курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Дэвис С. М.
Отрывок из книги "Управление активами торговой марки"
Одним из путей сокращения разрыва в показателях финансового роста является расширение марочного семейства, предложение потребителям новых товаров и услуг. Нет лучшего способа развития, опережения конкурентов и развития портрета марки, чем расширение капитала вашей марки.
Расширение марки, или выпуск новых продуктов под известной потребителям торговой маркой, позволяет использовать ее сильные черты для удовлетворения выявленных, но не удовлетворенных потребностей рынка. Причина популярности марочных расширений кроется в уже существующем доверии потребителей к торговой марке, под которой они выпускаются. Ведь марка принята рынком и доказала качество реализуемых под ее именем товаров и услуг.
Новой является не столько концепция расширения марки, сколько отношение, связывающее “прибавления” в ее семействе непосредственно с позиционированием. Вспомним из предыдущей главы, что позиционирование включает в себя три компонента: целевой рынок, определение бизнеса, в котором конкурирует марка, и точки отличия, или уникальные, достоверные, ценные, устойчивые выгоды для компании и марки. Большинство расширений марки строятся на одном или нескольких из этих элементов.
Бритва “Gillette Sensor” для женщин была создана на основе определения бизнеса компании Gillette и ее основной выгоде - “чистом бритье”. Тем самым компания резко расширила круг потенциальных потребителей своих изделий: если раньше это были исключительно мужчины, то теперь ее товары предназначены для всех взрослых людей. Марка одежды “Dockers” компании Levi's базируется на таких выгодах, как “комфорт и надежность”, благодаря чему ей удалось не только значительно расширить рынок, но и определение бизнеса (торговля джинсами).
Еще один хороший пример - гостиницы Marriott Courtyard. При их создании компания Marriott воспользовалась определением своего бизнеса (отели) и выгодой (комфорт и качество), что позволило ей предложить свои услуги потребителям, которые не могли себе позволить проживание в “настоящем” Marriott или считали его отелем для семейного отдыха, но никак не для бизнесменов. “Sports Illustrated for Kids” (приложение к журналу “Sports Illustrated”) и “CosmoGIRL!” (приложение к “Cosmopolitan”) также являются великолепными примерами расширения целевого рынка торговой марки.
Маркеры, краски и клеи компании Crayola предназначены для тех же потребителей, которые отдают предпочтение “родителям семейства” ее марки - цветным карандашам. Новая товарная линия основана на “творчестве”, точке отличия Crayola, только в применении не только к детям, но и к сотрудникам офисов.
Открытие подразделения IBM Consulting позволило компании IBM радикально изменить свое определение бизнеса с “высоких технологий” на “высокотехнологичные решения”.
Создавая “Go-Gurt Yogurt” (йогурт в тюбике), один из лучших новых продуктов 1998 г., компания Yoplait, входящая в состав General Mills, опиралась на свой целевой рынок и текущее определение бизнеса. Новый йогурт означал увеличение числа выгод продуктов Yoplait в рамках отличительного позиционирования марки: тот же превосходный вкус в более удобной упаковке.
Каждый раз, когда корпорация Intel выпускает очередной более быстрый процессор или Microsoft представляет новую версию “Windows”, происходит увеличение числа либо повышение уровней выгод, предлагаемых соответствующими марками. Новое предложение Blockbuster Video (гарантированное наличие фильма в прокате), новое время доставки посылок в некоторых регионах у FedEx (полночь) - все это образцы развития и расширения марки на основе определенной точки отличия.
Некоторые компании предпринимают попытки расширить позиции своих марок в целом (при входе на совершенно новый рынок и при наличии марки, чьи достоинства и позиция признаются не только текущими целевыми покупателями).
Например, компания Caterpillar, опираясь на имидж силы и прочности своей строительной техники, успешно включила в “семейство” обувную линию “Caterpillar Footwear”. Нельзя сказать, что эти своеобразные ботинки “строительного” типа восполняют какую-то неудовлетворенную потребность, и все же марка удачно “вписалась” в нишу модной и прочной обуви.
Компания The Gap, выпустив одежду под маркой “Baby Gap”, пошла по аналогичному пути, хотя и не столь явно. Если раньше компания предлагала одежду только для молодых людей, то теперь она может сказать, что The Gap обращена к молодым родителям с детьми, поскольку в ее ассортименте есть товары и для “больших”, и для “маленьких”. К стильной высококачественной одежде добавляется недорогая, безопасная для детей товарная линия.
Скорее всего, марку “Baby Gap” ждет яркое будущее, так как она удовлетворяет желание потребителей приобретать стильную детскую одежду по умеренным ценам. Последняя реклама основной марки “The Gap” также положительно влияет на “Baby Gap”, поскольку многие покупатели посещают и те и другие магазины.
Но решение о расширении марок компаний Caterpillar и The Gap было принято не “с кондачка”, а на основе результатов анализа дорогостоящих исследований рынка, цель которых состояла в поиске ответа на вопрос, действительно ли новые “члены семейств” помогут укрепить “родительские” марки.
Появление новых продуктов под известной торговой маркой, несомненно, оказывает непосредственное влияние на потребительскую лояльность и воспринимаемую покупателями ценность. Хорошее практичное правило предлагает Боб Пассикофф, президент компании Brand Keys: увеличение лояльности потребителей нередко способствует повышению приносимой ими пожизненной прибыли до 100%. Таким образом, при правильном стратегическом подходе расширение семейства позволяет добиться значительного повышения как лояльности, так и общей ценности вашей торговой марки.
Правильное расширение марки предполагает удовлетворение актуальных потребителей, привлечение к марочному семейству новых покупателей и адекватное восприятие марки. Цель у всех марочных расширений всегда одна: увеличение общей ценности и силы марки. Другими словами, усиление занимаемых позиций. Не используйте лояльность к своей марке как прикрытие для заведомо слабых идей и продуктов. Каждое расширение должно усиливать марочное семейство, индивидуальность марки, а не ослаблять их. Эксплуатация марки, когда под ее добрым именем пытаются протолкнуть сомнительные товары и услуги, оборачивается против нее самой, значительно ослабляя доверие рынка к бренду.
Перед тем как принимать решение о расширении марки, необходимо ответить на четыре вопроса:
1. Соответствует ли расширение видению марки?
2. Способствует ли расширение защите и усилению составляющих портрета марки?
3. Соответствует ли расширение общей позиции?
4. Если расширение окажется неудачным, как фиаско отразится на положении марки?
Давайте рассмотрим каждый из этих вопросов по отдельности.
Соответствует ли расширение видению марки?
Чтобы установить это соответствие, следует определить две вещи: как расширение отражает потребность в сокращении показателей разрыва в финансовом росте и какую роль оно играет в общей стратегии развития компании.
Здесь в качестве примера будет уместно привести последний стратегический маневр Говарда Шульца, гениального основателя Starbucks. Если человек заходит в кафе, чтобы, купив чашечку кофе, почувствовать себя “по-европейски”, испытает ли он аналогичные ощущения в киберпространстве? Хороший ли это способ расширения марки, соответствует ли он долгосрочному образу Starbucks?
Г. Шульц исходил из теории о том, что, поскольку Starbucks пользуется невероятной популярностью, все, что будет выпущено под этой маркой, ожидает успех. Очевидно, компания предложит пользователям покупать кофе через веб-сайт Starbucks.com. Она может стать партнером таких известных интернет-компаний, как eBay и Amazon.com, рекламировать сайт в своем журнале “Joy” и превратить каждое свое кафе в интернет-кафе. Интересно будет посмотреть, чем все это закончится.
Целью расширения марки должно быть добавление к ней ценностей высшего уровня, сохранение удовлетворенных покупателей и привлечение новых за счет увеличения числа выгод.
Расширения помогают сократить разрыв в показателях финансового роста
Разрабатывая планы на будущее, вы должны четко представлять, где ваша марка находится сегодня и где вы хотели бы видеть ее завтра. Анализ возможностей сокращения финансового разрыва позволяет определить, какой вклад в его сокращение внесут выпуск новых товаров и услуг под прежней торговой маркой, новые каналы распределения, увеличение цен, слияния и поглощения, а также чистое усиление марки.
Ожидания в отношении расширения марочного семейства могут варьироваться от небольшого постепенного роста его численности до стремительно развития как бренда, так и компании в целом.
Том Куцмарский, автор книги “Управление новыми продуктами” (“Managing New Products”), рассматривает в ней новые товары и их роли в сокращении разрыва в росте. Мы разделяем высказанное им мнение о том, что расширения марочных семейств исполняют несколько ролей.
Реквизитные роли играют расширения, созданные для защиты и поддержки марки в ее современном виде. Обычно их называют линейными расширениями, фланговыми маневрами или улучшенными версиями. Чаще всего они нацелены на повторение маркой выгод предлагаемых товарами конкурентов, причем прямое. Реквизитные роли также направлены на удержание существующих покупателей с помощью такой “приманки”, как обновление получаемых ими выгод. Для описания реквизитных расширений применяют такие слова, как “больше”, “новое”, “улучшенное”, “лучшее из всех”.
Отличный пример расширения с реквизитной ролью представляет новая услуга для владельцев “золотой” карты American Express. Каждый потраченный с ее помощью доллар означает накопление на их личных “счетах” 1,5 балла. Революционно? Нет. Необходимая новая выгода для удержания существующих владельцев “золотых” карт и привлечения некоторых новых? Абсолютно. Риск минимален, доходность тоже невелика, зато потенциал для поддержания силы марки огромен.
Экспансионистские роли играют расширения, представляющие собой дополнения к имеющемуся марочному ассортименту, основанные на трех составляющих ее позиции. Такие расширения (ранее были приведены их примеры) направлены на резкое увеличение доходов компании. Они несут выгоды, ранее не существовавшие на рынке, или представляют собой возможности для проникновения на сегмент рынка, в котором марка не была представлена.
Компания S. C. Johnson Wax представила новую марку “Glade Candles”, благодаря чему существенно увеличила доходы от освежителей марки “Glade” и в целом расширила свой бизнес. Если раньше SCJ выпускала продукты для устранения неприятных запахов, то теперь ее марка позиционируется как улучшающая атмосферу в доме. Марка-расширение была создана в ответ на неудовлетворенную потребность в недорогих ароматизированных свечах, которые могли бы продаваться в обычных продовольственных магазинах и аптеках. Ее успех во многом основывался на популярности основной марки, да и распространялась она по тем же каналам, что и “Glade”. Кроме всего прочего, “Glade Candles” помогла родительской марке глубже проникнуть на слаборазвитый сегмент покупателей-мужчин.
Компания Eddie Bauer тоже искала пути выхода марки за рамки ее традиционного рынка. Для этого руководство компании проанализировало соответствие между потребностями пользователей, своей маркой и новым каналом распределения. Вот как рассказывает об этом Бред Ларсен, бренд-менеджер компании: “В качестве примера удачного расширения можно привести наши детские автомобильные кресла. Где они продаются? В магазинах Toys ‘R' Us и Target - далеко не тех местах, которые обычно ассоциируются с нашими состоятельными покупателями. Но проведенное нами исследование показало, что наш потребитель все-таки ходит в эти магазины за одеждой для детей, подростков и другими детскими товарами. Это означало, что мы можем выйти на целевых покупателей и через новые для нас магазины”.
Чтобы вернуть себе утраченную долю рынка и былой интерес детей всего мира, Lego, частная компания-производитель известных блочных конструктов и других игрушек, искала новые пути для роста и расширения своей знаменитой торговой марки.
Вероятно, Lego могла бы использовать свое имя для продвижения видео- или компьютерных игр. Компания, однако, решила придерживаться основ, то есть разноцветных пластиковых игрушек-конструкторов.
Lego подошла к высоким технологиям с другой стороны, что позволило компании “ухватить за хвост” новые тенденции и, используя свою сильную марку, сохранить верность исконным продуктам. Компания выпустила серию “Mindstorm” - обычные с виду блоки Lego со встроенными микрочипами и светочувствительными датчиками. Их можно запрограммировать на компьютере при помощи специальной программы и добавить в любую модель Lego световые эффекты. Благодаря этому расширению марки Lego поддержала репутацию компании, выпускающей традиционные товары для детей и в то же время идущей в ногу с компьютерными технологиями.
Впрочем, одной “компьютеризацией” дело не ограничивается. Компания постоянно предлагает новые, все более сложные наборы, например космические станции Lego (реквизитная роль), расширила основную товарную линию, так что теперь она охватывает детей в возрасте от двенадцати месяцев до двенадцати лет, и недавно открыла третий тематический парк LegoLand в пригороде Сан-Диего (экспансионистская роль).
Практический итог этого таков: Lego создала для своей сильной марки еще более прочную и прибыльную позицию, используя как реквизитную, так и экспансионистскую роли.
Способствует ли расширение защите и положительным дополнениям портрета торговой марки?
По мнению Давида Фридмана, вице-президента по маркетингу компании U.S. Cellular: “В принципе, допустимые границы расширений марки определяет покупатель. Определение же их - весьма сложная задача. Но главное, что как статус торговой марки, так и возможности роста частично определяются в сознании покупателей. Установите, где границы вашей марки пересекаются с этими возможностями, и вы добьетесь успеха”.
Имидж марки, контракт, который она исполняет, и то, какой потребители видят марку в сравнении с конкурирующими брендами, - все это помогает определить, где ваша марка находится сегодня и куда вы хотите “отправить” ее завтра. Ответив на вопрос, вынесенный в заголовок этого раздела, вы со временем не только защитите, но и усилите все составляющие портрета своей марки.
Немного найдется марок, которым удалось создать такие товарные династии, как Ralph Lauren. Несмотря на постоянное давление со стороны финансовых кругов, Ralph Lauren продолжает вкладывать деньги в создание самой большой и самой сильной розничной марки-“локомотива”, одновременно развивая и укрепляя ее имидж.
Как Ralph Lauren удается продавать свою продукцию в таких разных магазинах, как Nordstorm's и Home Depot, и при этом сохранять индивидуальность марки? Разве распространение через обычные универмаги не повредит статусу престижной марки? На самом деле все это только помогает устанавливать новые рекорды по объемам продаж и продвигать марку.
А как же выдача лицензий на пользование маркой - разве компания не теряет над ней контроль? В действительности лицензии, например для Sherwin Williams - краски от Ralph Lauren, выдаются только производителям, способным обеспечить более высокий уровень качества, чем сама компания, чьи продукты являются лучшими в своем классе. Что дальше, мебель? Сюрприз! Мебель Ralph Lauren уже предлагает.
Благодаря своему портфелю предложений Ralph Lauren пользуется невероятной лояльностью, устанавливает повышенные цены на свои продукты и регулярно предлагает новые товары и услуги, в силу своего марочного имени быстро становящиеся популярными. Кроме того, появилась возможность познакомить с маркой тех, кто раньше, когда ее “зонтик” укрывал только дорогую одежду, не вступал в контакт с “Ralph Lauren”. Если покупатели имеют положительный опыт общения с маркой в одной товарной категории, они, скорее всего, благосклонно отнесутся с ней и в другой.
Разумеется, Ralph Lauren должна быть осторожна в выборе стилевых направлений, каналов и имиджа. Если компания упустит их из виду или пойдет на поводу у краткосрочных порывов инвестиционного сообщества, то в долгосрочной перспективе ее ждут потрясения. Но мы уверены, что руководство компании Ralph Lauren будет и впредь принимать правильные решения и продолжит расширять и укреплять имидж марки самыми прибыльными способами.
Если ваша марка, как марка “Disney”, находится на вершине пирамиды ценностей, возможности для расширения ее семейства поистине безграничны. Компания Disney с успехом предлагает парки развлечений, игрушки, кинофильмы, телевизионный канал, кабельный канал, книги, морские круизы и многое другое, и все эти товары и услуги имеют одну общую черту: они наполнены одной и той же уникальной атмосферой веселого отдыха для всей семьи. Там, где эта атмосфера может быть нарушена, компания создает новыемарку (такие как “Touchstone Pictures” или “Miramax”).
Интересным расширением марки является “DisneyQuest”. Новый тематический парк играет расширительную роль, причем, как мне кажется, с более высокими рисками (этот вопрос мы обсудим позже в этой главе). Впрочем, и возможные доходы соответственно высоки.
“DisneyQuest” представляет собой попытку создать в Чикаго атмосферу знаменитых Disneyland и Disney World, только в виде крытого интерактивного парка. В нем предлагаются традиционные “волшебные” аттракционы, призванные удовлетворить мечты тех, кто хотел бы побывать в одном из указанных выше парков, но по каким-то причинам не может этого сделать. Кроме того, все аттракционы находятся под крышей (зимой в штате Иллинойс холодно), поэтому парк, как и все остальные, работает круглый год.
Сверх того, “DisneyQuest” дает возможность привлечь подростков, которых уже не привлекают диснеевские мультфильмы. По заявлениям компании, если новый парк будет пользоваться у них популярностью, она готова открыть аналогичные крытые парки в других северных городах США.
Таким образом, “DisneyQuest” добавляет к зонтичной марке новую выгоду и еще больше укрепляет ее и без того сильную позицию.
Соответствует ли расширение вашей общей позиции?
Несоответствия видению, контракту или имиджу наносят ущерб марке. Как его установить? Сравните уровни цен, целевые аудитории, позиции, распределение и общий имидж марки до и после расширения. Совпадают ли они, как совпали у BMW, когда компания выпустила высококлассные мотоциклы? Или не совпадают, как у отбеливателя “Clorox” после выпуска одноименного стирального порошка?
Для того чтобы определить соответствие расширения марки стратегии позиционирования компании необходимо ответить на следующие вопросы:
Способствует или противоречит расширение имиджу родительской марки?
Не отпугнет ли оно актуальных покупателей? В случае, если текущие потребители негативно воспримут расширение, привлечет ли марка достаточное число новых “поклонников”?
Если новое предложение каннибализирует существующие, будет ли новая марка продаваться по более высокой цене (как “Gillette Mach 3” по отношению к “Gillette Sensor”)?
Способен ли рынок четко отличить новинку от предыдущих предложений под той же маркой?
Компания Apple Computers символизирует инновации, нестандартное мышление и марку, с которой начался расцвет компьютерного бизнеса. На протяжении 1980-х гг. марка “Apple” поднималась к вершине пирамиды ценностей и, по существу, доминировала на рынке персональных компьютеров. Если у вас не было компьютера “Apple”, значит, вы отстали от жизни. Надкушенное яблоко, логотип компании - один из самых известных в мире. Ни один из деятелей компьютерной отрасли не пользуется такой славой, как Стив Джобс (после Билла Гейтса, конечно).
Все знают, что Apple на некоторое время сбилась с пути. После ухода С. Джобса с поста руководителя в управлении компанией пробовали свои силы многие менеджеры (особенно известен Джон Скулли, пришедший в Apple из Pepsi). Apple сконцентрировалась на органайзере “Newton” и как-то отошла от “Макинтошей”, появилась Dell, вернулась IBM. Казалось бы, “яблоко” вскоре будет “доедено”.
Но Стив Джобс вернулся, и дела Apple снова пошли в гору. В компании вновь собрались многие лучшие специалисты отрасли, и марка уверенно заявила о себе. В 1998 г. появился “iMac”, признанный многими экспертами лучшим новым продуктом года. Разноцветный компьютер, он был призван объединять людей (а не изолировать их перед экранами мониторов) и функционировал именно так, как должен работать настоящий “Мак”. Акции Apple пошли вверх, марка сильна, как никогда прежде, а компания продолжает “выдавать на гора” все новые и новые продукты. Теперь уже ясно, что рынок полностью принял яркие необычные корпуса системных блоков компьютеров и мониторов, но конкуренты - HP, Compaq, IBM и Dell - не могут повторить инновационную идею, поскольку она прочно закрепилась за Apple и не ассоциируется с соперничающими торговыми марками.
Скотт Шнайдер, директор по маркетингу компании Johnson & Johnson, приводит еще один отличный пример расширения марки: “Создание концепции “Extra Strength Tylenol” (“Особо сильного Tylenol”) на основе популярного лекарства позволило нам отойти от узкой категории болеутоляющих средств и выпустить линейные расширения препаратов для лечения практически всех связанных с головной болью и простудой болезней. Поначалу мы весьма опасались расширений марки “Tylenol”. Это самое известное безрецептурное лекарство в мире, так что на карту было поставлено немало. Постепенно мы начали выпускать средства против простуды и кашля, синусита и аллергии, боли в горле и прочих недугов.
Покупателям это показалось разумным. Тогда мы выпустили тонизирующее “Non-Drowsy”. В отношении этого препарата мы делали очень самоуверенные заявления и были удивлены, что люди с готовностью его приняли. Стало ясно, что наша марка обладает чрезвычайно большой способностью к расширению. Тогда мы создали “Tylenol PM” - болеутоляющее для приема на ночь. Но, что интересно, потребители увидели в нем другое предназначение. Покупатели видели название “Tylenol” на упаковке и думали, что это безопасное снотворное. “PM” пользовался огромным успехом, и все благодаря сумасшедшему ритму жизни миллионов американцев, которым просто необходимо было принимать снотворное. Кстати, только что мы выпустили новое лекарство под названием “Simply Sleep”. Это уже настоящее снотворное без болеутоляющего действия. А на упаковке стоит надпись, призванная внушить покупателям доверие: “От производителей “Tylenol PM”””.
Известная марка “Black & Decker” символизирует “инструменты для мастеров на все руки”. С ее помощью им удается реализовать самые сложные проекты, которые “голыми руками” не возьмешь. Высшая ценность марки состоит в том, что она делает людей уверенными в собственных силах. Компания нашла ту же формулу успеха, что и John Deere, и благодаря ей взобралась на вершину пирамиды марочных ценностей.
Этой позиции соответствуют и ее продукты-расширения. К примеру, фонарик “Black & Decker Snake Light”, поступивший в продажу как раз в начале сезона рождественских праздников, пользовался ошеломляющим успехом. Компания нашла неудовлетворенную потребность и разработала товар, способный ее насытить, а успеху его на рынке способствовала популярная торговая марка. Гибкий “Snake Light” позволял освещать труднодоступные места, до которых невозможно достать обычным фонариком. Он был частью новой товарной линии, благодаря которым “потускневшая” было марка “Black & Decker” вернула себе былую славу.
После появления “Snake Light” за компанией закрепилась репутация лидера в производстве беспроводных электроинструментов. Далее во всех своих продуктах, будь то пылесосы “Dustbuster”, электродрели или фонари “Snake Light”, фирма придерживалась той же формулы, обеспечившей ей успех на рынке: удобство плюс отсутствие проводов плюс высокое качество изготовления.
Не так давно Black & Decker представила 24-вольтовые версии своих дрелей, пил, механических молотов и прочего, что должно помочь ей стать первым производителем оснащенных аккумуляторами инструментов, не уступающих по мощности работающим от сети, что еще больше повышает ценность торговой марки.
Одновременно они будут способствовать и продажам новых автономных устройств Black & Decker, таких как самоходные и ручные газонокосилки, электроножницы для стрижки живых изгородей, а также новейшего продукта - электрораспылителя. Все они могут работать без подзарядки аккумуляторных батарей дольше, чем их предшественники.
Возможно, Black & Decker удастся занять лидирующую позицию в категории электрических инструментов и садового инвентаря и использовать все вытекающие из этого преимущества. Рынок беспроводных электроинструментов растет на 8-10% в год, в то время как рынок обычных питающихся от сети инструментов - лишь на 2-3% в год. Стратегия Black & Decker позволила компании захватить 40% рынка инструментов и инвентаря в Северной Америке и 25% - в Европе. На обоих континентах компания является практически недосягаемой даже для ближайших конкурентов. В последнем ежеквартальном отчете Black & Decker говорится об увеличении доходов на 11% и операционной прибыли на 25%.
В середине 1999 г. компания Merrill Lynch сообщила о своем намерении предоставить клиентам услуги по осуществлению брокерских операций в Интернете, чтобы воспользоваться тем громадным потенциалом, который представляет рынок электронных сделок с ценными бумагами.
Президент Merrill Lynch объяснил, что данный стратегический шаг обусловлен произошедшими в отрасли переменами и значительным потенциалом компании по увеличению доли рынка, но не сказал ни слова о связанных с изменением стратегии возможных проблемах (потеря клиентов, привыкших общаться с сотрудниками компании лично). В действительности же многие люди готовы заплатить $100 и более комиссионных за сделку, которую проводит “реальный”, а не виртуальный брокер.
Компания Merrill Lynch серьезно рискует навсегда утратить доброе имя своей марки. Решение о начале онлайновой торговли акциями ставит компанию на одну ступень с другими традиционными э-брокерами, многие из которых (такие как AmeriTrade и E-Trade) идут на все, лишь бы привлечь новых клиентов. Это, возможно, впервые может навести существующих покупателей на мысль, а не слишком ли дорого обходятся им комиссионные? Они могут также подумать, что компания бросает их, ее верных клиентов, разрывает с ними отношения ради массового увлечения интернет-коммерцией.
Чтобы как-то развеять эти опасения, компания выпустила рекламный ролик, в котором брокер Merrill Lynch успокаивает обеспокоенного человека средних лет, что компания “будет, как раньше”. “Да, - говорит он ему, - все будет по-прежнему”. “Даже бык?” - спрашивает мужчина. “Даже бык”, - отвечает брокер (имея в виду логотип компании).
Данное обращение с использованием логотипа компании как образа “постоянства”, безусловно, необходимо. Но все же, как нам представляется, Merrill Lynch играет с огнем. Своим стратегическим маневром она может отпугнуть свою традиционную, готовую заплатить большие комиссионные клиентуру.
Еще одно интересное расширение представляет собой T.J. Maxx'n More, ответвление от сети магазинов сниженных цен T.J. Maxx. Компания решила, что она пользуется у потребителей доверием, достаточным для того, чтобы заняться торговлей домашней мебелью. В ее новых магазинах предлагается все от обычной мебели до роскошных наборов подушек, постельных принадлежностей из дизайнерских коллекций, картин и пледов. Предполагается, что покупателями будут те же люди, что заходят в T.J. Maxx в поисках выгодных покупок.
Однако T.J. Maxx - это не Ethan Allen. Компания должна утвердиться на рынке мебели и прочих предметов для дома, а в ее последней рекламе нет ни малейшего намека на то, что в новых магазинах будут предлагаться и дешевые товары известных марок. Новый слоган ее рекламной компании - “Стильные товары для вашей семьи и дома”. Сама по себе идея неплоха, но с равным успехом ею могут воспользоваться Homemakers, Room and Board и Carson's. Выход на вершину пирамиды позволит расширяться только в том направлении, в котором вашей компании верят и за которое ее ценят потребители. Пока что T.J. Maxx идет по другому пути.
Приведет ли расширение к возрастанию авторитета вашей марки, окажет ли оно нейтральный эффект или же произведет негативное воздействие и станет причиной снижения лояльности потребителей?
Вернемся к парку аттракционов DisneyQuest. Для торговой марки “Disney” он играет расширительную роль. Но что произойдет, если расширение окажется неудачным, если новая выгода не будет принята или оценена по достоинству и DisneyQuest окажется “бомбой замедленного действия”? Для того чтобы ответить на этот важнейший вопрос, мы обратимся к модели поведения потребителей и воспользуемся процедурой, позволяющей определить краткосрочные и долгосрочные выгоды предлагаемого расширения.
DisneyQuest получает смешанные отзывы. Обозреватель одной чикагской газеты заметил: “Это парк, где вы платите $16 за три часа стояния в очередях, а в промежутках катаетесь на немногочисленных малоинтересных аттракционах”. Журналист сообщает, что первой реакцией Майкла Эйшнера на предложение о создании такого парка было категорическое “нет”, поскольку, даже если он и будет приносить прибыль, основные символы Disney отойдут в нем на второй план. М. Эйшнеру, пишет обозреватель, следовало бы довериться своей интуиции. Первое время DisneyQuest был популярен и полон посетителей, но какую роль он будет играть через несколько лет?
В чем тут недостаток? Парижский парк EuroDisney много лет подряд приносил убытки. Сегодня, правда, дела у него идут на поправку, но нам представляется, что он стал первой тревожной ласточкой. Марка “Disney” целиком и полностью ассоциируется с атмосферой, с ощущениями. Если атмосфера парка не очень хороша или резко контрастирует с ожидаемой, марке наносится значительный ущерб.
В EuroDisney была сохранена американская “диснеевская” атмосфера, в нем нет ничего европейского. А в DisneyQuest вы не встретите прогуливающихся среди посетителей Микки Мауса и Дональда Дака, атмосфера и обстановка какие-то темные, фигурируют “менее приятные” персонажи из мультфильмов и, что самое невероятное, большинство аттракционов и развлечений закрыты для маленьких детей. Ну и как это повлияет на желание этих самых детей и их родителей однажды посетить “настоящие” Disney World во Флориде или Disneyland в Калифорнии?
Брэд Ванокен, бывший директор по брендингу и маркетингу компании Hallmark, говорит: “Всякому расширению марки есть пределы. Ко всем изменениям и дополнениям к своей позиции нужно подходить очень и очень осторожно. В Hallmark мы всегда соблюдали этот принцип и всегда думали о том, как далеко может простираться наша позиция внимания и заботы без потери присущего ей смысла”.
Вот, например, в феврале 1998 г. компания Arm & Hammer вывела на рынок жевательную резинку с содой “Dental Care Baking Soda Gum”. До этого компания в течение пяти лет последовательно выпускала “содовые” стиральный порошок, средство для мытья посуды, зубную пасту, деодорант и отбеливатель. Очевидно, она стремится использовать свое доброе имя и репутацию и преимущества соды, обеспечивающей “чистоту и свежесть”, во всех товарных категориях, где это только возможно.
Но такого рода подходу присущи три недостатка. Во-первых, сода - это бытовой предмет потребления; во-вторых, в каждой категории Arm & Hammer конкурирует с устоявшимися лидерами; в-третьих, предлагаемая выгода может быть легко воспроизведена конкурентами. После появления зубной пасты, например, на рынке появились модификации зубных паст “Crest” и “Colgate” с содой, которые, в сущности, не оставили Arm & Hammer ни единого шанса. Ситуация повторилась и со стиральным порошком (постарались создатели “Tide”), и с деодорантом (не упустили своего “Dial” и “Sure”).
Вероятнее всего, жевательную резинку ждет та же участь. Скорее всего, “Wrigley” или “Trident” тоже вскоре предложат в качестве одного из ингредиентов соду и вытеснят новичка с рынка. Из всего этого следует, что истинными лидерами являются такие продукты Arm & Hammer, как собственно пищевая сода, освежитель для холодильников с содой и еще несколько расширений. Все остальные являются примерами того, что мы называем “жестоким обращением с торговой маркой”.
Какой стратегией могла бы воспользоваться Arm & Hammer, чтобы выпускать действительно интересные для потребителей расширения? Совместным брендингом. Если бы Arm & Hammer пошла по стопам компании Intel и стала основным поставщиком комплектующих (вернее, ингредиентов) для продуктов других производителей, цены бы ей сейчас не было. Представьте себе зубную пасту “Crest”с содой “Arm & Hammer” - это был бы мощный продукт совместного брендинга.
Но самый тяжкий грех в расширении своей марки совершает “Mercedes”. Ее седан C-класса C230 продается в США за $30 450, стоит в одном ряду с более дорогими моделями и, не исключено, берет на себя основную часть рекламного бюджета. Если учесть сравнительную рекламу модели “Nissan Altima”, в которой она приравнивается к “Mercedes” по таким показателям, как управляемость, комфорт и опции, то перспективы нового седана представляются не самыми радужными. К тому же “Altima” стоит всего $15 000. В другом рекламном объявлении Nissan изображена “Altima” с яхтой на прицепе - явный намек на то, что за цену “C230” можно приобрести и то и другое.
Как мог “Mercedes”, всегда конкурировавший с “Jaguar” и “BMW”, опуститься до уровня “Nissan Altima” и “Honda Civic”? Разумеется, намерения были самыми благими. Компания стремилась привлечь внимание более молодых потребителей или людей с меньшим чистым доходом к автомобилю такого класса, который раньше они не могли себе позволить. Выгода двойная: открывается доступ к совершенно новому сегменту и появляется надежда, что в будущем эти покупатели выберут более дорогую модель. Да, компании Mercedes придется немало постараться, чтобы доказать людям, что она может одновременно играть в категориях машин и за $30 000, и за $60 000.
Больше всего ее должно беспокоить то, что подумают владельцы “Mercedes”, отдавшие за свои автомобили $60 000 и теперь встречающие на дорогах “ловкачей”, приобретших практически аналогичную модель за “полцены”. Еще одна проблема может скрываться в том, что покупатели негативно воспримут ассоциации с самым дешевым из всех существующих на рынке “Mercedes”. Окружающие будут уверены, что владелец данной модели просто не мог позволить себе более дорогой модели.
Прежде чем расширять торговую марку, компания должна знать, что она символизирует для потребителей и с чем она никак не ассоциируется. Если подойти к делу правильно, то шансы на успех повышаются с простого везения (один успех на десять провалов) до уровня высокой вероятности (семь из десяти).
При правильном подходе необходимо выявить и отказаться от идей расширения, которые хотя и удовлетворяют некую рыночную потребность, уходят слишком далеко от исходной марки. К примеру, компания Owens Corning предложила версию своего утеплителя для зданий. Идея, безусловно, неплохая, но заслуживает ли она доверия?
Процедура из 4 этапов, о которой будет рассказано ниже, объединяет в себе два преимущества: знание потребностей рынка (из модели поведения потребителей) и имиджа и контракта марки. Благодаря этому можно гарантировать, что любая новая концепция будет проверена на соответствие торговой марке и не нанесет ей ущерба (см. табл. 1).
Таблица 1
| Управление активами марки | Разработка новых товаров-расширений |
|
Видение марки на пять лет: финансовые и стратегические ожидания Модель поведения покупателя: проблемы, потребности и желания Позиционирование марки: будущий имидж и фокус марки |
Стадия 1: стратегия выпуска новых продуктов Стадия 2: определение проблемы и потребности Стадия 3: генерирование и отбор идей Стадия 4: разработка концепции и анализ производственных возможностей |
Допустимые параметры потенциальных расширений определяют видение марки и отдельные составляющие ее портрета.
Видение марки помогает определить цели и стратегические роли расширений.
Индивидуальность и марочный контракт способствуют определению сильных и слабых сторон бренда.
В модели поведения потребителей определяются потребности, желания и возможные области роста.
В модели поведения потребителей определяется восприятие вашей марки и конкурирующих брендов.
Модель поведения потребителей помогает определить границы расширения марки.
Позиция марки является главным фильтром для отбора предлагаемых расширений.
Стадия 1: разработка стратегии расширения торговой марки
Стратегия расширения марки определяет, какую роль оно призвано сыграть в сокращении разрыва в показателях финансового роста и какие стратегические задачи здесь должны быть решены, а также критерии отбора новых для марки товарных категорий и концепций продуктов.
Стратегия расширения должна строиться в полном соответствии со сформулированным ранее видением марки. Разрыв в финансовом росте, уже указывает на масштаб требуемого роста и возможные пути выхода на запланированные показатели. Стратегия расширения марки обеспечивает полное использование ее потенциала за счет разработки новых товаров и услуг под известным потребителям именем. В отсутствие стратегии все ваши усилия по расширению марочного семейства будут в лучшем случае бесцельными. Благодаря стратегии расширения создается сбалансированный портфель из марочных продуктов с реквизитными и экспансионистскими ролями (см. рис. 3).
Рис. 3. Формы расширения торговой марки
В стратегии расширения марки обязательно должны присутствовать цели по увеличению доходов на следующие три-пять лет, стратегические роли расширений, ожидания высшего руководства в отношении расширения марочного семейства и подтверждение готовности к этим шагам.
Узнать, какую ценность представляет марка для рынка и в каком направлении она может расширяться без потери доверия потребителей, поможет портрет марки. Рассмотрев марку с нескольких позиций (с учетом конкурирующих брендов), руководство компании должно сконцентрировать все свои усилия по разработке новых продуктов на увеличении ценности торговой марки. Кроме того, в определенном русле будут производиться и все необходимые для этого исследования.
Стадия 2: изучение проблем и области возможностей
Главное здесь - не замыкаться на поиске идей, а четко определить потенциальные возможности роста. На этой стадии вы должны собрать информацию о покупателях и рынке. На основе этих сведений вы будете генерировать идеи и предлагать новые концепции развития. Для этого постарайтесь идентифицировать от пяти до семи стратегически связанных с маркой областей возможностей.
Данный процесс может быть проиллюстрирован на примере нового предложения ресторанов быстрого обслуживания компании Burger King - Big Kids Meal. Компания поняла, что “Happy Meal” от McDonald's идеально подходит для маленьких детей и что все остальное меню удовлетворяет требования взрослых и подростков, стремящихся ощутить себя на равных с родителями. Остается промежуточная возрастная группа, на которую никто не обращал особого внимания: дети от 11 до 14 лет.
Для выхода на этот девственный сегмент Burger King избрала простейший и вместе с тем эффективный путь: создала новую упаковку для своих фирменных продуктов (гамбургера “Whooper”, напитков по 0,5 л и больших порций картофеля-фри) и начала активно рекламировать их специально для данной группы потребителей. В процессе разработки предложения в компании, вероятно, были найдены ответы на несколько вопросов: предлагают ли другие сети ресторанов быстрого обслуживания наборы для учеников 7-9-х классов? Возможно ли, что вскоре такие предложения появятся? Что самое главное, существуют ли они у McDonald's? Ответы были: нет, нет и нет. А Big Kids Meal от Burger King действительно ждал звездный успех.
Стадия 3: генерирование идей новых продуктов
Цель стадии 3 - генерирование новых решений и творческих подходов к наиболее перспективным потребностям и областям возможностей. Здесь необходимо предложить как можно больше идей, потенциально способных разрешить существующую у потребителей проблему и удовлетворить их потребности, определенные в ходе исследования на стадии 2.
В процессе генерирования идей вырабатывается несколько решений для каждой проблемы или неудовлетворенной потребности. Сама техника отличается от той, которая применяется в традиционных “мозговых штурмах”. Генерирование идей представляет собой узконаправленный процесс по креативному решению указанных потребителями, а не определенных внутри компании проблем.
В ходе таких сессий могут быть предложены сотни идей новых продуктов. Но главное - не количество, а непосредственная связь каждой идеи с конкретными потребностями рынка и их соответствие марке.
По окончании процесса генерирования идей начинается их отбор. Прежде всего идеи пропускаются через “фильтры” потребителей, стратегии и марки. При этом определяется, насколько каждая идея удовлетворяет той или иной стратегической роли расширения, желаниям и потребностям покупателей и соответствует ли она портрету марки.
Лучшие, прошедшие через все критерии отбора и совпадающие с портретом марки, идеи будут использоваться на следующей стадии, в разработке концепций и анализе возможностей производства.
Рассмотрим пример претворения марочных инноваций в жизнь. Компания Cincinnati Bell Telephone (CBT) считалась одной из основных телефонных компаний на Среднем Западе США. Для своих размеров она предлагает высочайший уровень сервиса, обладает высокой репутацией, предлагает привлекательные тарифы как для частных лиц, так и для организаций-потребителей. Несколько лет назад CBT обратилась в фирму автора. Ей необходимы были консультации относительно стратегий сокращения разрыва в показателях роста и прибыли и расширения торговой марки.
Изучив стратегию компании, мы вышли на два рыночных сегмента: сегмент малого и домашнего бизнеса (SOHO) и сегмент средних по величине компаний. В ходе интервью представители первого сообщили нам о существовании нескольких проблемных областей, в которых они были бы готовы принять помощь.
Необходимо сделать так, чтобы малая фирма воспринималась крупнее, чем она есть.
Недостаток офисных средств.
Ограниченный бюджет.
Устаревшее оборудование или его отсутствие.
Слишком быстрое для удовлетворения спроса расширение.
С точки зрения любой телекоммуникационной компании в каждой из этих областей потребностей скрываются десятки различных возможностей для новых товаров и услуг. CBT в конечном итоге представила свой “Internet Call Manager”.
Стадия 4: разработка концепции и анализ производственных возможностей
Здесь задача состоит в выработке на основе отобранных идей нескольких потенциальных концепций по увеличению стоимости марки. Эти концепции должны быть полностью пригодны для дальнейшей работы: за ними должна стоять позитивная поддержка со стороны рынка и привлекательность для бизнеса в целом.
В стадии 4 можно выделить три составные части. Первая часть заключается в превращении 25-30 идей в грубые концепции. Вторая часть - расстановка приоритетов и проверка пяти-семи лучших из концепций. В третьей части проводится анализ возможностей практического осуществления данных концепций и отсеивание всех, кроме двух-трех наиболее привлекательных, для которых затем разрабатываются прототипы будущих предложений. Вопросы, на которые необходимо ответить в ходе этого анализа, приведены на. рис 4.
Правильно составленная концепция включает в себя описание технических особенностей и свойств будущего продукта, его сферу применения и основные выгоды для потребителей. В ней указывается, как товар может быть позиционирован по отношению к продукции конкурентов, дается определение основных покупателей. По завершении разработки концепции следует еще раз удостовериться, что она по-прежнему соответствует марке и увеличивает ее ценность.
Успешное расширение делает торговую марку более сильной и ценной, а успех этот определяется ответами на четыре приведенных в начале главы вопроса.
Многие считают, что инновационная деятельность и расширение марки являются жизненно необходимыми для любой организации, тем более если она оперирует в отличающейся высокими темпами роста отрасли. Очевидно, что условиями решения этой важнейшей задачи являются долгосрочное мышление и лояльность. Признание того факта, что торговая марка вносит значительный вклад в сокращение разрыва в финансовом росте, позволяет добиться увеличения ее ценности для потребителей и стоимости для компании.
В компаниях, эффективно расширяющих свои марочные семейства, постоянно следят за балансом портфеля марочных расширений и пополняют его новыми продуктами, как с низкими, так и с высокими уровнями рисков и доходности. Инновации и расширение марки такие компании рассматривают как логичный и критический путь к долгосрочному выживанию и процветанию. Они признают, что могут выпускать под своими марками новые эффективные продукты, существование которых было невозможно в прошлом и которые, скорее всего, окажутся “не по зубам” конкурентам.
Promotion Coca-cola и о том, как надо раскручивать отдельно взятые магазины
Позиционирование торговой марки: первый шаг к успеху
Советские мегабренды
Коммуникации: воплощение позиции торговой марки в жизнь
Оценка работы персонала
Знания, умения, навыки, необходимые современному руководителю
АОЗТ Техноткани - организация производства
Разработка вопросов организации труда для прядильного и ткацкого производства
Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»
Основы предпринимательства: наглядные пособия
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.