курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Введение
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Этим и считаю данную тему актуальной. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
В данной работе будет рассмотрена и проанализирована стратегия Открытого акционерного общества «ТрансЛогистикУрал», основной деятельностью которого является оказание транспортно-экспедиционных услуг юридическим и физическим лицам на территории РФ и за ее пределами.
1 Характеристика организации
Полное фирменное наименование общества – Открытое акционерное общество «ТрансЛогистикУрал».
Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество создается без ограничения срока деятельности.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участники Общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам, а Общество не отвечает по обязательствам участников (акционеров), за исключением случаев, предусмотренных правовыми актами РФ.
Основная деятельность организации.
- переработка тяжеловесных грузов козловым краном на открытых площадках, в том числе лесных грузов, металлопроката;
- переработка тарно-штучных грузов малогабаритным погрузчиком на рампе;
- переработка тарно-штучных грузов в крытом складе с возможностью складирования, хранения.
В качестве грузоотправителя выполняются операции:
- прием груза, выгрузка на площадку или склад, хранение, складские операции;
- погрузка-выгрузка вагонов;
- оформление перевозочных документов, сертификатов;
- визирование, дополнительные грузовые операции;
- переадресовка груза в пути следования и на станции назначения
Использование передовых технологий в области организации грузоперевозок, позволяет быстро и качественно производить обработку заявок, включая котировки ставок и выставление счетов. Услуги:
- обеспечение подвижным составом как собственным, так и собственности ОАО «РЖД»;
- контроль за продвижением грузов, предоставление информации о месте нахождения вагона/контейнера. Содействие в отправке вагона/контейнера при задержке в пути следования.
- оказание квалифицированных консультационных услуг о тарифах, расстояниях, сроках, правилах и условиях перевозки грузов.
Также имеется свой механизированный участок, который выполняет работу в пределах технических характеристик имеющихся механизмов (автокраны различной грузоподъемности, бульдозер с рыхлителем, виброкаток, экскаваторы гусеничные, низкорамные тралы различной грузоподъемностью, гидромолот на экскаваторе, прицепы и полуприцепы):
- погрузочно-разгрузочные работы;
- землеройные работы;
- перевозка крупногабаритных и тяжеловесных грузов;
- перевозка спецтехники.
Организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимы для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, организация может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Правовой статус организации.
Организация имеет право:
- заключать от своего имени в установленном правовыми актами порядке с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами сделки;
- утверждать штаты и структуру Общества, привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяет формы, системы, размеры и виды оплаты труда;
- иметь в собственности, арендовать и сдавать в найм в установленном порядке здания, сооружения, помещения, оборудование, средства транспорта и связи;
- создавать самостоятельно или совместно с другими российскими и иностранными юридическими и физическими лицами хозяйственные товарищества и общества, фонды, вступать в объединения (ассоциации, союзы), участвовать в их деятельности;
- получать банковские и иные кредиты, займы, и ссуды;
- приобретать, продавать и обменивать акции и иные ценные бумаги, оказывать содействие в этом российским и иностранным юридическим и физическим лицам;
- владеть, пользоваться и распоряжаться принадлежащими ему материальными и финансовыми ресурсами.
Организация имеет также иные права в соответствии с законодательством РФ.
Организация самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива.
Организация может создать филиалы и открывать представительства на территории РФ с соблюдением требований правовых актов РФ.
Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени создавшего его общества. Ответственность за деятельность филиалов и представительств несет общество.
ОАО «ТрансЛогистикУрал» имеет представительства в городах: Тюмень, Пермь, Нижний Тагил, Березники, Алапаевск, Артемовский, Ирбит, Серов, Новый Уренгой.
ОАО «ТрансЛогистикУрал» является российской компанией, работающей на рынке грузовых и пассажирских перевозок с 2001 года.
Составляющие, выделяющие ОАО «ТрансЛогистикУрал» из большого числа конкурентов:
- квалифицированный, компетентный персонал;
- оперативное оформление заявок, перевозок в целом;
- большое количество партнеров по обеспечению собственным подвижным составом;
- развитая инфраструктура, позволяющая производить перевозки без привлечения третьих лиц
2 Сущность, функции стратегического планирования
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно - сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.
Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рис. 1.
Рис. 1 – разработки стратегического плана
На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:
· миссия компании;
· стратегическая концепция развития;
· цели;
· стратегия;
· стратегические задачи;
· описание стратегических задач.
В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.
2.1 Формулирование миссии организации
Миссия всех предприятий, работающих на рынке автомобильных и железнодорожных перевозок, заключается в представлении и продвижении себя на рынке транспортных услуг, не забывая, конечно, о повышении уровня капитализации.
От эффективности и бесперебойности функционирования таких предприятий зависит не только современная торговля и народное хозяйство, но и темпы экономического развития страны в целом, т.к. они являются налогоплательщиками.
Что же касается организации ОАО «ТрансЛогистикУрал», то она является типичным представителем фирм-перевозчиков, предлагающих свои услуги по перевозке грузов на территории РФ и за её пределами.
Основными клиентами фирмы являются предприятия, нуждающиеся в перевозках грузов, а также сотрудничающие транспортные предприятия, не имеющие возможность, по различным причинам выполнить свои заказы сами и готовы их перепоручить.
В соответствии с этим и определяется миссия организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» - содействовать поддержанию и укреплению российских предприятий и фирм, обслуживаемых организацией, путём предоставления им качественных транспортно - экспедиционных услуг, таким образом, и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам организации и приток денежных средств в оборотные фонды.
На мой взгляд, формулировка миссии, составленная руководителями организации, соответствует всем требованиям, предъявляемым к миссии в целом:
· Производственный профиль – описание продуктов или услуг, предлагаемых организацией;
· Сфера деятельности – описание рынка, на котором организация осуществляет реализацию своей продукцию: потребителей, клиентов, пользователей;
· Целевые ориентиры, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
· Философию организации, находящую проявление в ценностях и верованиях, которые приняты в организации, служащих основой для создания системы мотивации;
· Имидж фирмы, ее внешний образ, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом;
· Принципы взаимоотношений с заинтересованными сторонами.
2.2 Цели организации
На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели организации - конкретные конечные состояния или желаемый результат, достигнуть которого стремится организация.
Цели любой фирмы определяются с позиций её доходности, рентабельности, обеспеченности подвижным составом, количества его клиентуры и степени её финансовой обеспеченности, структуры и направлений её деятельности.
Основная цель любого предприятия (имеется в виду, конечно, коммерческое) - получение прибыли. И организация ОАО «ТрансЛогистикУрал» в данном случае не является исключением. В условиях инфляции фирмам очень не выгодно заключать долгосрочные контракты на перевозки, так как международные перевозки являются достаточно долгим процессом. Когда оплата производится спустя месяц, то фирма, конечно же, теряет определённые проценты прибыли что приводит к уменьшению роста оборотных фондов, тем самым, замедляя рост самой фирмы. В этом случае приходиться поднимать тарифы на перевозки, которые диктуются рынком транспортных услуг. Иными словами повышать тарифы не даёт рынок, а понижать их ещё более не выгодно. В данное время в РФ отмечается рост перевозчиков, что приводит к жёсткой конкуренции. Для привлечения постоянной клиентуры, обеспечивающей постоянный приток денежных средств, приходится искать другие пути.
Увеличение собственного капитала - задача, которая стоит перед фирмой на протяжении всего периода её деятельности, поэтому такими путями могут быть:
· Совершенствование производственно - технической базы;
· Совершенствование организации и управления предприятием;
· Совершенствование технологии и организации перевозок.
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:
Положение на рынке.
Инновации.
Производительность, ресурсосбережение.
Ресурсы.
Прибыльность.
Управленческие аспекты.
Персонал.
Социальная ответственность.
Цели компании:
1. Положение на рынке.
1.1. Увеличение доли рынка на 4 %.
1.2. Расширение сети представительств.
1.3. Расширение номенклатуры предлагаемых услуг с целью повышения удовлетворенности клиента.
1.4. Занятие лидирующего положения в большинстве ниш рынка транспортных услуг.
2. Инновации.
2.1. Повышение качества оказываемых услуг.
2.2. Контроль качества обслуживания клиентов.
2.3. Организация обратной связи с клиентами по проблемам предлагаемых услуг и обслуживания.
3. Производительность, ресурсосбережение.
3.1. Снижение затрат.
3.2. Расширение базы партнеров - экспедиторов.
3.3. Повышение производительности труда.
4. Ресурсы.
4.1. Расширение базы партнеров - экспедиторов, с целью поиска наименьшей стоимости услуг.
4.2. Поддержание стабильности клиентской базы.
4.3. Расширение парка спецавтотехники.
5. Прибыльность.
5.1. Расширение клиентской базы на 30 %.
6. Управленческие аспекты.
6.1. Обеспечение эффективного менеджмента.
6.2. Преобразование организационной культуры.
6.3. Ориентация на долгосрочные перспективы.
7. Персонал.
7.1. Пересмотрение системы мотивации сотрудников.
7.2. Повышение квалификации персонала за счет средств предприятия.
7.3. Осуществление контроля по охране труда.
8. Социальная ответственность.
8.1. Формирование благоприятного имиджа компании.
Существует также альтернативная модель BSC - система сбалансированных показателей, которая предполагает установление целей по четырем направлениям:
Финансовые цели
Маркетинговые цели
Цели, связанные с эффективностью бизнес-процессов
Цели развития персонала
Таблица 1 - Цели компании ОАО «ТрансЛогистикУрал»
| Цели-намерения | Показатель | Мероприятия | |
| Финансовые цели | Повышение дохода организации | руб | Увеличение объемов оказываемых услуг, поиск новых клиентов |
| Снижение затрат на ГСМ | руб | Своевременный технический осмотр, поиск новых поставщиков ГСМ | |
| Снижение затрат на услуги станции | руб | Пользование собственным подвижным составом, своевременное проведение погрузочно - разгрузочных работ | |
| Маркетинговые цели | Обеспечить удовлетворенность клиентов за счет быстрого реагирования на запросы | Удовлетворенность клиента сроками ответа на запрос | Повышение компетентности специалистов, использование современных способы передачи информации |
| Разработка рекламы | Количество новых клиентов | Проведение постоянных рекламных акций в СМИ | |
| Деятельность производства | Уменьшение срока расчета ставок на перевозки | час | Введение нового или обновление старого программного обеспечения, контроль за оперативностью между сотрудниками, открытие новых представительств |
| Повышение качества обслуживания клиента | Компетентность персонала | Создание сети обучающих центров, курсы повышения квалификации | |
| Разработка новых, более оптимальных технологий перевозки грузов | Количество удовлетворенных клиентов | Создание центра научных разработок, повышение квалификации научных работников | |
| Цели развития персонала | Обеспечить удовлетворенность работника | Количество уволенных работников | Пересмотр системы мотивации сотрудников, корпоративная культура |
| Привлечение новых работников | Количество новых работников | Разработка системы бонусов, скидок |
Руководителям ОАО «ТрансЛогистикУрал» на первоначальном этапе следует большее внимание уделить персоналу, а именно сделать акцент на обучении персонала, доведение до персонала ориентиров для достижения целей всей организации.
3 Анализ внешней и внутренней среды организации
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты - время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий.
К внешней среде ОАО «ТрансЛогистикУрал» относятся:
покупатели с их демографическими характеристиками;
конкуренты;
партнеры - экспедиторы;
финансовые учреждения;
рекламные агентства;
таможенные и другие государственные службы;
законы РФ, нормативно-правовые акты и т.д.;
экономическая ситуация в стране;
политический климат;
культурные традиции.
3.1 Описание факторов внешнего окружения
1. Социальные
ухудшение финансового положения клиентов,
способность клиентов в некоторых случаях диктовать свои условия, менее выгодные для ОАО «ТрансЛогистикУрал».
2. Технологические
использование передового технологического потенциала;
автоматизация процессов;
учет и внедрение новшеств погрузочно-разгрузочных работ;
реализация технологий средств связи - факторы, способствующие постоянному развитию организации.
3. Экономические.
Нестабильная экономическая ситуация в стране также отражается на состоянии организации. Имеется воздействие ряда неблагоприятных факторов:
неблагоприятная для организации кредитно-денежная политика правительства;
постоянно изменяющаяся налоговая политика государства;
падение обменного курса рубля относительно мировых валют.
4. Экологические.
Экологическая ситуация в РФ также оказывает своё влияние по средства следующих неблагоприятных факторов:
удорожание всех видов энергии и отсутствие энергосберегающих технологий;
не предсказуемые погодные условия;
исчерпаемость природных ресурсов (лесоматериал) в приближенных зонах;
угроза глобальных экологических катаклизмов;
5. Политические.
признание РФ страной с рыночной экономикой;
отношения между экспедитором и клиентом регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "О транспортно-экспедиционной деятельности", Правилами и договором транспортной экспедиции;
отношения между экспедитором и перевозчиками на различных видах транспорта регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, транспортными уставами и кодексами;
Повышенный интерес к организации проверяющих органов.
3.2 Анализ текущей ситуации
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Клиент имеет возможность выбора экспедиторской компании |
+ держит в тонусе - мероприятия по удержанию, дополнительные издержки |
Построение отношений с клиентами, минимизирующих уход |
| Обратная интеграция – самообеспечение клиентами своих транспортных потребностей | - падение продаж, прибыли |
Предоставление услуг клиентам с уровнем сервиса и ценами, которые будут ниже его собственных расходов на содержание транспортно-логистической службы. Регулярные встречи с крупными клиентами с целью иметь по ним актуальную информацию (выявление потребностей и желаний). Иметь под рукой оценочные цифры для сравнения. |
| Требование к сокращению временных издержек |
+ использование новых технологий + оборачиваемость средств + повышение продаж - снижение качества |
Постоянный мониторинг технологий во всех областях, связанных с перевозками. Постоянное совершенствование информационных систем. |
| Желание кредитования |
- нагрузка на финансы компании - увеличение «дебиторки» |
Договоренности с банками об оптимальном кредитовании |
| Желание получения полного комплекса услуг, связанных с организацией перевозки груза |
- влияние на имидж при невозможности оказания комплексной услуги + возможность повышения продаж + возможность увеличения прибыльности |
Быть в курсе потребностей клиента. Не только удовлетворять имеющиеся потребности клиента, но и создавать новые. |
| Потребность в избавлении от собственных транспортно-логистических служб |
+ повышение продаж + богатейший опыт - затраты на обучение персонала |
Исследования рынка на предмет в такой потребности. Подбор персонала необходимой квалификации. |
| Неумение спланировать собственные перевозки |
- замораживание средств в предоплатах поставщикам - трудность планирования доходов/расходов +возможность расширения спектра предлагаемых продуктов за счет, например, услуги планирования перевозок клиента |
Развитие транспортно-логистического аутсорсинга |
Фактор: КОНКУРЕНТЫ
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Предложение услуг-заменителей (авто- авиаперевозки) |
- снижение цен, снижение доходности + возможность диверсификации |
Альянсы с конкурентами |
| Использование собственного подвижного состава |
- сокращение количества клиентов - снижение цен |
Необходимость вкладывать средства в собственный подвижной состав |
| Ценовое давление – демпинг |
- снижение цен, снижение доходности + снижение затрат |
Альянсы с поставщиками |
| Административный ресурс |
- рост расходов на преодоление административных барьеров + приобретение собственных лоббистов во власти |
Поддерживание отношений с властями |
| «Охота за головами» |
- Потеря сотрудников - Потеря клиентов - Снижение продаж, доходности + Имидж успешной компании |
Выстраивание систем роста, обучения и мотивации персонала |
Фактор: ПОСТАВЩИКИ
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Монополизм основного перевозчика ОАО «РЖД» |
- зависимость от политики РДЖ + отслеживать ограниченное количество крупных поставщиков услуг |
Лоббирование интересов через структуры, приближенных к руководству РЖД |
| Ужесточение условий оплаты | - Потребность в крупных оборотных средствах | Оптимизация «оборотки». Внедрение системы автоматического принятия решений по распределению финансов. |
| Снижение качества оказываемых услуг |
- недовольство клиентов - уход клиентов |
Совместные с поставщиком мероприятия по повышению качества услуг |
| Повышение цен на услуги | - увеличение затрат, снижение доходности | Мониторинг поставщиков, ререход к другому поставщику |
| Вероятность предоставления услуг нашим клиентам напрямую |
- уход клиентов - снижение цен |
Построение структуры услуги таким образом, чтобы она не состояла из единственной перепроданной позиции. Сопутствующие услуги. |
Система качества.
Качество – есть оценка сравнения с эталоном, стандартом. Система качества – комплексный подход к поддержанию нужного уровня качества по различным направлениям деятельности компании. Ключевой момент – регулярное отслеживание и корректировка.
| Признак | Балл | Фактическая оценка | Аргументы | ||
| 1 | 2 | 3 | |||
| Качество услуги/товара | Не хуже, чем у конкурентов | Постоянное улучшение потребительских ценностей товара/услуги | Сертифицированный товар/услуга, способная предугадывать требования потребителей | 2 | Не готовы предвосхищать потребности клиентов |
| Качество управления | Принятие в целом верных решений первым лицом компании | Коллегиальный управляющий орган | Сертификация по ISO | 1,5 | Нет сертификации, нет опыта коллегиальной работы |
| Качество персонала | Подбор персонала для выполнения функций. Отсутствие регулярных аттестаций, обучения | Подбор персонала для достижения намеченных целей. Обучение персонала под наболевшие задачи. Периодические аттестации | Управление ключевыми компетенциями. Постоянный мониторинг рынка труда. Регулярные аттестации/обучение персонала | 2 | Рынок труда не отслеживается. Нет желания сильно трясти персонал |
| Качество финансов | «Посмертный» учет денег | Работающие и корректируемые бюджеты | Системы оптимизации финансовых потоков. Управленческий учет | 2 | Управленческий учет не налажен |
| Качество отношений с контрагентами | Обслуживание имеющихся потребностей | Работающие системы CRM | Формирование потребностей | 1,5 | Информация о взаимоотношениях собирается, но слабо анализируется и не учитывается для формирования потребностей |
| Качество технологий | Работа по имеющимся технологиям | Мониторинг новых, улучшение имеющихся | Разработка и внедрение новых | 2,5 | Проведение научных изысканий, но в остаемся в области теории |
| Итоговое значение | 1,9 | ||||
Общий свод
| Ось | Бальная оценка | Расхождение | Аргументы | Приоритет приложения усилий | |
| Фактическая | Оптимальная | ||||
| Маркетинг | 2 | 3 | 1 | Нет анализа поставщиков и клиентов. Отсутствие досье конкурентов. Отстутствие маректинговой стратегии | Выстраивание маркетинга |
| Сбыт и продвижение | 2,5 | 3 | 0,5 | Отсутствие положения по скидкам. Квалификация продавцов недостаточно высокая | |
| Логистика | - | - | - | ||
| Производство и технологии | 2 | 2 | - | ||
| Стратегическое управление | 1,5 | 2,5 | 1 | Не определена ответственность для исполнителей. Нерегулярность анализа и корректировки стратегии | Обучение управленцев и делегирование полномочий |
| Оперативное управление | 2 | 3 | 1 | Отсутствие формализации технологии изменений в организации. Оргструктура не минимизирует численность. Низкая скорость принятия решений. Бюджеты, определящие полномочия, отсутствуют | |
| Система качества | 1,9 | 2,5 | 0,6 | ||
| Финансы | 2 | 3 | 1 | Отсутствие механизмов оперативной корректировки планов движения денежных средств. Нет документа «Ценовая политика». Планирование краткосрочное (1 год) | Переход у автоматизированному управленческом учету |
| Персонал | 1,5 | 2 | 0,5 | Нет программы развития персонала. Численность не оптимизирована. Нет системы премирования | |
| Непрофильные активы | - | - | - | ||
3.3 Описание конкурентной среды
Степень зависимости от клиентов.
Степень зависимости от количества клиентов у ОАО «ТрансЛогистикУрал» высокая и напрямую связана с объёмами предлагаемых услуг. Также наблюдается высокая зависимость от того на сколько клиент является крупным, на сколько стабильно его производство, на сколько производство клиента зависит от сезонности. При работе с крупными клиентами ОАО «ТрансЛогистикУрал» может спрогнозировать прибыль последующих месяцев.
Степень зависимости от партнеров - экспедиторов.
Партнеры - экспедиторы предоставляют коды, подтверждающие оплату тарифов на перевозку грузов в страны СНГ и ближнего Зарубежья. Степень зависимости высокая, но порой затрудняется из-за различий в часовых поясах, из-за национальных праздников и т.д.
Интенсивность конкуренции
Так как основной деятельностью организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» является перевозка железнодорожным транспортом, то автомобильный, речной, морской, воздушный транспорт можно отнести к конкурентам. Если рассматривать эти виды транспорта по трем критериям (качество, цена, безопасность), то получается, что железнодорожный и воздушный транспорт занимаю лидирующие позиции по качеству обслуживания, но воздушный транспорт имеет достаточно высокие цены на перевозки и не так безопасен, как другие виды транспорта. Автомобильный транспорт ничем не уступает по качеству и безопасности железной дороге, но цена немного выше. Наименьшим спросом пользуется морской и речной, так как этот транспорт не совсем удобен, не обеспечивает полную безопасность, хотя и имеет сравнительно высокое качество, не высокие цены.
3.4 SWOT – анализ
Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, необходимо прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым терпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные стороны имеет организация.
Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах.
Рис.2 – Общий SWOT - анализ
Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.
Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.
На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.
|
Сильные стороны: - репутация, опыт работы, бренд; - сеть представительств; - наличие постоянных клиентов; - юридическая служба; - служба безопасности - устойчивое финансовое состояние; - наличие технологического потенциала, автоматизация |
Слабые стороны: - слабая формализация технологических процессов; - недостаток активного персонала; - недостаточная квалификация персонала; - значительная доля одной услуги- оплата тарифа; - отсутствие системы работы с дебиторской задолженностью |
|
Возможности: - большой охват регионов по предоставлению услуг; - большое количество действующих договоров с операторами подвижного состава; - сотрудничество с подразделениями ОАО «РЖД»; - выполнение функций ОАО «РЖД» в местах сворачивания его подразделений (станционные работы) |
Как реализовать возможности, используя сильные стороны: - Тесный контакт с клиентами: - ключевые и привлекательные собственные клиенты; - клиенты конкурентов; - Развитие представительств: - расширение ассортимента услуг; - открытие новых представи - тельств; - работа на прочих дорогах кроме Свердловской ж.д. - Разработка технологии работы на малозначимых для РЖД участках сети |
Как не дать слабым сторонам помешать воспользоваться возможностями: - Создание системы работы с дебиторской задолженностью; - Оптимизация технологических процессов; - Внутреннее обучение персонала (Тех.учеба); - Система по работе с персоналом (обучение, аттестация, мотивация); - Расширение ассортимента услуг |
|
Угрозы: - конкуренты; - ухудшение финансового состояния клиентов; - выполнение экспедиторских функций монополистами РЖД; - снижение рентабельности и убыточности; - неплатежи, рост дебиторской задолженности; - ухудшение условий кредитования; - потеря части предприятий Холдинга; - потеря юридической компании; - повышенный интерес проверяющих органов |
Как снизить угрозы, используя сильные стороны: - Агент «Первой грузовой компании» и иных операторов; - Создание системы работы с дебиторской задолженностью; - Использование зачетных схем в расчетах; - Расширение географии; - Сокращение накладных расходов; - Разукрупнение бизнеса |
Как минимизировать самые большие опасности: - Сокращение отсрочек для клиентов; - Сокращение накладных расходов; - Оптимизация системы мотивации; - Снижение цены на услуги; - Концентрация на доходной нише |
Рис. 3 – SWOT – анализ ОАО «ТрансЛогистикУрал»
Исходя из матрицы SWOT, для совершенствования работы организации, видны ключевые направления:
- Тесный контакт с клиентами:
- информационная карточка клиента;
- регулярность общения;
- Развитие представительств:
- новые услуги на представительстве;
- увеличение клиентской базы представительства;
- Создание системы работы с дебиторской задолженностью:
- регламент предоставление услуг в кредит;
- регламент контроля за соблюдением соглашений;
- Оптимизация системы мотивации персонала:
- повышение веса показателя «Работа с дебиторской задолженностью»;
- изменение принципа показателя «Отчеты по заявкам»
- Система по работе с персоналом:
- обучение;
- аттестация.
4 Разработка стратегии фирмы
4.1 Выбор стратегии развития
Стратегия развития выбирается из числа эталонных стратегий. Эталонные стратегии предполагают использование четырех подходов к росту и развитию фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов из числа перечисленных:
-продукт,
-рынок,
-отрасль,
-положение фирмы внутри отрасли,
-технология.
Следует помнить, что фирма может одновременно следовать в своем развитии нескольким стратегиям, сочетая их.
1. Стратегии концентрированного роста:
Стратегия усиления позиции на рынке. Цель - с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы серьезные маркетинговые усилия.
Стратегия развития рынка. Цель - поиск новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта. Цель - решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Горизонтальная интеграция или слияние. Цель - установление контроля над своими конкурентами.
2. Стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция). Цель- приобретение или усиление контроля над поставщиками. Уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция). Цель- рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продаж).
3. Стратегии диверсифицированного роста:
Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство - в центре бизнеса, новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе распределения или других сильных сторонах функционирования фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификацииии. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Стратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
4. Стратегии сокращения:
Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Стратегия сокращения (для диверсифицированной фирмы). Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.
Стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер.
Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:
- стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ОАО «ТрансЛогистикУрал» заняла устойчивое положение на рынке города Екатеринбурга и Свердловской области. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных транспортных услуг.
- стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.
4.2 Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.
Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнение стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Классифицируем стратегию организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» по следующим пунктам:
1. Корпоративная стратегия:
Увеличение доли предлагаемых услуг на существующем рынке.
Выход с уже существующими услугами на новые рынки
Минимизация затрат.
Формирование благоприятного имиджа компании
2. Функциональные стратегии:
Расширение клиентской базы.
Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми и иными ресурсами.
Повышение качества услуг.
Разработка и внедрение на рынок услуг в транспортной сфере.
Преобразование системы мотивации сотрудников.
Снижение текучести кадров.
Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми ресурсами.
3. Операционные стратегии:
Контроль качества обслуживания клиентов.
Организация обратной связи с клиентами по проблемам качества услуг.
Увеличение объема продаж
Расширение базы партнеров - экспедиторов, с целью поиска наименьшей стоимости услуг.
Заключение
Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для организации будет рост ключевых показателей и эффективности. Организация, создавшая крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.
В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация организации среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.
В данной курсовой работе были рассмотрены такие главы, как:
1) Характеристика организации, в которой была рассмотрена подробная информация об организации ОАО «ТрансЛогистикУрал», описана сфера деятельности, правовой статус организации.
2) Сущность, функции стратегического планирования – большое внимание уделила миссии и целям организации. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Была дана подробная формулировка миссии ОАО «ТрансЛогистикУрал» - содействовать поддержанию и укреплению российских предприятий и фирм, обслуживаемых организацией, путём предоставления им качественных транспортно - экспедиционных услуг, таким образом, и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам организации и приток денежных средств в оборотные фонды. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период
3) Анализ внешней и внутренней среды организации
· Описание факторов внешнего окружения;
· Описание конкурентной среды;
· SWOT – анализ
4) Разработка стратегии фирмы - Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:
- стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ОАО «ТрансЛогистикУрал» заняла устойчивое положение на рынке города Екатеринбурга и Свердловской области. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных транспортных услуг.
- стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.
Также были предложены стадии выполнения стратегии организации.
Список используемой литературы
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2006 г.
4. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.
5. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.
6. Карпов А., журнал «Управление компанией» №2, издательство Россия, 2006г.
7. Конкурентоспособность фирмы: учебное пособие / Кузнецова Е.Ю. – Екатеринбург: изд. УГТУ-УПИ, 2007 г.
8. Разработка стратегии фирмы: методические указания по курсовому проектированию по дисциплине «Стратегический менеджмент»/ сост.
Е.Ю. Кузнецова – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2007 г.
Введение В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать
Разработка стратегии формирования эффективной управленческой команды для решения перспективных задач предприятия
Разработка стратегии функциональной системы
Разработка стратегий агрегатного планирования на примере государственного предприятия МО Украины "Сакский военный клинический санаторий им. Н.И. Пирогова"
Управление трудовыми ресурсами ОАО "Нижнекамскшина"
Выработка стратегии организации
Документи в інформаційно-аналітичній діяльності
Издержки прозводства
Кадровый менеджмент
Класифікація інформаційно-аналітичних документів
Коллективные системы организации и стимулирования труда
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.