оформлению УР делятся на: а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; б) ориентирующие, определяющие направление развития системы; в) гибкие,  изменяющиеся  в  соответствии  с  условиями  функционирования  и развития системы; г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.       Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на  свет. В связи с этим принято различать уравновешенные,  импульсивные,  инертные, рискованные и осторожные решения.       Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к  своим  действиям,  выдвигаемым  гипотезам  и  их  проверке. Обычно,  прежде   чем   приступить   к   принятию   решения,   они   имеют сформулированную исходную идею.

      Импульсивные  решения,  авторы  которых   легко   генерируют   самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии  их  как следует  проверить,  уточнить,  оценить.   Решения   поэтому   оказываются недостаточно  обоснованными  и   надёжными,   принимаются   «с   наскока», «рывками».       Инертные решения становятся результатом осторожного  поиска.  В  них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно  обнаружить  оригинальность,  блеск, новаторство.       Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены  в  себе, могут не испугаться любых опасностей.       Осторожные решения характеризуются тщательностью  оценки  менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.      Перечисленные виды  решений  принимаются,  в  основном,  в  процессе оперативного управления персоналом.  Для  стратегического  и  тактического управления любой подсистемы системы менеджмента  принимаются  рациональные решения, основанные  на  методах  экономического  анализа,  обоснования  и оптимизации.

 

44.Цикл принятия управленческих  решений

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управле­ния направленный на устранение проблем, которые возникли в субъ­екте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии: 1. Уяснение проблемы: a) сбор информации; b) анализ полученной информации; c) выяснение актуальности; d) выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: a) разработка альтернативных вариантов решения; b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имею­щимися ресурсами; c) оценка альтернативных вариантов по социальным послед­ствиям; d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффек­тивности; e) составление программ решения; f) разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: a) доведение решений до конкретных исполнителей; b) разработка мер поощрений и наказаний; c) контроль за выполнением решений. Методы принятия управленческих решений. Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема: Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокуп­ности простых вопросов. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматри­ваются, оцениваются, сравниваются. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Линейное программирование. Имитационное моделирование. Метод теории вероятности. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопре­деленности. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

 

 

41.Управление реализацией стратегий в организациях. Стратегический контроль

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов: 1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более. 2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. 3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации. 4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия.которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает .пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

-тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие; -при «разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена; -тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является “задающим" для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта или финансовый план, или же производственный.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция, находит отражение во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности.* Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются ?

Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используются для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов.

Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения,

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их вза-имоувязкой и взаимообусловленностью, появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.

 Организация стратегического контроля. Роль контроля в реализации стратегии 

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию. Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: - установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией; - создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить; - сравнение реального функционирования с установленными целями; - оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

 Типы систем контроля. Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Типы контроля сведены в табл.

Типы систем контроля и их содержание

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет времени для учета организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.

 

43.Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений

К параметрам качества управленческого решения относятся: ¦ показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без 18 количественных показателей, то показатель энтропии приближает-ся к нулю. Если все показатели проблемы выражены количествен-но, показатель энтропии приближается к единице; ¦ степень риска инвестиций; ¦ вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; ¦ степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим дан-ным, на основании которых она была разработана. После предварительной регламентации параметров качества уп-равленческого решения и его эффективности (устанавливается пре-дел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внеш-ней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и прини-маются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.  После уточнения требований выхода, уточнения факторов внеш-ней среды, влияющих на качество и эффективность решения, от-работки входа системы следует смоделировать технологию приня-тия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке ре-шения. Если качество входа оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т. е. качество решения, будет удовлетворительным. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффектив-ности управленческого решения относятся: применение к разработке управленческого решения научных
подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица, принимающего решение, качественной ин- формацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения; применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение многовариантности решений;

правовая обоснованность принимаемого решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, про-цесса разработки и реализации решений; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации решения.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.  Под качеством управленческих решений следует  понимать  степень  его соответствия  характеру  разрешаемых  задач  функционирования  и  развития производственных систем. Иначе говоря, в  какой  степени  УР  обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях  формирования рыночных отношений.      Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами),  так и внешние факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует отнести:     1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;     2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается  УР,  какие реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;     3)  объём  и  ценность  располагаемой  информации  –  для  успешного принятия УР главным является не  объём  информации,  а  ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;     4) время разработки УР – как правило, управленческое решение  всегда принимается  в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);     5) организационные структуры управления;     6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;     7) методы и методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если  фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);     8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.     9)  состояние  управляющей  и  управляемой  систем  (психологический климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);    10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.       Управленческие решения должны  опираться  на  объективные  законы  и закономерности общественного развития. С другой стороны,  УР  существенным образом зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач  и   проблем, определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы.

 

49.Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда). Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Соотнесение различных содержательных схем мотивации можно представить в виде таблицы:

Теория Маслоу: Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом; Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры; После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория Мак-Клелланда:Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность); Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга: Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации;Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой;Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека;Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей; Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей; Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности; Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат.  Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что _ мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор .одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости:Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:  Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю); Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды); Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость; Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:  Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.;Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.; Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины: 1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники? чувства удовлетворения от работы. адекватного вознаграждения. гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю). возможности реализации всех своих способностей. разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации. Именно об этом речь пойдет в следующем разделе данного исследования.

 

51.Инновационный менеджмент, его сущность и формы

Инновационный менеджмент — это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.  Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса. Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т. п. В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи.  Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента. Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо.  Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.
Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Формы инновационного менеджмента.  Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное описание инноваций, т.к. важно уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах. В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат ИД, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке; нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. Инновации реализуются через обновление оборудования, разработку новых технологий, повышение квалификации персонала, применение новых систем управления. Все инновационные проекты обладают высокой степенью риска. Венчурное предпринимательство выступает в различных формах и охватывает большую совокупность экономических отношений, связанных с подготовкой к производству, испытаниями и промышленным освоением открытий и изобретений инновационными фирмами. Венчурные (рисковые) фирмы являются формой институционализации венчурного (рискового) капитала. Продуктом венчурных фирм являются связанные с риском инновации в области научных исследований, технологии, создания новых продуктов, организации производства, маркетинга. Венчурные фирмы являются начальной ступенью развития продукта, занимаются отбором и разработкой научной или технической идеи, ее апробацией, создание образцов и моделей для последующей их передачи на стадию промышленного производства. Как правило, венчурные фирмы занимаются малым и средним инновационным бизнесом. Их потенциал наилучшим образом реализуется в наукоемких, технически сложных отраслях. Для развития венчурной инновационной деятельности необходимо венчурное финансирование и выбор правильной организационной формы венчурной деятельности. Венчурное финансирование начинается с опытного производства и разработок и заканчивается выходом инновационного товара на рынок, не затрагивая при этом фундаментальные исследования и вопросы дальнейшего развития производства и реализации продукции. Для реализации ИД необходимо инфраструктурное обеспечение. Инфраструктура представляет собой совокупность субъектов материального, технологического, правового характера, обеспечивающих необходимые условия для инновационной деятельности. В инновационной сфере функционируют малые и средние предприятия, занимающиеся наукоемким бизнесом. Малые инновационные фирмы позволяют осуществить естественный отбор новых продуктов, технологий, услуг. Одной из важнейших проблем инновационного бизнеса является проблема финансирования. В решении этой проблемы участвуют организации, занимающиеся поддержкой инновационных фирм и предпринимателей. Такими организациями являются инкубаторы бизнеса и технологий. Возрастание сложности и комплексности научных исследований и разработок способствовало появлению и развитию бизнес-инкубаторов. Главное назначение инкубаторов – поддержка мелкого, преимущественно инновационного предпринимательства. Отличительной особенностью данной формы организации ИД является то, что б-и-ры занимаются развитием не конкретного товара, а независимого хозяйствующего субъекта. В странах с рыночной экономикой инкубаторы организуются и финансируются за счет средств местных органов власти, университетов и других учебных заведений, промышленных корпораций, субсидий (часто возвратных) от центрального правительства. Создание бизнес-ин-ов могут осуществить только стабильные в финансовом отношении структуры. Большинство б-ин-ов представляют собой смешанные предприятия. Среди них можно выделить 4 основных вида: - корпоративные – общественные - университетские- частные. Доходы инкубаторов как коммерческих предприятий складываются из следующих источников: - арендная плата, получаемая от клиентов за нем помещений; - продажа услуг разного рода; - участие в прибылях тех инкубируемых фирм, в которые парк (инкубатор) как предприятие вложил свои средства. В условиях России инкубаторские структуры могут быть организованы на

 

 

базе высших учебных заведений и научных центров. Вместе с тем, учитывая недостаточное финансирование высшей школы, целесообразно привлечение крупных финансовых инвесторов, прежде всего, в лице коммерческих банков и инвестиционных фондов. В зависимости от специализации б-ин-ра формируются и определяются необходимые условия для его создания: - необходимый объем финансовых средств; - материально-техническая база; - принципы отбора потенциальных клиентов; - характер предоставляемых услуг; - принципы взаимоотношений с фирмами, вышедшими из б-ин-ра. Наличие в б-ин-ре следующих высокопрофессиональных структур:

- экспертный совет; - управляющий блок. Инкубаторы бизнеса решают задачи поддержки малых, вновь созданных фирм и начинающих предпринимателей. Инкубаторы бизнеса явл-ся относительно небольшими организациями по «выхаживанию» молодых «неоперившихся» фирм и начинающих предпринимателей. Существует два вида инкубаторов бизнеса: инкубаторы наукоемкого бизнеса и инкубаторы низко- и нетехнологичных фирм. Инкубатор бизнеса может быть автономным, т.е. самостоятельной хозяйственной единицей с правами юридического лица. Он может действовать в составе технопарка (инкубатор технологий). Инкубатор бизнеса представляет весь комплекс услуг для выполнения работ по становлению и развитию малых, вновь созданных и находящихся на ранней стадии развития фирм. Автономно действующие инкубаторы решают задачи поддержки нетехнологического предпринимательства и фирм обычных технологий. Инкубаторы бизнеса, находящиеся в составе технопарка, ориентированы на работу в областях высоких технологий, поддержку малых начинающих инновационных предприятий, малого инновационного бизнеса в научно-технической сфере. Инкубатор технологий – наукоемкое предприятие, связанное с университетом, научно-технологическим парком или инновационным центром. Его задачами являются обслуживание малых инновационных предприятий, «выращивание» новых фирм, оказание им помощи в выживании и успешной деятельности на ранней стадии их развития. Инновационный центр – организация, обладающая специализированной инфраструктурой, деятельность которой направлена на содействие созданию, росту и развитию фирм, а также на развитие инновационной деятельности в регионе, сотрудничество и кооперацию между исследователями и промышленностью, оказание услуг наукоемким фирмам в сфере информационного обеспечения, подготовки и обучения персонала в области менеджмента; ускорение реального экономического развития на основе создания региональных и международных сетей для обмена информацией и сотрудничества между фирмами. Инновационные центры являются важнейшей составляющей в организационной инфраструктуре малого инновационного предпринимательства. Различия между технопарками и инкубаторами: - инкубаторы бизнеса поддерживают исключительно вновь создаваемые и находящиеся на ранней стадии развития фирмы; - инкубаторы бизнеса поддерживают не только фирмы высоких технологий, но и малый бизнес самого широкого спектра деятельности (нетехнологический бизнес); - инкубаторы, как правило, не имеют земли, а, следовательно, и программ привлечения на нее филиалов и представительств крупных корпораций, сдачи в аренду участков клиентским фирмам под строительство офисов и других помещений; - политика постоянного обновления клиентов в инкубаторах соблюдается жесче, чем в технопарках. Ключевую роль в становлении малого инновационного предпринимательства призвана сыграть система институтов его поддержки, или инновационная инфраструктура, которая включает три функциональных блока: А) специализированные поддержки и обслуживания малых инновационных фирм; Б) центров выращивания последних; В) зон (территорий) инновационного предпринимательства. При этом элементы первой группы можно рассматривать в качестве объектов общей рыночной инфраструктуры, а 2-й и 3-й – объектов инфраструктуры как малого бизнеса в целом, так и малого инновационного предпринимательства в частности.

К первому функциональному блоку относятся подсистемы:1. информационного обеспечения 2. Экспертизы 3. финансово-экономического обеспечения 4. сертификации наукоемкой продукции 5. патентования и лицензирования 6. подготовки и переподготовки кадров 7. лизинговые центры 8. консультационная служба (маркетинг, менеджмент) 9. фирм специализированных услуг (бухгалтерских, аудиторских, рекламных) 10. фирмы технологические посредники. Все перечисленные подсистемы находятся в России в начальной стадии формирования. Самыми продвинутыми из них являются информационное обеспечение, подготовка кадров и консалтинговые услуги. Второй и третий функциональные блоки инновационной инфраструктуры представлен «центрами выращивания» (инкубатором) бизнеса, в том числе малых инновационных фирм, а также научными и технологическими парками.

 

52.Методы исследования систем управления. Параметрическое и социологические  исследования систем управления. Экспертные оценки в исследовании систем управления

Методы исследования систем управления. При проведении исследований СУ может использоваться исключительно широкий арсенал разнообразных методов. Соответственно все они могут быть различным образом классифицированы. Например, методы исследования могут быть подразделены на: теоретические; эмпирические; теоретико-эмпирические. При этом к теоретическим методам исследования можно отнести следующие: метод формализации, основанный на изучении содержания и структуры СУ в знаковой форме с помощью искусственных языков и символов, что может обеспечить краткость и однозначность результата исследования. Этот метод взаимосвязан с другими методами (моделирования, абстрагирования, идеализацией и т.п.); метод аксиоматизации, основанный на получении результатов исследования на базе логических аксиом; метод идеализации, предполагающий изучение элемента или компонента системы, наделенного некими гипотетическими идеальными свойствами. Это позволяет упростить исследования и получить результаты на основе математических вычислений с любой наперед заданной точностью; метод восхождения от абстрактного к конкретному, основанный на получении результатов исследования на базе перехода от логического изучения абстрактно расчлененного исследуемого объекта к целостному конкретному его познанию. К эмпирическим методам можно отнести: метод наблюдения, базирующийся на фиксации и регистрации параметров и показателей свойств изучаемого объекта исследования; метод измерения, позволяющий дать определенными единицами измерения численную оценку исследуемого свойства объекта; метод сравнения, позволяющий определить различия или общность исследуемого объекта с аналогом (эталоном, образцом и т.п. - в зависимости от цели исследования); метод эксперимента, основанный на исследовании изучаемого объекта в искусственно созданных для него условиях. Условия могут натурные или моделированные. Данный метод предполагает, как правило, использование ряда других методов исследования, в том числе методов наблюдения. измерения и сравнения. Теоретико-эмпирические методы исследования могут включать: метод абстрагирования, основанный на мысленном отвлечении от несущественных свойств исследуемого объекта и изучение в дальнейшем наиболее важных его сторон на модели (замещающей реальный объект исследования); метод анализа и синтеза, основанный на использовании при исследовании различных способов расчленения изучаемого объекта на элементы, отношения (анализ) и соединения в единое целое отдельных его элементов (синтез). Например, применительно к исследованию процессов в СУ анализ позволяет подразделить его на операции, выявить в нем связи и отношения, а синтез дает возможность соединить все операции, связи и отношения и составить технологическую схему; метод индукции и дедукции, основанный на получении результатов исследования на базе процесса познания от частного к общему (индукция) и от общего к частному (дедукция); метод моделирования, использующий при исследовании объекта его модели, отражающие структуру, связи, отношения и т.п. Результаты исследования моделей интерпретируются на реальный объект. Другими примерами классификации методов может служить группировка их по стадиям и этапам исследования, по принадлежности к областям науки и научным направлениям, по целям исследования, по видам анализа и т.п. Среди видов анализа следует отметить прогностический, диагностический, детальный и глобальный, при проведении которых используется определенная совокупность конкретных методов. Прогностический анализ осуществляется при четкой постановке целей развития системы управления. Это определяет необходимость выявления тенденций и разработки прогноза развития исследуемого объекта, что требует формирования его концептуальной (идеальной, желаемой) модели. Такая модель обычно описывается с помощью системы взаимоувязанных параметров и показателей. Результатами исследования СУ должно быть не только обоснованные направления развития системы на перспективный период, но и должны быть определены причинно-следственные связи, приоритеты и мероприятия по совершенствованию систем для конкретных условий функционирования. Это может быть достигнуто проведением диагностического анализа - диагностики СУ. Здесь диагностику следует понимать как комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих установить влияние одних факторов на другие и их связи, с целью определения недостатков в СУ и их последующей ликвидации. Диагностический анализ служит основой для выполнения детального (тематического) анализа. Он направлен на поиск количественно определенных резервов в СУ. Детализация может осуществляться, например, методом декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эффективные результаты. При исследовании СУ немаловажное значение может играть также проведение глобального анализа, охватывающего различные иерархические уровни управления и соответственно различного уровни системы. При проведении такого анализа изучению подвергаются взаимосвязи и взаимодействие различных систем организаций, осуществляющих единый производственный процесс. Независимо от классификации исследований СУ, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают упоминания (кроме указанных ранее) те конкретные методы, которые нередко используются в практике. К таким методам относятся: самообследование; интервьюирование, беседа; активное наблюдение, моментное наблюдение, фотография рабочего дня; анкетирование; изучение документации и информационных материалов; фукнкционально-стоимостной анализ; декомпозиция; последовательная подстановка; сравнение; динамический; структуризация целей; экспертный; социологический; органолептический; нормативный; параметрический; главных компонент; балансовый; корреляционный; матричный; аналитически-расчетный; аналогий; сетевой; блочный; творческих совещаний; морфологический анализ; дифференциальный, комплексный и смешанный; индексный; графический и номографический. Сoциoлoгичecким иccлeдoвaниeм cиcтeмы yпpaвлeния бyдeм нaзывaть paзнoвиднocть иccлeдoвaний, в кoтopoй paccмaтpивaют oбщecтвo, кoллeктив, индивидyyмa кaк цeлocтнyю coциoкyльтypнyю пoдcиcтeмy, влияющyю нa эффeктивнocть, зaтpaты, pиcк cиcтeмы yпpaвлeния, и иcпoльзyют cпeцифичecкиe пpиeмы cбopa, oбpaбoтки и aнaлизa пepвичнoй coциoлoгичecкoй инфopмaции.  Цeлью coциoлoгичecкиx иccлeдoвaний cиcтeм yпpaвлeния мoгyт быть:  oптимизaция пpeдпpиятиeм нoмeнклaтypы выпycкaeмыx тoвapoв или пpoизвoдимыx paбoт, oкaзывaeмыx ycлyг;  oткaз oт тex тoвapoв, paбoт и ycлyг, кoтopыe нe пoльзyютcя cпpocoм;  coвepшeнcтвoвaниe и мoдepнизaция тoвapoв, paбoт и ycлyг, ycлoвий иx пpeдocтaвлeния c yчeтoм диффepeнциaции пoтpeбнocтeй paзличныx гpyпп нaceлeния;  выpaбoткa нaибoлee дeйcтвeнныx мeтoдoв пpoпaгaнды и peaлизaции тoвapoв, paбoт и ycлyг;  изyчeниe oтнoшeния пoтpeбитeлeй, дилepoв, бpoкepoв к тoвapy (paбoтe, ycлyгe), мeтoдaм paбoты и пepcoнaлиям мeнeджepoв пpи зaключeнии дoгoвopoв, пoлyчeнии гapaнтии;  yлyчшeниe coциaльнoй cитyaции в кoллeктивe;  cнижeниe зaтpaт зa cчeт aктивизaции чeлoвeчecкoгo фaктopa, yлyчшeния мoтивaции к тpyдy и дp.  Рaзличaют тpи ocнoвныx видa coциoлoгичecкoгo иccлeдoвaния: paзвeдывaтeльнoe, oпиcaтeльнoe и aнaлитичecкoe.  Рaзвeдывaтeльнoe (пилoтaжнoe, зoндaжнoe) иccлeдoвaниe peшaeт вecьмa oгpaничeнныe пo cвoeмy coдepжaнию зaдaчи. Онo oxвaтывaeт, кaк пpaвилo, нeбoльшиe oбcлeдyeмыe coвoкyпнocти и ocнoвывaeтcя нa yпpoщeннoй пpoгpaммe и cжaтoм пo oбъeмy инcтpyмeнтapии. Рaзвeдывaтeльнoe иccлeдoвaниe иcпoльзyeтcя для пpeдвapитeльнoгo oбcлeдoвaния oпpeдeлeннoгo пpoцecca или явлeния. Пoтpeбнocть в тaкoм пpeдвapитeльнoм этaпe, кaк пpaвилo, вoзникaeт тoгдa, кoгдa пpoблeмa мaлo изyчeнa или вooбщe нe изyчeнa.  Опиcaтeльнoe иccлeдoвaниe - бoлee cлoжный вид coциoлoгичecкoгo aнaлизa, кoтopый пoзвoляeт cocтaвить oтнocитeльнo цeлocтнoe пpeдcтaвлeниe oб изyчaeмoм явлeнии, eгo cтpyктypныx элeмeнтax. Опиcaтeльнoe иccлeдoвaниe пpoвoдитcя пo пoдpoбнo paзpaбoтaннoй пpoгpaммe и нa бaзe мeтoдичecки aпpoбиpoвaннoгo инcтpyмeнтapия. Егo мeтoдoлoгичecкaя и мeтoдичecкaя ocнaщeннocть дeлaeт вoзмoжными гpyппиpoвкy и клaccификaцию элeмeнтoв пo тeм xapaктepиcтикaм, кoтopыe выдeлeны в кaчecтвe cyщecтвeнныx в cвязи c изyчaeмoй пpoблeмoй.  Анaлитичecкoe coциoлoгичecкoe иccлeдoвaниe cтaвит cвoeй цeлью yглyблeннoe изyчeниe явлeния, кoгдa нyжнo нe тoлькo oпиcaть cтpyктypy, нo и yзнaть, чтo oпpeдeляeт eгo ocнoвныe кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe пapaмeтpы. Пoдгoтoвкa aнaлитичecкoгo иccлeдoвaния тpeбyeт знaчитeльнoгo вpeмeни, тщaтeльнo paзpaбoтaннoй пpoгpaммы и инcтpyмeнтapия. Пo иcпoльзyeмым мeтoдaм cбopa coциoлoгичecкoй инфopмaции aнaлитичecкoe иccлeдoвaниe нocит кoмплeкcный, xapaктep. В нeм, дoпoлняя дpyг дpyгa, мoгyт пpимeнятьcя paзличныe фopмы oпpoca, aнaлизa дoкyмeнтoв, нaблюдeния.  Рaзнoвиднocтью aнaлитичecкoгo иccлeдoвaния мoжнo cчитaть coциaльный экcпepимeнт. Егo пpoвeдeниe пpeдпoлaгaeт coздaниe экcпepимeнтaльнoй cитyaции пyтeм измeнeния в тoй или инoй cтeпeни oбычныx ycлoвий фyнкциoниpoвaния oбъeктa.  Тoчeчнoe иccлeдoвaниe дaeт инфopмaцию o cocтoянии и кoличecтвeнныx xapaктepиcтикax кaкoгo-либo явлeния или пpoцecca в мoмeнт eгo изyчeния.  Сpaвнитeльныe дaнныe мoгyт быть пoлyчeны лишь в peзyльтaтe нecкoлькиx иccлeдoвaний, пpoвeдeнныx пocлeдoвaтeльнo чepeз oпpeдeлeнныe пpoмeжyтки вpeмeни. Пoдoбныe иccлeдoвaния, ocнoвaнныe нa eдинoй пpoгpaммe и инcтpyмeнтapии, нaзывaютcя пoвтopными.  Оcoбый вид пoвтopнoгo иccлeдoвaния - пaнeльнoe. Пaнeльнoe иccлeдoвaниe пpeдycмaтpивaeт нeoднoкpaтнoe изyчeниe oдниx и тex жe лиц чepeз зaдaнныe интepвaлы вpeмeни. Параметрический метод основывается на количественном выражении исследуемых свойств систем управления и установлении взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными (проявляемые определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае - наблюдении) или корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода). Характеристики методов экспертных оценок

Пoд экcпepтными oцeнкaми пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний.  Мeтoды экcпepтныx oцeнoк мoжнo paздeлить нa двe гpyппы: мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы и мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы.  Мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы пpeдпoлaгaют пoлyчeниe oбщeгo мнeния в xoдe coвмecтнoгo oбcyждeния peшaeмoй пpoблeмы. Инoгдa эти мeтoды нaзывaют мeтoдaми пpямoгo пoлyчeния кoллeктивнoгo мнeния. Оcнoвнoe пpeимyщecтвo этиx мeтoдoв зaключaeтcя в вoзмoжнocти paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Нeдocтaткaми мeтoдoв являeтcя cлoжнocть пpoцeдypы пoлyчeния инфopмaции, cлoжнocть фopмиpoвaния гpyппoвoгo мнeния пo индивидyaльным cyждeниям экcпepтoв, вoзмoжнocть дaвлeния aвтopитeтoв в гpyппe.  Мeтoды кoллeктивнoй paбoты включaют мeтoды "мoзгoвoй aтaки", "cцeнapиeв", "дeлoвыx игp", "coвeщaний" и "cyдa".  Мeтoд "мoзгoвoй aтaки". Мeтoды этoгo типa извecтны тaкжe пoд нaзвaниeм кoллeктивнoй гeнepaции идeй, мoзгoвoгo штypмa, диcкyccиoнныx мeтoдoв. Вce эти мeтoды ocнoвaны нa cвoбoднoм выдвижeнии идeй, нaпpaвлeнныx нa peшeниe пpoблeмы. Зaтeм из этиx идeй oтбиpaютcя нaибoлee цeнныe.  Дocтoинcтвoм мeтoдa "мoзгoвoй aтaки" являeтcя выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния тpeбyeмoгo peшeния. Оcнoвным нeдocтaткoм eгo - cлoжнocть opгaнизaции экcпepтизы, тaк кaк инoгдa нeвoзмoжнo coбpaть вмecтe тpeбyeмыx cпeциaлиcтoв, coздaть нeпpинyждeннyю aтмocфepy и иcключить влияниe дoлжнocтныx взaимooтнoшeний.  Мeтoд "cцeнapиeв" пpeдcтaвляeт coбoй coвoкyпнocть пpaвил пo излoжeнию в пиcьмeннoм видe пpeдлoжeний cпeциaлиcтoв пo peшaeмoй пpoблeмe. Сцeнapий пpeдcтaвляeт coбoй дoкyмeнт, coдepжaщий aнaлиз пpoблeмы и пpeдлoжeния пo ee peaлизaции. Пpeдлoжeния внaчaлe пишyт экcпepты индивидyaльнo, a зaтeм oни coглacyютcя и излaгaютcя в фopмe eдинoгo дoкyмeнтa.  Оcнoвным пpeимyщecтвoм cцeнapия являeтcя кoмплeкcный oxвaт peшaeмoй пpoблeмы в дocтyпнoй для вocпpиятия фopмe. К нeдocтaткaм мoжнo oтнecти вoзмoжныe нeoднoзнaчнocть, нeчeткocть излaгaeмыx вoпpocoв и нeдocтaтoчнyю oбocнoвaннocти oтдeльныx peшeния.  "Дeлoвыe игpы" ocнoвaны нa мoдeлиpoвaнии фyнкциoниpoвaния coциaльнoй cиcтeмы yпpaвлeния пpи выпoлнeния oпepaций, нaпpaвлeнныx нa дocтижeниe пocтaвлeннoй цeли. В oтличиe oт пpeдыдyщиx мeтoдoв, гдe экcпepтныe oцeнки фopмиpyютcя в xoдe кoллeктивнoгo oбcyждeния, дeлoвыe игpы пpeдпoлaгaют aктивнyю дeятeльнocть экcпepтнoй гpyппы, зa кaждым члeнoм кoтopoй зaкpeплeнa oпpeдeлeннaя oбязaннocть в cooтвeтcтвии c зapaнee cocтaвлeнными пpaвилaми и пpoгpaммoй.  Оcнoвным дocтoинcтвoм дeлoвыx игp являeтcя вoзмoжнocть выpaбoтки peшeния в динaмикe c yчeтoм вcex этaпoв иccлeдyeмoгo пpoцecca пpи взaимoдeйcтвии вcex элeмeнтoв oбщecтвeннoй cиcтeмы yпpaвлeния. Нeдocтaтoк зaключaeтcя в cлoжнocти opгaнизaции дeлoвoй игpы в ycлoвияx, пpиближeнныx к peaльнoй пpoблeмнoй cитyaции.  Мeтoд "coвeщaний" ("кoмиccий", "кpyглoгo cтoлa") - caмый пpocтoй и тpaдициoнный. Он пpeдпoлaгaeт пpoвeдeниe coвeщaния или диcкyccии c цeлью выpaбoтки eдинoгo кoллeктивнoгo мнeния пo peшaeмoй пpoблeмe. В oтличиe oт мeтoдa "мoзгoвoй aтaки" кaждый экcпepт мoжeт нe тoлькo выcкaзывaть cвoe мнeниe, нo и кpитикoвaть пpeдлoжeния дpyгиx. В peзyльтaтe тaкoгo тщaтeльнoгo oбcyждeния yмeньшaeтcя вoзмoжнocть oшибoк пpи выpaбoткe peшeния.  Дocтoинcтвoм мeтoдa являeтcя пpocтoтa eгo peaлизaции. Однaкo нa coвeщaнии мoжeт быть пpинятo oшибoчнoe мнeниe oднoгo из yчacтникoв в cилy eгo aвтopитeтa, cлyжeбнoгo пoлoжeния, нacтoйчивocти или opaтopcкиx cпocoбнocтeй.  Мeтoд "cyдa" являeтcя paзнoвиднocтью мeтoдa "coвeщaний" и peaлизyeтcя пo aнaлoгии c вeдeниeм cyдeбнoгo пpoцecca. В poли "пoдcyдимыx" выcтyпaют выбиpaeмыe вapиaнты peшeния; в poли "cyдeй" - лицa, пpинимaющиe peшeниe; в poли "пpoкypopoв" и "зaщитникoв" - члeны экcпepтнoй гpyппы. Рoль "cвидeтeлeй" выпoлняют paзличныe ycлoвия выбopa и дoвoды экcпepтoв. Пpи вeдeнии тaкoгo "cyдeбнoгo пpoцecca" oтклoняютcя или пpинимaютcя тe или иныe peшeния.  Мeтoд "cyдa" цeлecooбpaзнo иcпoльзoвaть пpи нaличии нecкoлькиx гpyпп экcпepтoв, пpидepживaющиxcя paзличныx вapиaнтoв peшeния.  Мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы ocнoвaны нa пpeдвapитeльнoм пoлyчeнии инфopмaции oт экcпepтoв, oпpaшивaeмыx нeзaвиcимo дpyг oт дpyгa, c пocлeдyющeй oбpaбoткoй пoлyчeнныx дaнныx. К этим мeтoдaм мoжнo oтнecти мeтoды aнкeтнoгo oпpoca, интepвью и мeтoды "Дeльфи". Оcнoвныe пpeимyщecтвa мeтoдa индивидyaльнoгo экcпepтнoгo oцeнивaния cocтoят в иx oпepaтивнocти, вoзмoжнocти в пoлнoй мepe иcпoльзoвaть индивидyaльныe cпocoбнocти экcпepтa, oтcyтcтвии дaвлeния co cтopoны aвтopитeтoв и в низкиx зaтpaтax нa экcпepтизy. Глaвным иx нeдocтaткoм являeтcя выcoкaя cтeпeнь cyбъeктивнocти пoлyчaeмыx oцeнoк из-зa oгpaничeннocти знaний oднoгo экcпepтa.  Мeтoд "Дeльфи", или мeтoд "дeльфийcкoгo opaкyлa", пpeдcтaвляeт coбoй итepaтивнyю пpoцeдypy aнкeтнoгo oпpoca. Пpи этoм coблюдaeтcя тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.  Пpoцeдypa мeтoдa включaeт нecкoлькo пocлeдoвaтeльныx этaпoв oпpoca. Нa пepвoм этaпe пpoизвoдитcя индивидyaльный oпpoc экcпepтoв, oбычнo в фopмe aнкeт. Экcпepты дaют oтвeты, нe apгyмeнтиpyя иx. Зaтeм peзyльтaты oпpoca oбpaбaтывaютcя и фopмиpyeтcя кoллeктивнoe мнeниe гpyппы экcпepтoв, выявляютcя и oбoбщaютcя apгyмeнтaции в пoльзy paзличныx cyждeний. Нa втopoм - вcя инфopмaция cooбщaeтcя экcпepтaм и иx пpocят пepecмoтpeть oцeнки и oбъяcнить пpичины cвoeгo нecoглacия c кoллeктивным cyждeниeм. Нoвыe oцeнки внoвь oбpaбaтывaютcя и ocyщecтвляeтcя пepexoд к cлeдyющeмy этaпy. Пpaктикa пoкaзывaeт, чтo пocлe тpex-чeтыpex этaпoв oтвeты экcпepтoв cтaбилизиpyютcя, и нeoбxoдимo пpeкpaщaть пpoцeдypy.  Дocтoинcтвoм мeтoдa "Дeльфи" являeтcя иcпoльзoвaниe oбpaтнoй cвязи в xoдe oпpoca, чтo знaчитeльнo пoвышaeт oбъeктивнocть экcпepтныx oцeнoк. Однaкo дaнный мeтoд тpeбyeт знaчитeльнoгo вpeмeни нa peaлизaцию вceй мнoгoэтaпнoй пpoцeдypы.  Оcнoвныe этaпы пpoцecca экcпepтнoгo oцeнивaния:  фopмиpoвaниe цeли и зaдaч экcпepтнoгo oцeнивaния;  фopмиpoвaниe гpyппы yпpaвлeния и oфopмлeниe peшeния нa пpoвeдeниe экcпepтнoгo oцeнивaния;  выбop мeтoдa пoлyчeния экcпepтнoй инфopмaции и cпocoбoв ee oбpaбoтки;  пoдбop экcпepтнoй гpyппы и фopмиpoвaниe пpи нeoбxoдимocти aнкeт oпpoca;  oпpoc экcпepтoв (экcпepтизa);  oбpaбoткa и aнaлиз peзyльтaтoв экcпepтизы;  интepпpeтaция пoлyчeнныx peзyльтaтoв;  cocтaвлeниe oтчeтa.

 

 

 

 

 

 

 

7.Регулирование и контроль в системе менеджмента. Целью контроля выступают: 1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; 2) обеспечение соответствия между намеченными п

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу