курсовые,контрольные,дипломы,рефераты
Міністерство освіти і науки України
Кам`янець – Подільський національний університет ім. Івана Огієнка
Економічний факультет
Курсова робота
з дисципліни: «Економіка праці і соціально-трудові відносини»
на тему: «Заохочення працівників як метод управління персоналом»
Кам`янець – Подільський
2010
ЗМІСТ
Вступ
Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом
1.1 Управління персоналом в сучасній ретроспективі
1.2 Методи управління персоналом
1.3 Стилі управління
1.4 Теорії управління персоналом
Розділ ІІ Практичне значення заохочення працівників як методу управління
2.1 Поняття і види заохочення
2.2 Поняття мотивації як одного з видів заохочення
Розділ ІІІ Заходи підвищення ефективності заохочення персоналу як методу управління персоналом
3.1 Нестандартна мотивація – як один із механізмів підвищення ефективності діяльності персоналу
3.2 Як краще заохочувати працівників
Висновки і пропозиції
Список використаних джерел
ВСТУП
Актуальність теми. В умовах соціально-економічного розвитку, що склалися в Україні, неефективне використання людських ресурсів, від діяльності яких значною мірою залежить підйом вітчизняної економіки, підвищення добробуту та якості життя громадян, призводить до зниження продуктивності праці, відсутності відповідного прибутку, скорочення бюджету і ВВП. Ключовим фактором успіху у вирішенні даної проблеми є мотивація високопродуктивної праці персоналу підприємства.
Проблему здійснення мотиваційної діяльності на підприємствах розглядали у своїх роботах такі вчені-економісти: А. Сміт, Ф. Тейлор, Г. Емерсон, Е. Мейо; всесвітньо відомі автори теорій мотивації – А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, В. Оучи, В. Врум, С. Адамс, а також зарубіжні та вітчизняні вчені – А. Афонін, Д. Богиня, В. Гриньова, М. Дороніна, Г. Дмитренко, А. Єгоршин, А. Колот, О. Новікова, В. Онікієнко, Г. Цехановецький.
Однак у процесі інноваційно-структурної перебудови економіки України змінюються потреби, цінності, мотиваційна природа людини. Недостатньо дослідженими є питання, що стосуються управління мотиваційним процесом працівників, виявлення потреб персоналу, які переважають у певний момент, ціннісних орієнтацій у сфері праці, змін у структурі мотивів трудової діяльності з метою прогнозування їхнього розвитку і впливу на виробничі результати. У зв'язку з цим невирішеними залишаються проблеми визначення найбільш дієвих у даний період важелів впливу на персонал, розробки і впровадження на вітчизняних підприємствах стимулюючих систем, які встановлюють тісний зв'язок між оплатою праці робітника й ефективністю його діяльності, кваліфікацією, діловими якостями, особистою ініціативою та сприяють найбільш повному задоволенню його актуальних потреб і дозволяють модифікувати поведінку в необхідному для підприємства напрямку, що веде до досягнення високих виробничих результатів.
Мета і завдання дослідження. Метою курсової роботи є теоретичне обґрунтування підходів до ефективного стимулювання працівників підприємств на основі комплексної оцінки результатів їхньої праці. Поставлена мета вимагала вирішення в ході виконання роботи наступних завдань:
визначення сутності та змісту мотивації праці на основі аналізу й узагальнення існуючих мотиваційних теорій, теоретичних і практичних підходів;
узагальнення сучасних методів матеріального і нематеріального стиму-лювання трудової активності як важливого фактора мотивації праці;
обгунтування заохочення працівників як методу управління персоналом;
обґрунтування матеріальних стимулів у системі факторів, що спонукають працівників до результативної праці, їхніх можливостей стимулювати активізацію трудової діяльності;
Об'єктом дослідження є процес заохочення працівників як метод управління персоналом.
Предмет дослідження – теоретичні та методичні підходи з організації прийняття практичних рішень щодо заохочення праці персоналу підприємства.
Методи дослідження: глибокий аналіз літературних джерел по даній темі, метод аналізу і синтезу, аналітичний метод і метод абстрагування.
Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом
Менеджер по персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються облікової, контрольною і адміністраторською діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами.[6, с.290]
Становлення форм спільної творчої діяльності пов'язано з трансформацією історично їй попередніх форм організації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої, спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвід менеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвиток основних форм спільної творчої діяльності. Цей процес, якщо його розглядати в рамках організаційно-культурного підходу, можна інтерпретувати як фази становлення партиципативної організаційної культури, а ті трансформації, що перетерплювали бюрократична, органічна і підприємницька культури, послідовно генерували парадигми кадрової роботи в менеджменті капіталістичних країн.
Розкриємо логіку цього історичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у тому числі і "людського матеріалу") цих систем.
Негативні соціальні наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першу черга, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо). Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів. [1, с.241]
Колективістська по своїй природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.
Стимулювання індивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентноздатним.
Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чи інший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management - командний менеджмент.
Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст. :
· доктрина наукової організації праці;
· доктрина людських відносин;
· доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;
· доктрина командного менеджменту.
Причому остання парадигма являє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні персоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб.
1.2 Методи управління персоналом
Механізм управління являє собою систему органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості й до визначеного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.
Принципи, що тлумачаться в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління, обумовлені дією об’єктивних законів. Методи виступають як способи реалізації принципів.
Метод управління — це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієї виробничо-економічної діяльності.[7, с.40]
Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, є загальні, широко застосовувані в управлінні іншими об’єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративні, економічні, соціально-психологічні — і велика кількість конкретних, часткових методів.
Економічні методи — це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Тобто це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).
Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний, обов’язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізований вплив суб’єкта на об’єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).
Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.
Управління виробництвом здійснюється й на основі правових норм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.
Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціально-психологічні методи управління тісно пов’язані з іншими методами управління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). До цих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин, створення і підтримка морального клімату в колективі.
Мотивація виконавця. Мотиваційне управління концентрується на впливі на стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів); почутті його власного достоїнства (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, чекання результатів від його діяльності); приведенні мотивів у дії (обговорюються особисті інтереси й можливості співробітника); посиленні мотивів; оцінці роботи й атестація (перегляд зарплати, ріст, додаткові вигоди); задоволенні потреб; забезпеченні процесу мотивації.
В свої роботі керівник дуже повільно використовує найбільш значущі економічні важелі управління: зарплата робітникам залежить від лише тарифних ставок, від стажу працівника, від його посади, але дуже мало — від саме його праці, її ефективності та результативності. Існуюча система премій призначена для того, щоб скорегувати дуже малі тарифні ставки, а не для заохочення працівників.
Мало уваги приділяє керівник й соціально-психологічним методам управління, віддав їх здійснення своєму заступнику, котрий має здібності до вирішення цього питання.
Не більше уваги він надає й мотивації робітників, бо, чесно кажучи, сам на має її: матеріальний добробут його власної родини здійснюється в кількох магазинах, що належать його дружині, а сам він не раз зазнавався своїм робітникам, що його робота є для нього своєрідним хобі чи навіть засобом „чімсь зайняти себе у житті”.
Остається визначити, що він більш схильний до використання адміністративних методів, але знов ж таки з допомогою свого заступника: саме останній з його розпорядження складає накази, посадові інструкції, сітковий графік тощо.
1.3 Стилі управління
Стиль управління - Це типова манера і спосіб поведінки менеджера. Стилі можуть класифікуватися за різних критеріїв:[3, с.177]
1. Критерій участі виконавців у управлінні.
Найбільше чітко тут розрізняють три стилі:
— авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує — співпрацівники виконують),
— співпричетний (співробітники беруть участь тією чи іншою мірою в прийнятті рішень),
— автономний (менеджер відіграє стримуючу роль — співробітники вирішують самі, звичайно більшістю).
Авторитарний стиль управління має різновиду:
— диктаторський стиль (менеджер усі вирішує сам, співробітники виконують під погрозою санкцій),
— автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),
— бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),
— патріархальний (менеджер має авторитет „глави родини”, співробітники необмежено йому довіряють),
— прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і має високий авторитет, співробітники тому стежать за його рішеннями).
Співпричетний стиль теж має варіанти:
— комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення й інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свої думки, однак зрештою повинні йти вказівкам менеджера),
— консультативний стиль управління (те ж саме, але рішення приймаються спільно та колегіально),
— спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає право вето).
З даної класифікації стиль управління належить до співпричетного з акцентом на комунікаційному його варіанті: більш-менш принципові питання обговорюються ним з тими особами, хто має відношення до них, він вислухує різні думки, але рішення приймає сам. [5, с.122]
2. Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління:
— управління через інновацію (розробка інновації — як керівне завдання);
— управління за допомогою завдання мети (на кожнім ієрархічному рівні задають мети, мається напрям в методі її досягнення, обмежений кошторисом і контролем). Переваги: воля реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат. Недоліки: тверда система планування, інтенсивний контроль, відсутність причетності співробітників, витрати на контроль;
— управління через узгодження мети (це змішана форма управління через завдання мети і через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей). Переваги: узгодження цілей — краща умова їхнього досягнення, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність. Недоліки: тверда система планування, витрати часу на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю;
— управління через правила рішення;
— управління через мотивацію;
— управління через координацію;
— управління тільки у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, зв’язані з виконанням задач. Утручання відбувається у виняткових випадках — особливо критичні ситуації, ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).
Із цієї класифікації стиль належить до останнього — управління тільки у виняткових випадках. Вибір цього стилю, ймовірно, витікає з того, що журналістика — це творча робота з особливим стилем праці, більш вільним, ніж у багатьох інших організаціях, з наданням працівникам значних прав на ініціативу та власне бачення сутності проблеми.
1.4 Теорії управліня персоналом
Теорії управління „Х” та „Y”. Дуглас Мак Грегор, відомий вчений в області лідерства, розробив теорію управління „Х” та „Y”. Він назвав передумови автократичного керівника стосовно працівників теорією „Х”. Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав’язувати свою волю виконавцям, і в разі потреби без коливань прибігає до цього. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Відповідно до теорії „Х”:[8, с.205]
1. Люди споконвічно не люблять трудитися і при будь-якій можливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися від відповідальності, віддають перевагу тому, щоб ними керували.
3. Більше всього люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей трудитися, необхідно використовувати примус, контроль і погрозу покарання.
Уяви демократичного керівника про працівників відрізняються від уяв автократичного керівника. Мак Грегор назвав це теорією „Y”. Відповідно до неї, праця — процес природний, і якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
Мені складно вирішити, до якого з типів управління — „Х” чи „Y” — належить управління. Мабуть, до „Z” — до схильності потурати та попускати. Повторимо: як би не постійні фінансові вливання з боку міського бюджету та організаційна та управлінська підтримка з боку його заступника — у редакції газети було б набагато біль проблем з її діяльністю.
Управлінські ролі. Генрі Мінтзберг виділив десять управлінських ролей. Він визначив їх так, як показано в табл. 1.
Таблиця 1. Управлінські ролі
| Міжособистісні | Інформаційні | Вирішальні |
| Номінальний глава | Аналітик | Підприємець |
| Лідер | Глашатай | Охоронець порядку |
| Зв’язковий | Представник | Розподільник ресурсів |
| Посередник |
Ці ролі сполучаються в команді, утворюючи конструктивний процес вироблення і прийняття рішень, обробки інформації.
Номінальний глава. Ця роль пов’язана з представленням організації за її межами і звичайно містить у собі так звані протокольні функції — присутність на обідах, конференціях і т.п.
Лідер. Менеджер, що виступає в цій ролі, хоче мати за своєю спиною згуртовану команду для досягнення поставлених завдань.
Зв’язковий. Роль, що включає контакти з іншою групою підприємств, їх частиною, усім зовнішнім світом.
Аналітик. Менеджер у цій ролі намагається співвіднести досягнуте з наміченим.
Глашатай. Роль щодо передачі інформації працівникам.
Представник. Більш офіційна роль, у якій менеджер представляє свій відділ і роз’яснює його позицію.
Підприємець. Сполучна роль, обумовлена творчим підходом до виконання завдань.
Охоронець порядку. Справи завжди йдуть не так, як хочеться. У цій ролі менеджер намагається повернути їх у потрібне русло і вивести на колишній курс.
Розподільник ресурсів. Ключова управлінська роль, що складається в розподілі коштів для їх більш ефективного використання при досягненні поставленого завдання.
Посередник. Це роль торговця, що звичайно вимагає пошуку аргументів для одержання додаткових ресурсів.
Набір ролей, які даний менеджер буде грати, залежить від його становища в організації.
Керівник в своєї управлінської діяльності більш схильний до ролей „глашатай” та „розподільник ресурсів”: він „спускає” розпорядження та керуючу інформацію від мерії (власника газети) до творчого колективу, тим самим він задає точку зору, з якої повинні висвітлюватися події в місті та країні, а також кому буде куплений комп’ютер чи нові стільці, він навіть особисто видає папір та батарейки до диктофонів.
Критерій орієнтації на чи співробітників на виконання задач ("сітка" Блейка-Моутона).
П’ять типових стилів відображені на мал.1.
Стиль 1.1 (слабке управління) — немає тиску на співробітників, немає турботи про них, також слабка турбота про рішення задач менеджменту. Корисна віддача мала.
Стиль 9.1 (управління з задач) — зі співробітниками звертаються, як з виконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, але страждають людські відносини.
Стиль 1.9 (клубне управління) — панує дружня атмосфера, але зневажають рішенням задач.
Стиль 5.5 (управління по середньому шляху) — досягається компроміс між вимогами з роботи й інтересів співробітників, середня продуктивність праці.
Стиль 9.9 (сильне управління) — ідеальний стиль.[2, с.97]
Щодо нашого прикладу, до недалеко від істини буде коефіцієнт біля 2.2: низька орієнтація як на працівників (в газеті існує дуже велика текучість кадрів), так і на виконання завдань (тираж газети значною мірою існує завдяки тиску відповідальних робітників мерії на керівників підприємства та організацій, які мають виписувати газету для своїх робітників).
Розділ ІІ Практичне значення заохочення працівників як методу управління
2.1 Поняття і види заохочення
Одним з найпотужніших та найефективніших засобів стимулювання персоналу до творчої та активної праці є заохочення. Заохочення є закономірним результатом позитивної оцінки дій працівника та результатів його праці. Воно реалізується шляхом публічного визнання заслуг працівника.Правовими нормами встановлюється ціла система стимулювання праці, яка включає в себе види заохочень, підстави для заохочень та порядок їх застосування.
Законодавство України надає роботодавцям можливість застосовувати достатньо широку систему заохочень працівників за успіхи у роботі, які поєднують у собі матеріальні та моральні стимули.
Моральними є заохочення, які не пов’язані із наданням працівникові будь-яких матеріальних цінностей: виплатою грошових сум, врученням подарунків, продукції, наданням будь-яких послуг, пільг та ін. Сутність морального заохочення полягає в офіційному та прилюдному визнанні досягнень працівників та їх особливої ролі у загальних успіхах підприємства.
У відповідності до Кодексу законів про працю України (статті 143–146) та Типових правил внутрішнього трудового розпорядку для робітників і службовців підприємств, установ, організацій заохочення застосовуються за успішне й сумлінне виконання трудових обов’язків, підвищення продуктивності праці та якості продукції, тривалу та бездоганну роботу, новаторство у праці та за інші досягнення у роботі. Отже, законодавство у даному випадку надає суб’єктам господарювання та бюджетним організаціям повну свободу у виборі засобів стимулювання працівників та процедури їх застосування. При цьому закон тлумачить заохочення не лише як засіб стимулювання працівників, але й як основний фактор, що сприяє забезпеченню трудової дисципліни. У правилах внутрішнього трудового розпорядку підприємства встановлюються певні види морального та матеріального заохочення. Крім того, зазначені питання можуть регулюватись іншими нормативними документами, зокрема положеннями про преміювання, де передбачаються показники, досягнення яких дає право на застосування відповідного виду заохочення.
Як засвідчує практика, основними видами морального заохочення є оголошення подяки, нагородження почесною відзнакою, грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, присвоєння почесних звань, підвищення у кваліфікаційному класі або розряді. Застосування моральних заохочень на окремих підприємствах може набувати форми певної чіткої системи, яка передбачає різні рівні морального заохочення, кожний з яких залежить від такого показника, як стаж бездефектної роботи на підприємстві. При цьому кожному рівню відповідає відповідна форма морального заохочення. Перехід на наступні рівні відбувається послідовно, в міру зростання морального авторитету конкретного працівника.
Моральне заохочення реалізується у формі визнання та схвалення заслуг працівника, пошани до нього з боку трудового колективу. Воно ґрунтується на моральній заінтересованості робітників і службовців у результатах своєї праці. Вже сам факт заохочення сприймається працівником як висока оцінка його праці та заслуг у даному колективі.
Почесне виділення із середовища колег по роботі вже саме по собі дисциплінує, примушує посилити вимогливість до себе, по-новому, з позиції «кращого», оцінювати ситуацію та шукати шляхи до покращення своєї роботи. Моральний вплив у певній мірі здійснює на працівника і факт матеріального стимулювання за відмінну роботу. Моральні стимули до праці починають проявлятись, коли працівник за високі показники у роботі отримує відповідну матеріальну винагороду. Працівник має бути матеріально заінтересованим у результатах своєї праці. Розмір його винагород залежить від виконання ним норм, якості роботи, економії часу та витратних матеріалів.
Роботодавець має прагнути, щоб на його підприємстві рівень зарплати та інших матеріальних виплат був вищим, ніж у середньому на ринку, адже це в значній мірі буде сприяти вирішенню кадрового питання — на вакантні посади такого підприємства буде стояти черга, і з неї вже можна буде обирати найкращих.
Для того, щоб людина цінувала свою роботу та намагалась виконувати її якомога краще, необхідно, щоб вона ставилась до неї свідомо. Кожного працівника необхідно переконати, що він є членом команди, що від його праці залежить кінцевий результат роботи всього колективу. Іншими словами, працівник має бути матеріально заінтересованим у результатах роботи всього підприємства, адже розмір матеріальної винагороди колективу і працівника знаходиться у прямій залежності від результатів роботи всього підприємства.
Поєднання матеріальних і моральних стимулів та правильне співвідношення форм матеріального і морального заохочення є необхідною умовою їх ефективності для формування у робітників і службовців правильного ставлення до праці.
Згідно статті 143 Кодексу законів про працю України до працівників підприємств, установ, організацій можуть застосовуватись будь-які заохочення, що містяться у затверджених трудовими колективами правилах внутрішнього трудового розпорядку. Таким чином, жодний перелік видів заохочень, зокрема той, що міститься у пункті 21 Типових правил внутрішнього трудового розпорядку, не є обов’язковим і може бути лише своєрідним орієнтиром для роботодавця та трудового колективу.
У разі, якщо підприємство не має належним чином затверджених правил внутрішнього трудового розпорядку, або у них відсутній перелік видів заохочень та порядок їх застосування, роботодавець також має право застосовувати заохочення. Їх види можуть встановлюватись у колективному договорі, або іншому локальному нормативному акті.
Поряд з нормативним регулюванням заохочень за сумлінну працю останнім часом використовується і договірне регулювання. Зокрема, воно характерне для контрактної форми трудового договору. Укладаючи контракт, сторони передбачають додаткові заходи заохочення, крім тих, які визначені законодавством, у разі успішного виконання працівником взятих на себе зобов’язань. Це можуть бути і разові винагороди, і премії, і оплата відпочинку під час відпустки та ін.
Крім того, не буде суперечити вимогам закону і застосування заохочень, не передбачених локальними нормативними актами. Якщо у цих актах підприємств не встановлено конкретних показників та умов заохочення, роботодавець вправі цілком довільно вирішувати питання про доцільність застосування заохочення до конкретного працівника.
Однак, встановлення на підприємстві власного правового механізму заохочень та закріплення його у локальних актах створює для працівника право на заохочення, яке має бути обов’язково до нього застосоване за досягнення певних показників у роботі.
Таким чином, чітка регламентація правових підстав та умов заохочення у локальних правових актах підприємства вигідна, перш за все, працівникам, оскільки вона у значній мірі обмежує власника (або безпосереднього керівника) у свободі застосування заохочень, виборі форм і засобів стимулювання.
Як показує практика, найбільш формалізовані правила застосування заохочень є на підприємствах з достатньо потужними та активними профспілковими організаціями.
У відповідності до статті 144 Кодексу законів про працю України керівник підприємства або його відокремленого підрозділу, який користується правом наймання та звільнення працівників, має застосовувати заохочення разом або за погодженням з профспілковим органом підприємства, установи, організації. Право вибору форми участі профспілкового комітету у вирішенні питання про застосування заохочень (спільно чи за погодженням) належить власникові і профкому.
Однак, якщо профспілкова організація на підприємстві відсутня, власник вправі самостійно заохочувати працівників.
Заохочення мають оголошуватись наказом в урочистій обстановці і заноситись до трудових книжок працівників (частина 2 статті 143 КЗпП України). При цьому слід мати на увазі, що згідно правил ведення трудових книжок, записи до них мають ґрунтуватись на відповідних нормативних актах. Тому, внесення запису про заохочення, яке не передбачене відповідними локальними актами підприємства, не можна вважати обгрунтованим.
Не буде суперечити вимогам закону поєднання кількох заходів заохочення.
Протягом строку дисциплінарного стягнення заходи заохочення до працівника не застосовуються. Своєрідним заходом заохочення таких працівників є дострокове зняття з них дисциплінарних стягнень.
Працівники, які успішно й сумлінно виконують свої трудові обов’язки, мають переваги і пільги в галузі соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування. Таким працівникам має надаватись перевага при просуванні по роботі, під яким розуміють надання більш кваліфікованої роботи, або переміщення на вищестоящу посаду. Просування по роботі оформляється як переведення на іншу роботу. У статті 143 Кодексу законів про працю України йдеться саме про перевагу при просуванні по роботі. Можливість переведення на більш кваліфіковану роботу або вищу посаду залежить від наявності в організації відповідних вакансій. Але й їх наявність ще не створює у добросовісного працівника суб’єктивного права на просування, оскільки для цього необхідна відповідна кваліфікація, спеціальні знання, досвід роботи та ін.
Вибір кандидатів на просування в усіх випадках здійснюється на основі всебічного врахування усіх особистих та ділових якостей працівника, одним з яких є його добросовісне ставлення до праці.
Окремими нормативними актами, зокрема Законом України «Про державну службу», питання кар’єрного росту регламентується більш детально. Так, переважним правом на просування по службі користуються державні службовці, які досягли кращих результатів у роботі, виявляють свій професійний рівень та зараховані у кадровий резерв.
Деякі специфічні види заохочень передбачають статути і положення про дисципліну. Так, відповідно до «Положення про дисципліну працівників залізничного транспорту» за зразкове виконання службових обов’язків, ініціативність у роботі встановлюються такі види заохочень: оголошення подяки, преміювання, нагородження цінним подарунком, Почесною грамотою, присвоєння звання кращого працівника за професією, нагородження нагрудним значком і нагрудним знаком «Почесний залізничник».
У виняткових випадках за особливі трудові заслуги працівники можуть бути представлені у вищі органи до заохочення, до нагородження орденами, медалями, почесними грамотами, нагрудними значками і до присвоєння почесних звань і звання кращого працівника за даною професією (стаття 146 КЗпП України).
Особливістю цих заохочень є те, що вони застосовуються за рішеннями найвищих державних органів та посадових осіб.
Запровадження державних нагород України віднесено до компетенції Верховної Ради. Однак, на даний час такі нагороди Парламентом не встановлювались.
Достатньо поширеною є практика вручення відзнак Президента України працівникам, які відзначились особливими трудовими заслугами, що мають загальнодержавне значення. Цими відзнаками є:
відзнака Президента України — «Герой України», що передбачає вручення ордена «Золота Зірка» та ордена Держави;
відзнака Президента України — орден князя Ярослава Мудрого І, ІІ, ІІІ, ІV та V ступенів;
відзнака Президента України — орден «За заслуги» І, ІІ, ІІІ ступенів.
Нагородження президентськими відзнаками здійснює Президент України, який також присвоює почесні звання.
Крім того, Кабінетом Міністрів України затверджена Почесна грамота Кабінету Міністрів України і затверджено Положення про порядок її вручення.
Як правило, клопотання про нагородження державними нагородами обговорюється у колективах організацій державної, комунальної, приватної та інших форм власності або органами місцевого самоврядування. Органи місцевого самоврядування, керівники підприємств, організацій після погодження з місцевими органами державної виконавчої влади клопотання про нагородження направляють у центральні органи влади або управління.
У пріоритетних галузях економіки державою можуть запроваджуватись додаткові заходи матеріального і морального заохочення працівників. Так, Указом Президента України від 9 січня 1996 р. № 41/96
встановлено галузеву відзнаку «Шахтарська доблесть» І, ІІ, ІІІ ступенів.
Відомчі заохочувальні відзнаки можуть встановлювати міністерства, центральні органи виконавчої влади. Однак, цьому процесові має передувати експертиза та позитивний висновок Комісії по державних нагородах України при Президентові України.
Поширеною є практика визнання трудових заслуг найбільш успішних підприємств, а також їх керівників та окремих працівників громадськими та релігійними організаціями шляхом вручення запроваджених ними нагород, премій та інших відзнак.
2.2 Поняття мотивації як одного з видів заохочення
Система стимулювання працівників є достатньо потужним фактором розвитку їх трудової активності. Однак, для того щоб цей інструмент застосовувався роботодавцями з максимальною ефективністю, необхідно мати чітке уявлення про механізми поведінки людей та формування мотивів до продуктивної праці. Для забезпечення такої мотивації необхідно знати інтереси людей та визначати їх потреби.
Поняття «мотивація» є предметом дослідження соціології, психології, економіки, педагогіки. Останнім часом його вивчення набуло більшої актуальності, оскільки економічний розвиток примушує шукати нові підходи до управління персоналом.
У цьому сенсі цікавими вбачаються ряд теорій, розроблених західними вченими. За однією з них люди від природи ледачі, уникають роботи, не сприймають змін, їм не можна довіряти, тому у методах управління варто застосовувати стимулювання, контроль, покарання.
Протилежною їй є теорія про те, що люди вільні у виборі своїх дій, можуть працювати самостійно, без контролю, прояв довіри до них збільшує впевненість, зміцнює почуття колективізму, лояльність взаємовідносин, підвищує продуктивність праці. Зазначені позитивні моменти реалізуються шляхом децентралізації і делегування влади, тобто звільнення працівників від зайвого контролю, розширення трудових функцій, що викликає у них прагнення брати на себе відповідальність і задовольняти свої соціальні потреби і потреби у самоповазі.
Однак, найбільш близькою до реального стану речей вбачається теорія, згідно з якою традиційно організовані колективи не відчувають браку творчості чи винахідливості, але їм не вистачає духовних стимулів, дисципліни, відданості справі, віри у нововведення, що є необхідним фактором для підвищення продуктивності праці. За цією теорією ключем до ефективної діяльності є принцип співучасті, який передбачає демократичний стиль керівництва, залучення підлеглих до прийняття рішень, дотримання трьох елементів організаційної культури — довіри, такту, близькості.
З урахуванням вказаних наукових розробок завдання роботодавця полягає у тому, щоб при забезпеченні належної мотивації до праці зосередити увагу на дослідженні особливостей стимулювання роботи з точки зору психологічної структури людини, на виявленні у працюючих внутрішніх спонукань до трудової діяльності — таких як захопленість працею, втіха від неї, збагачення можливостей і змісту роботи. Однак, при цьому не можна забувати, що заінтересоване ставлення людини до праці можливе лише шляхом задоволення її потреб згідно з індивідуальними особливостями, інтелектуальним чи іншим внеском, що є зовнішнім фактором стимулювання працівників.
Важливе значення в управлінні персоналом має забезпечення певної збалансованості факторів зовнішнього і внутрішнього стимулювання. У зв’язку з цим власник або безпосередній керівник має розробляти і використовувати ті механізми, які будуть найкращим чином регулювати поведінку працюючих. До групи зовнішніх факторів, які, у першу чергу, спрямовані на задоволення матеріальних потреб працівника, належать матеріальні стимули: заробітна плата, премії, дивіденди та ін. Вони мають застосовуватись з урахуванням фінансового стану підприємства, професійного, освітнього, вікового стану працюючих та інших факторів.
Система матеріального стимулювання має бути гнучкою та постійно пристосовуватись до реальних потреб працюючих, які можуть полягати у необхідності надання додаткових оплачуваних відпусток, оплаті медичних послуг, дотаціях на транспортні витрати, допомозі при виході на пенсію, підвищенні освітнього рівня та перепідготовці за рахунок підприємства, наданні безпроцентних позичок, продажу товарів за пільговими цінами та ін.
Заходи заохочення нематеріального характеру мають забезпечувати моральне задоволення з урахуванням особистих нахилів працівників, їхніх спрямувань, здібностей, освіти, кваліфікації, культури, статусу.
Вдале поєднання заходів матеріального та морального стимулювання працівників буде сприяти у формуванні мотивів сталої і тривалої дії, які відзначаються глибоким проникненням у внутрішній світ людини і здатністю викликати втіху від самої роботи, від усвідомлення її важливості, захопленості нею. Це має надзвичайно важливе значення для ефективного управління персоналом, оскільки забезпечує найповніші прояви трудової активності працівників.
Адміністрація має своєчасно здійснювати оцінку трудової діяльності працівника і застосовувати заходи матеріального та морального заохочення. Несвоєчасна, необ’єктивна чи неправильна оцінка праці того або іншого працівника не лише знижує його ділову активність, але й негативно позначається на його моральному стані.
Соціологічними дослідженнями встановлено, що постійна увага до працівників та доброзичлива атмосфера можуть підняти продуктивність праці на 300%, схвалення — привести до покращення роботи на 87,8%, а зауваження лише на 11,9%.
Однак, практика показує, що на ряді підприємств заходи дисциплінарного стягнення застосовуються значно частіше, ніж заохочення, що не можна визнати правильним, оскільки на будь-якому підприємстві працівників, які мають потенціал до творчого та добросовісного відношення до праці, завжди більше, ніж порушників трудової дисципліни.
Матеріальні та моральні заохочення необхідно застосовувати в органічній єдності, адже вони не замінюють, а доповнюють один одного. Кожному працівникові необхідно дати зрозуміти, що заохочення за трудову активність — це справедливо.
Таким чином, заохочення є загальним поняттям, що включає у себе схвалення, визнання, позитивну оцінку успіхів у роботі працівників з боку, перш за все, власників підприємств, а також громадських організацій і держави. Його призначення — відмітити, виділити кращі трудові колективи і окремих працівників, що проявили трудову активність, стимулювати правильне і добросовісне виконання робітниками і службовцями своїх трудових обов’язків.
Соціологічні дослідження, які проводились у різний час по всіх регіонах України, показали, що за теперішньої економічної ситуації головне значення у системі оцінки та стимулювання трудової активності працівників має оплата праці, яка розглядається, перш за все, як необхідна умова забезпечення нормальної життєдіяльності людини. Однак, регулююча та стимулююча функції заробітної плати, премії та інших виплат значно послаблюються у тих галузях, регіонах та окремих підприємствах, де вони мають невиправдано низький розмір та ще й виплачуються нерегулярно. За таких умов існуючий рівень матеріальних винагород навіть не забезпечує нормального відтворення робочої сили. Для таких підприємств вкрай необхідно вжити ряд заходів, спрямованих на зменшення витрат виробництва, підвищення продуктивності праці, реструктуризацію системи оплати праці. Ця проблема має загальнодержавне значення, адже для нормального відтворення робочої сили рівень оплати праці у структурі валового внутрішнього продукту має становити не 10–15%, як зараз, а 50–70%.
Практика показала ефективність більш широкого застосування тарифної системи оплати праці, за якої заробітна плата має формуватись під впливом таких постійно діючих чинників, як складність, інтенсивність, відповідальність, умови праці, а розміри премій та інших винагород на основі таких змінних факторів, як ініціативність, старанність, підприємливість, винахідливість та ін.
Щодо відрядної форми оплати праці необхідно зазначити, що у ринкових умовах, які характеризуються високим матеріально-технічним рівнем виробництва, вона не повністю виправдовує себе, оскільки її дія грунтується на жорсткому зв’язку норми часу і розцінки.
Розвиток високотехнологічних галузей, зростання технічної оснащеності підприємств та завершення формування ринкового середовища у нашій державі неминуче призведе до переходу на погодинну форму оплати, яка вже давно є поширеною в найбільш економічно розвинутих країнах.
Розглядаючи питання вибору форм і методів стимулювання працівників, необхідно завжди пам’ятати про психологічний аспект цієї проблеми. Адже різні категорії працівників мають розбіжності у своєму ставленні до тих форм стимулювання, які мають застосовуватись з огляду на рівень кваліфікації, стаж роботи, стать, вік, освітній рівень та інші фактори. Адекватно реагувати на зміни в оцінці своєї праці людина починає лише тоді, коли її власна оцінка буде визначати ці зміни як суттєві. Крім того, стимулююча дія матеріальних виплат спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. В зв’язку з цим достатньо ефективним буде також поєднання різного роду пільг, заходів соціального захисту, забезпечення здійснення потреб працівників у спілкуванні, самореалізації, які будуть гармонійно доповнювати традиційні способи матеріального стимулювання, спрямовувати більшу увагу роботодавця на конкретного працівника. У будь-якому разі це буде справляти позитивний психологічний вплив на працюючого, створювати додаткові мотиви для його трудової активності.
Формуванню належного ставлення до праці сприяють також і ряд нематеріaльних факторів, таких, як зміст праці, співвідношення розумової та інших видів діяльності, умови праці та ін.
Розвиток бізнесу та підприємництва сприяє підвищенню значення таких мотивів, як самостійність, незалежність у роботі, прагнення повністю реалізувати свої здібності та знання, брати участь в управлінні. Внаслідок подальшого реформування економіки, підвищення конкурентоспроможності робочої сили й адаптованості людей до ринкового середовища зростатиме вплив мотивів, пов’язаних зі змістом праці, прагненням до самореалізації та самовдосконалення. Ефективне управління персоналом саме і має полягати у тому, щоб виявляти найбільш впливові мотиви до продуктивної праці, та засобами заохочення підтримувати і розвивати найкращі з них.
Одним з дієвих факторів стимулювання ефективності та якості праці є трудовий стаж. Це узагальнюючий показник внеску працівника у виробництво, який є у той же час підставою для отримання певних пільг та соціальних благ.
Стаж роботи характеризується кількісними та якісними показниками. Якісна сторона трудового стажу пов’язана з трудовою діяльністю виконанням певної роботи за конкретною спеціальністю, на відповідній посаді, на певних умовах. Тобто якісна сторона трудового стажу пов’язана з характером та змістом трудової діяльності.
Кількісна ж сторона вказує на тривалість цієї діяльності у часі. Вона розкривається через такі його риси, як загальна тривалість трудової діяльності як на одному, так і на різних підприємствах, установах, організаціях.
Але до уваги слід приймати не лише кількість, але й якість праці. Праця має бути якісною, високопродуктивною, спрямованою на досягнення поставленої мети. Не завжди більш тривалий стаж забезпечує більш якісну працю. Оскільки основним призначенням стажу роботи є характеристика кількісної сторони трудової діяльності — її тривалості, він не може бути єдиним фактором оцінки праці.
Найбільш ефективним його застосування буде у тому разі, коли рішення про заохочення приймається щодо всіх працівників, які мають певний стаж роботи. Для індивідуальної оцінки ставлення кожного до праці він має використовуватись у поєднанні з іншими факторами, які дозволяють об’єктивно оцінити не лише кількість, але й якість праці кожного.
Оцінюючи трудову активність кожного працівника та приймаючи рішення про його заохочення, необхідно завжди мати на увазі, що на ринку праці найбільш цінними вважаються ті працівники, які працю вважають своєю життєвою потребою, а не лише засобом для отримання матеріальних благ, необхідних для існування, а також для утримання своїх сімей. Лише у праці ці люди можуть розвивати свої духовні та фізичні здібності, почуватись щасливими, стверджувати себе в очах оточуючих. Значну роль у ставленні працівника до взятих на себе зобов’язань відіграють особисті потреби, а також визначені для себе орієнтири, такі як ділова репутація, визнання та належна оцінка його праці керівництвом і колективом, трудовий престиж, честь та гідність, інтереси справи, до якої він причетний. Саме задоволення цих потреб, досягнення поставленої мети стає головним стимулом праці.
Визнання трудових успіхів працівника, покращення думки про нього, довіра до нього з боку роботодавця та трудового колективу як до особи, що взяла на себе певні зобов’язання та досягла необхідних результатів — є потужним імпульсом трудової активності, який за своїм значенням не поступається матеріальному інтересу.
Саме зазначені обставини, що характеризують сучасного працівника, мають стати підставою для широкого застосування роботодавцями засобів заохочення для стимулювання трудової активності працівників, досягнення ними обумовлених у трудовому договорі результатів.
Вони мають широко застосовуватись для персонального заохочення працівника, його позитивної оцінки з боку власника підприємства та трудового колективу, підвищення авторитету працівника та довіри до нього.
Розділ ІІІ Заходи підвищення ефективності заохочення персоналу як методу управління персоналом
3.1 Нестандартна мотивація – як один із механізмів підвищення ефективності діяльності персоналу
Щоб утримати працівників у компанії, керівники катають їх на квадроциклах, поять пивом і дарують швейцарські годинники.
Одна з девелоперських компаній Західної України придбала п’ять квадроциклів. Цей специфічний транспорт знадобився підприємству зовсім не для інспекції будівельних об’єктів. Найініціативнішим працівникам дозволяють протягом двох тижнів їздити на квадроциклах на роботу або подорожувати.
Заохочення персоналу якимось оригінальним способом поряд із загальноприйнятими методами мотивації — грішми, підвищенням по службі або просто похвалою — в українських компаніях стає звичайною практикою.
Використання нестандартних інструментів заохочення стало для українських компаній правилом, а не приємним винятком, у деяких компаніях найуспішнішим за підсумками півріччя працівникам відділу продажу крім грошової премії надається можливість три години пограти в боулінг або більярд. Також таких співробітників щомісяця нагороджують десятьма літрами пива «Фостерс», тижневою путівкою на двох за кордон або швейцарським годинником. Крім того, щасливий продавець протягом шести місяців може не дотримуватися в робочий час ділового дрес-коду і не відповідати на дзвінки начальства після 18.00.
Така винахідливість роботодавців — вимушений крок, щоб утримати персонал українських компаній тільки грішми і бонусами вже практично неможливо, варто конкурентові запропонувати на $200 більше, і працівник піде з роботи.
У компанії «Золоті Ворота» уже традицією стала корпоративна першість з футболу за участю команд, сформованих з працівників усіх бізнес-структур, що входять до корпорації. Гравцям шиють форму на замовлення, на матчі запрошують професійного коментатора і ді-джея для музичного супроводу, словом, захід перетворюється на справжнє шоу. Також улітку крім футбольної першості корпорація «Золоті Ворота» проводить турнір із волейболу, змагання зі стрільби із лука, взимку — чемпіонат із боулінгу.
На спорт роблять ставку і в компанії «МакДональдз Юкрейн». З 1998 року тут проводять конкурс «Усі зірки», переможці якого працюють під час проведення Олімпійських ігор у ресторанах McDonald’s, розташованих в олімпійському селі, й відповідно мають можливість побувати на спортивних змаганнях.
Для тих, хто не цікавиться спортом, МакДональдз проводить міжнародний конкурс вокалу «Голос МакДональдз». Торік він відбувся вдруге. Під час першого етапу всі охочі працівники компанії надсилали організаторам відеозапис пісень у своєму виконанні, після чого компетентне журі, до складу якого входили і професійні музиканти, вибрало трьох переможців. Кожному з них компанія оплатила зйомку професійного кліпу, з яким вони вирушили на міжнародний конкурс «Голос МакДональдз», а також надала можливість взяти участь у фінальній частині кастингу української версії «Фабрики зірок».
Розвиває таланти своїх працівників і компанія «МТС». Згадавши старі добрі традиції радянських конкурсів «Алло, ми шукаємо таланти!», вона організувала проект «Ліга чемпіонів МТС Україна». Метою заходу є заохочення працівників компанії, що досягли у своїх захопленнях великих успіхів. Сотні співробітників МТС Україна відгукнулися на цю пропозицію й надіслали розповіді про свої захоплення: фотографією, альпінізмом, соціальними проектами, поезією, мотоспортом, футболом, Переможці, яких визначали всі працівники шляхом голосування, отримали «корисні» призи — незамінні для їхнього хобі предмети.
Основною причиною впровадження роботодавцями нестандартних програм мотивації, є жорстка боротьба за фахівців. У такий спосіб компанії намагаються зберегти людський ресурс в умовах гострого дефіциту кадрів. Системи мотивації мають бути спрямовані насамперед на тих працівників, від яких безпосередньо залежить бізнес компанії. Наприклад, на ветеранів фірми. Керівники, щоб утримати «світлих голів», уже стали розробляти спеціальні програми заохочення довгожителів. Наприклад, дехто влаштовує виїзні корпоративи для ветеранів до Туреччини та Єгипту.
А в корпорації «Золоті Ворота» нещодавно ввели звання «Герой корпорації». Його присвоюють заслуженому співробітникові компанії, який пропрацював у ній довгий час і продемонстрував високі результати: впровадив ефективні програми або розробив успішні проекти. Крім морального задоволення герой Золотих Воріт отримує ще й матеріальну винагороду: довічну стипендію.
Нестандартні підходи компанії використовують і при виплаті бонусів за результатами роботи. Наприклад, премію отримує кожен працівник “Брітіш Американ Тобакко Україна”, який привів у компанію нового співробітника.
До нетрадиційних форм мотивації компанії вдаються, щоб не лише оцінити заслуги працівників, а й вказати на прорахунки у їхній роботі. Зокрема, у компанії «ВВН» навіть розроблено спеціальну програму «Черепаха forever» і «Отримай скунса». Регіональному менеджерові, підрозділ якого показав найгірший результат за підсумками місяця, урочисто вручають живу черепаху на ім’я Даша або фотографію скунса з автографом генерального менеджера компанії. До черепахи додають інструкцію з догляду за нею, і працівник, який її отримав, протягом місяця зобов’язаний піклуватися про тварину. При цьому залишити Дашу вдома на маму чи бабусю не вийде — черепаха повинна жити в офісі компанії.
Фахівці в галузі рекрутменту неоднозначно ставляться до таких нововведень. На їхню думку, публічною має бути похвала, а осуд і догани, нехай навіть у такій жартівливій формі, — віч-на-віч. У компанії ВВН визнають, що, впроваджуючи програми «Черепаха forever» і «Отримай скунса», побоювалися негативних реакцій з боку співробітників, адже імена нових господарів черепахи дізнаються не лише їхні колеги по підрозділу, а й увесь персонал компанії.
Попри те що міжнародні компанії активно використовують нестандартні способи мотивації персоналу, новаторами таких розробок є переважно підприємства з українським корінням. Українські підприємства гнучкіші й вигадливіші, вони оперативно реагують на ситуацію на ринку праці. Кадрова ж політика транснаціональних компаній в Україні визначається головним офісом, там діють чіткі стандарти і місцевому менеджменту складніше проявити ініціативу.
3.2 Як краще заохочувати працівників
Керівнику, що заповзявся заохочувати працівників, завжди хочеться зробити це максимально економно. Звідси дилема: роздати гроші чи вибрати нематеріальні способи мотивації. Експерти вважають цей вибір надуманим. Навіть нематеріальна для працівника винагорода, як правило, вимагає витрат від компанії.
Бажаючи заощадити, багато компаній вирішують піти на хитрість, поєднавши програми мотивації персоналу з заходами щодо посилення командного духу. Вважається, що корпоративні акції (свято, тренінг, виїзд на пікнік) — все одно що подарунок працівникам. Зрозуміло, створення якогомга більш згуртованої команди однодумців — це дуже добре. Проте винагорода конкретного працівника являється визнанням його персональних заслуг з боку керівництва. Змішування особистого й громадського у даному випадку може призвести до неприємним казусів.
Наприклад, для підтримки здорового тіла і бадьорого духу всім співробітникам видали абонементи в фітнес-центри. Причому за невідвідування цього заходу (а отже за непідтримку командного духу) працівники могли позбавитись премій і бонусів за підсумками кварталу. Чи варто говорити, що для людини вагою майже 108 кілограмів і розміреного способу життя, яким і є цей фінансовий менеджер, така мотивація обернулася мукою. І саме це вплинуло в результаті на його рішення залишити компанію.
Найчастіше, обираючи методи стимулювання персоналу на ударну працю, роботодавці віддають перевагу нематеріальним формам заохочення перед грошовими. По-перше, цей розподіл дуже умовний, адже навіть акції, що не мають матеріальної цінності для працівників, вимагають витрат з боку компанії — іноді дуже помітних. Згадати хоча б корпоративні бенкети, на яких працівники, проводжаючи поглядом офіціантів, думають: «Краще б грошима...». По-друге, якщо платня буде неадекватною праці, то почесними грамотами плин кадрів не зупинити.
Найкраще використовувати різноманітні методи матеріальної мотивації, тобто крім зарплати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника.Проте необхідно пам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасичуваною», і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, завтра може стати звичним і втратити спонукальну силу.
Тому важливо використовувати інші способи мотивації, окрім грошових: моральні, соціальні. Визнання заслуг працівника, його професіоналізму, прояв поваги до нього — надзвичайно ефективний метод моральної мотивації. Це досягається шляхом звичайної похвали в колі колег, нагородженням фірмової грамотою, недорогим сувеніром.
Отже, як заохотити персонал?
1. Виробити чіткі та прозорі критерії оцінки персоналу.
2. З'ясувати реальні потреби працівників.
3. Створити диференційовану систему винагороди. У відділі продажу добре запроваджувати бонуси і виплату відсотків від угод. Для певної категорії працівників мотивацією є навчання (підвищення кваліфікації), для інших — оплата проїзду до місця роботи. Для керівного складу мотивуючим чинником є акції і опціони на їх купівлю.
4. Визнати заслуги підлеглого: персональна похвала, публічне визнання заслуг (на нараді, зборах), почесна грамота; видати наказ про заохочення працівника з внесенням запису до трудової книжки.
5. Надати відгул.
6. Поліпшити умови праці працівника.
7. Видати премію, цінний подарунок.
8. Надати (розширити) соціальний пакет.
9. Перевести працівника у більш престижний підрозділ.
10. Розширити повноваження працівника, дозволити йому брати участь у прийнятті рішень.
Висновки і пропозиції
На завершення дослідження зрезюмуємо основні положення курсової роботи.
У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.
Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.
У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.
Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з яких складається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал, технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблеми організації - тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементи організації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.
Життя організації протікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивного зростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім - спаду. Якщо організації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одного ціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення до максимальної якості продукції.
Варто зауважити що керівники ватро підбирати різні варіанти заохочення і враховувати індивідуальні особливості і характеристики кожного працівника, якщо він хоче досягти ефективного результату.
1. Базарів Т.Ю., Маліновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006. с. 241
2. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006 с.97
3. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006. с.177
4. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006. с.320
5. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005. с. 122
6. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.с.290
7. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005. с.40
8. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі «Основи менеджменту», - М. «Діло», 2002г. с. 205
9. Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2004. с.195
Міністерство освіти і науки України Кам`янець – Подільський національний університет ім. Івана Огієнка Економічний факультет Курсова робота з дисципліни: «Економіка праці і соціально-трудові відносини»
Западноевропейская модель менеджмента
Заработная плата
Заработная плата ее сущность и принципы организации в рыночных условиях
Заработная плата как основная форма мотивации
Зарубежный опыт кадрового менеджмента
Изучение иерархических и адаптивных организационных структур управления
Изучение методов принятия управленческих решений для конкретной проблемы
Имидж деловой женщины
Имидж организации
Имидж организации и способы его формирования
Copyright (c) 2024 Stud-Baza.ru Рефераты, контрольные, курсовые, дипломные работы.