База знаний студента. Реферат, курсовая, контрольная, диплом на заказ

Схема 2.12. Алгоритм развития предприятия

после прохождения точки «вхождения в кризис».

Более детально профилактика кризиса и «лечение» предприятия, то есть меры по выведению предприятия из кризиса рассмотрены ниже.

Однако отметим, что согласно намеченной цели диссертационного исследования, нам необходимо разработать методику выбора стратегии антикризисного управления предприятием. Разработка мероприятий профилактики кризиса и мер по выведению предприятия из кризиса не является целью данной работы и не входит в задачи исследования.

Выше уже отмечалось, что в сегодняшних условиях российские ученые в своих трудах доказывают идею необходимости антикризисного управления предприятием [7, 14; 55, 22]; приводят способы диагностики несостоятельности предприятия и прогнозирования банкротства [29, 40]; показывают возможную реакцию предприятия на кризисное состояние [72, 384; 71, 230; 12, 30]; предлагают разные варианты стратегии [56, 314; 72, 397] или тактики [12, 131; 17, 10] вывода предприятий из кризиса. Российскими учеными до сих пор не рассматривался вопрос выбора антикризисной стратегии по каким-либо критериям.

В предложенной работе объединены наиболее интересные, с точки зрения практики, разработки отечественных авторов и на этой основе разработана методика выбора антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла.

Таким образом, ниже предлагается к рассмотрению квинтэссенцию научных исследований на интересующую нас тему, мероприятия которых апробированы на деятельности конкретных предприятий города Твери.

2.2. Профилактика и прогнозирование кризиса

Выбор стратегии профилактики кризиса.

Выше было конкретизировано понимание системы антикризисного управления как сочетания следующих элементов: «прогнозирования кризиса - профилактики кризиса - непосредственно кризиса - вывода предприятия из кризиса».

Для принятия решений по антикризисному управлению необходимо выяснить экономическое состояние предприятия, которое устанавливается в результате диагностики, например, по алгоритму, предлагаемому г-ном Гусевым Ю.В. [22, 70]. Как уже отмечалось, в этом случае работа по улучшению экономической деятельности предприятия может достаточно успешно проводиться в случае, если будут выявлены проблемы на соответствующем уровне производства и управления, а также причины их возникновения.

Напомним, что кризисное состояние может возникнуть на любом этапе жизненного цикла предприятия (схема 2.10.). В пункте 2.1. при анализе жизненного цикла предприятия приведена классификация факторов, определяющих условия функционирования фирмы в отечественной экономике. Более подробно они представлены в таблице 2.1. «Факторы, способствующие банкротству фирмы», составленной нами на основе исследований, проведенных под руководством г-на Градова А.П. [72, 390]. Проанализируем степень влияния этих факторов на деятельность предприятия.

В принципе, условия деятельности фирмы на I и II этапах своего развития практически одинаковые; соответственно, одинаковыми будут и внешние факторы, которые при неблагоприятном раскладе приведет предприятие к несостоятельности и банкротству. На этих двух стадиях определяющими, на наш взгляд, являются производственные факторы, а именно:

• неправильное определение миссии фирмы и ее производственного профиля;

• низкие предпринимательские способности собственника фирмы;

• низкие способности и квалификация управленческого персонала;

• неадекватный маркетинг;

• высокая доля заемного капитала;

• неадекватность трансакционных издержек.

Неправильное определение миссии предприятия и его производственного профиля означает, что продукция данного производства не будет пользоваться спросом вообще или тем спросом, который обеспечил бы ему финансовое благополучие. Этот фактор является наиболее весомым, так как большое количество банкротств предприятий на этих двух этапах происходит по причине неверного или неудачного определения своего места на рынке, своей рыночной ниши.

Низкие предпринимательские способности собственника фирмы, а также квалификация и способности управленческого персонала (как уже отмечалось выше, на многих предприятиях это способности одного и того же человека) также могут привести предприятие к банкротству на самых ранних стадиях его жизненного цикла.

Большое значение для успешной работы имеет маркетинг. Некорректное определение рынков сбыта, потенциальных потребителей, спроса на производимый товар или услуги может привести к производству неконкурентоспособной продукции; продукции, не пользующейся спросом; затовариванию, или, наоборот, к недополучению прибыли от недостаточного производства. При этом надо учитывать разницу между потребностями человека, которые могут составлять неплатежеспособный спрос, и непосредственно спросом, подкрепленным финансовыми возможностями потребителя. Ориентация производства на первый вид спроса неизбежно приведет предприятие к кризису. Необходимо отметить, что неадекватный маркетинг на всех стадиях жизненного цикла может привести предприятие к кризисному состоянию и как следствие - к банкротству.

Также для предприятия на этих двух стадиях характерна высокая доля заемного капитала. Общеизвестно, что высокая доля заемного капитала всегда создает угрозу того, что фирма не сможет расплатиться с кредиторами и будет объявлена должником.

Трансакционные издержки - издержки, связанные с поставкой сырья и материалов, реализацией готовой продукции и т.п. Низкая оперативность заключения сделок, небрежный подбор партнеров по бизнесу, недобросовестность сторон по заключенным сделкам приводит к увеличению трансакционных издержек и может привести к срыву работы предприятия со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На этапе ускорения роста фирма характеризуется достаточно благополучным состоянием дел, что позволяет ей наращивать производство. На этом этапе наиболее опасными из факторов производства является высокая доля заемного капитала, что может привести к неспособности оплатить долги и обанкротиться.

На этапе замедления роста угрозу банкротства создают: высокая степень омертвления оборотного капитала, потеря гибкости в управлении, неадекватный маркетинг и неадекватность трансакционных издержек. Степень омертвления оборотного капитала может быть определена из анализа коэффициентов оборачиваемости. Скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Потеря гибкости приводит к несвоевременному принятию управленческих решений, неэффективности этих решений и, как следствие - к увеличению расходов на управление и потери части прибыли от неадекватного и несвоевременного реагирования на внешние и внутренние отклонения.

Этап устойчивости характеризуется надежным положением предприятия, стабильными прибылями, насыщением всех производственных ресурсов. На этой стадии опасными, на наш взгляд, являются факторы, оставшиеся «по наследству» от стадии замедления роста. Кроме того, появляется эффект старения - основного капитала (имеется ввиду физический и моральный износ первого и второго рода) и управленческого персонала (здесь речь идет о моральном «старении» персонала, о потере гибкости в управлении вследствие устаревания используемых принципов, методов и методик управления). Эти факторы приводят к снижению производительности по сравнению с другими компаниями и потере конкурентного преимущества фирмы.

На этапе спада положение усугубляет общая неблагоприятная для фирмы обстановка. На этом фоне ухудшение внутренних факторов может привести к ускоренному переходу предприятия на стадию умирания и банкротству.

Что касается параметров спроса, то проведенный анализ показывает, что практически на всех этапах жизненного цикла эти параметры одинаковы, соответственно сходно их влияние. Так, резкое снижение спроса неблагоприятно сказывается на любом этапе развития фирмы. Сокращаются объемы производства, увеличиваются издержки на единицу продукции в результате увеличения доли постоянных издержек, уменьшается прибыль на единицу и общая масса прибыли. Фирма может понести убытки, которые трудно восполнить; может оказаться, что выгоднее закрыть фирму, чем продолжать производство.

Развитие производства товаров-заменителей приводит к вытеснению товаров, производимых фирмой, с рынков, уменьшению спроса на производимую продукцию, потерей фирмой прибылей и банкротству. Изменение остальных параметров спроса действует на состояние фирмы аналогично.

Влияние на жизненный цикл предприятия родственных и поддерживающих отраслей осуществляется через поставляемые ресурсы. В основном это связано с увеличением цен на ресурсы и переключением ресурсов в другие отрасли и на другие цели из-за различных объективных и субъективных причин в экономике и фирмах родственных и поддерживающих отраслей.

Ухудшение конкурентного преимущества фирм-поставщиков также может вызвать цепочку банкротств зависящих от них фирм. Особенно этот фактор важен на стадиях становления и спада активности предприятия, так как именно в эти периоды фирма наиболее уязвима.

Кроме внешних факторов имеется и фактор внутреннего характера - отсутствие у фирмы резервных зон стратегических ресурсов. Этот фактор появляется на стадии зарождения фирмы из-за недостаточной продуманности системы снабжения ресурсами. Он оказывает влияние на всех стадиях жизненного цикла.

Параметры конкурентной среды также являются критическими для жизнедеятельности фирмы. Ухудшение конкурентного преимущества других фирм-конкурентов может быть катализатором банкротства предприятия на любом этапе жизненного цикла. Оно говорит о том, что другие фирмы используют лучшие технологии, лучшую маркетинговую стратегию, лучшие управленческие кадры. Отставание фирмы ухудшает ее положение на рынке и может привести к ликвидации фирмы.

На этапах становления и спада на финансовое положение предприятия оказывает влияние положение отрасли и экономики в целом. Если положение отрасли ухудшается, то фирма может потерпеть крах.

Большую опасность представляет появление на рынке новых мощных конкурентов. Этот фактор менее опасен на стадиях роста, так как в этот период фирма наиболее динамична и может противостоять своим соперникам. Но на стадиях становления, устойчивости и спада, когда производство становится менее гибким, новые мощные конкуренты могут вытеснить фирму с рынка.

Деятельность государственных структур является важным фактором, действующим на развитие и функционирование предприятия. Фискальная и кредитно-денежная политика правительства оказывает сильное воздействие на всех этапах жизненного цикла. Если она не стабильна, изменчива не только в долгосрочном, но и в краткосрочном периоде, то фирме трудно выжить, на каком бы этапе своего развития она бы не находилась. Таким же образом действует нестабильность и противоречивость законодательства. Неустойчивая политическая обстановка не дает гарантии бизнесу для его нормального развития, повышается риск, предприятие может переместиться из зоны допустимого риска в зону повышенного риска и стать на грань разорения.

Немаловажную роль в деятельности компании играет случай. Случайные воздействия могут как способствовать преуспеванию фирмы, так и привести ее к банкротству. Некоторые случаи, способствующие банкротству предприятия, приведены в таблице 2.1. Данные факторы действуют на любом этапе жизненного цикла.

На стадии умирания оказываю влияние те же факторы, что и на стадии спада. Их действие усугубляет, как правило, судебное производство по делу о банкротстве, а также вытекающие отсюда различного рода ограничения.

Таким образом, анализ таблицы 2.1. показывает, что если рассматривать факторы, влияющие на банкротство фирмы, по этапам жизненного цикла предприятия, то можно вырабатывать стратегии предотвращения кризисного состояния и банкротства для каждого из них. Необходимо отметить, что выбор антикризисной стратегии должен производиться заблаговременно - определив перспективы развития фирмы, управляющий, ориентируясь на данное исследование, сможет заранее предусмотреть основные проблемы на каждом этапе жизненного цикла предприятия и принять соответствующие меры тактического характера.

Выбор тактики профилактики кризиса.

К мерам тактического характера профилактики кризиса относится, в частности, прогнозирование кризиса.

Значение прогнозирования подчеркивают многие экономисты. Так, г-да Стоянов Е.С. и Штерн М.Г. отмечали: «Предприятие - центр относительно автономных решений. Эти решения имеют различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия, или о кратковременной адаптации к условиям внешней среды, рыночной конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения будут иметь финансовые последствия, которые необходимо прогнозировать. Эти прогностические финансовые последствия способны оказаться критерием выбора или отбраковки тех или иных вариантов поведения предприятия» [52, 79].

Известно, что зная общие закономерности развития любого предприятия можно с той или иной степенью вероятности сделать прогноз его развития на ближайшие перспективы. Таким образом, было бы логичным воспользоваться имеющимися возможностями для прогнозирования, предупреждения и предотвращения кризиса на предприятии.

У предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Это отражено в большинстве работ по финансовому анализу, в частности, такими авторами, как Ефимова О.В., Ковалев В.В., Лапуста М.Г. и др. [23, 55; 31, 139; 50, 574; 76, 160]. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства. Однако это еще не означает, что любое убыточное предприятие тут же должно обанкротиться. Убыточность может быть временной, и не исключено, что руководство и менеджеры предприятия найдут эффективные решения и выведут предприятие из кризиса. С другой стороны, только наличие высокой рентабельности не исключает возможности банкротства, другие показатели могут в это же время быть неудовлетворительными.

Таким образом, при прогнозировании и диагностике банкротства автором предложено, основываясь на теоретических и практических разработках отечественных экономистов, проанализировать в совокупности следующие показатели:

а) ликвидности и платежеспособности;

б) финансовой устойчивости;

в) деловой активности.

Экономист Эрик Хелферт подчеркивал, что коэффициенты, характеризующие данные показатели, имеют много общих элементов, так как все они - производные ключевых компонентов одной и той же финансовой отчетности. Фактически они часто взаимосвязаны, и поэтому их можно рассматривать как систему. Аналитик может превратить серию коэффициентов в динамический ряд, освещающий наиболее важные рычаги управления, используемые менеджерами для воздействия на деятельность компании [66, 160].

Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового состояния - ликвидность и платежеспособность предприятия, то есть способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Финансовое состояние предприятия в долгосрочном плане характеризуется показателями финансовой устойчивости, рассчитываемыми на основе соотношения собственного и заемного капитала предприятия. Результаты же и эффективность текущей основной производственной деятельности характеризуют показатели деловой активности предприятия.

Таким образом, рекомендуется определить прогнозное финансовое состояние предприятия по следующему алгоритму. Для начала необходимо провести детальный анализ текущего финансового состояния предприятия. Для прогнозирования кризиса необходимо обратить особое внимание на значения коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия. Если они совпадают с нормативными, то можно сделать вывод об устойчивом финансовом положении предприятия, о его ликвидности и платежеспособности, об эффективной производственной деятельности; то есть при прочих равных условиях о банкротстве данного предприятия говорить рано. В этом случае задачей руководства будет поддержание финансового состояния предприятия (а точнее, соотношение статей баланса этого предприятия) на прежнем уровне. В случае ненормативного значения данных коэффициентов необходим более детальный анализ причин этого факта; руководству фирмы следует изменить соотношение статей баланса для достижения нормативного значения исследуемых показателей; при необходимости - пересмотреть финансовую политику предприятия.

Приведенные в Приложении 4 расчеты и в главе III в качестве иллюстраций выводы были сделаны согласно этому алгоритму.

В мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана целая система экономических показателей (см. таблицу в Приложении 3). Для иллюстрации принципов анализа рассмотрим важнейшие из них.

1. Оценка ликвидности и платежеспособности.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности [23, 21; 29, 40; 31, 101; 76, 161; 88, 134], под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Следовательно, платежеспособным является то предприятие, у которого активы больше, чем внешние обязательства. Так, для ряда исследуемых предприятий (см. Приложение 4) значение коэффициента платежеспособности на несколько порядков ниже нормативного (рекомендуемое значение 0,05-0,20). Как уже отмечалось выше, данный показатель свидетельствует о крайне затруднительном финансовом положении на этих предприятиях.

Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Рассмотрим подробнее некоторые коэффициенты ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (коэффициент срочности) исчисляется как денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг (II раздел актива) к краткосрочным обязательствам (раздел VI пассива баланса). Краткосрочные обязательства предприятия, представленные суммой наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов, включают: кредиторскую задолженность и прочие пассивы; ссуды, не погашенные в срок; краткосрочные кредиты и заемные средства.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. В качестве ограничения этого коэффициента рекомендуется принимать значения от 0,2 - 0,5 (то есть не менее 20 - 50%) [11, 165; 23, 25; 31, 103; 68, 76]. Крайне низкое значение этого показателя для исследуемых предприятий (см. Приложение 4) свидетельствует практически о невозможности погасить краткосрочную задолженность в ближайшее время - от 0,005-0,037% этой задолженности (ЗАО «Тверитекс» и ЗАО «Тверитекс-97» соответственно) до 0,1%-1,0% (значение, равное 0,1% имеют предприятия ОАО «Искож-Тверь» и ЗАО «Тверская мануфактура»; ОАО «Тверис» имеет максимальное значение этого коэффициента, равное 1,0%, что, тем не менее, гораздо ниже нормы и свидетельствует о возможности предприятия покрыть не более 1% краткосрочной задолженности в ближайшее время).

Коэффициент критической ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) - определяется как отношение денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолженности (II раздел актива) к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Нормативное ограничение для коэффициента критической ликвидности не менее 0,8 - 1,0 [23, 27; 31, 103; 38, 43; 68, 76]. Анализируемые предприятия имеют также крайне низкие значения этого показателя (см. Приложение 4), что свидетельствует о многократном превышении краткосрочной кредиторской задолженности на этих предприятиях над суммой оборотных активов.

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. В общем случае нормальными считаются значения этого показателя, находящиеся в пределах 2,0-2,5 [11, 164; 23, 102; 31, 102; 38, 42; 66, 158; 68, 52]. Отметим, что некоторые зарубежные экономисты-практики, в частности Дж. Смит и его соавторы [61, 59], считают, что значение данного показателя больше 1 является хорошим ориентиром. На наш взгляд, в современных российских условиях, в условиях нестабильности как финансовой, так и политической, целесообразно считать нормальным значение от 1,0.

Отметим, что если отношение текущих активов и краткосрочных обязательств ниже, чем 1 : 1, то можно говорить о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии оплатить свои счета.

Если же значение коэффициента покрытия значительно превышает соотношение 1 : 1, то можно сделать вывод о том, что предприятие располагает значительным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. С одной стороны, это показывает определенный «запас прочности», но с другой стороны, свидетельствует о наличии «неработающих» активов.

Соотношение 1 : 1 предполагает равенство текущих активов и краткосрочных обязательств. Принимая во внимание различную степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы будут реализованы в срочном порядке, а, следовательно, в данной ситуации возникает угроза финансовой благонадежности предприятия. Однако, эта угроза зачастую не реализуется на практике, то есть предприятие достаточно стабильно работает, причем «работают» все его средства.

Что касается исследуемых предприятий, то ни на одном из них коэффициент покрытия не достигает даже 1,0.

По Тверской области в целом в 1997 году около половины предприятий (971 предприятие, что составляет 44,9% от всех предприятий области) имели также низкий коэффициент покрытия - от 0 до 1,0. У 709 предприятий (32,8%) значение данного показателя близко к нормативному - от 1,01 до 2,0 (если все-таки согласно российской практике брать нормативное значение коэффициента покрытия 2,0-2,5). Нормальное значение коэффициента покрытия (более 2,0) имело лишь 481 предприятие (22,3%). Среднее по Тверской области значение коэффициента текущей ликвидности в 1998 году составляло 0,913, что намного меньше рекомендованного значения [63, 18].

Другим показателем, характеризующим ликвидность предприятия, является оборотный капитал, который определяется как разность текущих расходов и краткосрочных обязательств. Иными словами, предприятие имеет оборотный капитал до тех пор, пока текущие активы превышают краткосрочные обязательства (или в целом до тех пор, пока оно ликвидное).

В этой связи полезно определить, какая часть собственных источников средств вложена в наиболее мобильные активы. Для этого обычно рассчитывают так называемый коэффициент маневренности, характеризующий ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, то есть средств, имеющих абсолютную ликвидность. Маневренность собственных оборотных средств рассчитывается как отношение денежных средств предприятия к функционирующему капиталу. Для нормально функционирующего предприятия этот показатель обычно меняется в пределах от нуля до единицы [23, 112; 31, 105; 68, 74].

Оценка этих двух показателей на анализируемых предприятиях показывает практически полное отсутствие оборотного капитала (см. Приложение 4) и, как следствие, отрицательное значение коэффициента маневренности, что свидетельствует о крайне затруднительном финансовом положении этих предприятий.

2. Оценка финансовой устойчивости.

С позиции долгосрочной перспективы финансовое состояние предприятия характеризуется структурой источников средств, степенью зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Данную информацию, на наш взгляд, может дать анализ следующих показателей.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств представляет собой частное от деления всей суммы обязательств по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств. Он указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств.

Нормативное значение этого коэффициента не должно превышать единицы [23, 78; 31, 105; 61, 64; 68, 73], однако, на практике коэффициент отношения собственных и заемных средств зависит от вида хозяйственной деятельности предприятия и скорости оборота оборотных средств. При высоких показателях оборачиваемости критическое значение коэффициента может намного превышать нормативное значение без существенных последствий для финансовой автономности предприятия.

Коэффициент концентрации собственного капитала - характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированного в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Наиболее распространено мнение, что доля собственного капитала должна быть достаточно велика, нижний предел этого показателя - 0,6 (или 60%) [23, 80; 31, 104].

Коэффициент финансовой зависимости является обратным коэффициенту концентрации собственного капитала. Их сумма равна единице. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, финансовая зависимость исследуемых предприятиях достаточно велика, то есть сумма заемного капитала во много раз превышает сумму собственного. Доля собственного капитала на этих предприятиях едва достигает 30% (см. Приложение 4). Анализ этих коэффициентов свидетельствует о крайне неустойчивом финансовом положении предприятий, что, естественно, не может способствовать нормальному их функционированию. Исключение составляет ЗАО «Тверитекс», которое имеет минимальную долю заемных средств - 25% (и, соответственно, долю собственных средств - 75%). Однако это не сказывается положительным образом на производственной деятельности предприятия, так как основную долю собственных средств ЗАО «Тверитекс» составляет уставный капитал, включающий в себя не приносящую доход (более того, приносящую колоссальные убытки) недвижимость: огромный административный корпус, несколько производственных помещений, содержание социально-бытовой сферы (в частности двух общежитий).

3. Оценка деловой активности.

Как было отмечено выше, показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Оценить деловую активность предприятия можно на качественном и количественном уровнях.

Качественными (неформализуемыми) критериями являются: широта рынков сбыта продукции, репутация предприятия и т.п. Анализ этих критериев наиболее эффективен при сравнении деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий.

Количественная оценка делается по двум направлениям [31, 106]:

- степень выполнения плана (полученного, как правило, в результате составления прогнозного баланса) по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

- уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

Для реализации первого направления анализа целесообразно также учитывать сравнительную динамику основных показателей. В.В.Ковалев приводит «золотое правило экономики предприятия» (по аналогии с «золотым правилом механики»):

Т_пб>Т_р>Т_ак>100%,

где Т_пб, Т_р, Т_ак - соответственно темп изменения прибыли, реализации, авансированного капитала.

«Эта зависимость означает что: а) экономический потенциал предприятия возрастает; б) по сравнению с увеличением экономического потенциала объем реализации возрастает более высокими темпами, т.е. ресурсы предприятия используются более эффективно; в) прибыль возрастает опережающими темпами, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения» [31, 106].

Для реализации второго направления количественного анализа необходимо рассчитать показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Основные из них - выработка, фондоотдача, оборачиваемость производственных запасов, продолжительность операционного цикла, оборачиваемость авансированного капитала. Алгоритм расчета этих показателей представлен в Приложении 3.

К обобщающим показателям оценки эффективности использования ресурсов предприятия и динамичности его развития относятся показатель ресурсоотдачи и коэффициент устойчивости экономического роста [31, 107].

Ресурсоотдача (коэффициент оборачиваемости авансированного капитала) - характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на рубль средств, вложенных в деятельность предприятия. Рост показателя в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Коэффициент устойчивости экономического роста - показывает, какими в среднем темпами может развиваться предприятие в дальнейшем, не меняя уже сложившееся соотношение между различными источниками финансирования, фондоотдачей, рентабельностью производства, дивидендной политикой и т.д. Связь между этими показателями описывается жестко детерминированной факторной моделью, используемой при составлении прогнозного баланса (см. [23, 221; 31, 393]).

Необходимо подчеркнуть, что не существует каких-то единых нормативных критериев для рассмотренных показателей, предлагаемые нормативы очень расплывчаты и приблизительны. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутации предприятия и многих других. Поэтому приемлемость значений этих коэффициентов, оценка их динамики и направлений изменения могут быть установлены только в результате пространственно-временных сопоставлений по группам родственных предприятий. В.В.Ковалев предлагает лишь одно правило, «которое «работает» для предприятий любых типов: владельцы предприятия (акционеры, инвесторы и другие лица, сделавшие взнос в уставный капитал) предпочитают разумный рост в динамике доли заемных средств; напротив, кредиторы (поставщики сырья и материалов, банки, предоставляющие краткосрочные ссуды, и другие контрагенты) отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большей финансовой автономностью» [31,106].

Оценка деловой активности исследуемых предприятий (см. Приложение 4) показывает достаточно негативную тенденцию развития этих предприятий: активность хозяйственно-производственной деятельности падает, наблюдается увеличение показателей оборачиваемости и продолжительности операционного и финансового циклов.

Необходимо подчеркнуть, что финансовый анализ предприятия должен быть основан «скорее на движении денежной наличности, чем на бухгалтерских принципах» [58, 34], то есть значения любых расчетных показателей должны сравниваться с аналогичными показателями в динамике. Как отмечал Дж. Сорос: «Если мы хотим понять положение дел в реальном мире, нам нужно отвлечь свое внимание от гипотетического конечного результата и сосредоточиться на процессе изменений, которые мы можем наблюдать вокруг себя» [49, 39]. Таким образом, необходимо крайне критически относиться к нормативным значениям предложенных показателей, брать их лишь как общий ориентир. Более точные результаты можно получить только при анализе показателей в динамике либо при сравнении их с расчетными показателями предприятий отрасли, аналогичных по роду деятельности, размерам, структуре и условиях существования.

Полученная в результате финансового анализа информация позволит выявить слабые места в экономике предприятия, охарактеризовать состояние дел данного предприятия (его ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность, отдачу активов и рыночную активность). Причем теоретически значения одних показателей могут соответствовать норме, а других - быть ниже нормативных. На основе такого анализа сделать однозначный вывод о предстоящем банкротстве невозможно. Вывод о вероятности банкротства возможно сделать только на основе сопоставления показателей данного предприятия и аналогичных предприятий, обанкротившихся или избежавших банкротства.

Теоретически задача прогнозирования банкротства может быть решена методом дискриминантного анализа. Данный анализ представляет собой статистический метод прогнозирования банкротства предприятия, используя для этого набор экономических показателей. Авторами Алексеевой М.М., Бригхем Ю., Гапенски Л., Ковалевым А.П. [11, 172; 19, т.2, 505; 29, 49] предлагается рассмотреть два показателя, наиболее наглядно характеризующих финансовое состояние предприятия: коэффициент покрытия и коэффициент финансовой зависимости. Первый показатель характеризует ликвидность, второй - финансовую устойчивость предприятия. Очевидно, что вероятность банкротства тем меньше (при прочих равных условиях), чем больше коэффициент покрытия и меньше коэффициент финансовой зависимости. Задача состоит в том, чтобы найти эмпирическое уравнение некой дискриминантной границы, которая разделит все возможные сочетания показателей на два класса: 1) при которых предприятие обанкротится; 2) при которых банкротство предприятию не грозит.

На практике данная задача была решена американским экономистом Э.Альтманом. Им была разработана двухфакторная модель прогнозирования банкротства, позволяющая делать прогнозы на небольшой срок с точностью 35-45% [29, 52].

Позже, в 1968 году была опубликована его пятифакторная модель, основанная на сопоставлении пяти показателей: доли оборотных средств в активах; рентабельности активов, исчисленной по нераспределенной прибыли; рентабельности активов, исчисленной по балансовой прибыли; коэффициента покрытия по рыночной стоимости собственного капитала и показателя отдачи всех активов [62, 68]. Вероятность прогнозирования с использованием данной модели составляет: на 1 год - с точностью до 95%, на 2 года - 72%, на 3 года - 48%, на 4 года - 30% и на 5 лет - также 30% [13, 130].

В 1977 году Э.Альтман со своими коллегами разработал более точную, семифакторную модель. Эта модель позволяет прогнозировать банкротство на горизонте 5 лет с точностью до 70% [29, 53]. В модели в качестве переменных использованы следующие показатели: рентабельность активов, изменчивость (динамика) прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, кумулятивная прибыльность, коэффициент покрытия (текущей ликвидности), коэффициент автономности и совокупные активы.

Необходимо отметить важнейший недостаток этой модели, отмечаемый многими российскими экономистами - по существу эту модель можно рассматривать лишь в отношении крупных компаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала. В нашей же стране в условиях еще не сложившегося рынка ценных бумаг о такой оценке не может быть и речи.

На наш взгляд, применяя мультипликативный дискриминантный анализ на практике, лучше создать, во-первых, свою собственную базу данных, используя данные выборки фирм из интересующей отрасли. И, во-вторых, лучше использовать различные экономические показатели, наиболее емко и точно отражающие положение предприятий конкретной отрасли с учетом специфики российских условий хозяйствования. Техника составления такой модели описана во многих учебниках по статистике. Список дополнительной литературы по данному вопросу в области финансов представлен в работе Бригхема Ю. и Гапенски Л. «Финансовый менеджмент» [19, т.2, 516]. Там же можно найти более подробную информацию об анализе двухфакторной модели прогнозирования банкротства.

Отметим, однако, что на сегодняшний день механизм банкротства в России еще не отработан. Несмотря на то, что более 56% [47, 318] предприятий в России убыточны (по Тверской области в 1998 году эта цифра составляла 57%) и по всем показателям являются несостоятельными, официально банкротами признана лишь минимальная их часть. В силу этого становится невозможным статистический анализ предприятий-банкротов и предприятий-небанкротов в отрасли, так как информации по фирмам-банкротам явно недостаточно. Этот факт заметно ограничивает возможность применения мультипликативного дискриминантного анализа на российских предприятиях с целью прогнозирования банкротства.

Глава III. Практический выбор антикризисной стратегии на предприятии

3.1. Методика выбора антикризисной стратегии

Дальнейший анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. К тому же, такой подход к выбору стратегии управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость.

Таким образом, ниже предложена методика формирования и выбора адекватной антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла, апробированная на примере ряда тверских предприятий.

Предлагаемая методика позволит проанализировать состояние финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного предприятия на этапах жизненного цикла и выбрать стратегию и тактику управления этим предприятием. Также предусматривается постоянный мониторинг состояния предприятия с целью своевременной коррекции выбранной программы его развития.

Разработанная методика содержит следующие этапы:

1. Финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.

2. Составление прогноза состояния предприятия.

3. Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.

4. Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

5. Непосредственно выбор стратегии антикризисного управления.

Итак, прежде всего, необходимо провести полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Финансовый анализ может представлять собой систему, изложенную выше (см. Главу II, пункт 2.2.), может проводиться по другой схеме, но он обязательно должен включать в себя предложенные в данной диссертационной работе коэффициенты и выводы по ним.

Необходимо провести детальный поквартальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты.

Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и проч.). Такой анализ позволит построить укрупненную кривую жизненного цикла (до точки, на которой предприятие находится в данный момент) с тем, чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Финансовый анализ текущего состояния предприятия позволит конкретизировать «сегодняшнее» положение этого предприятия на кривой своего жизненного цикла. Также, как уже отмечалось выше, анализ предложенной системы финансовых показателей, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит при необходимости своевременно внести корректировки в структуру баланса, в тактику управления предприятием, а также в деятельность предприятия в общем.

Необходимо подчеркнуть, что текущий финансовый анализ должен проводиться на предприятии постоянно, а не только в целях определения и/или уточнения антикризисной стратегии. Мониторинг внешней и внутренней среды предприятия позволит быстро и адекватно отреагировать на любые изменения, а также (в большинстве случаев) вовремя определить надвигающийся кризис (естественно, речь не идет о форс-мажорных обстоятельствах и резкой смене экономического и политического курса государства).

В этой связи важное место занимают исследование и применение передового зарубежного опыта в той мере, в какой он может быть использован в отечественной практике. Одним из современных направлений в развитии теории и практики управления предприятием является контроллинг. Согласно определению, данному в Универсальном бизнес-словаре, контроллинг - инструмент планирования и учета анализа состояния дел для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации на предприятии [34, 36]. В публикациях нами отмечалось, что контроллинг находится на пересечении учета, планирования, информационного обеспечения, контроля и координации; он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень [77, 33; 78, 47].

Следующий шаг данной методики предполагает составление прогноза состояния предприятия - как ближайшего, так и на перспективу. Как уже отмечалось выше, на основе общих закономерностей развития любого предприятия можно с той или иной степенью вероятности сделать прогноз его развития на ближайшие перспективы. Для этого, во-первых, необходимо воспользоваться результатами финансового анализа, проведенного на предыдущем этапе. Отклонения значений рассчитываемых показателей от нормативных позволят сделать вывод о надвигающихся финансовых проблемах предприятия. У предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства. Во-вторых, в этом случае можно рассчитать вероятность наступления банкротства, воспользовавшись методом дискриминантного анализа. Как уже отмечалось выше, данный анализ представляет собой статистический метод прогнозирования банкротства предприятия, используя для этого набор экономических показателей.

Если же результаты финансового анализа свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия, то составляется прогнозный баланс будущей деятельности предприятия. Ефимова О.В. считает, что следует различать понятия «прогноз» и «смета», часто рассматриваемые как синонимы, но таковыми не являющиеся. «Прогноз - предварительная оценка (предсказание), которая принимает форму сметы только в том случае, когда руководство предприятия выбирает ее в качестве цели развития (ближайшей или перспективной), строя на ее основе программу деятельности» [23, 221]. Таким образом, на предприятии необходимо регулярно составлять несколько прогнозных балансов, учитывающих изменение различных факторов и их влияние на финансы предприятия, и также соответствующих выбранной антикризисной стратегии; выделять из них оптимальный [баланс] и обращать его в финансовую смету.

Зная перспективы предприятия и, естественно, его прошлое и настоящее финансовое состояние, воспользовавшись рядом положений теории жизненного цикла предприятия, описанных и уточненных в пункте 2.1. настоящей работы, можно построить кривую жизненного цикла данного предприятия - это третий шаг предлагаемой методики.

В пункте 2.1. данного диссертационного исследования обосновывалось, что в качестве основного критерия определения местоположения предприятия на кривой жизненного цикла целесообразно применять показатель движения ресурсов предприятия. Следовательно, можно построить кривую жизненного цикла предприятия в виде графика изменения чистого дохода (убытков-прибыли) предприятия во времени. Однако, необходимо иметь ввиду, что кривую жизненного цикла имеет смысл строить только за период с момента последней крупной реструктуризации предприятия, либо финансового кризиса, либо какого-либо иного крупного «потрясения» предприятия, результаты которого коренным образом повлияли на всю жизнедеятельность предприятия. Если же таковых не наблюдалось, то кривая жизненного цикла строится с момента создания предприятия в том случае, если предприятие было создано сравнительно недавно; либо за последние 3-5 лет, если предприятие существует давно, и с момента его создания кривую жизненного цикла построить не представляется возможным в силу срока давности.

При построении кривой финансовый анализ текущего состояния предприятия позволит определить «сегодняшнее» положение предприятия на этой кривой. Необходимо отметить, что при выявлении неудовлетворительной структуры баланса предприятия на стадии финансового анализа и/или при наличии убытков можно сделать вывод о том, что данное предприятие преодолело момент вхождения в кризис и находится либо на стадии спада своего жизненного цикла, либо на стадии умирания. В этом случае при применении предлагаемой методики можно опустить этапы 2 и 3, так как уже на первом этапе становится очевидным текущее местоположение предприятия на кривой жизненного цикла.

Таким образом, последним шагом предлагаемой методики является непосредственно выбор стратегии антикризисного управления предприятием. Он производится на основе всей той информации и теоретических посылок, которые изложены в главах I и II настоящего диссертационного исследования.

Главным преимуществом методики является возможность выбора адекватной стратегии управления. Адекватная ситуации, гибкая и ёмкая стратегия управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и предотвращать кризис, либо выводить предприятие из него.

Кроме того, к достоинствам данной методики относятся:

• своего рода уникальность, так как на данный момент в стране не существует единой методики выбора антикризисной стратегии. Российские ученые в своих трудах доказывают идею необходимости антикризисного управления предприятием; приводят способы диагностики несостоятельности предприятия и прогнозирования банкротства; показывают возможную реакцию предприятия на кризисное состояние; предлагают разные варианты стратегии или тактики вывода предприятий из кризиса. Но до сих пор ни кем не рассматривался вопрос выбора антикризисной стратегии по каким-либо критериям;

• методика проста для использования, но в то же время не является упрощенной. В ней нет громоздких и малопонятных этапов, и в то же время максимально учитываются многие экономические критерии, характеризующие финансовое состояние предприятия;

• методика предлагает комплексный выбор необходимых антикризисных мероприятий, включающий мероприятия как стратегического, так и тактического (оперативного) характера;

• гибкость, позволяющая легко и своевременно корректировать выбранную антикризисную стратегию в зависимости от финансового состояния предприятия и, соответственно, его положения на кривой жизненного цикла;

• данная методика «улавливает» переход предприятия из одной стадии жизненного цикла в другую, причем данный переход достаточно строго формализован;

• упорядоченность методики, которая выражается как в достаточно строгой формализации этапов расчетов, так и в конкретизации каждого этапа;

• возможность использования данной методики по отношению к конкретным, реально существующим предприятиям несмотря на теоретический характер исследования.

Для практических расчетов по данной методике взято 5 достаточно крупных предприятий г. Твери. Как уже отмечалось во введении, для данной диссертационной работы не важна репрезентативность выборки, так как здесь используется дедуктивный метод исследования, т.е. на основе теоретических основ и положений экономической науки, а также авторских разработок создана представленная в работе методика, которая затем практически используется на конкретных предприятиях; - в отличие от индуктивного метода, когда на основе практических исследований выводятся теоретические закономерности. В этом случае, безусловно, важнейшее значение будет иметь репрезентативность выборки, на основе изучения которой делаются определенные выводы.

На момент написания данной диссертационной работы все предприятия, на которых непосредственно проводилось диссертационное исследование и апробация предлагаемой методики, находились на стадии умирания.

Этот вывод подтверждает проведенный финансовый анализ (все расчеты и результаты приведены в Приложении 4).

Так, полученные результаты оценки имущественного положения показывают снижение имущественного потенциала всех приведенных в качестве примера предприятий.

Показатели величины собственных оборотных средств и маневренности собственных оборотных средств имеют отрицательное значение, что говорит об отсутствии собственных оборотных средств на предприятиях и формировании оборотных средств за счет заемных средств, в частности кредиторской задолженности. В подобных случаях финансовое положение предприятия характеризуется как крайне тяжелое.

Значения коэффициентов ликвидности на предприятиях много ниже нормативных, что также подтверждает вывод о крайне тяжелом финансовом положении и неплатежеспособности данных компаний.

Группа показателей финансовой устойчивости призвана отразить степень стабильности предприятий в свете долгосрочной перспективы. Для анализируемых фирм их значения крайне негативны. Отметим, что, как правило, владельцы предприятия предпочитают разумный рост в динамике доли заемных средств; напротив, кредиторы отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большей финансовой автономностью. Практически все рассматриваемые предприятия имеют крайне низкую долю собственных средств, что не оставляет им никаких шансов при работе с кредиторами. Что касается руководств предприятий, то для них такая ситуация была бы выгодной, если бы не свидетельствовала о финансовом кризисе этих организаций.

Оценка деловой активности показывает достаточно резкое снижение производственной активности предприятий за I квартал 1999 года. Частично это можно объяснить все продолжающимся влиянием на деятельность предприятий последствий финансового кризиса 17 августа 1998 года. Наблюдается увеличение показателей оборачиваемости и продолжительности операционного и финансового циклов, что также является негативной тенденцией.

На 1.04.1999 г. все показатели рентабельности исследуемых предприятий имеют отрицательное значение, что свидетельствует об убыточной хозяйственно-производственной деятельности предприятия.

Отметим, что практически у всех предприятий до августовского кризиса 1998 года основная деятельность и производство продукции были рентабельны, убытки предприятий в 1998 г. можно было объяснить превышением сумм платежей в бюджеты всех уровней над суммами балансовой прибыли. Отсюда отрицательная рентабельность собственного, и как следствие, совокупного капитала.

Согласно результатам анализа все рассматриваемые предприятия имеют неудовлетворительную структуру баланса. В соответствии с российским законодательством основанием для данного вывода является выполнение одного из следующих условий (подробнее экономико-правовой механизм признания предприятия несостоятельным рассмотрен в главе I):

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Выполненные расчеты показывают, что на рассматриваемых предприятиях данные коэффициенты значительно меньше нормы, причем анализ их динамики подтверждает устойчивость выявленной негативной тенденции.

Так как финансовый анализ показал, что все обследуемые предприятия находятся на стадии умирания своих жизненных циклов, то при дальнейших расчетах можно опустить второй и третий этапы методики и перейти непосредственно к выбору адекватных антикризисных стратегий. В пункте 3.3. настоящей главы будет показано, что для вывода предприятий из кризиса используются так называемые восстановительные стратегии. Подробный анализ их, а также соответствующих тактических мероприятий приведен там же. В качестве иллюстрации повторим, что обследуемым предприятиям для выхода из сложившегося кризиса необходимо в первую очередь разработать новую деловую стратегию. Здесь можно отметить два основных направления. Так, ОАО «Искож-Тверь» и ОАО «Тверис» не занимаются на данный момент созданием стратегии производственной и хозяйственной деятельности, так как сейчас активно ищут инвесторов под проекты, которые способствовали бы выводу их из кризисной ситуации. Соответственно деловая стратегия этих компаний будет определяться найденными инвесторами и/или новыми владельцами предприятий. ЗАО «Тверитекс», ЗАО «Тверитекс-97» и ЗАО «Тверская мануфактура» с помощью внешнего управляющего разработали деловую стратегию дальнейшего своего существования, реализация тактических мероприятий которой позволит предприятиям в той или иной форме выйти из кризиса. Сущность этих стратегий заключается в создании на базе этих предприятий совершенно новых торгово-производственных структур - холдинговых компаний. Подробнее тактические мероприятия этих стратегий приведены в приложении к диссертационному исследованию.

3.2. Оптимизация управления предприятием в состоянии кризиса

В параграфе 2.1. показано, что все обследуемые предприятия находятся на стадии умирания. Этот факт достаточно показателен, но, сам по себе, не дает нам права делать выводы о повсеместности такой ситуации. Однако независимые статистические данные гласят о том, что около 56% всех предприятий России в 1998 году вели убыточную хозяйственную деятельность [47, 318]. Согласно разрабатываемым теоретическим положениям это свидетельствует о том, что все эти 56% предприятий находятся на стадии умирания, основной характеристикой которой является несение компанией прямых убытков от своей деятельности (подробнее характеристику данного этапа жизненного цикла см. в п.2.1.); или, согласно схеме 1.9., можно утверждать, что все они в своем развитии преодолели кризисную точку 2.

Обобщая данные об общеэкономической и политической ситуации в стране, о наличии спада производства, о нестабильности финансово-кредитной системы в государстве, можно сделать вывод, что большинство из предприятий, не дошедших еще в своем развитии до точки 2, скорее всего уже преодолели кризисную точку 1. Напомним, что в этом случае они находятся на этапе спада, для которого характерно резкое снижение объема получаемой прибыли, спад деловой активности и т.п. (подробнее этот вопрос освещен в п.2.1.). На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие становится несостоятельным, то есть попадает в кризисную ситуацию, «заболевает».

В обоих рассматриваемых случаях предприятий, попавших в кризис, большинство. Этот факт делает актуальным вопрос об антикризисном управлении как выводе предприятия из уже создавшейся кризисной ситуации. Как было отмечено выше, в уточненной системе антикризисного управления вывод предприятия из кризиса (или «лечение» предприятия) является последним (и не всегда необходимым) этапом. Развитие ситуации в рассматриваемых случаях может несколько различаться в зависимости от того, находится ли предприятие уже в процессе судебного дела о банкротстве, или же до начала арбитражного процесса, или по его окончании, то есть на этапе конкурсного производства.

Поэтому необходимо рассмотреть некоторые особенности антикризисного управления предприятием до начала арбитражного процесса о банкротстве, в процессе дела о банкротстве и на этапе конкурсного производства.

Сразу возникает вопрос о своевременности начала арбитражного процесса по делу о банкротстве предприятия. Дело в том, что на сегодняшний день начало процедуры банкротства, как правило, отодвигается на максимально возможные сроки. Основной внешней причиной этого является нежелание ФУДН инициировать дело о банкротстве для ряда предприятий. Объясняется это тем, что у данных предприятий наблюдается удовлетворительная структура баланса (как правило, из-за превышения суммы активов предприятия над его долгами, что обуславливает нормативные значения расчетных финансовых показателей, определяющих удовлетворительность или неудовлетворительность баланса). Однако, как показывает практика, у большинства таких предприятий данная сумма активов складывается из абсолютно неликвидных непроизводственных фондов, сформировавшихся во времена централизованной плановой экономики. Как правило, это нефункционирующая в рыночной экономике инфраструктура предприятия, объекты жилищного и социального фондов (например, общежития, дома отдыха, санатории, детские лагеря отдыха, дома культуры и проч.), приносящие сегодня колоссальные убытки. Таким образом, по формальным признакам (то есть по расчетным коэффициентам) предприятие может не иметь признаков банкротства, тогда как на практике его деятельность убыточна, предприятие нуждается в срочной санации. К чему приводит подобное «затягивание» начала процесса по делу о банкротстве предприятия, будет проанализировано ниже.

Отметим, что существует и внутренняя причина этого явления - это нежелание самих предприятий (точнее, их руководства) начинать судебное дело о банкротстве. Очевидно, многие руководители считают, что процедура банкротства напрямую ведет к ликвидации предприятия. Известно, что арбитражный процесс дела о банкротстве включает в себя три основных этапа (подробнее этот вопрос освещался выше): временное управление (наблюдение), внешнее управление и, наконец, конкурсное производство, непосредственно ведущее к ликвидации предприятия. Таким образом, временный управляющий, назначенный арбитражным судом, должен проанализировать возможные резервы восстановления платежеспособности предприятия с тем, чтобы они, по возможности, были реализованы в рамках внешнего управления.

Подчеркнем, что в рамках внешнего управления возможно частично или полностью оздоровить предприятие, так как на период внешнего управления, согласно российскому законодательству (подробнее этот вопрос освещался выше), предприятие имеет право на мораторий по уплате кредиторской задолженности, пеней и штрафов, а также ряд дополнительных возможностей для выхода из кризисного состояния. Даже если внешнему управляющему не удастся восстановить платежеспособность предприятия, в рамках внешнего управления он имеет огромные возможности как минимум увеличить конкурсную массу предприятия, что позволит максимально удовлетворить требования кредиторов различных очередей.

Затягивание же начала процесса банкротства ведет зачастую к необратимым для предприятия последствиям: увеличению кредиторской задолженности; уменьшению доходной части бюджета; снижению производственного потенциала предприятия; аресту расчетного счета и части имущества: ухудшению общей экономической и политической ситуации в стране, что усугубляет проблемы предприятия.

Таким образом, руководству предприятий, находящихся в неблагоприятной финансовой ситуации, необходимо своевременно начинать арбитражный процесс по делу о банкротстве с целью выявления и реализации мероприятий, которые при введении внешнего управления и, соответственно, наличии моратория на выплату кредиторской задолженности, позволят частично или полностью восстановить платежеспособность предприятия.

Однако, антикризисные мероприятия, как уже неоднократно подчеркивалось выше, необходимо начинать много раньше - до начала дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Напомним, что развитие кризиса на предприятии происходит по следующей схеме. При развитии предприятия по типичной кривой жизненного цикла кризис наступает по окончании фазы устойчивости, момент вхождения в кризис обозначен точкой 1. Далее необходимо выделить точку 2, которая также является кризисной - в этот момент предприятие от своей деятельности начинает нести убытки от своей деятельности.

Как правило, именно прохождение предприятием этой точки является сигналом о необходимости начала арбитражного процесса дела о несостоятельности. Еще раз подчеркнем, что Федеральный закон от 19.11.92 г. №3929-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» предусматривал работу с предприятием (в том числе и антикризисную) по преодолении этим предприятием точки 2. Однако «излечение» компании на этой стадии практически невозможно, что заставляет задуматься о более ранней антикризисной политике (например, по преодолении точки 1). С принятием нового Федерального закона РФ от 08.02.98 №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» кредиторы могут начать финансовую «работу» с предприятием-должником гораздо раньше (как раз после точки 1). Здесь речь может идти о внесудебных процедурах [24, 365].

Таким образом, антикризисная работа на предприятии в стадии профилактики должна начинаться непосредственно с момента образования предприятия. Подробнее стратегия и тактика профилактики банкротства рассмотрены ниже. Если же предприятие достигло кризисной точки 1 или, что гораздо хуже с точки зрения возможностей восстановления, кризисной точки 2, то здесь уже речь может идти только о «лечении» предприятия. В деталях стратегия и тактика вывода предприятия из кризиса рассмотрена ранее - в главе I. Ниже будут подробнее рассмотрены некоторые особенности антикризисного управления предприятием в стадии «лечения» или вывода из кризиса до начала арбитражного процесса о банкротстве, в процессе дела о банкротстве и на этапе конкурсного производства, проиллюстрировав предлагаемый материал примерами из нашей практической деятельности.

По преодолении предприятием точки 1, то есть при наступлении кризисного состояния, на предприятии может идти речь о досудебной санации. Мероприятия досудебной санации также могут применяться при прохождении предприятием в своем развитии кризисной точки 2 до начала арбитражного процесса о банкротстве.

Характерной особенностью этого этапа антикризисного управления будет являться то, что предприятие может воспользоваться последними возможностями по выходу из кризиса вне судебного производства. Основным мероприятием на этом этапе является реструктуризация предприятия, которая при грамотном ее осуществлении позволяет выделить все наиболее ликвидные активы предприятия, как правило, в форме выделенной производственной линии, в новую дочернюю структуру, оставив тем самым все долги материнскому предприятию. «Чистая» дочерняя структура может функционировать, принося прибыль; распорядиться кредиторы ею могут по своему усмотрению: либо продать в погашение долгов, либо погашать задолженность материнского предприятия из прибыли нового.

Достаточно наглядным примером применения мероприятий досудебной санации может служить развитие ситуации на ОАО «Искож-Тверь». Выделенную точку 2 это предприятие преодолело еще в 1996 году. Далее неоднократно поднимался вопрос о начале арбитражного процесса по делу о несостоятельности ОАО «Искож-Тверь». На сегодняшний день такое решение принято, но предварительно, в качестве мер частичного оздоровления предприятия, руководство компании организовывает новую производственную структуру ЗАО «Компания Искож». Новое предприятие будет включать в себя основные производственные мощности ОАО «Искож-Тверь», персонал, все заключенные контракты ОАО «Искож-Тверь» также «перейдут» к ЗАО «Компания Искож». Далее предполагается, что на ОАО «Искож-Тверь» начнется производство дела о банкротстве, которое закончится конкурсным производством и ликвидацией этого предприятия. Полным правопреемником ликвидированной компании станет ЗАО «Компания Искож», не обремененная обязательствами и, как следствие, имеющая возможность вести безубыточную производственную деятельность.

Что касается антикризисного управления предприятием в процессе дела о несостоятельности и на этапе конкурсного производства, то здесь имеются следующие особенности. Как уже отмечалось выше, в рамках внешнего управления возможно частично или полностью оздоровить предприятие. Это зачастую возможно только в рамках дела о банкротстве, так как на период внешнего управления, согласно российскому законодательству, предприятие имеет право на мораторий по уплате кредиторской задолженности, пеней и штрафов, а также ряд дополнительных возможностей для выхода из кризисного состояния.

Если же внешнему управляющему не удастся восстановить платежеспособность предприятия, в рамках внешнего управления он имеет огромные возможности как минимум увеличить конкурсную массу предприятия, что позволит максимально удовлетворить требования кредиторов различных очередей на этапе конкурсного производства.

Интересной иллюстрацией здесь может служить развитие ситуации на ЗАО «Тверская мануфактура» и на тверском стекольном заводе «Тверис». Оба предприятия на данный момент находятся в процессе дела о несостоятельности, на обоих введена процедура внешнего управления.

Внешний управляющий на ЗАО «Тверская мануфактура» властью, данной ему Законом, может «собрать» необходимое для восстановления производственного цикла имущество у ранее образованных дочерних фирм и наладить собственное рентабельное производство (отметим, что дочерние фирмы ЗАО «Тверская мануфактура» функционируют с достаточно высокой нормой прибыли). Однако здесь есть еще более интересный вариант, который на сегодняшний день внешний управляющий пытается воплотить в жизнь. Идея заключается в создании новой промышленно-производственной системы, которая объединила бы все имеющиеся дочерние фирмы в единый холдинг. Под эту идею уже найдены инвесторы, то есть ЗАО «Тверская мануфактура» имеет все шансы избежать ликвидации, восстановить свою платежеспособность, расплатиться по своим обязательствам и продолжить славную традицию преемственности некогда знаменитой на весь мир Морозовской мануфактуры в городе Твери.

На ОАО «Тверис» ситуация развивается не так радужно. В силу определенных объективных причин восстановить производство на заводе без вложения дополнительных инвестиций сегодня невозможно. Поэтому задачей внешнего управления, в первую очередь, является максимальное увеличение конкурсной массы предприятия. Для этого внешний управляющий формирует ликвидный пакет акций путем вложения оставшегося на ОАО «Тверис» оборудования, помещений и другого имущества в уставные капиталы двух совместных российско-шведских предприятий, созданных ранее на базе имущества ОАО «Тверис». В случае успешного завершения этой сделки кредиторы получат максимальную в данных условиях конкурсную массу для частичного или полного удовлетворения своих требований.

Рассматривая функционирование внешнего управляющего на данных предприятиях, можно отметить, что большинство решений внешнего управления можно реализовать на практике только посредством реализации аналогичных судебных решений. Наиболее наглядным примером здесь будет служить ситуация на ЗАО «Тверская мануфактура». Помимо дочерних фирм данного предприятия существуют организации, которые работают сегодня на оборудовании, взятом у ЗАО «Тверская мануфактура» в аренду без права выкупа; в частности, речь идет об ОАО «Тверской прядильной фабрике». Срок договора аренды имущества на данном предприятии истек 31.12.1998 года, договор не пролонгировался. Таким образом, по закону, ЗАО «Тверская мануфактура» уже с 01.01.1999 года может налаживать свое прядильное производство на этом оборудовании (естественно, при условии, что это возможно с точки зрения технологии, то есть что при наличии этого оборудования ЗАО «Тверская мануфактура» будет иметь полный производственный цикл). Однако, ОАО «Тверская прядильная фабрика» продолжает функционировать на этом оборудовании без пролонгации договора, и, соответственно, без оплаты арендных отношений. Уже более полугода внешнее управление ЗАО «Тверская мануфактура» пытается «отсудить» имущество у прядильной фабрики. Этот процесс затягивается в силу инертности и медлительности функционирования российского правосудия, а также в силу субъективных причин (например, неявка в суд Ответчика, его непрестанные апелляции в суды более высокого уровня и проч.). Несмотря на то, что Внешний управляющий ЗАО «Тверская мануфактура» все данные судебные иски выигрывает, воз, как говорится, и ныне там. Несомненно, постоянные судебные тяжбы крайне отрицательно сказываются на реализации плана внешнего управления и, как следствие, на эффективности деятельности Внешнего управляющего.

Здесь возникает проблема сроков внешнего управления на предприятии. Как показал данный пример, более половины определенного российским законодательством срока внешнего управления было затрачено по сути не на внешнее управление как таковое, а на всевозможные судебные тяжбы внешнего управления с должниками предприятия. Так как все эти судебные иски были выиграны Внешним управляющим, то, очевидно, они должны идти на пользу всему предприятию. Однако, как уже отмечалось выше, само наличие этих непроизводительных потерь времени негативно сказывается на процессе внешнего управления как минимум в реализации плана внешнего управления (в котором обычно учитывается каждый месяц срока внешнего управления, и, соответственно, наличия моратория на выплату кредиторской задолженности).

Как показывает практика, данный случай на ЗАО «Тверская мануфактура» не единичный. Отсюда возникает необходимость продления в законодательном порядке сроков внешнего управления на время, затраченное Внешним управляющим и его службами на различного рода судебные тяжбы. Естественно, сроки внешнего управления необходимо увеличивать лишь в случаях вынесения решений суда в пользу Внешнего управляющего конкретного предприятия, в обратной ситуации срок внешнего управления на предприятии должен остаться прежним (12 или 18 месяцев). Применение данной меры в законодательном порядке обеспечит выполняемость Плана внешнего управления, утвержденного кредиторами предприятия; будет способствовать более продуктивной деятельности Внешнего управляющего на предприятии.

3.3. Выведение предприятия из кризиса

Выбор восстановительной стратегии.

Из опыта антикризисного менеджмента экономически развитых стран можно извлечь очень многое, что реально успешно использовать в России с учетом ее специфических условий, менеджмента и т.д. В частности, ученые Финансовой Академии при Правительстве РФ особое внимание предлагают обратить на четкую регламентацию различных кризисов, их отличительные характеристики, разработку системы мер по их предотвращению, внедрению новых форм и инструментов антикризисного управления (проблемный менеджмент, моделирование и планирование потенциальных кризисных ситуаций, разработка и реализация антикризисных стратегий, формирование антикризисной команды, современная коммуникационная политика и т.д.) [4, 312].

Отечественные авторы отмечают, что «для многих наших предприятий и организаций типично то, что в западной практике принято называть «руководством путем доведения до кризиса» [72, 383]. Данным термином обозначается тип управления, при котором финансовые дела на предприятии «пущены на самотек» до тех пор, пока оно не оказывается в кризисной ситуации. И если стиль руководства или само руководство не меняется, то фирма находится в постоянном состоянии «борьбы за выживание». Определив, таким образом, что предприятие в своем развитии преодолело точку вхождения в кризис (подробнее об этом изложено в главе II настоящей работы), руководству фирмы необходимо выбрать стратегию «излечения» предприятия, стратегию вывода его из кризисной ситуации.

Оздоровление финансового положения предприятия предполагает, на наш взгляд, целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет нам сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная.

Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию - в качестве стратегии последующих действий. В частности, об этом пишут Градов А.П., Волков О.И., Иванов Г.П. [72, 384; 71, 230; 12, 30]. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса (схема 3.1.).

Схема 3.1. Управление кризисными ситуациями

предприятия.

Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления» [56, 314]. Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных стратегий), по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Поукока М.А., Тейлора А.Х., может включать следующие действия [56, 315; 60, 193]:

• пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);

• принятие мер для увеличения доходов;

• последовательное снижение издержек;

• продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

• использование комбинации этих действий.

Очевидно, что действия, предлагаемые американскими учеными во многом сходны по содержанию с мероприятиями, разработанными российскими учеными. Поэтому рассмотрим подробнее предлагаемые варианты восстановительных стратегий.

Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии действия, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса может быть осуществлен пересмотр имеющейся стратегии деятельности компании посредством:

• сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций фирмы на рынке;

• пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (то есть стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

• слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

• сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения дел в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции организации и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами предприятия и его конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций. Об этом подробно писали Гусев Ю.В., Петров А.Н., Ковалева А.М., Баркер В.Л., Мон М.А. [22, 101; 41, 51; 64, 327; 105, 1227].

Отметим, что на анализируемых предприятиях, судя по всему, стратегия деятельности вообще отсутствовала, что и явилось одной из основных причин их несостоятельности. Подтверждением этому служит проведенный в пункте 2.1. анализ первопричин банкротства этих компаний. Напомним, что практически для всех обследуемых предприятий характерны такие причины, как «неэффективный собственник» и «неквалифицированный менеджмент» (банкротство собственника и банкротство бизнеса). Связь этих двух видов банкротств объясняется тем фактом, что на относительно недавно акционированных предприятиях функции собственника и менеджера (то есть управляющие функции) совмещает единое руководство. Заниматься на отечественных предприятиях стратегическим планированием в начале 90-х гг. (а именно тогда проходило акционирование этих предприятий) было «не принято», и это сыграло не последнюю роль в надвигающемся кризисе. Что же касается разработки новых деловых стратегий на обследуемых предприятиях, то здесь можно отметить два основных направления. Ряд предприятий (например, ОАО «Искож-Тверь», ОАО «Тверис») не занимаются на данный момент созданием стратегии производственной и хозяйственной деятельности. Это объясняется тем, что данные предприятия сейчас активно ищут инвесторов под проекты, которые способствовали бы выводу их из кризисной ситуации. Соответственно деловая стратегия этих компаний будет определяться найденными инвесторами и/или новыми владельцами предприятий.

Остальные анализируемые предприятия (ЗАО «Тверитекс», ЗАО «Тверитекс-97» и ЗАО «Тверская мануфактура») с помощью внешнего управляющего разработали деловую стратегию дальнейшего своего существования, реализация тактических мероприятий которой позволит предприятиям в той или иной форме выйти из кризиса. Сущность этих стратегий заключается в создании на базе этих предприятий совершенно новых торгово-производственных структур - холдинговых компаний. Подробнее тактические мероприятия этих стратегий приведены ниже, а также в приложениях (№№5-8) к диссертационному исследованию.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда, во-первых, в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и, во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Однако, на практике при выводе предприятия из кризиса, как правило, речь все-таки идет не столько об увеличении доходов, сколько о снижении имеющихся издержек. Основной причиной этого является необходимость дополнительного инвестирования для практически любой попытки увеличения доходов. Потенциальные же инвесторы крайне редко и крайне неохотно соглашаются работать с несостоятельными компаниями.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы предприятия раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда компания близка к своей точке безубыточности (см. также [25, 52]). «Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Существует целый раздел прикладной экономики, занимающейся управлением стоимостью и анализом затрат с целью их оптимизации. Этими вопросами занимались такие отечественные и зарубежные авторы как Баканов М.И., Шеремет А.Д., Смит Дж. В., Шим Дж. К., Сигел Д.Г. [15, 257; 46, 70; 51, 60; 61, 243; 69, 133]. Однако рассмотрение и анализ существующих методик не входит в задачи данного диссертационного исследования.

Отметим, что данная стратегия восстановления является одной из основных на российских предприятиях-банкротах. Подробно планы сокращения издержек на анализируемых предприятиях приведены в соответствующих Приложениях (№№5-8) к данной диссертационной работе.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

1) продажа части активов предприятия (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся на стадии спада; закрытие или продажа старых предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т.д.).

Иногда компании, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Безусловно, на любом несостоятельном предприятии стратегия продаж активов является «основной надеждой», то есть накопление каких-то денежных средств вследствие реализации «неработающих» активов зачастую является единственным источником дохода предприятия, и соответственно, единственным источником погашения текущей задолженности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия по выводу предприятий из кризиса - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом, то есть банкротством и ликвидацией данного предприятия. Исследование 64 американских компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях [56, 317]. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность предприятия и его прибыльность. В условиях российской экономики все эти факторы усугубляются нестабильностью политического и законодательного климата, а также глубоким экономическим кризисом.

Выбор тактики выхода из кризиса.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей финансового оздоровления компании. Беляев С.Г. и Кошкин В.И. определили два крайних варианта, между которыми будет находиться конкретный реальный путь оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется ввиду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная);

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в самой крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и прочее (имеется ввиду полная замена всех элементов предпринимательства) [54, 137].

Как уже отмечалось, на основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу конкретного предприятия из кризиса. Однако существую некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев. Иванов Г.П., Белялов А.З., Беляев С.Г., Кошкин В.И., Орлов А.К. и другие отечественные авторы выделяют следующие мероприятия:

- смена руководства, если кризис произошел по внутренним причинам;

- изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

- установление жесткого контроля затрат;

- изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

- сокращение номенклатуры продукции и услуг;

- усиленный маркетинг [12, 131; 17, 10; 54, 138; 89, 81].

Можно заметить, что данные мероприятия практически полностью соответствуют восстановительным стратегиям, предложенным выше.

Особый интерес вызывают тактические приемы выхода из кризиса, предложенные Беляловым А.З. [17, 10]. Рассмотрим их подробнее.

1. Перестройка структуры предприятия, внедрение эффективной технологии и организации предприятия.

1.1. Перестройка структуры предприятия.

Следует радикально упростить имеющуюся структуру предприятия, структурно разделить его на отдельные составные части - бизнес-единицы [37, 60]. Сеть таких бизнес-единиц имеет ряд преимуществ в условиях нестабильной экономики. Во-первых, как единое предприятие, сеть имеет возможность оптовых закупок сырья и материалов по оптовым ценам со значительными скидками. Во-вторых, в случае кризиса отдельные бизнес-единицы могут объединиться для борьбы, либо быстро и безболезненно разбиться на ряд отдельных предприятий, часть из которых может погибнуть от кризиса, но часть все равно остается на плаву. И, в-третьих, - самое главное - при такой организации производства руководители каждой бизнес-единицы заинтересованы в развитии и процветании «своего» предприятия, так как их доходы напрямую зависят от их работы и, в том числе, от принимаемых ими антикризисных мер. В этом случае руководству дается большая самостоятельность и возможность самим решать судьбу своего предприятия.

В качестве примера отметим, что ЗАО «Тверская мануфактура», ОАО «Искож-Тверь» и ОАО «Тверис» проводили реструктуризацию с целью образования ряда ведущих безубыточную деятельность дочерних структур (см. Приложения 5, 6 и 7 соответственно). Что касается ЗАО «Тверитекс-97», то оно само образовано на базе ЗАО «Тверитекс» в 1997 году (что отражено в названии предприятия).

1.2. Внедрение эффективной технологии и организации производства.

Необходимо оптимизировать производство и его организацию, объединив однородные службы различных филиалов в единые обслуживающие центры; оптимизировать транспортные перевозки и прочее.

2. Ликвидация платежного кризиса.

2.1. Использование предоплаты и аккредитивной формы расчетов.

Многие предприятия уже перешли на расчеты с покупателями на условиях 100%-ной предоплаты. Однако для покупателей такие условия связаны с неудобством и большим риском, так как предоплата может привести к тому, что средства будут использоваться, а поставка товаров или услуг задерживаться (по различным причинам, включая недобросовестность продавца). Это обстоятельство заметно ухудшит положение предприятий и вновь приведет к росту неплатежей.

В этой ситуации наиболее выгодным и для покупателя и для продавца является использование аккредитивной формы расчетов за товары. Эта форма расчетов более надежна, так как товары отгружаются только после открытия покупателем аккредитива в банке. Следует отметить, что при таком условии оплата поставок производится банком, в котором открыт аккредитив, автоматически после получения документов об отправке товаров покупателю, а не тогда, когда эти товары дойдут до последнего и будут им приняты.

Проблема изменения цены с учетом инфляции решается путем включения в договор поставки «особых условий» о том, что сумма аккредитива будет автоматически увеличиваться при повышении поставщиком цен на свои товары в соответствии с согласованной сторонами формулой инфляционного изменения цен. При этом, естественно, покупатель может оговорить верхний предел повышения цен, при достижении которого действие договора о поставках и аккредитива приостанавливается до переговоров сторон. Подробнее об этом писали А.З.Белялов, Ф.А.Гудков, А.В.Макеев, А.Л.Петруша, Г.А.Титова, Д.А.Равкин [17, 10; 44, 14].

2.2. Использование услуг банков по факторинговому обслуживанию.

Факторинговое обслуживание направлено на ликвидацию несвоевременных платежей клиентов. Факторинг представляет собой разновидность торгово-комиссионной операции, сочетающейся с кредитованием оборотного капитала клиента; включает инкассирование дебиторской задолженности клиента, кредитование и гарантию от кредитных и валютных рисков. В основе операции факторинга лежит так называемое дисконтирование фактур - покупка факторинговой компанией счетов-фактур клиента на условиях немедленной оплаты около 80% стоимости отфактурированных поставок и уплаты оставшейся части (за вычетом процентов за кредит) в строго обусловленные сроки независимо от поступления выручки от дебиторов. Этот вопрос является одним из основных в сборнике «Расчеты и долги предприятий» под редакцией Д.А.Равкина [44, 10].

Практической реализации этих мероприятий в городе Твери явно не способствуют последствия финансового и банковского кризиса августа 1998 года. До кризиса эти формы расчетов являлись очень действенной мерой развязки неплатежей, сейчас же, когда банковская система в городе сильно угнетена, это практически невозможно (за исключением частичной и полной предоплаты).

3. Применение финансово-правовых рычагов (приемов) стабилизации экономического положения предприятия.

3.1. Привлечение дополнительных денежных средств путем выпуска акций.

Размещать подобные акции удобнее всего среди покупателей продукции, которые больше других заинтересованы в том, чтобы предприятие-поставщик не разорилось и не поставило под угрозу их собственное существование.

Выпуск акции является действенной мерой для предприятия, попавшего в кризисную ситуацию, но не находящегося еще в процессе производства по делу о несостоятельности. В последнем случае речь может идти не о выпуске акций, а об обмене долгов на акции или доли участия. Однако применение этой процедуры крайне затруднительно, практически заблокировано рядом положений законодательства. Так, например, г-жа Телюкина М.В. пишет: «Ч.2 ст.100 ГК РФ предусматривает, что увеличение уставного капитала акционерного общества для покрытия им убытков не допускается. Вследствие этого, если компания-должник является акционерным обществом, которое понесло убытки (в принципе возможна, хотя и маловероятна, неплатежеспособность компании и при отсутствии по балансу убытков), то акционирование долга становится, по общему правилу, невозможным. Обмен долгов на акции возможен лишь тогда, когда компания по балансу не несла убытков, что случается довольно редко» [101, 19]. Далее г-жа Телюкина доказывает, что акционерное общество, находящееся в процессе производства по делу о несостоятельности (что означает его фактическую несостоятельность и, в большинстве случаев, наличие понесенных им убытков), может осуществить обмен долга не более чем на 10% акций, находящихся на его балансе, если приобретены они были в период фактической состоятельности общества.

Следует отметить, что в ряде случаев эта мера способна принести некоторый эффект, хотя, конечно, далеко не тот, к которому стремится кредитор, обменивающий долги на акции.

Обращает внимание на себя тот факт, что ограничения ст. 100 ГК РФ не распространяются на другие организационно-правовые формы, кроме акционерного общества, таким образом, на данный момент в принципе возможно произвести увеличение уставного капитала для покрытия убытков, например, в обществе с ограниченной ответственностью.

Опыт анализируемых предприятий показывает, что так как они все являются акционерными обществами («Тверис» и «Искож-Тверь» - открытого типа; и «Тверская мануфактура», «Тверитекс» и «Тверитекс-97» - закрытого типа), то привлечение дополнительных денежных средств путем выпуска акций практически нереально.

3.2. Использование лизинговых операций.

По мере того, как совершенствовалась практика лизинговых операций и расширялись их масштабы, многие предприятия поняли, что иногда выгоднее быть не хозяином, а арендатором. В кризисной ситуации предприятие может пользоваться частью своих фондов на условиях возвратного лизинга. Схема его такова: предприятие продает свои фонды лизинговой компании при одновременном заключении с ней соглашения о передаче этих фондов предприятию же в долгосрочную аренду. Это позволяет бывшему владельцу фондов один раз получить крупную сумму денег для инвестирования - на закупку нового оборудования, модернизацию технологии или освоение новой перспективной продукции. Полученная благодаря этому в будущем прибыль может с лихвой окупить затраты по арендной плате. При этом продать фонды можно не по балансовой, а по опережающей рыночной стоимости, что в условиях нынешней инфляции весьма выгодно.

Среди обследуемых предприятий только ОАО «Тверис» пытается реализовать это мероприятие с одной из своих дочерних фирм. В силу наличия сложностей с финансированием и большой бюрократической волокитой сделка еще не заключена, поэтому о результатах пока говорить не приходится.

4. Снижение себестоимости продукции (издержек производства).

4.1. Правильный учет затрат, входящих в себестоимость.

Постановлением Правительства России от 05.08.92 №552 было утверждено «Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» [27, 122] (на сегодняшний день к этому Положению действует ряд различного рода поправок, дополнений и изменений). Наличие подобного перечня затрат позволяет предприятия квалифицированно определять статьи расходов, включение которых в себестоимость уменьшает подлежащую налогообложению прибыль.

Также себестоимость продукции можно скорректировать, грамотно используя порядок отнесения на себестоимость продукции износа основных средств и МБП.

Задача руководителя в данном случае состоит в выявлении фактов бесхозяйственности, анализа резервов снижения издержек производства и на основе этого - устранении непроизводительных потерь и убытков, рациональном использовании материально-технических и трудовых ресурсов.

4.2. Сокращение материальных затрат.

Очевидны три основные направления снижения материальных затрат: во-первых, поиск и покупка на рынке относительно недорогого сырья и материалов; во-вторых, сокращение потерь материалов за счет недопущения их перерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабочей зоне, а также при их непосредственном использовании; в-третьих, сокращение затрат на сырье и материалы за счет их экономии не основе упрощения и облегчения конструкций, применения новых прогрессивных видов материалов, конструкций и деталей.

4.3. Снижение расходов на оплату труда.

Рассматривая этот вопрос, Иванов Г.П. указывает, что «в состав расходов по оплате труда, включаемых в себестоимость продукции, входят выплаты по заработной плате, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов, устанавливаемых в зависимости от результатов труда, его количества и качества, стимулирующих и компенсирующих выплат, систем премирования рабочих, руководителей, специалистов и других служащих за производственные результаты, все другие выплаты работникам по применяемым на данном предприятии формам и системам оплаты труда, в том числе вознаграждения за выслугу лет, северные надбавки и т.п.» [12, 18].

Для снижения расходов на оплату труда следует использовать виды выплат работникам, не включаемых в себестоимость продукции (например, материальная помощь, подарки, вознаграждения по итогам работы за год и прочее). Также следует использовать выплаты, на которые не начисляются взносы в Фонд социального страхования (такие, как вознаграждения за открытия, пособия уходящим на пенсию ветеранам труда и другие единовременные выплаты).

4.4. Снижение затрат на эксплуатацию машин, механизмов, станочного оборудования.

В целях выявления резервов повышения эффективности использования техники и оборудования следует проверить:

- нет ли завышений в затратах на возведение временных устройств и приспособлений, которые по действующему положению относятся на эксплуатационные расходы как единовременные затраты;

- не допускается ли перерасход топлива и смазочных материалов;

- причины простоев машин (конкретные виновники);

- выполнены ли все предусмотренные сметой ремонтные работы и не превышает ли их фактическая стоимость сметную;

- правильно ли распределены расходы на эксплуатацию машин и механизмов по отдельным объектам и др.

4.5. Снижение транспортных расходов, экономия командировочных расходов.

Необходимо отслеживание и изучение указанных расходов с целью их оптимизации и регулярной корректировки.

Однако необходимо отметить, что эффективное применение данного мероприятия возможно лишь, когда предприятие находится на стадии спада своего жизненного цикла. Обследуемые предприятия находятся на стадии умирания, поэтому о снижении себестоимости продукции путем оптимизации бухгалтерского учета говорить не приходится. Более того, ряд предприятий (например, ОАО «Тверис», ЗАО «Тверская мануфактура», ЗАО «Тверитекс») вообще не занимается производством продукции, их доходная часть складывается из реализации материальных ценностей, товаров на складе и сдачи производственных и административных площадей в аренду.

5. Совершенствование ценообразования на выпускаемую продукцию.

С этой целью на предприятии необходима активно действующая служба маркетинга, отслеживающая, как идет продажа продукции, каковы финансовые результаты и сколь удачна выбранная предприятием ценовая стратегия. В рыночной экономике ситуация меняется постоянно, и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все колебания спроса и предложения, предупреждая возникновение финансовых трудностей.

6. Оптимизация налогообложения предприятия.

Д.Йоргенсен и Юн Кун-Янг писали, что «налоги вбивают клинья между ценой спроса и ценой предложения инвестиций, товаров широкого потребления, капитала и труда. Эти налоговые клинья мешают принятию решений в частном секторе и приводят к потерям эффективности» [108, 506]. Оптимизация налогообложения предприятия зачастую снижает общую сумму налоговых отчислений, что благоприятно воздействует на экономику предприятия.

В этом случае может помочь независимая аудиторская или консультационная компания, специалисты которой проконсультируют о различного рода льготах при налогообложении, помогут при ведении бухгалтерского учета (известно, что база налогообложения меняется в зависимости от того, куда отнести те или иные бухгалтерские суммы) и проч. В идеальном случае этим необходимо заняться еще при создании предприятия, так как различные организационно-правовые формы предприятий имеют различные льготы и даже разные системы налогообложения.

Существует целая система управления налогообложения, так называемый «налоговый менеджмент». Анализ налогового менеджмента и условий его применения в российской практике не входит в задачи данного диссертационного исследования; достаточно подробно этот вопрос освещен профессором Уткиным Э.А. в [9, 410; 6, 296].

7. Решение кадровых вопросов.

Еще при реструктуризации предприятия (см. п.1) необходимо оптимизировать структуру кадрового состава предприятия. Для этого производится сокращение до 70% имеющего персонала. В.М.Полтерович отмечает, что увольнение работников, являющихся владельцами акций предприятия, должно быть невыгодно директору, поскольку в этом случае принадлежащие работнику акции, скорее всего, перейдут в руки соперничающих с дирекцией сторонних группировок, и власть директора уменьшится. С другой стороны, работники по аналогичным причинам опасаются ухода с предприятия директора: его пакет акций станет добычей стратегического инвестора, который может начать сокращение избыточного числа занятых на предприятии [111]. Эта картина отвечает имеющимся фактическим данным как об острой борьбе за акции крупных промышленных предприятий, могущих приносить доходы их владельцам, так и о сохранении избыточной занятости на многих предприятиях. Однако, как отмечает проф. Г.Б. Клейнер в исследовании «Предприятие и экономика: новое осознание институциональной роли предприятия», в таком случае можно прибегнуть к внутренней скупке акций руководителями предприятия у коллектива, что в условиях невыплаты зарплаты становится если не финансово, то менеджериально выгодной для директора сделкой [28,405].

Далее (в случае улучшения ситуации) необходимо производить набор высококвалифицированных работников, которые смогут выполнять широкий спектр функций (а не на каждую функцию одного работника с узкой специализацией). Сегодня в России существует еще вариант набора персонала через Государственный Центр занятости. В этом случае Центр занятости предоставляет предприятию денежный или товарный кредит за каждого принятого на работу. В некоторых случаях целесообразно нанимать консультантов на краткосрочной основе для решения конкретных проблем. Так, в частности, рекомендуют поступать Цыгичко В.Н., Хайниш С.В. [67, 223; 65, 104]. Это позволит своевременно устранять возникшие трудности без долгосрочных затрат по найму, подготовке, мотивации и стимулированию дополнительных работников.

Естественно, что после оптимизации структуры кадров, необходимы активная мотивация и стимулирование имеющегося (или оставшегося) персонала.

В заключение можно отметить, что в случае кризиса все эти меры достаточно действенны, однако максимального эффекта от их применения можно добиться при внедрении их до попадания предприятия в кризисную ситуацию.

Заключение

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе отражены результаты комплексного исследования проблемы выбора антикризисной стратегии и тактики управления предприятием в зависимости от местоположения этого предприятия на кривой своего жизненного цикла. Обобщение и систематизация результатов теоретических изысканий и практического опыта позволили разработать методику формирования и выбора адекватной стратегии антикризисного управления предприятием.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- были выяснены теоретические аспекты кризиса и антикризиса;

- определена проблема несостоятельности предприятия, а именно:

• выяснены причины и факторы несостоятельности предприятий;

• определено соответствие существующего нормативно-правового поля, регламентрующего процесс банкротства предприятий, реальным экономическим отношениям;

- проанализировано современное состояние проблемы антикризисного управления предприятием;

- выявлена связь между положением предприятия на кривой его жизненного цикла и соответствующей антикризисной стратегией;

- проведен анализ состояния предприятия при его нахождении в различных точках кривой жизненного цикла;

- показана необходимость предупреждения и профилактики кризиса на каждом из этапов жизненного цикла;

- рассмотрены существующие методы прогнозирования и профилактики финансового кризиса на предприятии как составляющие антикризисной стратегии управления предприятий;

- разработана и апробирована методика формирования и выбора антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла;

- проанализированы некоторые особенности практической реализации антикризисной стратегии на предприятии, находящемся в состоянии кризиса (до начала арбитражного процесса о банкротстве, в процессе дела о банкротстве и на этапе конкурсного производства);

- проанализированы методы вывода предприятия из кризиса;

- рассмотрены существующие варианты стратегии и тактики вывода предприятия из кризиса;

- проанализированы результаты, полученные в итоге апробирования предлагаемой в данной диссертационной работе методики, сделаны соответствующие выводы и даны рекомендации по улучшению ситуации на предприятии.

Таким образом, изложенные в данной диссертационной работе результаты исследования проблемы выбора антикризисной стратегии и тактики управления предприятием в зависимости от местоположения этого предприятия на кривой своего жизненного цикла позволяют сделать ряд теоретических выводов и сформулировать конкретные предложения по методике этого процесса:

1. Кризис - важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики. Он обнаруживает не только предел, но и дает импульс развитию экономики, выполняя стимулирующую («очистительную») функцию. Это связано с тем, что, во-первых, кризис, обесценивая основной капитал, создает условия для обновления производственного аппарата. Во-вторых, кризис принуждает к обновлению основного капитала предприятия на новой технической базе, условия для которой создаются научно-техническим прогрессом.

2. Целью антикризисной политики должна быть не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска.

3. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента:

• прогнозирование кризиса/банкротства;

• профилактика кризиса/банкротства;

• непосредственно кризис;

• вывод предприятия из кризиса.

С современной теорией кризисов данная система соотносится следующим образом. Согласно теории кризисов антикризисная политика представляет собой сочетание трех элементов: Антикризис - Кризис - Антикризис. Причем «докризисный» антикризис включает в себя прогнозирование и профилактику, своеобразную подготовку к кризису; это общий, абстрактный антикризис. «Послекризисный» антикризис, согласно нашей схеме, представляет собой выведение предприятия из кризисной ситуации, это - частный, конкретный антикризис.

4. Основная причина кризиса сегодняшних российских предприятий - изменение системы хозяйствования в государстве, а также общегосударственный экономический кризис, кризис производства и финансовый кризис. Внешние причины подкрепляются неэффективным и/или так называемым «недобросовестным» менеджментом изнутри предприятия, что в совокупности делает предприятие несостоятельным. Информация («знания») о причинах и факторах несостоятельности компаний дает возможность применить своевременную антикризисную стратегию и соответствующую тактику на любом этапе развития предприятия.

5. Анализ существующего правового поля, регламентирующего процесс банкротства предприятий, и экономико-правового механизма обоснования признания предприятия банкротом показал, что существующее правовое поле не полностью соответствует реальным экономическим отношениям банкротства. Российское законодательство о несостоятельности (банкротстве) не позволяет проводить полноценную антикризисную политику, в частности, по оздоровлению предприятия, по выводу его из кризиса, теми методами, которые были бы оптимальными в каждом конкретном случае. Признание должника банкротом может стать достаточно простым действием, подкрепленным реально работающим и детально продуманным механизмом проведения оздоровления или ликвидации неплатежеспособного предприятия, однако для этого необходимо внести ряд поправок в существующее законодательство. На сегодняшний же день необходимо иметь ввиду, что любую антикризисную стратегию необходимо разрабатывать с учетом выявленных недостатков в законодательстве.

6. Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить целый ряд критериев этого выбора. Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Согласно этой теории, каждое предприятие развивается по определенному циклу, проходя при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия функционирования фирмы: текущее состояние и перспективы.

7. Начиная с момента создания предприятия рекомендуется проводить профилактику кризиса. На этом этапе развития предприятия необходимо разработать стратегию профилактики, которой соответствует ряд профилактических мероприятий. Параллельно (а точнее, в качестве одного из тактических приемов профилактики кризиса) необходимо проводить прогнозирование/диагностику кризиса на предприятии. В зависимости от его результатов меняется общая тактика профилактики с целью соответствия антикризисной стратегии.

8. Выход предприятия из кризиса предусматривает применение одной из восстановительных стратегий с соответствующими элементами тактики, широко применяемыми в мировой экономической практике.

Разрешение проблем предприятия и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных стратегий) может включать следующие действия:

• пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);

• принятие мер для увеличения доходов;

• последовательное снижение издержек;

• продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

• использование комбинации этих действий.

9. Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей финансового оздоровления компании. В связи с этим можно представить два крайних варианта, между которыми будет находиться конкретный реальный путь оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

• После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется ввиду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная);

• Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в самой крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и прочее (имеется ввиду полная замена всех элементов предпринимательства).

На основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу конкретного предприятия из кризиса.

10. Таким образом, нами предлагается методика выбора антикризисной стратегии, которая содержит следующие этапы:

• Финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.

• Составление прогноза состояния предприятия.

• Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.

• Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

• Непосредственно выбор стратегии антикризисного управления.

11. Главным преимуществом методики является возможность выбора адекватной стратегии управления. Адекватная ситуации, гибкая и ёмкая стратегия управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо прогнозировать, предупреждать и смягчать кризис, либо выводить предприятие из него.

12. Существует проблема своевременности начала арбитражного процесса по делу о банкротстве предприятия. Затягивание начала процесса банкротства ведет зачастую к необратимым для предприятия последствиям: увеличению кредиторской задолженности; уменьшению доходной части бюджета; снижению производственного потенциала предприятия; аресту расчетного счета и части имущества: ухудшению общей экономической и политической ситуации в стране, что усугубляет проблемы предприятия.

13. Руководству предприятий, находящихся в неблагоприятной финансовой ситуации, необходимо своевременно начинать арбитражный процесс по делу о банкротстве с целью выявления и реализации мероприятий, которые при введении внешнего управления и, соответственно, наличии моратория на выплату кредиторской задолженности, позволят частично или полностью восстановить платежеспособность предприятия.

14. Практические расчеты по предложенному алгоритму на примере ряда предприятий города Твери, а именно: ЗАО «Тверская мануфактура», ОАО «Искож-Тверь», ОАО «Тверис», ЗАО «Тверитекс» и ЗАО «Тверитекс-97», показали жизнеспособность разработанной методики. Кроме того, на момент завершения диссертационного исследования рекомендации по использованию данной методики выбора антикризисной стратегии успешно применялись в экономической работе данных предприятий.

Литература

Нормативные документы

1. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» // Экономико-правовой бюллетень. - 1998, №4

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) (ред. от 24 октября 1997 г.) // Банкротство - М.: «Приор», 1996. - 240 с.

3. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 20 мая 1994 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» // Банкротство - М.: «Приор», 1996. - 240 с.

Труды, написанные и/или изданные

в Финансовой Академии при Правительстве РФ

4. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.:Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 640 с.

5. Гришаев С.П., Аленичева Т.Д. Банкротство. Законодательство и практика применения в России и за рубежом. - М.: «ЮКИС», 1993. - 116 с.

6. Справочник кризисного управляющего / Под редакцией проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 432 с.

7. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997. - 400 с.

8. Уткин Э.А. Риск-менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. - 288 с.

9. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996. - 516 с.

Монографии, учебники и учебные пособия

10. Абалкин Л. Спасти Россию - М.: Институт экономики РАН, 1999. - 254 с.

11. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

12. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П.Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

13. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В.Г.Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 432 с.

14. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. - М.: Изд-во «Ось-89», 1995. - 80 с.

15. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 416 с.

16. Баренбойм П.Д. Правовые основы банкротства: Учебное пособие. - М.: Белые альвы, 1995. - 200 с.

17. Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным. (Практическое руководство). М.: МВЦ «Айтолан» при участии АЛЕФ БУК, 1992.- 65 с.

18. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: [В 2 кн.] / Редкол.: Л.И.Абалкин (отв. ред.) и др.; Отд-ние экономики АН СССР, Ин-т экономики АН СССР, Ин-т систем. исслед. АН СССР. - М.: Экономика, 1989. Кн.1. - 303, [1] с. Кн.2. - 350, [1] с.

19. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В.Ковалева, СПб.: Экономическая школа, 1997. Т.1. ХХХ+497 с.; Т.2. 669 с.

20. Варга Е.С. Экономические кризисы. Избр. произведения. - М., «Наука», 1974. - 432 с.

21. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 252 с.

22. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. - М.: М-во науки, 1992.

23. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учет, 1998. - 320 с.

24. Закон и бизнес / Сост. Буреев Н.К. - М.: инфра-м, 1994.

25. Как принимать финансовые решения. - М.: SMALL BUSINESS PROGRAMME LTD, 1993.

26. Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А.Приписнов. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.

27. Кемтер В.Б., Мосин Е.Ф. Прибыли и убытки фирмы: структура, бухгалтерский учет, налогообложение. - СПб: ЗАО «ЭЛБИ», 1997. - 496 с.

28. Клейнер Г.Б. Предприятие и экономика: новое осознание институциональной роли предприятия // Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. колл. Д.С.Львов; Отд. экон. РАН; науч.-ред. совет изд-ва «Экономика». - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. - 793 с. - (Системные проблемы России).

29. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: АО «Финстатинформ», 1995. - 96 с.

30. Ковалев А.П. Как оценить имущество предприятия. - М.: «Финстатинформ», 1996. - 80 с.

31. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 512 с.: ил.

32. Кондратьев Н.Д. Проблемы экономической динамики / [Редкол.: Л.И.Абалкин (отв. ред.) и др.; Ин-т экономики АН СССР, Отд-ние экономики АН СССР.] - М.: Экономика, 1989.- 523, [2] с.

33. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 418 с.

34. Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А., Ратновский А.А. Универсальный бизнес-словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 640 с.

35. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Т.1. Кн.1. Процесс производства капитала. - М.: Политиздат, 1988. - XVIII, 891 с.

36. Мендельсон Л.А. Теория и история экономических кризисов и циклов. - М., Соцэгиз, 1959. Т.1. - 691 с. Т.2. - 767 с.

37. Меньшиков С.М. Инфляция и кризис регулирования экономики. - М.: Мысль, 1979. - 367 с.

38. Методическое пособие по финансовому тестированию фирмы. - М.: «Финстатинформ», 1996. - 56 с.

39. Ожегов С.И. Словарь русского языка: 70 000 слов / Под ред. Н.Ю.Шведовой. - 22-е изд., стер. - М.: Рус. яз., 1990. - 921 с.

40. Осипов Ю.М. Теория хозяйства. Учебник в трех томах. Т. III. - М., МГУ, 1998. - 608 с.

41. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - Санкт-Петербург. ун-т экономики, 1993.

42. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи, решения / Е.С.Стоянова, И.Г.Кукукина, Е.В.Быкова, В.А.Перов; Под ред. Е.С.Стояновой. - М.: Перспектива, 1995. - 160 с.

43. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. колл. Д.С.Львов; Отд. экон. РАН; науч.-ред. совет изд-ва «Экономика». - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. - 793 с. - (Системные проблемы России).

44. Расчеты и долги предприятий. Практические рекомендации по работе. Сборник. Ф.А.Гудков, А.В.Макеев, А.Л.Петруша, Г.А.Титова / Сост. Д.А.Равкин. - М.: Концерн «Банковский Деловой Центр», 1997.

45. Рахман З., Шеремет А.Д. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 316 с.

46. Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия. - М.: Дело, 1996. - 104 с.

47. Россия в цифрах: Крат. стат. сб./ Госкомстат России - М.: 1998. - 427 с.

48. Симановский А.Ю. Финансово-банковский сектор российской экономики: вопросы формирования и функционирования / Отв. ред. Ю.Б.Рубин. - М.: «СОМИНТЭК», 1995. - 192 с.

49. Сорос Дж. Алхимия финансов. - М.: Наука, 1996. - 286 с.

50. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г.Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 704 с.

51. Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 368 с.

52. Стоянов Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: Краткий профессиональный курс. - М.: Изд-во «Перспектива», 1998. - 239 с.

53. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П.Градова и Б.И.Кузина. - Санкт-Петербург.: «Специальная литература», 1996. - 512 с.

54. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г.З.Базаров, С.Г.Беляев, Л.П.Белых и др.; Под ред. С.Г.Беляева и В.И.Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с.

55. Теория фирмы. / Сост. и общ. ред. В.М.Гальпе. - М.: ИНФРА-М, 1995.

56. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

57. Трахтенберг И.А. Денежные кризисы (1821 - 1938 гг.) [Предисл. А.Аникина. 2-е испр. изд.] М., Изд-во Акад. наук СССР, 1963. - 731 с.

58. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. - М.: «Финстатинформ», 1992.

59. Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления: В 2-х т. / Общ. ред. Х.А.Бекова. - М.: Экономика, 1992.

60. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. / Под ред. М.А.Поукока и А.Х.Тейлора. М.: ИНФРА-М, 1996. - 480 с.

61. Финансовое управление компанией: Пер. с англ. / Под ред. Дж.В.Смита. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 472 с.

62. Финансовый анализ деятельности фирмы. - М.: «Ист-Сервис», 1994. - 240 с.

63. Финансы области. Статистический сборник. - Тверь, 1998. - 31 с.

64. Финансы: учебное пособие / Под ред. Ковалевой А.М. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 336 с.

65. Хайниш С.В. Нестандартные ситуации: практикум для хозяйственных руководителей. - М.: «Приор», 1993.

66. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. под ред. Л.П.Белых. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 663 с.

67. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: Экономика, 1996.

68. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 176 с.

69. Шим Джей К., Сигел Джоал Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Пер. с англ. А.П. Калюжного. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 664 с.

70. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития: (Исслед. предпринимат. прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Перевод с нем. В.С. Автономова и др.;Общ. ред. А.Г. Милейковского; Вступ. ст. А.Г. Милейковского, В.И.Бомкина [с.5-35]. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

71. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И.Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

72. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. - С.-Пб. «Специальная литература», 1995. - 415 с.

73. Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; Гл. ред. Л.И.Абалкин. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. - 1055 с.

Статьи из сборников научных трудов

и периодических изданий

74. Банкротство по российски: яд или лекарство? // Общество и экономика. - М., 1995. - №6. - С. 83-97.

75. Банкротство. // Экономико-правовой бюллетень. - М., 1998. - №4.

76. Банкротство: проблемы, нормативные акты, методические материалы и комментарии, разбор практики, ответы на вопросы (Сборник). - М.: «Начала-Пресс», 1995. - 192 с.

77. Бокичева А.Г., Бородулин А.Н. Система контроллинга на предприятии как элемент антикризисного управления // Материалы всероссийской заочной конференции «Перспективы развития волжского региона». - Тверь, 1999. - с.32-34.

78. Бокичева А.Г., Бородулин А.Н. Современное антикризисное управление и технологии контроллинга // Материалы всероссийской заочной конференции «Перспективы развития волжского региона». - Тверь, 1999. - с. 46-47.

79. Галстян К.С. Реально ли признать банкротом должника? // Финансовые и бухгалтерские консультации. - М., 1996. - №2 (11). - С. 10-15.

80. Зинченко С., Лапач В., Газарьян Б. Банкротство: законодательство и правоприменительная практика // Хозяйство и право. - М., 1996. - №5 (232). - С. 55-67.

81. Лившиц Н. Глава III. «Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде» (комментарии) // Закон. - М., 1998. - №6. - С. 36-46.

82. Лившиц Н.Г. Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде // Юридический мир, - М.,1998, - апрель (№4). - С. 46-50; май (№5). - С. 49-59.

83. Макаров А.С., Мизиковский Е.А. Оценка структуры баланса и несостоятельности предприятия // Бухгалтерский учет. - М., 1996. - №3. - С. 19-23.

84. Никитина О. Глава VI «Конкурсное производство» (комментарии) // Закон. - М., 1998. - №6. - С. 61-70.

85. Никитина О. Глава Х «Упрощенные процедуры банкротства» (комментарии) // Закон. - М., 1998. - №6. - С. 82-84.

86. Никитина О.А. Банкротство предприятий: отдельные вопросы // Юридический мир, - М.,1997. - №4. - С.53-61.

87. Никологорский Д. Банкротство: и яд, и лекарство // «Деловой партнер». - М., 1997. - №4. - С. 13-18.

88. Овчинников В.Н., Борисенков А.Н. Анализ процесса банкротства предприятий // Социально-политический журнал. - М., 1996. - №1. - С. 133-137.

89. Орлов А.К. Банкротство предприятий оздоровление или разрушение экономики? // Проблемы прогнозирования. - М., 1995. - №5. - С. 76-81.

90. Панагушин В.П., Лапенков В.И., Лютер Е.В. Диагностика банкротства: возможна ли оценка платежеспособности по двум показателям // Финансы. - М., 1995. - №7. - С. 23-27.

91. Постатейный комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)». Глава 5. Процедура внешнего управления (окончание) // Вестник Арбитражного Суда Российской Федерации. - М., 1998. - №8. - С. 103-122.

92. Постатейный комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)». Глава VII. Мировое соглашение // Вестник Арбитражного Суда Российской Федерации. - М., 1998. - №9. - С. 90-100.

93. Постатейный комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)». Глава VI. Конкурсное производство // Вестник Арбитражного Суда Российской Федерации. - М., 1998. - №10. - С. 77-103.

94. Постатейный комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)». Общие и переходные положения // Вестник Арбитражного Суда Российской Федерации. - М., 1998. - №4. - С. 71-126.

95. Постатейный комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)». Глава III. Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде // Вестник Арбитражного Суда Российской Федерации. - М., 1998. - №5. - С. 132-160.

96. Постатейный комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)». Процедура наблюдения. // Вестник Арбитражного Суда Российской Федерации. - М., 1998. - №6. - С. 134-153.

97. Постатейный комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)». Глава 5. Процедура внешнего управления. // Вестник Арбитражного Суда Российской Федерации. - М., 1998. - №7. - С. 98-121.

98. Прудникова Т., Голубев В. Банкротство: общие положения, наблюдение, управление, конкурс // Закон. - М., 1998. - №6. - С. 11-30.

99. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Санация предприятия - банкрота // Бухгалтерский учет. - М., 1996. - №7. - С. 64-72.

100. Ступаков Н.В. Обращение взыскания на имущество должника-банкрота // Право и экономика. - М., 1998. - №5. - С. 28-32.

101. Телюкина М.В. Акционирование долга, обмен долга на доли участия и продажа бизнеса предприятия, находящегося в процессе производства по делу о несостоятельности // Юридический мир. - М., 1998. - март (№3). - С. 16-24; апрель (№4). - С. 27-28.

102. Телюкина М.В. Наблюдение как процедура банкротства // Хозяйство и право. - М., 1998. - №9. С. 53-56; №10. - С. 55-67.

103. Телюкина М.В. Проблема опровержения сделок должника, находящегося в процессе производства дела о несостоятельности (теоретический и практический аспекты) // Юридический мир. - М., 1998. - июнь (№6). - С. 29-40.

104. Телюкина М.В. Субсидиарная ответственность при несостоятельности (банкротстве) // Юридический мир. - М., 1998. - июль (№7). - С. 15-19.

Иностранные издания

105. Barker V.L., Mone M.A. The mechanistic structure shift and strategic reorientation in declining firms attempting turnarounds // Human relations. - N.Y.; L., 1998. - Vol. 51, №10. - P. 1227-1258

106. Bonge J.W., Coleman B.P. Concepts for Corporate Strategy. - The Macmillan Company, USA, 1972. - 603 S.

107. Dillon W.R., Madden T.J., Firtle N.H. Marketing research in a marketing environment. - Richard D. IRWIN, INC., USA, 1990. - 468 S.

108. Jorgensen D. & Yun Kun-Young. The excess Burden of Taxation in the United States // Journal of Accounting, Auditing and Finance. - 1991. V.6 (4), New Series. P. 506-507

109. Meffert H. Strategische Unternehmensfuhrung und Marketing: Beitr. Zur Marketerient ierten Unternehmenspolitik. - Wiesbaden: Gabler, 1988. - 409 S.

110. Mosakowski E. Managerial prescriptions under the resource-based view of strategy: the example of motivational techniques // Strategic management j. - Chichester etc., 1998. - Vol. 19, №12. - P. 1169-1182

111. Polterovitch V.M. Employment and wage decisions in the insider-owned firm: a model. Prepared for the Conference “Transforming Government and Economies in Transition”. New Economic School, September 18-19, 1887.

112. Potwora W. Uwarunkowania koncepcji “cuklu zucia” sklepu (wubrane problemy) // Zeszyty nauk. Uniw. Opolskiego. Economia. - Opole, 1994. - №20. - S. 33-38

113. Wilson I. Strategic planning for the millennium: resolving the dilemma // Long range planning. - Oxford etc., 1998. - Vol. 31, №4. - P. 507-513

Приложения

Приложение 1.

Перечень документов, регулирующих вопросы несостоятельности (банкротства) в РФ (по состоянию на апрель 1998 года) [63, 190].

1. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) (ред. от 24 октября 1997 г.)

3. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»

1. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 13 июня 1996 г.)

1. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 5 мая 1995 г. №70-ФЗ

1. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13 июня 1996 г. № 63-ФЗ

1. ЗАКОН РФ от 9 декабря 1991 г. № 2005-1 «О государственной пошлине» (ред. от 19.07.97)

1. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 21 июля 1997 г. № 119-ФЗ «Об исполнительном производстве»

1. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 2 декабря 1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 3 февраля 1996 г.)

1. ЗАКОН РФ от 27 декабря 1991 г. № 2118-1 «Об основах налоговой системы в Российской Федерации» (ред. от 21 июля 1997 г.)

1. УКАЗ Президента РФ от 19 октября 1993 г. №1662 «Об улучшении расчетов в хозяйстве и повышении ответственности за их своевременное проведение» (ред. от 15 августа 1997 г.)

1. УКАЗ Президента РФ от 27 октября 1993 г. №1769 «О мерах по обеспечению прав акционеров» (ред. от 31 июля 1995 г.)

1. УКАЗ Президента РФ от 22 декабря 1993 г. №2264 «О мерах по реализации законодательных актов о несостоятельности (банкротстве) предприятий»

1. УКАЗ Президента РФ от 23 мая 1994 г. №1006 «Об осуществлении комплексных мер по своевременному и полному внесению в бюджет налогов и иных обязательных платежей» (ред. от 6 января 1998 г.)

1. УКАЗ Президента РФ от 2 июня 1994 г. №1114 «О продаже государственных предприятий-должников»

1. УКАЗ Президента РФ от 14 февраля 1996 г. №199 «О некоторых мерах по реализации решений об обращении взыскания на имущество организаций»

1. УКАЗ Президента РФ от 18 августа 1996 г. №1210 «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Президиума ВС РФ и Правительства РФ от 25 мая 1992 г. №2837-1 «О неотложных мерах по улучшению расчетов в народном хозяйстве и повышении ответственности предприятий за их финансовое состояние»

1. ПОЛОЖЕНИЕ об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения (утв. постановлением СМ РФ от 5 февраля 1993 г. №99)

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ СМ РФ от 20 сентября 1993 г. №296 «О Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете Российской Федерации по управлению государственным имуществом» (ред. от 12 февраля 1994 г.)

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ СМ РФ от 17 ноября 1993 г. №1169 «Вопросы Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете Российской Федерации по управлению государственным имуществом» (ред. от 12 февраля 1994 г.)

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 12 февраля 1994 г. №92 «Вопросы Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете Российской Федерации по управлению государственным имуществом и его территориальных органов»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 3 мая 1994 г. №432 «О мерах по обеспечению занятости населения в случаях возникновения критических ситуаций на рынке труда в отдельных регионах Российской Федерации»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 20 мая 1994 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 6 июля 1994 г. №796 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 12 августа 1994 г. №917 «Об утверждении нормативов распределения средств, полученных от продажи предприятий-должников, находившихся в федеральной собственности» (ред. от 25 апреля 1995 г.)

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 29 августа 1994 г. №1001 «О порядке отнесения предприятий к градообразующим и особенностях продажи предприятий-должников, являющихся градообразующими»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 25 апреля 1995 г. №421 «О дополнительных мерах по реализации законодательства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве) предприятий и организаций»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 2 ноября 1995 г. №1081 «Об особенностях процедур, применяемых в отношении неплатежеспособных сельскохозяйственных организаций»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 8 июля 1997 г. №848 «Вопросы Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 30 октября 1997 г. №1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 17 февраля 1998 г. №202 «О государственном органе по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Правительства РФ от 21 февраля 1998 г. №239 «О мероприятиях по решению задач государственной антимонопольной политики, демонополизации экономики и развития конкуренции на товарных рынках Российской Федерации в 1998-2000 годах»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Госкомимущества РФ от 5 ноября 1992 г. №717-р «Об утверждении Типового положения о проведении конкурса по продаже предприятия-банкрота и его имущества»

1. ПОЛОЖЕНИЕ о порядке заключения договора о приобретении акций с группой работников предприятия, взявших на себя ответственность за выполнение плана приватизации и недопущение банкротства приватизируемого предприятия (утв. распоряжением Госкомимущества РФ от 23 ноября 1992 г. № 862-Р)

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Госкомимущества РФ от 4 марта 1994 г. №460-р «О некоторых мерах по реализации постановления Правительства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве)»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Госкомимущества РФ от 22 марта 1994 г. №573-р «О некоторых мерах по реализации постановления Правительства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве)»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Госкомимущества РФ от 13 мая 1994 г. №1033-р «О некоторых мерах по реализации постановления Правительства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве)»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Госкомимущества РФ от 27 июня 1994 г. №1704-р «О некоторых мерах по реализации постановления Правительства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве)»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Госкомимущества РФ от 27 июля 1995 г. №1018-р «Об утверждении Примерного договора подряда на управление делами предприятия в процессе его ликвидации»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Госкомимущества РФ от 29 августа 1995 г. №1208-р «О некоторых мерах по реализации постановления Правительства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве)»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 30 июня 1994 г. №15-р «Об учете неплатежеспособных предприятий» (с изм. и доп. от 11 октября 1994 г.)

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. №31-р «О Методических положениях по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» (ред. от 12 сентября 1994 г.)

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. №32-р «О примерном регламенте собрания кредиторов в случаях добровольной ликвидации предприятий»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 сентября 1994 г. №56-р «Об оценке финансового состояния предприятий, имеющих признаки несостоятельности»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 13 сентября 1994 г. №57-р «Об аттестации специалистов по антикризисному управлению»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 11 октября 1994 г. №67-р «О порядке предоставления документов в Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве)»

1. ГЕНЕРАЛЬНОЕ СОГЛАШЕНИЕ между ФУДН при Госкомимуществе РФ и РФФИ от 14 октября 1994 г. №2666 «О порядке взаимодействия при продаже, приватизации государственных предприятий, а также находящихся в госсобственности долей (акций) предприятий, признанных неплатежеспособными»

1. ПИСЬМО Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 19 октября 1994 г. №ВГ-032426 Разъяснения по вопросам, касающимся банкротства предприятий

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 24 октября 1994 г. №70-р «О методических рекомендациях по выявлению неплатежеспособных предприятий, нуждающихся в первоочередной государственной финансовой поддержке, а также по определению неплатежеспособных предприятий, подлежащих выводу из числа действующих в связи с неэффективностью»

1. ПИСЬМО Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 29 ноября 1994 г. №ВГ-034230 «Об условиях проведения конкурса по продаже предприятий-должников»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ ФУДН от 14 ноября 1994 г. №80-р «О принятии решений по неплатежеспособным предприятиям»

1. ТЕЛЕГРАММА ФУДН №68, Госналогслужбы РФ №ВГ-6-14460 от 29 ноября 1994 г. «О проверках финансовой и хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов, имеющую крупную задолженность»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ ФУДН от 5 декабря 1994 г. №98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ ФУДН от 9 декабря 1994 г. №101-р «О порядке распределения средств, вырученных от продажи предприятий-должников»

1. РАСПОРЯЖЕНИЕ ФУДН от 15 февраля 1995 г. №38-р «О порядке аккредитации коммерческих банков при Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве)»

1. ПИСЬМО Минэкономики РФ от 16 сентября 1993 г. №АШ-5986-210 «О разработке процедуры санации, реорганизации и прекращении деятельности несостоятельных предприятий»

1. ПИСЬМО Минфина РФ от 15 апреля 1997 г. №22-00-03 «О Программе проверки неплатежеспособности предприятий и организаций»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Пленума Верховного Суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного суда РФ от 18 августа 1992 г. №12/12 «О некоторых вопросах подведомственности дел судам и арбитражным судам»

1. ПИСЬМО Высшего Арбитражного суда РФ от 10 декабря 1992 г. №С-13/ОП-357 «О разрешении споров, связанных с учреждением, реорганизацией и ликвидацией предприятий»

1. ПИСЬМО Высшего Арбитражного суда РФ от 6 января 1993 г. №С-13/ОР-3 «О некоторых вопросах организации работы по применению Закона Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) предприятий»

1. ПИСЬМО Высшего Арбитражного суда РФ от 4 июня 1993 г. №С-13/ОП-175 «Об уплате налогов в связи с задолженностью предприятия перед бюджетом»

1. ПИСЬМО Высшего арбитражного суда РФ от 30 января 1995 г. №С1-7/ОП-54 «Об отдельных рекомендациях, принятых на совещаниях по судебно-арбитражной практике»

1. ПИСЬМО Высшего Арбитражного суда РФ от 25 апреля 1995 г. №С1-7/ОП-237 Обзор практики применения арбитражными судами законодательства о несостоятельности (банкротстве)

1. ПИСЬМО Высшего Арбитражного суда РФ от 15 мая 1995 г. №С3-8/ОП-263 «О правах кредиторов при введении моратория и о правах и обязанностях собственника при его отказе от прав собственности»

1. ПИСЬМО Высшего Арбитражного суда РФ от 10 июля 1995 г. №С5-7/ОЗ-385 «О продаже имущества (активов) ликвидируемых и ликвидированных предприятий»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Пленума Верховного Суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного суда РФ от 1 июля 1996 г. №6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации»

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ Пленума Верховного Суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного суда РФ от 2 апреля 1997 г. №4/8 «О некоторых вопросах применения части Федерального закона «Об акционерных обществах»

1. ИНФОРМАЦИОННОЕ ПИСЬМО Президиума Высшего Арбитражного суда РФ от 7 августа 1997 г. №20 «Обзор практики применения арбитражными судами законодательства о несостоятельности (банкротстве)»

1. ПИСЬМО Высшего Арбитражного суда РФ от 3 декабря 1997 г. №СЗ-7/ОЗ-814 «Об информации председателя Совета некоммерческого партнерства «Российское сообщество независимых экспертов и антикризисных управляющих»

1. ПИСЬМО Президиума Высшего Арбитражного суда РФ от 5 декабря 1997 г. №23 «О применении пунктов 2 и 4 статьи 64 Гражданского кодекса Российской Федерации»

1. ПИСЬМО ЦБР от 31 августа 1994 г. №106 «О Временном положении о временной администрации по управлению коммерческими банками и другими кредитными учреждениями»

1. ТЕЛЕГРАММА ЦБР от 18 ноября 1994 г. №201-94 «О предоставлении информации о банках, не выполняющих своих обязательств перед вкладчиками»

1. ПРИКАЗ ЦБР от 2 апреля 1996 г. №02-78 (ред. от 19.12.97) «О введении в действие Положения об отзыве лицензии на осуществление банковских операций у банков и иных кредитных организаций в Российской Федерации»

1. ПРИКАЗ ЦБР от 25 апреля 1997 г. №02-200 «О внесении изменений и дополнений в Положение об отзыве лицензии на осуществление банковских операций у банков и иных кредитных организаций в Российской Федерации №264 от 2 апреля 1996 г., утвержденное приказом Банка России №02-78 от 2 апреля 1996 года»

1. ПИСЬМО ЦБР от 30 апреля 1997 г. №443 «О методических рекомендациях по составлению планов санации кредитными организациями»

1. ПИСЬМО ЦБР от 14 мая 1997 г. №446 «О некоторых вопросах, связанных с работой ликвидационных комиссий»

1. ПИСЬМО ЦБР от 10 июля 1997 г. №012-33-21744 «О перечне документов, необходимых для завершения ликвидационных процедур в кредитной организации»

1. ПИСЬМО ЦБР от 10 сентября 1997 г. №517 (ред. от 16.01.98) «О порядке отзыва у кредитных организаций лицензий в соответствии со ст.20 (п.6) Федерального закона «О банках и банковской деятельности»

1. УКАЗАНИЕ ЦБР от 19 декабря 1997 г. №85-у «О порядке составления промежуточного ликвидационного баланса и окончательного ликвидационного баланса кредитных организаций и порядке их согласования территориальными учреждениями банка России»

1. ПРИКАЗ Генеральной прокуратуры РФ от 24 октября 1996 г. №59 «О задачах органов прокуратуры по реализации полномочий в арбитражном процессе»

1. ПРИКАЗ ФСЗ РФ от 26 мая 1993 г. №67 «О предоставлении компенсационных выплат работникам предприятий, учреждений и организаций, вынужденно работающим неполный рабочий день или неполную рабочую неделю»

1. ПРИКАЗ ФСЗ РФ от 25 июля 1994 г. №107 «Об утверждении «Порядка оказания финансовой помощи работодателям на организацию дополнительных рабочих мест для обеспечения трудоустройства и занятости безработных граждан»

1. ПРИКАЗ ФСЗ РФ от 6 марта 1995 г. №44 «Об утверждении «Положения о порядке и условиях предоставления компенсационных выплат работникам, находящимся в отпусках без сохранения заработной платы в связи с вынужденным временным прекращением работы организаций»

1. ПИСЬМО Госналогслужбы РФ от 16 февраля 1996 г. №НП-6-14-104 «О порядке предъявления в арбитражные суды исков о ликвидации предприятий»

1. ПИСЬМО Госналогслужбы РФ от 23 февраля 1996 г. №ВЗ-6-10/34 «О предоставлении информации налоговыми органами о случаях неуплаты предприятиями налогов и иных обязательных платежей в течение 3-х месяцев»

1. ПРИКАЗ Госналогслужбы РФ №ВА-3-10/42, Минфина РФ №285, ФСНП РФ №184, ФУДН №35 от 31 мая 1996 г. «Порядок погашения организациями задолженности бюджету и внебюджетным фондам»

1. ПИСЬМО Госналогслужбы РФ от 28 июня 1996 г. №ПВ-6-11/451 «О предъявлении исков о ликвидации предприятий»

1. ПИСЬМО Госналогслужбы РФ от 22 января 1998 г. №10-1-06/15 «О взыскании налогов с организации-банкрота»

1. ПИСЬМО Федерального фонда ОМС от 28 апреля 1997 г. №1764/23-И «О работе с предприятиями, для которых назначено внешнее управление»

Приложение 2.

Обоснование применения в диссертационной работе

синонимов «период», «стадия», «фаза», «этап».

Приведем дефиниции данных синонимов, определенных Ожеговым С.И. в «Словаре русского языка» [31]:

1. Период, -а, м. 1. Промежуток времени, в течение которого что-нибудь происходит (начинается, развивается и заканчивается) [31, 511].

2. Стадия, -и, ж. Период, ступень в развитии чего-нибудь [31, 760].

3. Фаза, -ы, ж. 1. Момент, отдельная стадия в ходе развития и изменения чего-нибудь, а также само положение, форма в этот момент [31, 845].

4. Этап, -а, м. 1. Отдельный момент, стадия какого-нибудь процесса [31, 910].

Приложение 3.

Продолжение приложения 3.

Продолжение приложения 3.

Продолжение приложения 3.

Продолжение приложения 3.

Приложение 4.

Продолжение приложения 4.

Продолжение приложения 4.

Продолжение приложения 4.

Продолжение приложения 4.

Приложение 5.

П Л А Н

ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «Тверская мануфактура»

В целях выхода должника из неплатежеспособного состояния и удовлетворения требований кредиторов предусматривается ряд конкретных мер, осуществляемых по следующим направлениям:

1. Восстановление платежеспособности должника по текущим обязательствам в срок до 1 июля 1999 года.

Исходным для разработки конкретных мер по данному направлению является тот факт, что ежемесячные текущие платежи предприятия составляют в среднем сумму в 990178,00 рублей, а ожидаемые поступления в среднем - 800 000,00 рублей. Таким образом, дефицит средств составит в среднем в месяц 190 178,00 рублей.

Для преодоления данного дефицита предлагаются следующие меры:

Среднемесячный профицит в этом случае составит с учетом выплаты дополнительных налогов примерно 35 тыс. руб.

2. Восстановление платежеспособности должника для расчета с кредиторами

(срок - к 3 февраля 2000 года).

Проведенный группой специалистов технико-экономический анализ показывает, что организация производства на базе оставшегося в распоряжении ЗАО «Тверская мануфактура» имущества, не обеспечивает создания условий для такой безубыточной работы должника, которая позволила бы рассчитаться с кредиторами.

Поэтому в качестве главного направления в восстановлении платежеспособности должника предусматривается замещение активов предприятия, представленных недостаточно ликвидным имуществом, а также имуществом, находящемся в аренде (для эффективного использования которого в рамках ЗАО «Тверская мануфактура» нет достаточных условий), активами в виде диверсифицированного ликвидного пакета акций предприятий, созданных ранее на базе имущества должника и полученного путем осуществления ряда реструктуризационных мер в отношении должника (включая производство пряжи в рамках ЗАО «Тверская мануфактура»), и преобразования его фактически в управляющую фирму холдинговой компании, с последующей реализацией данного бизнеса в соответствии со ст. 86 ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)», т.е. продажей бизнеса, включая исключительные права должника.

Решение задачи по восстановлению платежеспособности должника дополняется дальнейшей работой по увеличению доходной части должника за счет реализации части имущества отдельных товарно-материальных ценностей, реализации неликвидного имущества в виде металлолома и т.д.

2.1. Восстановление платежеспособности путем создания и реализации ликвидных активов.

2.2. Восстановление платежеспособности за счет реализации активов должника.

3. Восстановление платежеспособности за счет уступки прав требований

(срок - к 3 февраля 2000 года).

Анализ и выводы по плану внешнего управления.

В сегодняшних условиях на базе существующего имущества в ЗАО «Тверская мануфактура» возможно создание прядильного производства - как в рамках ЗАО «Тверская мануфактура» (т.е. само ЗАО «Тверская мануфактура» будет представлять собой прядильную фабрику), так и в форме отдельного юридического лица (в этом случае ЗАО «Тверская мануфактура» будет иметь контрольный пакет акций нового юридического лица - прядильной фабрики). Аналогично можно рассмотреть варианты с созданием прядильно-ткацкого производства: либо в рамках ЗАО «Тверская мануфактура», либо в форме отдельного юридического лица. Однако более глубокий анализ показывает, что создание прядильно-ткацкого производства в рамках ЗАО «Тверская мануфактура» невозможен, т.к. предприятие, находящееся в процессе производства дела о несостоятельности (банкротстве) не сможет получить инвестиции на расширение своего производства, чем, по сути, является создание прядильно-ткацкого производства. Таким образом, при реализации настоящего плана внешнего управления к 3 февраля 2000 года ЗАО «Тверская мануфактура» будет представлять собой одну из трех структур, предложенных ниже:

1. предприятие с активами в виде диверсифицированного ликвидного пакета акций предприятий, созданных ранее на базе имущества должника и полученного путем осуществления ряда реструктуризационных мер в отношении должника, включая контрольный пакет акций предприятия «Прядильная фабрика»;

2. предприятие с активами в виде диверсифицированного ликвидного пакета акций предприятий, созданных ранее на базе имущества должника и полученного путем осуществления ряда реструктуризационных мер в отношении должника, включая пакет акций предприятия «Прядильно-ткацкая фабрика»;

3. предприятие с активами в виде диверсифицированного ликвидного пакета акций предприятий, созданных ранее на базе имущества должника и полученного путем осуществления ряда реструктуризационных мер в отношении должника, а также материальными активами для прядильного производства.

Анализ прогнозных балансов для различных структур ЗАО «Тверская мануфактура» и аналитических коэффициентов, предлагаемых российским законодательством в качестве критериев оценки структуры баланса, показал следующее.

Отметим, 1 и 2 структуры предприятия согласно рассчитанным коэффициентам будут иметь неудовлетворительную структуру баланса. Это объясняется тем, в данном случае ЗАО «Тверская мануфактура» не будет вести никакой производственно-хозяйственной деятельности.

Что касается 3-ей структуры предприятия, то значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в пределах нормы, а значение коэффициента текущей ликвидности близко к нормативному (Справочно: в 1998 г. на всех успешно работающих предприятиях в Российской Федерации значение коэффициента текущей ликвидности в среднем составляло 1,4-1,5. Значение, равное 2, применено в российском законодательстве из международного финансового опыта без учета особенностей российской экономики.)

Очевидно, что 3-я структура ЗАО «Тверская мануфактура» (т.е. создание/восстановление собственного производства) наиболее интересна для целей внешнего управления.

При условии реализации плана внешнего управления возможна следующая многовариантность развития ситуации на ЗАО «Тверская мануфактура»:

Вариант I: продажа активов ЗАО «Тверская мануфактура» (представляющих собой диверсифицированный пакет акций, образовавшийся у должника в результате осуществления пунктов 1-7 части 2.1. плана внешнего управления) с последующей ликвидацией последнего.

Вариант II: продажа бизнеса с сохранением ЗАО «Тверская мануфактура» как правопреемника знаменитого Калининского ордена Ленина хлопчатобумажного комбината имени 60-летия Союза ССР.

На основе всего вышеизложенного можно рассмотреть ряд различных подвариантов, результаты анализа которых представлены ниже.

Таким образом, при реализации одного из предложенных подвариантов в рамках внешнего управления ЗАО «Тверская мануфактура» получит к 3 февраля 2000 года сумму в размере от 35,15 млн. руб. (подвариант 1.2.) до 60,00 млн. руб. (подвариант 2.3.).

В итоге осуществления всех мероприятий по направлениям 1, 2 и 3, предусмотренных планом внешнего управления, доходы должника должны составить сумму в 45,0-70,0 млн. руб., что позволит создать ликвидные активы для наиболее полного удовлетворения требований кредиторов.

Внешний управляющий

ЗАО «Тверская мануфактура» А.Г.АлександровПриложение 6.

СПРАВКА

ОАО «ИСКОЖ-ТВЕРЬ»

Акционерное общество «ИСКОЖ-ТВЕРЬ» является акционерным обществом открытого типа, частный капитал составляет 100%.

Открытое акционерное общество «ИСКОЖ-ТВЕРЬ» организовано путем приватизации и акционирования комбината «ИСКОЖ» по второму методу в 1992 году.

На момент организации Общества комбинат состоял из 6 основных цехов и 5 вспомогательных цехов, имел в своем хозяйственном управлении детские дошкольные учреждения (4 детских садика и ясли), пионерский лагерь, жилищно-коммунальный отдел, санаторий-профилакторий.

ОАО «ИСКОЖ-ТВЕРЬ» осуществляет выпуск продукции технического назначения для угледобывающей, вагоностроительной промышленности, выпуск комплектующих деталей для обувной промышленности, плащевых и одежных материалов для швейной промышленности, производство оборудования для промышленности искусственных кож, пресс-форм, запасных частей к оборудованию и т.д.

ОАО «ИСКОЖ-ТВЕРЬ» имеет зависимое общество АО «ПОЛИГРАН», расположенное на территории Общества. АО «ПОЛИГРАН» организовано путем выделения из состава Общества самостоятельных цехов с законченным производственным циклом.

В 1997 году ОАО «ИСКОЖ-ТВЕРЬ» получен инвестиционный кредит в сумме 3,8 млн. рублей для завершения строительства и ввода в действие производства по выпуску гранул ТЭП, применяемых в производстве деталей низа обуви для обувной промышленности.

Рассмотрим и проанализируем основные показатели деятельности ОАО «ИСКОЖ-ТВЕРЬ» в 1992-1998 годах.

Таблица.

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

деятельности в 1992-1998 гг.

Высокая себестоимость реализации и полученный убыток в 1996-1998 гг. объясняется падением объемов реализации продукции и невыполнением объемов, предусмотренных бизнес-планами.

Начиная с 1993 года Общество испытывает хронический недостаток в собственных оборотных средствах.

Невозможность формирования оборотных средств за счет собственных источников крайне отрицательно влияет на финансовое состояние Общества.

Недостаток собственных оборотных средств на 01.10.98 г. составил 56,7 млн. рублей, т.е. увеличился за 9 месяцев на 13,3 млн. рублей.

Возникновение бартера, взаимозачетов и т.д., как формы расчетов между Обществом и поставщиками и потребителями приводит к увеличению стоимости приобретаемого сырья, материалов и сроков их приобретения, замедлению оборачиваемости материальных оборотных средств, текущих активов, но позволяет сохранить существующее производство, рабочие места, рассчитываться с потребителями сырья и материалов, а также за энергоносители.

В счет поставки продукции в адрес учреждений социальной сферы закрываются налоги в городской и областной бюджеты, решается вопрос о поставке для города угля.

В 1998 году проведена работа по увеличению объемов производства и продаж продукции.

Объем производства в сопоставимых ценах за 9 месяцев увеличился по сравнению с соответствующим периодом 1997 г. на 15,2%, объем реализации продукции и услуг - на 24,9%. Вырос объем производства в натуральных показателях: по искусственным кожам на 16,6%, пленочным материалам - в 1,8 раза, плащевым материалам - на 27,5%. Однако в связи с общим финансовым кризисом убыток от реализации за 9 месяцев 1998 г. составил 218,8 тыс. рублей (за 9 месяцев 1997 г. - 4312,7 тыс. рублей).

Для выхода из сложившегося финансового положения предприятием предлагаются следующие меры:

I. Внутренние.

1. Взыскание просроченной дебиторской задолженности в сумме 9,6 млн. рублей;

2. Продажа неиспользованного оборудования;

3. Сдача в аренду свободных производственных помещений - 26,6 млн. рублей;

4. Организация производства новых видов продукции - платежи в бюджет составят 22,2 млн. рублей.

II. Внешние.

1. Поиск инвестора для реализации программы «Производство пенополиуретана» и выделение бюджетной ссуды в сумме 3,86 млн. рублей;

2. Разрешить производить оплату текущих платежей в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды путем поставки в область угля Кузнецкого и Печерского бассейнов на сумму 20-25 млн. рублей в год. Годовые платежи в бюджет и внебюджетные фонды составят 20 млн. рублей;

3. При положительном решении первого вопроса ОАО «ИСКОЖ-ТВЕРЬ» может осуществить одновременную реструктуризацию задолженности в бюджеты всех уровней на основании Постановления Правительства Российской Федерации № 395 от 14 апреля 1998 года. В качестве обеспечения предлагается принять основные фонды Общества и акции ОАО «Полигран»;

4. Амнистировать задолженность по пеням и штрафам в областной и местный бюджеты - 5960 тыс. рублей.

Генеральный директор Г.А.Бушков

Приложение 7.

О Т Ч Е Т

о финансовом состоянии ОАО «Тверис»

На начало введение процедуры наблюдения на ОАО «Тверис» сложилась следующая ситуация.

С августа 1995 года предприятие значительно сократило выпуск товарной продукции в связи с остановкой двух основных цехов по выпуску сортовой посуды. С того же периода единственным видом товарной продукции, выпускаемой предприятием, являлось тепло (горячая вода, пар), выпускаемое котельной, принадлежащей ОАО «Тверис». ОАО «Тверис» отпускает тепло поселку (который до последнего времени находился на балансе предприятия), по ценам Гортеплоэнерго, которые ниже себестоимости. В связи с тем, что администрацией предприятия осуществляет действия по охране цехов и имущества, находящегося на балансе предприятия, ОАО «Тверис» вынуждено содержать часть рабочих и служащих.

Среднесписочная численность ОАО «Тверис» на 01.01.99 г. составила 377 человек.

В связи с тем, что основные фонды предприятия не законсервированы по решению правительства, производится начисление амортизации и налога на имущество.

Эти два фактора негативно влияют на показатель прибыли, отсюда сложившийся убыток за год. Имеют место затраты, связанные с поддержанием предприятия в работоспособном состоянии.

По состоянию на 01.01.99 г. имеют место следующие показатели:

На 01.01.1999г. ОАО «Тверис» имела долг по кредиторской задолженности в сумме 52 709 000 рубля, в том числе:

1. Задолженность по заработной плате в сумме 951 000 рублей.

2. Задолженность по обязательным платежам (в бюджет и внебюджетные фонды) в сумме 16 308 000 рублей.

3. Задолженность прочим кредиторам (по денежным и имущественным обязательствам) в сумме 35 450 000 рублей.

При проверке органами госналогслужбы была списана часть задолженности прочим кредиторам (по денежным и имущественным обязательствам). Таким образом, на 01.04.1999 г. ОАО «Тверис» имеет долг по кредиторской задолженности в сумме 52 113 349 рублей.

Отметим, что предприятие, согласно результатам проведенного анализа, на 01.01.99 имело неудовлетворительную структуру баланса. Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной является выполнение одного из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

На 01.01.99 ОАО «Тверис» имело коэффициент текущей ликвидности, равный 0,153, и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, равный -5,517.

Это объясняется тем, в данном случае ОАО «Тверис» не ведет никакой производственно-хозяйственной деятельности.

В ходе процедуры наблюдения на ОАО «Тверис» была проведена оценка существующего положения и проанализированы имеющиеся резервы для восстановления платежеспособности ОАО «Тверис». В результате были разработаны рекомендации по введению внешнего управления и план возможных мероприятий. Однако, осуществление этих мероприятий, позволяющих частично или полностью оздоровить ОАО «Тверис» (см. Приложение к Отчету), возможно лишь в рамках внешнего управления, так как на период внешнего управления, согласно российскому законодательству, предприятие имеет право на мораторий по уплате кредиторской задолженности, пеней и штрафов, а также ряд дополнительных возможностей для выхода из кризиса.

Приложение на 3 листах.

Временный управляющий

ОАО «Тверис» Г. А. Александров

Приложение.

М Е Р О П Р И Я Т И Я

по улучшению финансово-хозяйственной деятельности

и последующей возможности расчетов с кредиторами ОАО «Тверис»

на период предполагаемого внешнего управления.

1. Востребование дебиторской задолженности, которая на 01.01.1999г. составляла 30 162 814 рублей, в том числе:

Однако анализ дебиторской задолженности показывает, что возможно востребование лишь части задолженности, так как:

• АО «Русь» и АОЗТ «Центролес» прекратили свое существование;

• жилой дом №16 по Сахаровскому шоссе передан в муниципальную собственность;

• основную часть задолженности (25 млн. руб.) АО «Паритет» представляет собой бюджетная ссуда на приобретение оборудования для ОАО «Тверис». Сделка не состоялась в связи с форс-мажорными обстоятельствами, и эта сумма может быть отнесена на чистые убытки;

• оставшуюся часть дебиторской задолженности можно получить путем взаимозачетов.

2. Дополнительное заключение договоров на аренду двух ангарных складов с получением дохода 4 тыс. руб. ежемесячно.

Продление ранее заключенных договоров аренды с предприятием «Гэлекси-Инвест».

3. Продажа машин и оборудования из механической мастерской на общую сумму 2,0-2,5 млн. руб.

4. Передача котельной на баланс города, что принесет порядка 2,5 млн. руб. в счет кредиторской задолженности по бюджетным и внебюджетным долгам.

5. Осуществление взаимозачета с городским бюджетом на сумму остаточной стоимости неприватизированных квартир в доме №14 по Сахаровскому шоссе (построенному на средства акционеров в 1991 году и переданному в муниципальную собственность к концу 1998 года), что составит сумму около 15 млн. рублей.

6. Восстановление производства по выпуску стеклотары с последующим ее декорированием совместно с ЗАО «Гэлекси-Инвест» и ОАО «Тверис-Перспектива», с задействованием в данном производстве имущества, в том числе указанного в п.п. 2-4. Каждый участник проекта будет иметь долю доходов с производства пропорционально своему вкладу, доля ОАО «Тверис» пойдет на погашение кредиторской задолженности (примерно 4,5 млн. руб. в год).

Данный проект подкрепляется технико-экономическим обоснованием, протоколом о намерениях и обращением генерального директора представительства шведской фирмы «Сконсов Оффшор» при инвестициях более 1 млн. долларов США.

7. Совместно с ОАО «Афанасий-пиво» (инвестиции 10 млн. рублей) организация производства цветной пивной бутылки (15 млн. штук в год - ограничение по стекловаренной печи в цехе №1) (Коммерческое предложение №363 от 22.04.1999).

Участие в проекте ОАО «Тверис»: склад сырья, склад готовой продукции, цех №1, котельная, компрессорная, механические мастерские. Участие ЗАО «Гэлекси-Инвест»: составной цех, инфраструктура и инвестиции в размере 10 млн. рублей. Предполагается чистая прибыль ОАО «Тверис» при реализации проекта - 2,5 млн. рублей в год.

Таким образом, с учетом выполнения пунктов 5 и частично 6 и 7 возможно погашение кредиторской задолженности перед неконкурсными кредиторами и частично перед кредиторами пятой очереди в течение 6 месяцев по окончании срока внешнего управления и последующее заключение мирового соглашения с кредиторами пятой очереди по реструктуризации задолженности перед ними.

Временный управляющий

ОАО «Тверис» Г. А. Александров

Приложение 8.

I. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

ТЕКСТИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

(ЗАО «Тверитекс» и ЗАО «Тверитекс-97»)

Общим результатом проведенного экономического анализа является вывод о невозможности в сложившихся условиях дальнейшего функционирования данных предприятий.

Положение на ЗАО «Тверитекс» можно охарактеризовать следующим образом: производственная деятельность ведется в незначительном объеме, убытки за 1998 год составили 940 тыс. руб., убыток от основной деятельности в 1-м квартале 1999года - 795 тыс. руб., с учетом прочих операционных доходов (в том числе доходов от аренды) - 637 тыс. руб. Существенную часть расходов ЗАО «Тверитекс» составляют затраты на содержание социально-бытовой сферы (в частности, двух общежитий). Часть имущества находится под арестом (филиал на ул.1-я Пески). Дебиторская задолженность на конец 1-го квартала 1999 года составила 2733 тыс. руб.(в том числе на 2705 тыс.руб. просроченной). В свою очередь кредиторская задолженность за 1998 год выросла с 26688 тыс. руб. до 31687 тыс. руб., а за 1-й квартал 1999 года до 35558 тыс. руб., что в 13 раз больше дебиторской задолженности.

Производственная деятельность ЗАО «Тверитекс-97» в 1998 году и первом квартале 1999года также убыточна. В 1998 год убытки от реализации составили 1 737 тыс. руб., всего убыток отчетного периода - 2221 тыс. руб.; в 1- м квартале негативная тенденция сохранилась - только за 3 месяца общие убытки составили 1078 тыс. руб.; реализовано лишь половина произведенной продукции. Кредиторская задолженность с начала 1998 года возросла примерно в 4 раза и к концу 1-го квартала 1999 года составила 10283 тыс. руб. Дебиторская задолженность увеличилась с начала 1998 года с 1916 тыс. руб. до 3424 тыс. руб., из них более 80% - просроченной задолженности.

Согласно результатам анализа оба предприятия имеют неудовлетворительную структуру баланса. В соответствии с российским законодательством основанием для данного вывода является выполнение одного из следующих условий:

-коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

-коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Выполненные расчеты показывают, что на рассматриваемых предприятиях данные коэффициенты значительно меньше нормы, причем анализ их динамика подтверждает устойчивость выявленной негативной тенденции.

Более подробная характеристика имущественного и финансового положения указанных предприятий осуществляется с помощью дополнительного анализа расчетных показателей и коэффициентов.

Для развернутой оценки ликвидности и платежеспособности анализируемых предприятий используются следующие показатели:

• Величина собственных оборотных средств (дает оценку той части собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов). Для ЗАО «Тверитекс» и ЗАО «Тверитекс-97» данный показатель имеет отрицательное значение, что говорит об отсутствии собственных оборотных средств на данных предприятиях и формировании оборотных средств за счет заемных средств, в частности кредиторской задолженности. В подобных случаях финансовое положение предприятия характеризуется как крайне тяжелое.

• Отрицательное и минимальное в абсолютном выражении значение показателя маневренность собственных оборотных средств подтверждает вывод, сделанный по предыдущему показателю.

• Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств. Критическое нижнее значение показателя 1,5-2,0. На ЗАО «Тверитекс» и ЗАО «Тверитекс-97» данный показатель имеет недопустимо низкое значение (по I-му кварталу 1999 года 0,64).

• Значения коэффициента быстрой ликвидности и коэффициента абсолютной ликвидности (являющегося более жестким критерием ликвидности и показывающим, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно) для всех предприятий также находится за пределами нормы.

• Значительное отклонение от нормативных значений остальных показателей ликвидности (доля собственных оборотных средств в активах, доля собственных оборотных средств в покрытии запасов, коэффициент покрытия запасов и др.) подтверждают вывод о крайне тяжелом финансовом положении и неплатежеспособности ЗАО «Тверитекс» и ЗАО «Тверитекс-97».

Группа показателей финансовой устойчивости призвана отразить степень стабильности предприятий в свете долгосрочной перспективы. Для анализируемых предприятий их значения также крайне отрицательны. Так, например, коэффициент финансовой зависимости для ЗАО «Тверитекс» составил в 1998 году 1,33, в I квартале 1999 года 1,37, для ЗАО «Тверитекс-97» соответственно 1,9 и 2,18 (что означает - в каждом 2,18 рубля, вложенного в активы предприятия, 1,18 рубля заемные), причем рост данного показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия.

Показатели деловой активности и рентабельности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Для анализируемых предприятий показатели данной группы имеют крайне низкие либо отрицательные значения (см. расчетную таблицу).

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о неэффективности функционирования рассматриваемых предприятий, неудовлетворительной структуре баланса, а также о невозможности восстановления платежеспособности в данных условиях.

II. Расчет точки безубыточности

для новой бизнес-единицы.

Анализ материальных ресурсов и существующего производственного потенциала предприятий (ЗАО «Тверитекс» и ЗАО «Тверитекс-97») показал, что шансом для сохранения и восстановления эффективного текстильного производства, имеющего свою историю и представляющего большое значение для города Твери, может стать создание новой бизнес-единицы ЗАО «Компания Тверитекс». Для налаживания рентабельного производства в рамках новой структуры необходимо сконцентрировать все необходимые производственные мощности и людские ресурсы в рамках одного предприятия, выделив их из обанкротившихся структур и тем самым восстановив нарушенную технологическую цепочку. Основой для оптимистического прогноза работы нового предприятия являются существующие предварительные договоренности на полную загрузку мощностей и реализацию готовой продукции. (Справочно - на ЗАО «Тверитекс» производственные мощности на сегодняшний день загружены лишь на 50%; из всего производимого объема реализуется без задержек чуть более половины, причем с существенной задержкой оплаты отгруженной продукции).

Далее представляется экономический анализ эффективности функционирования новой структуры и расчет точки безубыточности.

Исходные данные для расчетов:

Численность, чел. 850

Имущество, тыс. руб. 22 300,00

Выручка, тыс. руб. 9 165,60

Постоянные затраты

Переменные затраты

Предположив, что издержки и доходы предприятия в течение месяца изменяются согласно уравнению прямой, составим график расчета точки безубыточности:

РАСЧЕТ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА.

<

Таким образом, точка безубыточности представленного предприятия будет достигаться при объемах производства и реализации продукции на 5 121,12 рублей. Если учесть, что данный объем достигается за квартал, то в месяц необходимо будет произвести и реализовать продукцию на сумму 1 707,04 рублей. Используя производственные мощности нового предприятия по максимуму, можно ожидать производства и реализации готовой продукции объемом 9 840,00 рублей в квартал.

Далее в работе в данном контексте будут использоваться такие синонимы слова «этап» как фаза, стадия, период (см. Приложение 2).

При условии ликвидации и/или реализации всех других активов, не приносящих доход.

Осуществление пункта 1 требует решения в судебном или несудебном порядке вопроса о снятии обременения с производственного корпуса, находящегося в аренде у ОАО «Тверская прядильная фабрика». В настоящее время подан иск в арбитражный суд о признании Договора об аренде с выкупом ничтожным, поскольку он ущемляет права кредиторов (выкупается по стоимости значительно ниже балансовой - в 3,0 раза).

Осуществление пунктов 2, 3 и 6 основывается на официальных предложениях, направленных в адрес внешнего управляющего и руководством ОАО «Товарищество Тверская мануфактура» и ЗАО «Энерготехсервис Тверской мануфактуры».

151

<
>

НЕТ

НЕТ

НЕТ

НЕТ

НЕТ

ДА

ДА

ДА

ДА

ДА

ЖЦ

Текущий финансовый анализ; стратегическое и тактическое антикризисное управление; профилактика кризиса

Антикризисное управление начиная со стадии роста

Платежеспособность восстановлена, требования кредиторов удовлетворены

"Лечение" предприятия:

фин. анализ, меры

по восстановлению платежеспособности -

успешно

Ликвидация

Мощные денежные вливания; практически создание фирмы заново - успешно

Банкротство

Стадия "умирания", арбитражный суд, дело о банкротстве

Стадия спада,

"заболевание" предприятия

Точка 1

"Вхождение

в кризис"