База знаний студента. Реферат, курсовая, контрольная, диплом на заказ

курсовые,контрольные,дипломы,рефераты

Повышение конкурентных преимуществ малого предприятия за счет улучшения использования трудовых ресурсов (на материалах ЗАО «Эльф») — Микроэкономика, экономика предприятия, предпринимательство

СОДЕРЖАНИЕ

TOC o "1-3" h z u 7

1 РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ PAGEREF _Toc73520248 h 9

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность как экономические категории PAGEREF _Toc73520249 h 9

1.2 Методы оценки конкурентоспособности PAGEREF _Toc73520250 h 17

1.3 Подходы к построению конкурентной стратегии PAGEREF _Toc73520251 h 31

1.4 Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства PAGEREF _Toc73520252 h 41

2 КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭЛЬФ» PAGEREF _Toc73520253 h 53

2.1 Анализ деятельности малых предприятий Орловской области PAGEREF _Toc73520254 h 53

2.2 Общая характеристика ЗАО «Эльф» PAGEREF _Toc73520303 h 57

2.3 Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ЗАО «Эльф» PAGEREF _Toc73520304 h 63

2.4 Конкурентные преимущества и рыночная стратегия ЗАО «Эльф» как субъекта малого бизнеса PAGEREF _Toc73520320 h 71

3 ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЕГО ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ PAGEREF _Toc73520321 h 81

3.1 Методика оценки конкурентных преимуществ PAGEREF _Toc73520322 h 81

3.2 Формирование конкурентной стратегии PAGEREF _Toc73520323 h 88

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий PAGEREF _Toc73520324 h 93

4 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ ЗАО "ЭЛЬФ" 94

4.1 Анализ существующих условий труда в ремонтном цехе ЗАО "Эльф" 94

4.2 Мероприятия по охране труда рабочих ремонтного цеха ЗАО "Эльф" и охране окружающей среды 99

ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc73520325 h 106

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 111

ПРИЛОЖЕНИЕ А (справочное) - Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства 116

ПРИЛОЖЕНИЕ Б (обязательное) - Бухгалтерский баланс на 1 января 2003 года 119

ПРИЛОЖЕНИЕ В (обязательное) - Бухгалтерский баланс на 1 января 2002 года 121

ПРИЛОЖЕНИЕ Г (обязательное) - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Эльф» 122

ВВЕДЕНИЕ

С переходом России к рыночной экономике каждое предприятие столкнулось с такой экономической категорией как конкуренция. Это соперничество между фирмами, предприятиями и регионами, которые стремятся к одним и тем же целям. Необходимым условием выживания в конкурентной борьбе для предприятия является его конкурентоспособность, особо актуальна эта проблема для малого бизнеса. Жизнь малого предпринимателя — это богатое поле возможностей, но и огромное количество трудностей и «ловушек». Неустойчивость предприятий малого бизнеса высока, как ни в одном другом секторе рыночной экономики. С одной стороны, малые предприятия имеют огромный предпринимательский потенциал, характеризуются высокой динамичностью, гибкостью, инновационной активностью, способностью к быстрому созданию новых производств и рабочих мест. С другой стороны, они все еще остаются аутсайдерами на экономическом поле России. По ряду количественных критериев развитие малого бизнеса России близко к среднеевропейскому уровню, но его эффективность значительно ниже среднеевропейской. Россия отстает от развитых стран Европы, США и Японии по большинству параметров развития малого предпринимательства весьма значительно. Из этих же данных понятно, почему в странах «семерки» состоянию малого предпринимательства уделяется первостепенное внимание государства, почему от мнения владельцев и работников малого бизнеса не может отмахнуться ни один серьезный политик — ведь этот сектор создает значительную часть национального продукта, являясь крупным нанимателем рабочей силы. Но и в этих странах, которые не могут пожаловаться на отсутствие традиций малого бизнеса или специальных оборудования и технологий, приспособленных для нужд малых фирм, доля последних в ВВП, как правило, все же меньше, чем их вклад в занятость: значит, производительность труда в малом бизнесе ниже, чем на крупных предприятиях. В этой связи следует уделять повышенное внимание конкурентоспособности малого предприятия.

Объектом исследования явилось малое предприятие автотранспортной сферы – ЗАО «Эльф».

Целью дипломной работы является оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Эльф» и выработка мероприятий по их повышению. Повышение конкурентных преимуществ может происходить из разных источников, но для малых предприятий, финансовые и материальные ресурсы которых весьма ограничены, наиболее приемлемо улучшить использование трудовых ресурсов. Персонал, как ресурс предприятия, имеет особенность: каждый сотрудник всегда имеет собственные желания и устремления. Любая ошибка в управлении вырастает в серьезную проблему, поэтому работа с персоналом требует особого внимания и применения специальных методов.

Для достижения поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

– теоретическое рассмотрение понятий конкуренции и конкурентных преимуществ;

– рассмотрение основных подходов к оценке конкурентных преимуществ;

– выделение основных способов повышения конкурентных преимуществ;

– изучение теоретических аспектов формирования конкурентоспособного малого предприятия;

– анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО «Эльф»;

– анализ условий труда работников ЗАО «Эльф» и выработка мероприятий по улучшению условий труда, по совершенствованию системы пожарной безопасности и повышению экологичности предприятия;

– выработка мероприятий по повышению конкурентных преимуществ ЗАО «Эльф»;

– оценка эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования явилось типичное малое предприятие - ЗАО «Эльф».

1 РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность как экономические категории

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Конкуренция - очень сложное понятие, и в экономической литературе рассматривается с различных сторон.

В литературе, посвященной проблеме конкурентоспособности, в принципе выделяют три подхода к определению конкуренции. Один определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот подход характерен для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологии рынка [8].

Первый подход основывается на понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов на каком-либо поприще. Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов. Наиболее типичными определениями такого подхода являются: состязательность хозяйствующих субъектов–предпринимателей, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю; состязательность на рынке в условиях отсутствия монополии; состязательные, сопернические отношения между двумя или несколькими экономическими субъектами хозяйственной деятельности, проявляющиеся в виде стремления каждого из них обойти других в достижении единой цели, получить более высокий результат, оттеснить соперника. Конкуренция, в данном определении, понимается как особый вид честной экономической борьбы, в которой при наличии равных шансов у каждой из претендующих сторон верх одерживает более умелая, предприимчивая, способная сторона; борьбы за лучшие условия производства и реализации продукции, купли и продажи товаров; борьбы за долю рынка, получение максимальной прибыли или за достижение иных конкретных целей.

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке соответственно за более выгодные продажи и покупки. Конкуренция воспринимается как та самая “невидимая рука” рынка, которая координирует деятельность его участников. В таком понимании конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения и уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая, так называемая равновесная цена на однородные товары и складывается конкретный вид кривых спроса и предложения. По определению того же А. Смита: “Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования”.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Это понимание возникло в связи с развитием теории морфологии рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции выделяются различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение экономических субъектов. Под конкуренцией здесь подразумевается не столько соперничество, сколько степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. В этой связи важно различие терминов “конкуренция” и “соперничество”. В современном понимании термин “соперничество” относится к действительному поведению, тогда как термин “конкуренция” относится к определяющей строение рынка модели, используемой для предсказания поведения на определенном рынке.

Иногда важна не столько конкуренция внутри рынка, сколько конкуренция за рынок. Даже одна фирма на рынке может действовать как в соревновательных условиях, если барьеры входа невелики и есть потенциальная угроза возникновения конкурентов.

С точки зрения предприятия конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях [9].

По степени интенсивности конкуренция может быть:

- привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

- ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

- ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Рынку потребителя присуща свободная (совершенная) конкуренция. Она характеризуется определенными моментами, совокупность которых дает представление об идеальном, но практически не существующем, рынке, обеспечивающем условия для свободного волеизъявления производителей и потребителей, при помощи которого каждый из контрагентов рынка удовлетворяет свои интересы. Свободная конкуренция предполагает существование на рынке платежеспособных продавцов и покупателей, каждый из которых не обладает исключительной возможность влиять на весь спрос или на все предложение. Законы «невидимой руки» рынка действуют таким образом, что каждый бизнесмен, преследуя свои собственные интересы в тоже время реализует интересы широких масс потребителей.

При анализе конкуренции на рынке, следует определить ее преобладающую форму:

- общая конкуренция – предусматривает наличие прямых конкурентных отношений, она может происходить либо с продвижением одного и того же продукта на уже занятом и освоенном рынках, либо с одинаковыми продуктами, но на разных рынках;

- косвенная конкуренция – один и тот же товар предлагается географически или сезонно на одном и том же или на разных рынках;

- ожидаемая конкуренция – связана с внедрением в рынок новых продуктов на уже освоенный или новый рынок, географически или сезонно.

Кроме того принято выделять следующие формы конкуренции:

- функциональная – конкуренция между товарами-заменителями, возникает вследствие того, что различные товары могут удовлетворять одну и ту же потребность;

- видовая – возникает в тех случаях, когда товары призваны удовлетворять одну и ту же потребность, но отличаются друг от друга существенными характеристиками, которые влияют на степень такого удовлетворения;

- предметная – конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность.

Конкурентная борьба осуществляется следующими методами:

- на основе критерия повышения качества товара (неценовая конкуренция);

- на основе критерия повышения качества сервиса товара;

- на основе снижения цены (ценовая конкуренция);

- на основе снижения эксплутационных затрат у потребителя товара;

- на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная конкуренция).

В условиях усиления конкуренции ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию среди аналогичных товаров. На макроуровне конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Одна из концепций конкурентоспособности связывает ее с ключевыми характеристиками состояния предприятия на различных уровнях управления [39].

а) На оперативном уровне управления возникают две основные задачи:

1) платежеспособность – первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рыночной конкуренции;

2) прибыльность – эта задача решается экономическими и организационно-технологическими мерами.

б) На тактическом уровне выделяют следующие задачи:

3) стратегичность управления – внимание менеджера компании сосредотачивается на средне- и долгосрочных целях, разрабатывается стратегическая концепция;

4) адаптивность системы управления – это соответствие организационной культуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия;

5) финансовая и управленческая прозрачность – эта характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры, финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета;

6) управляемость бизнеса – такая проблема возникает в условиях быстро меняющейся внешней среды, при усложнении информационных, материальных и иных потоков.

в) На стратегическом уровне управления возникают задачи выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования и формируется седьмая ключевая характеристика предприятия:

7) инвестиционная привлекательность – решение этой задачи позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных характеристик состояния предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 1.

SHAPE * MERGEFORMAT

Качество менеджмента

Ключевые характеристики состояния предприятия

1 2 3 4 5 6 7

1 Платежеспособность	Оперативный уровень: Конкурентоспособность продукции
2 Прибыльность	Оперативный уровень: Конкурентоспособность продукции
3 Стратегичность управления	Тактический уровень: Интегральный показатель финансово-хозяйственного состояния предприятия
4 Адаптивность системы управления
5 Финансовая и управленческая прозрачность
6 Управляемость бизнеса
7 Инвестиционная привлекательность	Стратегический уровень: Рост стоимости предприятия

Рисунок 1 – Ключевые характеристики состояния предприятия

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий:

1 Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.

2 Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

3 Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.

4 На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

5 На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Согласно другой концепции, конкурентоспособность состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности [40].

Адаптивность представляется как свойство приспосабливаемости, как форма отношений организации с внешней средой. Инновационность – способность обновляться, это внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования конкурентоспособности. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации.

Адаптивность опирается на гибкость технико-технологической базы, то есть способность технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия.

Инновационность опирается на способность осваивать два вида новаций:

- технические – новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, технологии производства изделий, а так же связанные с безопасностью труда, комфортностью рабочего места, экологичностью производства;

- социальные – связаны с формированием корпоративных ценностей, корпоративной культуры.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации, приведена на рисунке 2.

SHAPE * MERGEFORMAT

конкуренция

конкурентоспособность

адаптивность

инновационность

гибкость технической базы

технические новации

социальные новации

ситуационное управление

Рисунок 2 – Принципиальная схема свойств организации

SHAPE * MERGEFORMAT

Конкуренция

По степени интенсивности

По форме

По видам

ожесточенная

общая

косвенная

ожидаемая

функциональная

видовая

предметная

для объекта конкуренции

привлекательная

умеренная

для субъекта конкуренции

Рисунок 3 – Классификация конкуренции

Итак, не смотря на различную трактовку понятия «конкуренция», несомненно, что она является движущей силой развития общества и главным рычагом экономического роста, а конкурентоспособность предприятия – определяющим фактором успеха в конкурентной борьбе (рисунок 3).

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Существует довольно большое количество методик оценки конкурентных преимуществ объектов. Рассмотрим некоторые из них.

Методика интегральной оценки конкурентных преимуществ предполагает применение системного, комплексного и нормативного подходов.

С позиции системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем. С позиции комплексного подхода следует учитывать технические, правовые, рыночные, научные, экономические, организационные, психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния. Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например товара, можно осуществлять по формуле 1.

J_T= Σ Σ α_i Π_i∙β_ij Φ_ij,(1)

где J_T- интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара;

i=1,2,...,n – номер конкурентного преимущества конкретного товара;

j=1,2,...,m – номер фактора i^го конкурентного преимущества конкретного товара;

α_i – весомость i^го конкурентного преимущества, Σ α_i=1;

β_ij- весомость j^го фактора i^го конкурентного преимущества, Σ β_ij=1;

Π_i– относительное или нормативное значение i^го конкурентного преимущества;

Φ_ij - относительное или нормативное значение j^го фактораi^го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность.

В зависимости от типа информационного обеспечения можно привести два принципиально различных варианта сравнительного анализа конкурентоспособности: параметрический анализ и рейтинговая оценка [40].

В том случае, когда исследование проводится в контексте комплексной бизнес-диагностики для выяснения положения предприятия на рынке и выработки эффективной конкурентной стратегии целесообразно проводить сравнительный анализ эффективности и финансового состояния на параметрической основе, то есть путем сопоставления предприятия и конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности.

Можно предложить следующую последовательность проведения анализа конкурентного положения предприятия:

1 Выявление основных конкурентов предприятия

2 Выявление основных сегментов рынка, на которых происходит конкуренция

3 Выявление характера конкуренции на данном сегменте рынка (ценовая, конкуренция качества, конкуренция в сфере каналов сбыта пр.)

4 Определение общих тенденций конкурентного положения предприятия на этих сегментах рынка (динамика доли в рыночном объеме продаж)

5 Проведение параметрического анализа предприятия и конкурентов:

– уровень цен;

– обеспеченность материально-техническими ресурсами;

– обеспеченность кадрами;

– ценовая политика;

– политика в области снабжения сырьем и материалами;

– политика в области сбыта (продажи в кредит, предоставление сопутствующих услуг, развитие сбытовой сети, рекламная кампания и пр.);

– административные ограничения;

– прочее;

На основе проведенного анализа менеджмент предприятия может сделать определенные выводы о факторах, лежащих в основе тенденций рыночной доли предприятия, и внести соответствующие коррективы в управленческую политику (например, если параметрический анализ выявил отставание в области обеспеченности материально-техническими ресурсами, то целесообразно, возможно, производить инвестиции в модернизацию машин и оборудования; если предприятие теряет рынок вследствие завышенных цен - пересмотреть ценовую политику и пр.)

Таким образом, анализ изменения рыночной конъюнктуры и конкурентного положения предприятия:

а) Оценивает состояние рынка с точки зрения его емкости и эластичности и исследует сравнительную ценовую конъюнктуру по видам реализуемой продукции.

б) Оценивает состояние рынка с точки зрения его сегментации и монополизации. Сравнительный параметрический анализ предприятия и конкурентов вскрывает факторы, лежащие в основе динамики доли продаж предприятия в общем объеме сбыта на рынке.

Необходимо заметить, что параметрический анализ с меньшей точностью позволяет формулировать управленческие рекомендации на основе формализованной обработки данных. Это связано как с объективными причинами (неразвитость рынка в нашей стране и с силу этого громадная роль административных и личных факторов в положении предприятия на рынке), так и с субъективными причинами (отсутствие информации о важнейших параметрах регионального и отраслевого рынка, таких как отраслевой объем выпуска, эластичность потребительского спроса и т.п., а также отсутствие какой бы то ни было документальной информации о конкурентах). Все эти факторы затрудняют качественное проведение анализа конкурентного положения предприятия на рынке. Тем не менее, на основании бесед со специалистами предприятия представляется возможным нарисовать определенную картину конкурентного состояния предприятия на рынке.

Ниже вашему вниманию предлагается один из возможных вариантов алгоритма параметрического анализа положения предприятия на рынке (сравнительный анализ предприятия и конкурентов):

1 основные конкуренты предприятия;

2 делается классификация конкурентов предприятия на местном, региональном, национальном и внешнем рынках;

3 сегменты рынка, на которых происходит конкуренция.

По каждому конкуренту должна приводиться номенклатура товаров (работ, услуг), по которым происходит конкуренция и предполагаемая емкость рынка по данным позициям.

1 Ценовая политика предприятия в свете конкуренции

Сравниваются цены предприятия и конкурентов по аналогичным позициям, и производится анализ ценовых расхождений (если таковые есть). К ним может относиться, например, более низкая себестоимость производства (необходимо проанализировать по каким позициям себестоимости), сознательно завышенная рентабельность, более выгодное ЭГП и, как следствие, более низкие транспортные издержки и т.д.

2 Сравнение материально-технических условий предприятия и конкурентов

Здесь производится сравнение предприятия и конкурентов в плане обеспеченности основными фондами (разная прогрессивность оборудования), трудовыми ресурсами (разная квалификация специалистов) и технологией.

3 Снабжение сырьем и материалами предприятия и конкурентов

Анализируется положение предприятия и конкурентов в этой области с точки зрения каналов поставок - есть ли какие-либо фондовые поставки по твердым ценам, долгосрочные хозяйственные связи с поставщиками и пр. Два главных критерия - цены поставок и ритмичность (устойчивость) поставок.

4 Прочие факторы конкуренции

К прочим анализируемым факторам конкуренции относятся условия поставок и платежа (предоплата, аккредитив и др.; СИФ, ФОБ, ФОР и др.), наличие лицензий, квот и других административных ограничений, а также предоставление сопутствующих услуг заказчикам (например, по ремонту поставленного оборудования).

5 Выводы

Таким образом, на основе проведенного анализа конкурентного положения предприятия определяются:

– емкость рынка, на котором происходит конкуренция;

– слабые и сильные места предприятия и конкурентов перед потребителем (по всем перечисленным параметрам).

В соответствие с этим определяются приоритеты конкурентной политики предприятия в соответствии с проведенным анализом. Например, приоритетным является рынок Х, где для борьбы с конкурентом У необходимо снижение цен поставок на 5 пунктов. Рынок Z не является приоритетным в силу достаточной емкости и невысокой рентабельности производства. Рынок N не является приоритетным в силу слабых позиций предприятия перед конкурентом М, поэтому необходимо сворачивать производство реализуемых на нем продуктов.

Отметим, что параметрический анализ фокусируется строго на факторах рыночной эффективности (конкурентных преимуществах) предприятия без учета текущего уровня финансовой устойчивости. Поэтому данный анализ является в определенной степени односторонним и недостаточным, например, при оценке предприятия как потенциального объекта инвестиций.

Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении ряда предприятий отрасли и/или региона ( например, на предмет ранжирования с точки зрения их кредитоспособности, прогнозной эффективности "вливания" средств инвестора, прогнозной котировки акций на фондовом рынке).

При составлении рейтинга предприятий также используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы производятся уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), "взвешенных" по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

Двумя основными условиями отбора показателей рейтинговой оценки являются:

1) Теоретическое - они должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия

2) Практическое - их можно рассчитать на основе реально имеющейся информации о хозяйственной деятельности предприятия.

С теоретической точки зрения показатели можно разделить на объективные и субъективные.

Объективными являются показатели, характеризующие эффективность деятельности и финансовую стабильность предприятия ( например, коэффициент текущей ликвидности или рентабельность продукции). Субъективные показатели не характеризуют эффективность деятельности предприятия, однако они могут влиять на эффективность работы с клиентом по внедрению системы финансового управления. К таким показателям относится, например, объем продаж, совокупные активы или число занятых, характеризующих, как правило, размер предприятия и уровень деловой активности. В силу экономии на масштабах производства (economies of scale), как правило, система финансового управления на больших предприятиях более эффективна, нежели на малых. Другим примером является доля частного капитала в УК предприятия, так как существует предпосылка, что частные предприятия менее "зарегулированы" со стороны государства и, тем самым, более восприимчивы к внедрению системы финансового управления.

Важным моментом является определение "веса" того или иного показателя в итоговой оценке предприятия. При этом опять же используются два основных критерия:

1 Теоретический: значение для оценки эффективности и финансового состояния предприятия. Так, как уже отмечалось в начале данной статьи, при проведении рейтинговой оценки на предмет выбора предприятий в качестве объектов краткосрочного кредитного финансирования, “веса” показателей финансового состояния для расчета совокупного балла (рейтинга) выше, а “веса” показателей эффективности - ниже, нежели, соответственно, при оценке предприятий как объектов институционального или долгосрочного кредитного финансирования.

2 Практический: достоверность показателя на основе имеющейся информации.

Помимо абсолютного значения показателей на последнюю отчетную дату, существенным фактором является также динамика отдельных показателей при составлении рейтинговой оценки. Понятно, что перспективы финансового состояния двух предприятий с одинаковым уровнем ликвидности могут быть весьма различными, если для одного из них этот уровень - результат повышательной динамики, а для другого - понижательной. Поэтому фактор тренда отдельных факторов эффективности деятельности и финансовой стабильности должен учитываться в итоговой балльной оценке предприятия через введение поправочных коэффициентов.

Существует два основных ограничения рейтингового подхода:

а) полученная оценка является относительной, а не абсолютной, то есть рейтинговые коэффициенты (баллы) не несут никакой количественной информации о состоянии бизнеса отдельного предприятия, включаемого в рейтинг. Следовательно составление рейтинга является инструментом лишь первичного отбора предприятий и должно в последующем быть дополнительно полномасштабным финансово-экономическим анализом бизнеса выбранных компаний;

б) рейтинг не учитывать специфику конкретных вариантов взаимодействия инвестора и предприятия и возможный благоприятный эффект целевого вложения средств на финансовые результаты и финансовое состояния компании.

Тем не менее, при всей существенности ограничений рейтингового подхода, он является одним из самых действенных аналитических инструментов в том случае, когда в достаточно сжатые сроки на основе лишь сводной финансовой отчетности необходимо сделать «рентгеновский снимок» целого территориального или отраслевого сегмента рынка в разрезе отдельно действующих на нем компаний.

К вспомогательным методам анализа конкурентных преимуществ относят:

-SWOT-анализ;

- GAP;

- LOTS;

- PIMS;

- «Профиль»;

- McKinsey [12].

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ, который проводится с помощью матрицы (рисунок 4).

Матрица SWOT-анализа дает 4 поля, на которых производится сопоставление возможностей и угроз внешней среды с сильными и слабыми сторонами организации.

Возможности

1…

2…

Угрозы

1…

2…

Сильные стороны

1…

2…

Слабые стороны

1…

2…

Рисунок 4 – Матрица SWOT-анализа

Метод анализа GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Анализ проводится по шагам:

1) предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет.

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5) определение альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии каждого предприятия;

7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;

11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов;

Метод анализа LOTS, разработанный примерно в 1980 году, исходит из того, что компания должна стремится и уметь приспособиться в своих действиях к требованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает 9 этапов и касается:

- существующего положения;

- стратегии;

- долгосрочных целей;

- краткосрочных целей;

- методов и объектов анализа;

- кадрового потенциала;

- планов развития;

- организации менеджмента;

- отчетности.

Конечной целью анализа является выработка позиции, которая позволит компании правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Метод PIMS – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль, представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Рассматривая метод изучения профиля объекта, следует прежде всего дать определение термину «профиль». Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей (рисунок 5).

«Профиль» является средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется ранжировать характеристики по степени важности и интегрировать их, выделяя наиболее приоритетные.

Характеристики фирмы

Оценка характеристик от 0 (min) до 100 (max)

0 25 50 75 100

1 Прогрессивная фирма

2 Большие ресурсы

3 Активный маркетинг

4 Компетентные консультанты

5 Умение решать сложные проблемы

6 Высокое качество услуг

7 Внушает доверие

8 Лидер в данной области

9 Широкая компетенция фирмы

SHAPE * MERGEFORMAT

Рисунок 5 – Профиль характеристик фирмы

Модель анализа McKinsey 7S выделяет семь факторов, влияющих на развитие фирмы (рисунок 6).

Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:

- относительный размер;

- рост;

- доля рынка;

- сравнительная рентабельность;

- чистый доход;

- технологическое состояние;

- образ, воспринимаемый из вне;

- руководство и люди.

SHAPE * MERGEFORMAT

Стратегия

Навыки

Ценности

Структура фирмы

Системы, (правила, процессы)

Кадры (структура, опыт)

Стиль действий

Рисунок 6 – Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:

- абсолютный размер;

- широта рынка;

- ценообразование;

- структура конкуренции;

- отраслевая норма прибыли;

- социальная роль;

- влияние на окружающую среду;

- юридические ограничения.

После анализа перечисленных показателей строится матрица (рисунок 7) и определяется стратегия фирмы.

Привлекательность рынка	Стратегическое положение фирмы
		Хорошее	Среднее	Плохое
	Высокая	Инвестировать/ расти		Господствовать/ отсрочить
	Средняя		Зарабатывать/ защищаться
	Низкая	Зарабатывать/ защищаться		Снять урожай/ отказаться

Рисунок 7 – Матрица «стратегическое положение/ привлекательность рынка» компании McKinsey

Методы оценки конкурентоспособности

общие

вспомогательные

интегральная оценка

параметрический анализ

рейтинговая оценка

SWOT-анализ

GAP

LOTS

PIMS

«Профиль»

Mc Kinsey

Рисунок 8 – Методы оценки конкурентоспособности

1.3 Подходы к построению конкурентной стратегии

После оценки конкурентоспособности фирмы предполагается перейти к построению конкурентной стратегии. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного потребителя. В военном смысле стратегия представляет собой те действия, которые влияют на ход и исход войны; то есть не всякие управленческие действия, даже если они устремлены в будущее, носят стратегический характер, и только те решения, которые влияют на отношение между фирмой и внешней средой, являются стратегическими.

Проблемами построения эффективной конкурентной стратегии занимается стратегический менеджмент – особая область управленческой деятельности, ориентированная на анализ и изменение внешней среды.

Макромир находится в состоянии постоянного динамического равновесия. Одно относительно устойчивое состояние окружающей нас действительности является лишь переходом к следующему. Немногим организациям и предприятиям удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. Поэтому в этих условиях возникает необходимость стратегической ориентации менеджмента. Однако, в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность.

Сущность стратегического менеджмента – экономически эффективное удержание прибыльной рыночной позиции организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Формирование стратегии прежде всего опирается тщательный и экономически корректный анализ внешней среды. Не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. А без этого стратегическое управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей организации, что порождает ситуацию, которую Миллер назвал «парадоксом Икара». В древнегреческой мифологии рассказывается об Икаре, который взлетел так высоко и так близко подлетел к солнцу, что его искусственные крылья из перьев, склеенных между собой жиром, растаяли, и он рухнул вниз и утонул в Эгейском море. Парадокс заключается в том, что самое большое достижение Икара, его гордость, явилось причиной его падения и гибели. Многие организации допускают ту же ошибку, что и мифологический Икар, становясь заложниками своих сильных сторон. Именно их сильные стороны затем оказываются причиной гибели организаций.

Современные стратегии организации должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на изменение внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.

В абстрактном виде организация имеет пять вариантов стратегического развития (стратегий роста):

1) Оставить все без изменений («ничего не делать») – попытаться зафиксировать все как есть, стабилизировать ситуацию.

2) Внутренний рост – расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. Такая стратегия имеет следующие варианты:

а) более глубокое внедрение на рынок (концентрация);

б) развитие рынка – представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара;

в) разработка нового товара - стратегия предполагает значительную модификацию продукции или добавление новой к уже существующей с целью развить свое присутствие на рынке;

г) обновление включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара, подразумевается значительные изменения в продукции и требуется соответствующее финансирование;

3) Внешний рост. Этот вариант стратегии развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образовании совместных предприятий.

а) горизонтальная интеграция – предприятие приобретает или сливается с основным конкурентом;

б) вертикальная интеграция – приобретение компании являющейся поставщиком (обратное направление интеграции) или покупателем (прямое направление) продукции данной фирмы;

в) концентрическая диверсификация – включает внедрение в область товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг, эта стратегия обеспечивает возможность синергетики, то есть общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности;

г) конгломератная диверсификация – вход компании в сферу товаров или услуг, которые на прямую не связаны с существующими технологиями и рынками.

4) Изъятие вложений или упадок. Эти стратегии подразумевают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие меры:

а) экономия – действия по снижению затрат, созданию дополнительных источников доходов, сокращению активов;

б) сдвиг – принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товаров, освобожденные ресурсы перенаправляются в другую область;

в) изъятие вложений – продажа части предприятия, которая может дать необходимые ресурсы;

г) ликвидация – является крайним средством, когда другие меры не работают, предполагает продажу предприятия целиком либо по частям – одному либо различным покупателям.

5) Выход на международный рынок (рисунок 9).

По уровням иерархии управления стратегии можно подразделить на:

- корпоративную (стратегия предприятия в целом);

- деловую (рассматривается одна специфическая сфера бизнеса);

- функциональную (план управления деятельностью одного подразделения);

- операционную (управление ключевыми организационными звеньями, обеспечение стратегически важных задач).

М.Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций [48]:

- стратегия лидерства по издержкам – предусматривает снижение полных издержек производства товаров или услуг;

- стратегия широкой диверсификации – направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающихся от товаров фирмы конкурента;

- стратегия оптимальных издержек – сочетание низкой цены товара и широкой диверсификации;

- сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках – ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Стратегии

стратегии роста

по уровню иерархии

по М.Портеру

инновационные

без изменений

внутренний рост

внешний рост

корпоративная

деловая

функциональная

сокращение

выход на международный рынок

оперативная

лидерство по издержкам

широкая диверсификация

оптимальные издержки

патиентная

виолентная

коммутантная

рыночная ниша

эксплерентная

Рисунок 9 – Виды конкурентных стратегий

В связи с понятием инновационности выделяют следующие виды стратегий: виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная (рисунок 10).

SHAPE * MERGEFORMAT

Неудачник

Эксплерент

Патиент, коммутант

Виолент

Слабо

Сильно

Издержки

Потребительская ценность товара

Слабо

Сильно

Рисунок 10 – Инновационные стратегии

Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Патиентная («нишевая») стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Коммутантная («соединяющая») стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.

Эксплерентная («пионерская») стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров (“Эппл”, “Зенит”. “Осборн” и др.), биотехнологии (“Джинентек”).

Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Наконец, надо отметить: как ни парадоксально это звучит, организационно-правовой статус компании в современных условиях совершенно не влияет на динамизм поиска адекватной конкурентной стратегии предприятия. Казалось бы, у полностью акционированной компании свободы маневра больше, чем у государственного унитарного предприятия. Однако анализ фактов показывает, что даже последнее при должных условиях в состоянии приспособиться к работе на определенный рынок, осуществить внутренний маневр ресурсами, выбрать, в конечном счете, тот или иной вариант конкуренции.

Компании-виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба, и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику.

Применительно к российской экономике можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. И здесь выбор стратегии предприятия можно найти только на пути формирования “стратегии качества”, основанной на следующих положениях:

- развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;

- опережающее развитие интеллектуальноемкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;

- обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.

Можно сказать, что перспективным направлением развития российской экономики является не столько достижение качества через повышение количественных характеристик уровня потребительских свойств, сколько создание качества, т.е. разработка изделий, характеризующихся новым сочетанием потребительских и технологических свойств. Некоторое снижение “качества” спроса, принимаемого за рыночный ориентир товаро- и услугопроизводителей, по сравнению с мировым, в свою очередь, позволяет сконцентрировать ресурсы на инновационных наукоемких секторах товаропроизводства.

Реализация первого из трех перечисленных выше положений предполагает, во-первых, значительную аналитическую компоненту. Необходим прогноз внутреннего рынка с точки зрения спроса на качество продукции как производственно-технического, ток и потребительского назначения. Этот прогноз должен учитывать и рост мирового уровня качества и направления развития отечественной промышленности, и степень открытости российских рынков. Несмотря на то, что отечественный спрос на качество пока не удовлетворяется российскими товаропроизводителями, прогноз этого спроса имеет чрезвычайно большое значение для определения оптимальных направлений инвестирования в качество товаров и услуг. При этом фактически речь должно идти не о единичном прогнозе, а о системе непрерывного прогнозирования и мониторинга спроса на качество.

Во-вторых, необходима программа поддержки качества продукции, которая бы, с одной стороны, координировала и стимулировала разработку и выпуск импортозамещающих товаров, с другой — способствовала созданию новых видов товаров мирового уровня.

В настоящее время в российской экономике активно идут процессы консолидации: слияния, поглощения предприятий, образование вертикальных и (реже) горизонтальных конгломератов и комплексов. Очень важным для решения проблемы качества является воссоздание или организация НИОКРовских подразделений в возникающих структурах. К сожалению, этим вопросам уделяется недостаточное внимание, хотя в активизации исследовательских процессов непосредственно на предприятиях или в их объединениях заключен серьезный фактор их конкурентоспособности.

В этой связи стоит отметить недостатки в организации НИОКР даже на тех предприятиях, где такие подразделения функционируют. Их деятельность зачастую оторвана от маркетинговой политики предприятия. Так, исследование ситуации на одном из известных московских машиностроительных предприятий показало, что при четко выраженной маркетинговой ориентации завода, наличии в его составе сильного маркетингового подразделения и мощного научно-технического центра взаимодействие этих ключевых подразделений не налажено в должной степени, что приводит к снижению эффективности использования потенциала завода. Необходимо консолидировать интересы и направления деятельности маркетинговых и исследовательских подразделений при одновременном учете возможностей, предоставляемых интеграционной стратегией предприятия.

Поскольку научно-технические разработки и их реализация требуют порой довольно длительного времени, их использование возможно только при наличии достаточно развитой системы планирования на предприятиях и в межфирменных взаимодействиях.

Соответственно, должны разрабатываться и развиваться методы маркетинга научной и опытно-конструкторской продукции в совокупности с принципами интеграции хозяйствующих субъектов, выполняющих НИОКР и реализующих производственную деятельность, в том числе — на межстрановом уровне. Это, в свою очередь, предполагает развитие теории и методологии маркетинга научной продукции и научно-производственной интеграции.

Как видно из приведенных выше соображений, для того, чтобы перечисленные принципы “стратегии качества” нашли воплощение в реальной экономике, необходимо создание или реформирование целой системы рыночных и кооперационных отношений, обеспечивающих взаимодействие и взаимопроникновение НИОКРовских, производственных и маркетинговых процессов, как на предприятиях, так и в масштабе отраслей и комплексов.

Поэтому с точки зрения реализации избранной стратегии качества, наиболее желательной представляется “анималистская” концепция предприятия, поскольку только в этой концепции категория качества продукции органически включается в деятельность предприятия, а не вносится извне.

.Новые подходы к “стратегии качества” требуют и соответствующего институционального фундамента. Основная роль здесь принадлежит предприятию как одному из наиболее устойчивых институтов рыночной экономики. Предприятие является в экономике основным звеном в системе движения материальных и финансовых потоков, в основе которого заложено самовоспроизводство, именно последнее и подталкивает предприятие к постоянному обновлению.

Данная концепция рассматривает качество продукции как единство компонент производственного, инновационно-воспроизводственного и маркетингово-сбытового процессов, внутренней потребностей работников в качественной работе, а также гармоничностью взаимоотношений с деловой средой.

Таким образом, чтобы выжить и эффективно развиваться в конкурентной среде предприятию необходимо разработать комплексный план действий, то есть построить конкурентную стратегию. При выборе из множества типовых стратегий важно, чтобы стратегия опиралась на внутренний потенциал организации и была адекватна внешнему окружению .

1.4 Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства

Основополагающими целями экономической политики России являются: достижение экономического роста и полной занятости; улучшение жизненного уровня населения; стабильность уровня цен и валюты; внешнеэкономическое равновесие. Достижение этих целей в значительной мере зависит от перспектив развития конкурентоспособного малого предпринимательства.

Современная экономическая среда России не располагает к долгосрочным инвестициям, что сдерживает диверсификацию производства, инновационное и венчурное предпринимательство, то есть не дает благоприятных условий для развития малого бизнеса. К негативным явлениям следует добавить традицию нерыночного поведения предприятий, полученную в наследство от административно-командной системы. Сложное положение предприятий усугубляется особенностями формирования рынка, который характеризуется:

- высокой степенью специализации для многих отраслей промышленности;

- закрепленностью отдельных производителей за определенными регионами;

- локализацией хозяйственных связей, обусловленной резким ростом транспортных тарифов.

В этих условиях конкурентоспособность малого бизнеса не может быть высокой. Ее можно оценить как «низкую» на внешних рынках и как «среднюю» - на внутреннем. Причем, чем меньше предприятие, тем ниже менеджеры оценивают конкурентные способности своей продукции. Пока можно говорить о тенденциях повышения конкурентоспособности лишь продовольственной продукции, возможности которой нельзя упускать отечественным производителям.

Преимущественная стратегия конкурентной борьбы современного малого предприятия заключается в расширении ассортимента и стремлении удовлетворить постоянно меняющиеся потребности клиента. Такая стратегия консервативная и односторонняя. что не совпадает с традиционным представлением о малых предприятиях как новаторах. В России практически нет венчурных предприятий, так как для такой конкурентной стратегии менеджерам не хватает свободного капитала, уверенности в себе и своей стране; также как и нет предприятий узкой специфической дифференциации, для которых необходимы высокий уровень доходов широких слоев населения, развитая институциональная и производственная инфраструктура.

Малое производство со своим уникальным предпринимательским потенциалом все еще остается аутсайдером на экономическом поле нашей страны и не решает тех проблем в экономике, которые реально могли бы решаться с помощью малого бизнеса.

Факторами, сдерживающими развитие российского малого предпринимательства на современном этапе являются:

- отсутствие целостной концепции малого предпринимательства, адекватной современным условиям России;

- отсутствие государственной экономической политики в области малого предпринимательства;

- несовершенство законодательного фундамента для новых хозяйственных укладов;

- отсутствие необходимых финансовых и материальных средств для формирования эффективно работающих малых предприятий, в особенности в сфере производства;

- социальная напряженность и криминализация российского бизнеса;

- неготовность основной массы населения к предпринимательскому типу хозяйствования, к инициативному типу трудоустройства;

- дефицит профессионально подготовленных кадров для конструктивного предпринимательского типа поведения (таблица А.1).

Обеспечение конкурентоспособности малого предпринимательства возможно при выработке соответствующих адекватных направлений экономической политики, и государство в этом вопросе играет важную роль. Возможны два варианта поддержки государством малого предпринимательства:

- широкое государственное регулирование деятельности малых предприятий, создающее «тепличные» условия – этот вариант экономически оправдан на стадии вхождения малого предпринимательства на поле рыночной экономики;

- умеренное регулирование – является эффективным компонентом экономической политики в условиях развитого рынка.

Системная трансформация в России при всех зигзагах, ошибках и проволочках все же неотделима от движения к рыночному хозяйству. Следовательно, стратегической целью политики государства должно быть создание рамочных условий, переводящих этот процесс в режим развития на собственной основе, т. е. в режим самовоспроизводства.

Для достижения данной цели экономическая политика государства должна быть, как минимум, нейтральной для формирующихся субъектов рыночной экономики, которые и являются мотором рыночного хозяйства — частных предпринимателей. Еще лучше было бы, если бы государство целенаправленно содействовало формированию субъектов рынка. Но достаточно было бы и некоего минимума:

– налоговая реформа с целью не только и не столько снижения, сколько упорядочения и упрощения налогообложения;

– создание системы гарантий прав собственности, но также и экономических стимулов к перераспределению неэффективно используемой собственности в пользу более эффективных хозяев (в том числе и главным образом, малых предпринимателей);

– отказ власти от убеждения в том, что малый бизнес — «рычаг» в руках мудрых правителей, позволяющий им «решать вопросы»; переход к системе цивилизованного партнерства;

– открытие «шлюзов» для самоорганизации самих малых предпринимателей в кредитные и страховые союзы, с помощью которых они смогут смягчить бремя финансовых проблем, поскольку российские банки в обозримом будущем помочь им, по большому счету, не смогут.

Главным инструментом государства в проведении экономической политики на макроэкономическом уровне является налоговый и финансово кредитный механизм.

Современная налоговая система страны складывается с 1992 года с принятия Закона «Об основах налоговой системы в РФ». И хотя налоговый «сюртук» всегда жмет, налоги неизбежны. Однако, сложившаяся жесткая и сложная система налогообложения оказалась особенно тяжелой для малых предприятий. Преобразования налогового кодекса направлены на решения, с одной стороны, задачи значительного упрощения налоговой системы (сокращение числа налогов, упрощение процедуры взимания налогов, снижение налогового пресса на предприятия), с другой стороны, - задачи построения такой конструкции налогообложения, которая сняла бы проблему недобора налогов, обеспечив исполнение доходной части бюджета. Но изменения в налоговой системе будут тогда оправданы, когда они приведут к тому, что будет выгодно заниматься производством, что группы населения с низкими доходами не станут при этом получать меньше, а высокодоходные смогут адекватным образом рассчитываться с государством.

Острой проблемой малого предпринимательства остается нехватка финансов. Одним из основных источников внешнего финансирования является банковский кредит. Однако на практике высокие проценты и жесткие условия возврата делают его недоступным малому бизнесу. Малые предприятия вынуждены обращаться в неформальный финансовый сектор (заем денег у родных и знакомых). Этим источником в настоящее время пользуется 1/3 предпринимателей в нашей стране. Трудности с финансированием ставят под угрозу не только расширенное, но даже простое воспроизводство. Государству в этих условиях необходимо прилагать усилия по созданию стимулов в виде налоговых и других льгот для субъектов кредитующих малые предприятия (таблица А.2).

Весьма перспективно и современно широкое использование такого источника финансирования как лизинговый кредит. В рамках федерального фонда поддержки малого предпринимательства целесообразно создать систему гарантий при возврате лизинговых платежей. Способствовать оснащению малых предприятий современным оборудованием и технологиями легче и надежнее всего с помощью лизинга.

Важным условием формирования конкурентоспособного малого предпринимательства в России должно быть наличие эффективно действующей инфраструктуры малого бизнеса. Она включает: банки, торговые и посреднические компании, страховые компании, центры подготовки кадров, научные и проектные центры, биржи труда и занятости, конференции и клубы, маркетинговые центры, производственные комплексы, средства связи и обработки информации, конкурсы, выставки и другое. Создание инфраструктуры малого бизнеса призвано выполнить следующие задачи: сформировать поддержку производственного и инновационного бизнеса, обеспечить производственно-техническую поддержку, обеспечить кредитно-финансовую поддержку, создать информационное обеспечение, обеспечить подготовку кадров, обеспечить правовую поддержку [35].

Приоритетное направление, с помощью которого Россия сможет обеспечить конкурентоспособность отечественной продукции – инновационное предпринимательство. В современных условиях инновационная деятельность переживает кризис. Государство предпринимает определенные попытки оздоровления ситуации в этой области. Так, уточнена схема смешанного инвестирования для привлечения инвестиций в инновационные проекты, определено участие государства в процессе инвестирования в форме разделения рисков инноваций и предоставления необходимых гарантий, разработана программа первоочередных мер по развитию и государственной поддержке инновационной деятельности в промышленности. Особо эффективной формой инвестирования инноваций является венчурный капитал.

Инновационный бизнес – это рискованный бизнес. Можно согласиться с теми экономистами, которые считают, что в условиях российской действительности основными рисками являются:

- риск оригинальности (оригинальные технологии могут быть не востребованы производством и рынком);

- риск технологической неадекватности (неприменимость новой продукции в производстве);

- риск юридической неадекватности (несоблюдение своих обязательств авторов технологии по отношению к инвестору);

- риск финансовой неадекватности (несоответствие содержания проекта и предоставляемых финансовых средств);

- риск неуправляемости проектом (недостаточная квалификация управленческой команды);

- риск неуправляемости компанией (несовпадение интересов у руководителей венчурной компании).

Действительность венчурного инвестирования в экономике страны требует больших усилий по совершенствованию организационных и технико-экономических условий, внедрению частного бизнеса и развитию бизнес-образования.

В сфере торговли и услуг на Западе значительное распространение получила система договорных отношений – франчайзинг. Франчайзинг – это форма хозяйственной интеграции малого и крупного бизнеса, которая весьма эффективно используется в рыночной экономике всех развитых стран (для примера современное состояние франчайзинга в Германии представлено в таблице А.3). Система франчайзинга эффективна и дееспособна потому, что выгодна как крупному предприятию (франчайзеру), так и малому (франчайзи). Перспективность развития франчайзинга в нашей стране не оставляет сомнений. Тенденции к диверсификации малых предприятий свидетельствуют о широких возможностях использования системы франчайзинга.

Еще одно перспективное направление в системе рыночных отношений в нашей стране становится использование качественно новой организации бизнеса – hollow firms – пустотной или оболочной фирмы. Это предприятие без промышленного производства. На долю обычного, традиционного предприятия в условиях связи с оболочной фирмой остается чистое производство, а что производить и как сбывать – это проблема оболочной фирмы, которая берет на себя отношения предприятия с рынком и адаптирует его к рынку.

Уникальным механизмом решения социально-экономических проблем малого предпринимательства, средством поддержки начинающих предпринимателей на старте своей деятельности, действенным инструментом решения проблем занятости, источником для инновационного бизнеса, базой для экономического и бизнес-образования должны стать бизнес-парки (бизнес-инкубаторы, технопарки, учебные центры и т.п.). Бизнес парк – это компактная инфраструктура, в рамках которой создаются все необходимые условия для возникновения и развития различных типов субъектов малого предпринимательства, которые получают хорошие стартовые условия для того, чтобы обратить новую идею в продукт, приносящий прибыль. Так как создание бизнес-парков является частью государственной программы развития предпринимательства и поддержки малого бизнеса, то оно позволяет объединить усилия и возможности различных заинтересованных сторон: государственных организаций, коммерческих структур, различных фондов, энтузиастов, спонсоров. В конечном счете, бизнес-парки выступают «застрельщиками высокотехнологического процесса», они способствуют инновациям, без которых промышленное производство не может стать конкурентоспособным в любой сфере экономики (рисунок 11).

Перспективные направления развития рыночных отношений в малом бизнесе

лизинговое кредитование

инновационное предпринимательство

франчайзинг

hollow firms

бизнес-парки

SHAPE * MERGEFORMAT

Перспективные направления развития рыночных отношений в малом бизнесе

лизинговое кредитование

инновационное предпринимательство

франчайзинг

hollow firms

бизнес-парки

Рисунок 11 – Перспективные направления развития рыночных отношений в малом бизнесе

Выбор той или иной стратегии конкурентной борьбы малого предприятия должен опираться на объективную информацию, прогнозные оценки и аналитические выводы. Предприятиям необходима информация о трудовых ресурсах соответствующей квалификации, а также информация о соотношении спроса и предложения на закупаемую в производство продукцию, о ценообразовании, о требованиях к качеству продукции, о законодательной базе, регулирующий выбранный вид деятельности. Однако в силу того, что сама система информационно-аналитической деятельности еще не сформировалась, а малым предприятиям не хватает средств и возможностей, чтобы использовать информационные услуги, состояние дел в информационном обеспечении малого предпринимательства в России оставляет желать лучшего. Формирование и поддержка информационной инфраструктуры со стороны государства должна исходить из того, что необходим как доступ к информации общего типа, так и доступ к информационно-аналитическим исследованиям рынка, особенно малым предприятиям. Это в свою очередь требует организационной и финансовой поддержки информационных центров развития различных форм.

По всей видимости, в развитии российского малого бизнеса на ближайшую перспективу возможны три основных сценария — оптимистический, пессимистический и реалистический [36].

Оптимистический сценарий предполагает, что российское государство, наконец, переходит от обещаний к практическим делам — реальному снижению и упрощению налогообложения малого бизнеса, решительной борьбе с коррупцией (мы имеем в виду не столько репрессии против отдельных чиновников, сколько ликвидацию многочисленных пробелов в законодательстве и всевластия ведомственных инструкций, зачастую полностью извращающих благие намерения законодателей), снижению административных барьеров при входе на рынок (сегодня регистрация нового малого предприятия занимает в среднем 2,5—3 мес. и стоит несколько тысяч долларов), укреплению правового режима частной собственности, включая собственность на землю. Кроме того, должна прекратиться искусственная поддержка «лежачих» крупных предприятий, и их реструктуризация должна проводиться таким образом, чтобы доступ к их активам и площадям для малого бизнеса был более прямым и легким. Для этого необходимы, помимо политической воли и соответствующих приоритетов в экономической политике, определенные внешние предпосылки — сохранение в среднесрочной перспективе относительно высоких цен на основные экспортные товары России (нефть и газ), перераспределение налоговых поступлений от экспорта на стимулирование несырьевых отраслей и инноваций, минимально благоприятный режим реструктуризации внешних долгов страны.

При этих условиях сектор малого предпринимательства начнет стремительно развиваться; допускаем, что темпы его развития приблизятся к тем, что наблюдались в начале 1990-х годов, когда численность малых предприятий от года к году примерно удваивалась. Пытаясь оценить возможные масштабы развития малого бизнеса при максимально благоприятном варианте социально-экономической ситуации в России, мы исходим из следующих гипотез. Во-первых, социологические исследования, проводившиеся в странах с развитой рыночной экономикой, свидетельствуют, что доля потенциальных предпринимателей обычно составляет в обществе около 4—6 % взрослого населения. Аналогичные исследования, проводившиеся в последние годы в России, в целом подтверждают, что таков же порядок этой оценки и в российском обществе. Таким образом, при реализации оптимистического сценария практически все потенциальные предприниматели могли бы осуществить свои предпринимательские наклонности (причем подавляющее большинство из них, разумеется, именно в малом бизнесе), что довело бы число действующих малых предприятий до 2,8—3 млн., а численность занятых в малом бизнесе только на постоянной основе — до 18—24 млн. человек. Во-вторых, реструктуризация крупных предприятий и санация финансовой системы страны неизбежно приведет к значительному высвобождению рабочей силы. Следовательно, не может не возрасти и численность самозанятых, а также малых предпринимателей «поневоле». Если в конце 1990-х годов их доля среди опрашиваемых малых предпринимателей составляла около 10 %, то в таких условиях она неминуемо возрастет. Предположительно, в 2005-2006 гг. число зарегистрированных малых предприятий в России могло бы возрасти в первом приближении до 4 млн., численность занятых — до 32-35 млн., а вклад в ВВП — увеличиться с нынешних 10-12 % как минимум до 35 %.

Пессимистический вариант предполагает, что продолжается политика косметического реформирования российской экономики и социальной сферы. При этом лозунги «поддержки малого предпринимательства» на деле оборачиваются дальнейшим усилением налогового пресса, вследствие чего малый бизнес все стремительнее переносит свою активность в теневую экономику. Государство реагирует на это усилением репрессий (оборотной стороной чего становится дальнейший расцвет коррупции на низовом уровне), ужесточением регистрационно-лицензионных процедур. В результате малое предпринимательство, конечно, не погибнет вовсе — хотя бы в силу того, что крупные предприятия не в состоянии поглотить все рабочие руки, — но в лучшем случае продолжит стагнировать примерно на нынешнем уровне, когда число малых предприятий во всей России примерно сопоставимо с численностью малых предприятий в одной Варшаве.

Реалистический сценарий — примерно посередине. Государство упрощает налогообложение, но не может его заметно снизить (в силу отсутствия политической воли или неблагоприятных внешнеэкономических и макроэкономических условий). Совершенствование законодательства ведется медленно, вяло, чиновничество успевает отреагировать на каждое улучшение закона изощренными подзаконными актами, что в значительной мере нейтрализует положительный эффект законотворчества. Фирму становится легче зарегистрировать, но предпринимателю по-прежнему трудно получить лицензию на ведение определенного вида деятельности. Борьба за Земельный кодекс заканчивается очередной ничьей — частная собственность на землю продекларирована, но механизм ее реализации законодательно не установлен; в результате практически невозможны ни ипотека, ни различные варианты залогового обеспечения кредитов. Государственная политика в отношении малого бизнеса начинает проводиться более решительно и целеустремленно, но носит скорее развращающий характер (малому бизнесу помогают, во-первых, в определенных «приоритетных» сферах, исходя из «социальной значимости» определенных видов товаров и услуг, во-вторых, механизмом такой помощи становятся льготные кредиты, выдаваемые напрямую государственными или полугосударственными специализированными кредитными учреждениями за счет бюджетных средств, как это уже отчасти было в 1993—1995 гг.).

При таких условиях возможен вялый рост численности малых предприятий и работающих в малой экономике в 1,5—2 раза по сравнению с нынешним скромным уровнем, т.е. до 1,5—2 млн. малых предприятий и 12—15 млн. постоянно занятых, доля же его в ВВП может возрасти до 18—20 %.

Современное малое предпринимательство обладает низкой конкурентоспособностью и не решает тех экономических проблем, которые реально могли бы решаться с помощью малого бизнеса. В создании организационно- экономических условий формирования конкурентоспособного малого предпринимательства в России главную роль, несомненно, должно играть государство.

2 КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭЛЬФ»

2.1 Анализ деятельности малых предприятий Орловской области

Не смотря на то, что количество малых предприятий растет, от уровня развития малого бизнеса в развитых странах Россия значительно отстает (таблица 1, рисунок 12).

Таблица 1 – Количество малых предприятий в различных странах

Страна	Количество малых предприятий, тыс.
Великобритания	2630
Германия	2290
Италия	3920
США	19300
Япония	6450
Россия	875

По результатам выборочного исследования за январь – сентябрь 2003 года в Орловской области наблюдается рост выпуска товаров и услуг в малом бизнесе, на общем фоне сокращения количества малых действующих предприятий. За данный период сектор малого бизнеса произвел продукции, работ и

Рисунок 12 – Количество малых предприятий в разных странах

рыночных услуг на сумму 3314,9 млн. руб. или порядка 14% Областного производства, что на 29,5% больше, чем в 2002 году.

Порядка 80% малых предприятий сосредоточено в Орле, что объективно связано с высоким уровнем развития рыночной, производственной и социальной инфраструктуры.

Среднее число занятых на 1 малое предприятие возросло с 7 до 9 человек или на 28,57%, что свидетельствует о тенденции укрупнения. Производительность труда выросла на 22,2 тыс. руб. или 18,59%, что является положительной тенденцией и свидетельствует об эффективности деятельности.

Фонд начисленной заработной платы сложился в сумме 546,4 млн. руб., в том числе работникам списочного состава начислено 488,1 млн. руб. Среднемесячная заработная плата одного работника на 24% ниже, чем на крупном и среднем предприятии (3399,4 руб.). Этот показатель в меньшей степени, чем остальные отражает реальную действительность. Известно, что на молом предприятии нет практически никаких социальных гарантий, льгот; чаще, чем на крупном встречается ненормированный рабочий день; хуже условия труда и единственное, что заставляет людей работать, это высокая заработная плата, которая в основном держится в тени (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели деятельности малых предприятий в Орловской области

Показатель	2002 год	2003 год	В 2003 году по сравнению с 2002
Показатель	2002 год	2003 год	Абсолютный прирост	Темп прироста,
Число действующих предприятий, ед.	2970	2637	-333	11,21
Среднесписочная численность, чел.	2144325	23410	1967	9,17
Выпуск товаров и услуг, млн. руб.	2560,5	3314,9	754,4	29,46
Среднее число занятых на одном предприятии, чел.	7	9	2	28,57
Производительность труда одного работника, тыс. руб.	119,4	141,6	22,2	28,57

Рассмотрим отраслевую структуру малого бизнеса (таблица 3). Наибольший удельный вес в малом бизнесе России занимает отрасль торговли и общественного питания, а наименьший – транспорт. По Орловской области ситуация кардинально не меняется (таблица 4).

Таблица 3 – Отраслевая структура малого предпринимательства в Орловской области за январь – сентябрь 2003 года

Отрасль	Выпуск продукции, (работ, услуг), млн. руб.	Доля в производстве Орловской области, %	Доля отрасли в производстве малого бизнеса
Промышленность	768,3	5,4	23,18
Строительство	176,3	18,0	5,32
Розничная торговля	967,7	16,0	29,19
Общественное питание	121	24,0	3,65
Услуги, в том числе бытовые услуги	99,1 36,5	2,3 7,6	2,99 1,10
Другие	1182,5	-	35,67
Итого	3314,9	14,0	100,00

Наибольший удельный вес занимает розничная торговля. Надо отметить, что на долю торговли и общественного питания приходится более трети (34,4%) общей численности отрасли. Такая структура объясняется небольшим стартовым капиталом и меньшими барьерами входа в эти отрасли. Такая структура является не самой прогрессивной. В развитых странах наблюдается тенденция увеличения доли малых предприятий промышленности и науки.

Таблица 4 - Отраслевая структура малого предпринимательства по России в целом за 2003 год

Отрасль	Объем выпущенной продукции (работ, услуг), %
Промышленность	15,3
Строительство	14,4
Транспорт	2,2
Торговля и общественное питание	46,4
Наука	3,5
Финансы	4,1
Другие	14,1

Надо отметить, что официальная статистика дает весьма приблизительное представление о реальном положении. Известным является тот факт, что общий объем теневой экономики 46,1% от национального дохода нашей страны (в США – 8,8%, Великобритании – 12,6%).

2.2 Общая характеристика ЗАО «Эльф»

В РФ малым предприятием является предприятие, занимающее небольшую долю на рынке, с численностью персонала не более 50 человек. Не является исключением в этой связи и закрытое акционерное общество «Эльф», зарегистрированное постановлением главы администрации Мценского района Орловской области 16 сентября 1997 года. В соответствии с ограничениями, распространяющимися на транспортную отрасль, численность персонала ЗАО «Эльф» не превышает пятидесяти человек.

Первоначально ЗАО «Эльф» осуществляло пассажирские перевозки (легковое такси) и грузоперевозки. С 2000 года автопарк предприятия пополнился автобусами, которые стали использоваться как маршрутное такси для пассажирских перевозок в черте города и по маршруту «Мценск-Орел». В 2002 году в городе Мценске стали появляться новые предприятия легкового такси, возросла конкуренция и ЗАО «Эльф» покинуло этот сегмент рынка.

С 25 июля 2002 года предприятие стало арендовать помещение для магазина. После того, как были проведены необходимые ремонтные и отделочные работы, магазин открылся в январе 2003 года.

В настоящее время 10 автобусов используются как городское маршрутное такси, 9 автобусов направляются по маршрутам «Мценск - Орел», «Мценск –Орел - Болхов», «Орел - Нарышкино», осуществляются грузоперевозки на грузовой машине марки «Ford».

Таким образом, ЗАО «Эльф» успешно действует на протяжении 6 лет. Все эти годы директором предприятия является Алексеев Дмитрий Николаевич.

Согласно уставу, для достижения своих целей ЗАО «Эльф» может осуществлять (оказывать, проводить):

- транспортные услуги населению, предприятиям, организациям;

- производство, реализацию товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

- организацию консультативно-посреднических служб в области финансов, кредита, права, маркетинга и лизинга, по операциям с ценными бумагами, учетно-бухгалтерской деятельности и другим вопросам;

- промышленное и гражданское строительство;

- проведение исследований и анализ деятельности юридических лиц, в том числе, осуществление аудиторской деятельности;

- производственную и непроизводственную деятельность;

- розничную, оптовую и комиссионную торговлю в стране и за рубежом;

- биржевую, брокерскую, рекламную и туристическую деятельность.

Этот перечень оказываемых услуг и выполняемых работ ЗАО «Эльф» гораздо шире, но в основном предприятие оказывает транспортные услуги, а с 2002 года ведет розничную торговлю запчастями для автомашин.

Нужно отметить, что ЗАО «Эльф» год от года наращивает объемы деятельности. Таблица 5 наглядно иллюстрирует это. Так в четвертом квартале 2002 года валовой доход превысил уровень первого квартала этого же года на 885494 руб. или в 8,5раз.

Таблица 5 - Динамика валового дохода по периодам

Период	Валовой доход, руб.	В сравнении с 1кв. 2000г.		В сравнении с предыдущим периодом
Период	Валовой доход, руб.	Абсолютный прирост, руб.	Темп прироста, %	Абсолютный прирост, руб.	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6
2000 г.
1 квартал	118014
2 квартал	164487	46473	39,38	46473	39,38
3 квартал	107161	-10823	-9,17	-57296	-34,83
4 квартал	115548	-2466	-2,09	8357	7,8
2001 г.
1 квартал	239028	121014	102,54	123480	106,86
2 квартал	319875	2041861	171,05	80847	33,82
3 квартал	380602	262588	225,51	60727	17,98
4 квартал	442610	324596	275,05	62008	16,29
2002 г.
1 квартал	599255	481241	407,78	156645	35,39
2 квартал	650003	531989	450,78	50748	8,47
3 квартал	844615	726601	615,69	194612	29,94
4 квартал	1003508	885494	750,33	158893	18,81

Организационно – правовая форма транспортного предприятия «Эльф» - закрытое акционерное общество (ЗАО).

Акционерным обществом в РФ признается организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу (п.1 ст.2 федерального закона «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года).

Акционеры не отвечают по обязательствам общества и при убыточности его деятельности рискуют только стоимостью принадлежащих им акций.

Различие между ОАО и ЗАО заключается в способе эмиссии акций и процедуре их переуступки на вторичном рынке. ЗАО вправе проводить только закрытую подписку, т.е. может распределять свои акции среди учредителей или круга заранее известных лиц. Число акционеров ЗАО не должно превышать пятидесяти человек. В противном случае общество подлежит преобразованию в открытое. Если общество не преобразуется или не уменьшает число своих акционеров до установленного законом предела, оно подлежит ликвидации в судебном порядке.

Участник ОАО не ограничен в праве отчуждать принадлежащие ему ценные бумаги. Участник же ЗАО при определенных видах сделок обязан оповестить о них остальных акционеров и выждать срок, установленный законом и уставом общества, в течение которого остальные акционеры или само общество может воспользоваться преимущественным правом приобретения акций. Срок реализации преимущественного права – не менее 30-ти и не более 60-ти дней с момента предложения акций на продажу.

Единственным учредительным документом общества является его устав, требования которого обязательны для исполнения всеми органами общества и его акционерами. В уставе закреплены полное и сокращенное фирменное наименование общества, место нахождения, права акционеров, его тип, категории выпускаемых акций.

Уставный капитал представляет собой сумму номинальной стоимости акций, приобретенных его участниками. Именно уставным капиталом общества определяется минимальная стоимость его имущества, гарантирующая интересы кредиторов. При этом федеральный закон нижнюю границу размера уставного капитала: для ЗАО – стократная сумма минимального размера заработной платы, установленного на дату государственной регистрации общества.

К органам управления ЗАО закон относит общее собрание акционеров, а также совет директоров (наблюдательный совет), который обязательно создается, если в обществе более 50-ти участников. Органами АО, как юридического лица, т.е. исполнительными органами, являются единоличный или коллегиальный орган (правление, дирекция).

Уставный капитал ЗАО «Эльф» составляет 9 000 000 (девять миллионов рублей). Он составляется из 9000штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей. Обыкновенные акции ЗАО «Эльф» являются голосующими акциями, предоставляющими акционеру - ее владельцу право голоса по всем вопросам компетенции общего собрания.

Дивиденды – часть чистой прибыли предприятия за текущий год, распределяемая среди акционеров пропорционально числу имеющихся у них акций, отнесенных на уставный капитал – могут выплачиваться ежеквартально, раз в полгода и раз в год. Дивиденды выплачиваются деньгами.

Высшим органом общества является общее собрание акционеров, которое собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в год. Годовое собрание созывается не позднее 30-ти дней после окончания финансового года. Оно проходит в очной форме.

Организационную структуру управления ЗАО «Эльф», представленную на на рисунке 13, условно можно назвать дивизиональной, т.к. она состоит из двухсоставных частей, управляющих двумя различными сферами бизнеса - транспортные услуги и розничная торговля. Управление сферой транспортных услуг осуществляется по функциональной схеме: автобазой управляют несколько функциональных руководителей – заместитель директора по снабжению, главный механик, диспетчер. Главное преимущество такой модели – эффективное осуществление той или иной функции.

К недостаткам функциональной организации относятся: слабость горизонтальных связей между функциональными руководителями, эффект «бутылочного горла», когда все проблемы окончательно решает только высший

ДИРЕКТОР

МЕДРАБОТНИК

БУХГАЛТЕР

СФЕРА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

СФЕРА РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

ЗАМ. ДИРЕКТОРА ПО СНАБЖЕНИЮ

ГЛАВНЫЙ МЕХАНИК

ДИСПЕТЧЕР

ЗАВ. МАГАЗИНОМ

Рисунок 13 – Организационная схема управления ЗАО «Эльф»

руководитель, поэтому вся его работа заполнена решением оперативных вопросов и не остается времени на стратегическое планирование, возникновение системы двойной подчиненности.

Управление сферой розничной торговли осуществляется линейно: заведующему магазином подчиняется торговый работник. Линейная структура характеризуется автономностью своих подразделений.

Характерной особенностью дивизиональной структуры управления является междисциплинарный подход. Такой модели присущи гибкость и оперативность принятия решений.

Таким образом, мы видим нестандартность организационной структуры ЗАО «Эльф». Это объясняется малым размером предприятия, где часто один какой – либо отдел выполняет функции нескольких отделов.

2.3 Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ЗАО «Эльф»

Сущность производственной деятельности состоит в создании экономических благ, необходимых для удовлетворения разнообразных потребностей общества. В рыночной экономике хозяйствуют те субъекты, которые желают и способны принять наиболее эффективную организацию и технологию производства, поскольку они обеспечивают им наибольшую прибыль. Для ЗАО «Эльф» рост объема оказанных услуг и снижении их себестоимости является основным фактором повышения конкурентоспособности предприятия.

Так, например, в 2001 году по сравнению с 2000 объем оказанных услуг в денежном выражении возрос на 876875 руб. или на 173,56%, а 2002 году по сравнению с 2001 – на 1715866 руб. или на 124,15%. Себестоимость на 1 руб. оказанных услуг уменьшилась соответственно на 15 коп. или 14,97% и на 3 коп. или 3,70%. Показатель объема реализации услуг в сопоставимых ценах отражает реальный рост объема услуг, который составил 541346 руб. или 105,17% и 984455 руб. или 94,97% в 2001 и в 2002 году соответственно. Материалоемкость оказанных услуг в 2001 году по сравнению с 2000 возросла на 0,14%, а 2002 году по сравнению с 2001 – на 3,33%. Это говорит о том, что эффективность использования материалов ухудшилась.

Нужно отметить, что ЗАО «Эльф» год от года наращивает объемы деятельности. Таблица 6 наглядно иллюстрирует это. Так в четвертом квартале 2002 года валовой доход превысил уровень первого квартала этого же года на 885494 руб. или в 8,5раз.

Объекты основных фондов составляют основу любого производства, в процессе которого создается продукция, оказываются услуги и выполняются работы. Основные фонды занимают основной удельный вес в общей сумме основного капитала хозяйствующего субъекта. От их количества, стоимости, качественного состояния, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности хозяйствующего субъекта.

Таблица 6 – Динамика объема реализации ЗАО «Эльф»

Показатель	Ед. изм.	Год			В 2001 г. по сравнению с 2000 г.		В 2002 г. по сравнению с 2001 г.
Показатель	Ед. изм.	2000	2001	2002	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Объем оказанных услуг в денежном выражении	Руб.	505240	1382115	3097981	876875	173,56	1715866	124,15
Себестоимость оказанных услуг	Руб.	510810	1188107	2564597	677297	132,59	1376490	115,86
Материальные затраты	Руб.	190774	523887	1276979	333113	174,61	753092	143,75
Себестоимость на 1 руб. оказанных услуг	Руб./ руб.	1,01	0,86	0,83	-0,15	-14,97	-0,03	-3,70
Объем реализованных услуг в действующих ценах	Руб.	505240	1382115	3097381	876875	173,56	1715266	124,10
Объем реализации услуг в сопоставимых ценах	Руб.	505240	1036586	2021041	531346	105,17	984455	94,97
Материалоем-кость оказанных услуг	%	37,76	37,9	41,23	0,14	-	3,33	-

Важнейшими показателями использования основных фондов в производстве являются: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность труда.

На промышленных предприятиях фондоотдача определяется по объему реализации (или выпуска) продукции на 1 рубль среднегодовой стоимости основных фондов (формула 2).

, ( 2)

где Q_ТП – объем товарной продукции, тыс. руб.;

- среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

Фондоемкостъ — показатель, обратный фондоотдаче, показывающий долю затрат на основные фонды, приходящиеся на 1 рубль реализованной (выпущенной) продукции (формула 3).

(3)

Фондовооруженность труда – это показатель использования основных фондов, который характеризует степень оснащенности основными фондами труда работающих (формула 4).

( 4 )

где

Фондоотдача в ЗАО «Эльф» в 2002 по сравнению с 2001 снизилась на 88,59 руб. в связи с увеличением стоимости основных фондов. Соответственно фондоемкость увеличилась на 0,13 руб. Фондовооруженность возросла на 8156,04 руб. или в 28 раз (таблица 7).

Основная масса основных производственных фондов ЗАО «Эльф» является арендованной. Только в 2001 году в собственность был приобретен компьютер, а в 2002 – 2 автобуса «ГАЗ». В связи с этим описанные выше показатели не отражают реальной ситуации.

Назначение оборотных фондов состоит в обеспечении динамической составляющей в экономической деятельности предприятия, то есть потока материальных и денежных ресурсов.

Для транспортных предприятий, каким является ЗАО «Эльф» основными элементами оборотных средств являются топливо, горюче – смазочные материалы, запчасти, инструменты специального назначения и др.

Для определения эффективности использования оборотных средств используется ряд показателей:

1 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, представляющий

количество оборотов, которое совершили оборотные средства

Таблица 7 – Динамика показателей использования основных фондов предприятия

Показатель	Ед. изм.	Год			В 2001 г. по сравнению с 2000 г.		В 2002 г. по сравнению с. 2001 г
Показатель	Ед. изм.	2000	2001	2002	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Руб.	-	7204	28308	7204	-	21104	292,95
Нематериальные активы	Руб.	-	-	-	-	-	-	-
Доля активной части	%	-	-	96,59	-	-	96,59	-
Среднегодовая стоимость имущества	Руб.	20114	46970	689133	26856	133,52	642163	1367,18
Среднесписочная численность ППП	Чел.	49	50	50	1,00	2,04	-	-
Фондоотдача	Руб./ 1 руб.	-	95,93	7,34	95,93	-	-88,59	-
Фондоемкость	Руб./ 1 руб.	-	0,01	0,14	0,01	-	0,13	-
Фондовооружен-ность (по всем основным средствам) ППП	Руб.	-	288,14	8444,18	288,14	-	8156,04	-
Фондовооружен-ность (по активной части) ППП	Руб.	-	-	8156,23	-	-	8156,23	-

предприятия в течение анализируемого периода. Он исчисляется как отношение объема реализации к среднему остатку оборотных средств за отчетный период (формула 5)

( 5 )

где Q_РЕАЛ– объем реализованной продукции, тыс. руб.,

Об. с._НОР – средний остаток нормируемых оборотных средств тыс. руб.

2 Длительность одного оборота определяется отношением среднего остатка оборотных средств к однодневному обороту отчетного периода (однодневной сумме реализации за этот период) (формула 6).

( 6 )

где Т_КАЛЕНД– длительность отчетного периода в календарных днях.

Анализ имеющихся данных ЗАО «Эльф» показал, что в 2001 году по сравнению с 2000 коэффициент оборачиваемости увеличился на 31раз, а в 2002 по сравнению с 2001- на 54 раза. Длительность 1 оборота уменьшилась в 2001 году против 2000 на 7 дней или 52,71%, а 2002 против 2001 – на 3 дня или 48,06%. Все это свидетельствует об улучшении эффективности использования оборотных средств (таблица 8).

Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов.

Основным показателем использования трудовых ресурсов является производительность труда или выработка (формула 7).

( 7 )

где

Q- объем произведенной продукции (оказанных услуг), тыс. руб.

Производительность труда персонала в ЗАО «Эльф» в 2001 году по сравнению с 2000 увеличилась на 17331,28 руб. или в 1,7 раза, в том числе в расчете на одного водителя – на 23320,06 руб. или в 1,7 раза; а в 2002– на 34305,32 руб. или в 1,2 раза, в расчете на одного водителя – на 44155,53 руб. или 1,2 раза.

Таблица 8 – Динамика показателей эффективности использования оборотных средств

Показатель	Ед. изм.	Годы			В 2001 г. по сравнению с 2000 г.		В 2002 г. по сравнению с. 2001 г
Показатель	Ед. изм.	2000	2001	2002	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Объем оказанных услуг в денежном выражении	Руб.	505240	1382115	3097981	876875	173,56	1715866	124,15
Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств	Руб.	18407	23771	27734	5364,00	29,14	3963,00	16,67
Коэффициент оборачиваемос-ти оборотных средств	Раз	27,45	58,10	111,70	30,65	-	53,60	-
Продолжитель-ность одного оборота	Дни	13,11	6,20	3,22	-6,91	-52,71	-2,98	-48,06

Промышленно – производственный персонал (ППП) - это работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие его (рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал).

Среднесписочная численность ППП в ЗАО «Эльф» в 2001 году по сравнению с 2000 возросла на 1 человека или 2,04% за счет увеличения численности водителей на 1 человека или 2,78%. В 2002 году по сравнению с 2001 общая численность персонала не изменилась, а численность водителей возросла на 1 человека или 2,70%.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. Повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Среднемесячная оплата труда персонала ЗАО «Эльф» в 2001 году по сравнению с 2000 возросла на 0,95 руб. или 0,14%, в том числе водителей – на 31,59 руб. или 5,38%. В 2002 году зарплата персонала возросла на 0,02 руб., в том числе зарплата водителей – на 8,03 руб. или 1,30% (таблица 9).

Таблица 9 – Динамика показателей использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Ед. изм.	Год			В 2001 г. по сравнению с 2000 г.		В 2002 г. по сравнению с. 2001 г
Показатель	Ед. изм.	2000	2001	2002	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Среднесписоч-ная численность ППП	Чел.	49	50	50	1,00	2,04	-	-
Среднесписоч-ная численность основных производственных рабочих	Чел.	36	37	38	1,00	2,78	1,00	2,70
Расходы на оплату труда ППП	Руб.	501020	409777	409790	-91243	-18,21	13,00	-
Расходы на оплату труда рабочих	Руб.	253490	274520	285600	21030	8,30	11080	4,04
Среднемесяч-ная оплата ППП	Руб.	682,01	682,96	682,98	0,95	0,14	0,02	0,00
Среднемесяч-ная оплата рабочего	Руб.	586,7	618,29	626,32	31,59	5,38	8,03	1,30
Производи-тельность труда ППП	Руб.	10311,02	27642,3	61947,62	17331,28	168,09	34305,32	124,10
Производи-тельность труда рабочего	Руб.	14034,44	37354,5	81510,03	23320,06	166,16	44155,53	118,21

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования. Важнейшим финансовым показателем является прибыль. Прибыль характеризует степень деловой активности и финансового благополучия (таблица 10).

Конечный финансовый результат деятельности — это балансовая прибыль (или убыток). Общий финансовый результат отчетного года равен сумме

Таблица 10 – Динамика показателей эффективности деятельности и финансового состояния предприятия

Показатель	Ед. изм.	Год					В 2001 г. по сравнению с 2000 г.			В 2002 г. по сравнению с. 2001 г
		2000	2001		2002		Абс. откл.		%	Абс. откл.	%
Внереализа-ционные расходы	Руб.	-		-		-		-	-	-	-
Балансовая прибыль (убыток)	Руб.	-5570		194496		993938		200066	-3591,85	799442	411,03
Рентабельность (убыточность) оказанных услуг	%	-1,10		14,04		17,20		15,14	-	3,16	-
Общая рентабельность (убыточность)	%	-1,09		16,33		20,77		17,42	-	4,44	-
Коэффициент текущей ликвидности		1,21		2,33		2,56		1,12	-	0,23	-
Коэффициент обеспеченности собственными средствами		0,17		1,06		1,57		0,89	-	0,51	-
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособ-ности		-		2,61		2,62		2,61	-	0,01	-

прибыли от реализации продукции (работ, услуг), результата от прочей реализации, сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) — разница между выручкой от реализации продукции в действующих ценах (без НДС и акцизов) и затратами на производство и реализацию продукции.

В 2000 году в ЗАО «Эльф» убыток от реализации составил 5570 руб. В 2002 году по сравнению с 2001 прибыль от реализации возросла на 338776 руб. или в 1,7 раза; внереализационные доходы возросли на 460666 руб. или в 943,9 раза. Таким образом, балансовая прибыль возросла на 799442 руб. или в 4,1 раза.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные (прибыль), но и относительные показатели (рентабельность) эффективности хозяйствования. Чем выше уровень рентабельности, тем выше эффективность хозяйствования. Рентабельность характеризует степень доходности, выгодности, прибыльности.

В 2000 году убыточность ЗАО «Эльф» составила 1,10%. В 2002 году по сравнению с 2001 году рентабельность оказанных услуг увеличилась на 3,16%, общая убыточность в 2000 году составила 1,09%, а рентабельность в 2002 по сравнению с 2001 возросла на 4,44%, что свидетельствует об увеличении финансового результата предприятия.

В 2001 году по сравнению с 2000 коэффициент текущей ликвидности возрос на 1,12; в 2002 по сравнению с 2001 – на 0,23. Таким образом, в 2000 году коэффициент текущей ликвидности был допустимым, а в 2001- 2002 годах достиг оптимального уровня. В 2001 году по сравнению с 2000 коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился на 0,89; в 2002 по сравнению с 2001 – на 0,51, что соответствует нормативному значению (>=0,1), следовательно, предприятие обеспечено собственными средствами.

В 2001 и в 2002 годах коэффициент восстановления платежеспособности составил 2,61 и 2,62 соответственно, что больше единицы, значит, структуру баланса можно признать удовлетворительной.

2.4 Конкурентные преимущества и рыночная стратегия ЗАО «Эльф» как субъекта малого бизнеса

Между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия, влияющие на конкурентоспособность конкретного предприятия. Прежде всего, эти сферы бизнеса различаются показателями ликвидности, рентабельности и структурой источников средств. Сравним данные по ЗАО «Эльф» с данными по крупным и малым предприятиям, полученными американскими исследователями У. Уолкером и Дж. У. Петти. (Таблица 11)

Таблица 11 – Показатели финансового состояния малого и крупного бизнеса

Показатель	Значение
Показатель	Среднее по крупным предприятиям	Среднее по малым предприятиям	ЗАО «Эльф»
Показатели ликвидности: 1) коэффициент текущей ликвидности;	2,77	2,00	2,03
2) оборачиваемость дебиторской задолженности;	6,40	7,04	8,81
3) оборачиваемость запасов.	5,31	8,47	111,70
Показатель рентабельности: чистая коммерческая моржа, %.	9,20	10,91	4,80
Показатели структуры источников средств: 1) доля заемных средств в общей сумме пассивов, %;	38,06	49,00	0
2) доля текущих обязательств в общей сумме заемных средств, %.	62,99	83,70	-

Нельзя не отметить пониженную ликвидность малого предприятия по сравнению с крупным: средний коэффициент текущей ликвидности показывает двукратное превышение текущих пассивов над текущими активами, а для крупных почти трехкратное. Это означает, что малые предприятия, в том числе и ЗАО «Эльф», испытывают гораздо большие трудности с извлечением «живых денег» для выполнения своих текущих обязательств, то есть в целом оказываются менее платежеспособными, чем крупные. В тоже время малые предприятия имеют более высокую оборачиваемость запасов и оборачиваемость дебиторской задолженности, то есть малый бизнес относительно меньше денег вкладывает в дебиторскую задолженность и запасы. Высокий показатель оборачиваемости запасов. Высокий показатель оборачиваемости запасов ЗАО «Эльф» объясняется особенностями транспортной отрасли и коротким производственным циклом. Главный вид сырья – топливо – не накапливается в запасах, а покупается по мере необходимости и расходуется в течение суток.

В малом бизнесе средняя рентабельность (чистая коммерческая моржа) выше, чем в крупном. Однако для ЗАО «Эльф» этот показатель более чем в два раза ниже среднего уровня малого бизнеса в силу ряда причин: высоких налоговых ставок, жесткой конкуренции и т. п.

Следует отметить еще одну характерную особенность ЗАО «Эльф» - отсутствие заемных средств. Вся хозяйственная деятельность ЗАО построена на собственных средствах предприятия, средства из внешних источников не привлекаются. Такая ситуация характерна для многих российских малых предприятий. Доступ на финансовый и денежные рынки для них чрезвычайно затруднителен: об эмиссии акций не может быть и речи в большинстве случаев, а получить кредит не удается не только из-за его дороговизны, но и вследствие рискованного финансового положения предприятия и отсутствие кредитной истории. В таких условиях малому бизнесу остается уповать лишь на собственные силы, талант руководителя, его ловкость и изобретательность.

Для определения конкурентных преимуществ ЗАО «Эльф» был проведен опрос пассажиров – клиентов этого предприятия. Вопросы анкеты представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Анкета опроса клиентов ЗАО «Эльф»

	Вопрос
1	Пол респондента.
2	Возраст респондента.
3	Есть ли у вас льготы проезда в общественном транспорте?
4	Вы чаще ездите на маршрутном такси ЗАО «Эльф» или на автобусе Мценского АТП?
5	Какие Вы видите преимущества проезда на маршрутном такси ЗАО «Эльф»?

Эта анкета помогла выявить поло-возрастную структуру потребителей услуг ЗАО «Эльф» (таблицы 13, 14).

Таблица 13 - Структура клиентов ЗАО «Эльф» по половому признаку.

Мужской пол, % от общего числа опрошенных	Женский пол, % от общего числа опрошенных
41,70	58,30

Превышение доли женского пола над долей мужского объясняется общей демографической ситуацией в городе.

Рисунок 14 – Структура клиентов ЗАО «Эльф» по половому признаку

Таблица 14 – Возрастная структура клиентов ЗАО «Эльф»

Возрастная категория, лет	Процент от общего числа опрошенных
0-18	6,32
18-25	37,56
25-40	33,91
40-55	18,30
55 и старше	3,91

Рисунок 15 – Возрастная структура клиентов ЗАО «Эльф»

Из таблицы 10 и рисунка 15 видно, что наибольшую долю клиентов ЗАО «Эльф» составляют пассажиры в возрасте от 18 до 25 лет (37,56%), а наименьшую – старше 55 лет (3,91%). Таким образом средний возраст пассажиров составил 28,7 лет.

Следует отметить, что 90,11% опрошенных заявили, что чаще ездят на автобусах ЗАО «Эльф», чем на автобусах Мценского АТП, 6,7% - одинаково часто ездят на автобусах того и другого предприятия. В ходе опроса выяснилось, что 20%, пользующихся услугами ЗАО, имеют льготы проезда в общественном транспорте, которые не действуют в маршрутом такси.

Среди преимуществ проезда в маршрутом такси называют следующие (таблица 15).

Таблица 15 – Основные преимущества проезда на маршрутом такси ЗАО «Эльф» (возможно несколько вариантов ответа)

Преимущество	Процент от общего числа опрошенных
Быстрота	100
Большая частота движения	87,20
Удобство салона (больше свободного пространства)	29,36
Остановка по требованию	16,34

Все «плюсы» и «минусы» в деятельности ЗАО «Эльф» легко проиллюстрировать с помощью таблицы SWOT-анализа (таблица 12).

Среди перечисленных возможностей наиболее реальной представляется – ослабление позиции конкурентов, главным образом, основного конкурента - Мценского АТП. Это предприятие фактически находится на грани банкротства. Изначально оно выполняло госзаказ и финансировалось из городского бюджета. Последнее время все чаще и чаще возникали задержки выплаты денежных средств и их количество сводилось до минимума. Денег перестало хватать не только на обновление автопарка, но и даже на текущие расходы, такие как топливо и оплата труда. Зарплата водителям АТП не выплачивалась по несколько месяцев и многие работники по этой причине перешли на другие места работы, в частности в ЗАО «Эльф». В настоящее время складывается такая ситуация, что от20% до 40% автобусов АТП простаивают. Таким образом, открывается возможность для ЗАО «Эльф» заполнять освободившуюся рыночную нишу, реализуя свои услуги.

Возможность упрочнения позиции в «своей» рыночной нише подтверждает факт появления «постоянных клиентов» - людей которые часто ездят именно на маршрутом такси ЗАО «Эльф» в силу ряда причин, даже при наличии льгот в общественном транспорте.

Таблица 16 - SWOT-анализ ЗАО «Эльф»

	Возможности	Угрозы
	1) Ослабление позиции конкурентов 2) Упрочнение позиции в «своей» рыночной нише 3) Государственная поддержка малого бизнеса	1) Появление новых конкурентов 2) Давление со стороны администрации города 3) Рост цен на топливо 4) Повышение налогового бремени
Сильные стороны	SO	ST
1) Удовлетворение запросов клиентов 2) Диверсификация 3) Гибкость управления 4) Мотивирующая система оплаты труда
Слабые стороны	WO	WT
1) Ограниченное использование маркетинга 2) Нехватка свободных денег 3) Пассивная политика управления персоналом

Последняя из перечисленных в матрице SWOT-анализа возможностей имеет наименьшую вероятность реализации. Несмотря на принятую правительственную программу поддержки малого предпринимательства.

Среди наиболее сильных угроз надо отметить появление новых конкурентов. В рамках этой проблемы уместно упомянуть организацию ЧП «Швец», которая также осуществляет пассажирские перевозки маршрутным такси, но не подвергалась рассмотрению, так как ее доля в сравнении с ЗАО «Эльф» и Мценским АТП слишком мала. Однако сам факт появления такого конкурента является угрозой. Дело в том, что одно из преимуществ малого бизнеса – небольшой стартовый капитал – одновременно является и слабой стороной, так как неизбежно влечет за собой легкость проникновения конкурента в эту же рыночную нишу.

Так же сильной угрозой является давление со стороны администрации города. Малое предпринимательство в нашей стране еще не достаточно укрепило свое положение и все еще уязвимо к попыткам давления «сильных мира сего».

Угрозы повышения налогового бремени, рост цен на топливо и запчасти относят к объективным изменениям внешней среды, на которые повлиять не представляется возможным. В тоже время такого рода угрозы нельзя сбрасывать со счетов, принимая во внимание высокую зависимость малого бизнеса от конъюктурных колебаний.

В ходе анализа внутренней среды были выявлены следующие сильные стороны ЗАО «Эльф»: удовлетворение запросов клиентов, диверсификация, гибкость управления, мотивирующая оплата труда.

Проведенный опрос подтвердил, что ЗАО «Эльф» прежде всего ориентируется на своих клиентов, осуществляя движение по наиболее загруженным маршрутам, предоставляя возможность остановок по требованию; а высокая мобильность автотранспорта с меньшим количеством посадочных мест позволяет развивать высокую скорость и увеличивать количество рейсов в промежуток времени, так что пассажирам не приходится подолгу простаивать на остановках, и в салонах, благодаря этому, больше свободных мест.

Способность к диверсификации присуща в основном малым и средним предприятиям, так как из-за небольших масштабов производства им легче перестраиваться, перераспределять ресурсы в иную область деятельности. В условиях жесткой конкуренции диверсификация является огромным стратегическим преимуществом, и ЗАО «Эльф» эффективно его использует.

Гибкость управления в ЗАО «Эльф» обеспечивает дивизиональная организационная структура и сосредоточение всех управленческих решений на уровне директора, что возможно только при небольших размерах организации.

Как уже упоминалось, в ЗАО «Эльф» сложилась нетрадиционная оплата труда, которая эффективно мотивирует и стимулирует работников к интенсивному труду, так как размер заработной платы напрямую зависит от результатов труда.

Наряду с сильными сторонами в любой организации существуют и слабые стороны.

Одной из слабых сторон ЗАО «Эльф» можно назвать нехватку свободных финансовых ресурсов на развитие предприятия, в частности на приобретение новых основных средств, инновационную деятельность и другое. Это общая проблема для многих малых предприятий в России, которым фактически не доступен банковский кредит из-за высокого процента, жестких условий возврата и трудностей его получения.

Ограниченное использование маркетинга является существенным упущением со стороны руководства ЗАО «Эльф». Мировой опыт показал, что «маркетинг – это способ преуспеть в бизнесе» и затраты на него полностью компенсируются полученной дополнительной прибылью.

Слабой стороной предприятия также является пассивная политика управления персоналом. Упускается из внимания моральная составляющая мотивации труда. При управлении персоналом следует помнить, что ошибка, сделанная в начале, проявляется в виде серьезной проблемы в конце (эффект «снежного кома»).

В настоящее время ЗАО «Эльф» в своей конкурентной борьбе использует стратегию «WO»: за счет возможностей внешнего окружения преодолевает свои слабые стороны.

В заключении следует отметить, что ЗАО «Эльф» обладает определенными конкурентными преимуществами, позволяющими ему эффективно хозяйствовать и выживать в долгосрочном периоде.

3 ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЕГО ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

3.1 Методика оценки конкурентных преимуществ

На современном предприятиях, в особенности в малом бизнесе, менеджеры не уделяют большого внимания работе с персоналом как средству повышения эффективности организации для улучшения ее конкурентных преимуществ. Однако на практике основной компонент конкурентоспособного предприятия - конкурентоспособный человеческий капитал. В этой связи особо актуальным становится вопрос формирования информационных баз на основе непрерывного наблюдения за состоянием социально трудовой сферы как на общенациональном и региональном уровне, так и на уровне отдельного предприятия. Возможная схема мониторинга конкурентоспособности совокупного человеческого капитала представлена на рисунке 16. Данная блок-схема широко используется во многих зарубежных компаниях. Так известная фирма «Моторола» на основе подобной методики приняла решение о разукрупнении головного предприятия, которое насчитывало 90 000 работников, на десятки малых со штатом до 500 человек. Это позволило улучшить морально психологический климат в коллективе, повысить уровень организации и производительности труда, работники были обучены новой деятельности. Это привело к увеличению стоимости акций компании в два раза в 1999 году. Первым исходным пунктом мониторинга конкурентоспособности совокупного человеческого капитала является анализ конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Самый распространенный метод анализа – матрица SWOT. Анализ конкурентоспособности с помощью матрицы SWOT помогает развить понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие, помогает сбалансировать внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угроз, с которыми предприятие может реально столкнутся.
SHAPE * MERGEFORMAT

Анализ движения совокупного работника

Анализ конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции

Анализ перспектив развития предприятия и новых видов продукции (работ, услуг)

Анализ качественных и количественных характеристик продукции

Соответствие рабочих мест требованиям

Анализ факторов повышения производительности труда, усиления дисциплины и мотивации труда

Численность и состав высвободившихся

Численность и состав высвободившихся

Увольнение

Возможность обучения

Возможность усиления мотивации

Определение методов и средств обучения

Определение конкретных мер мотивации

Оценка эффективности обучения

Разработка Программы повышения конкурентоспособности предприятия

Рисунок 16 – Блок-схема мониторинга конкурентоспособности совокупного человеческого капитала предприятия

SWOT-анализ может стать важным шагом к определению конкурентных способностей конкретного предприятия, однако он не дает представления о возможных стратегиях. Более наглядным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности и определения стратегии является карта дифференциации (профиль). Первой и самой важной характеристикой данной карты является возможность быстро увидеть те разрывы, которые существуют между анализируемым предприятием и его конкурентами.

Предлагаемая карта дифференциации – это графическое представление продукта (услуг) относительно нужд потребителей. С левой стороны этой карты перечисляются нужды потребителей в порядке их важности. Сверху расположена шкала оценки. Эта шкала описывает качества анализируемого продукта (услуги) по отношению к возможности удовлетворения этих нужд.

Для построения карты дифференциации услуг ЗАО «Эльф» по сравнению с главным конкурентом – Мценским АТП, был проведен социологический опрос пассажиров общественного автотранспорта на основе следующей анкеты (таблица 17)

По результатам опроса появляется возможность построения карты дифференциации по следующим параметрам:

- цена;

- надежность, безопасность;

- уровень известности, узнаваемости;

- график движения;

- качество обслуживания;

- удобство салона;

- остановка по требованию;

- быстрота, скорость передвижения.

Для наглядности эти факторы на карте дифференциации расположены в порядке возрастания разрыва между ЗАО «Эльф» и Мценским АТП (рисунок 17).

Таблица 17 – Результаты опроса пассажиров общественного автотранспорта

Вопрос	Результаты опроса, %
	ЗАО "Эльф"			Мценское АТП
	да	нет	затрудняюсь ответить	да	нет	затрудняюсь ответить
Считаете ли Вы цену проезда в общественном транспорте приемлемой?	90	2	1	43	56	1
Считаете ли Вы проезд безопасным для Вашей жизни и здоровья?	21	70	9	48	43	9
Всегда ли Вы узнаете какому предприятию принадлежит автобус, в котором Вы едите?	13	70	17	43	48	9
Устраивает ли вас график движения автотранспорта?	48	48	4	2	95	3
Считаете ли Вы, что Вас обслуживают вежливо и внимательно?	30	65	5	17	82	1
Считаете ли Вы салоны автотранспорта удобными?	30	61	9	16	83	1
Имеете ли Вы возможность потребовать остановить автобус в удобном для вас месте?	83	15	2	1	98	1
Считаете ли Вы, что достаточно быстро добираетесь до места назначения?	87	13	0	18	82	0

Степень удовлетворенности, %
Факторы	Уровень известности, узнаваемости	Надежность, безопасность	Качество обслуживания	Удобство салона	График движения	Цена	Быстрота, скорость движения	Остановка по требованию

Из таблицы 17 и рисунка 17 видно, что ЗАО «Эльф» проигрывает Мценскому АТП по двум параметрам:

- уровень известности, узнаваемости;

- надежность, безопасность.

Большинство опрошенных (70%) признались, что не знают какому предприятию принадлежит автобус маршрутного такси, в котором они едут. Такая низкая степень узнаваемости объясняется тем, что маршрутным такси владеют две организации - ЗАО «Эльф» и ЧП «Швец», а автобусы городского автотранспорта, которые отличаются, прежде всего, внешним видом и предоставлением льготного проезда некоторым группам населения, принадлежат только Мценскому АТП. Надо отметить, что этот вопрос получил наибольшее количество ответов «затрудняюсь». Многие респонденты признались, что не обращают внимания на принадлежность автобуса какой либо организации (в особенности если не имеют льгот). Действительно, это не самый важный фактор (в сравнении с удобством, безопасностью) для пассажира, но может стать стратегически важным для автотранспортного предприятия.

Что касается безопасности, то только 21% опрошенных заявили, что проезд в маршрутном такси считают безопасным для собственной жизни и здоровья (против 48% пассажиров автобусов Мценского АТП). Это объясняется тем, что маршрутки ездят с более высокой скоростью. Кроме того, между водителями такси возникает конкуренция, так как их заработная плата напрямую зависит от его результатов труда, поэтому каждый водитель стремится опередить «соперника», вперед него забрать людей с остановки. Такое стремление часто расходится с пониманием о безопасности и надежности, что подтверждается количеством дорожно-транспортных происшествий, приходящихся на долю ЗАО «Эльф».

Незначительный разрыв имеет ЗАО «Эльф» по сравнению с Мценским АТП по параметру «удобство салона». Только 30% опрошенных назвали салоны маршрутного такси удобными. Затруднения в ответе на этот вопрос вызвал тот факт, что в качестве маршрутного такси задействованы самые различные марки автобусов – некоторые из них более удобные, некоторые – менее. Среди самых распространенных неудобств были названы:

- отсутствие поручней или слишком высокие поручни;

- неудобные сидения;

- слишком высокая подножка;

- узкий проход, теснота;

- большой уровень шума и вибрации в салоне.

Надо отметить низкий уровень удовлетворенности качеством обслуживания (30%). В погоне за выгодой, водитель маршрутного такси часто забывает о тех, от кого реально зависит их благосостояние – о своих пассажирах.

По параметру «график движения» ЗАО «Эльф» имеет значительные преимущества перед Мценским АТП: 48% удовлетворенности против 2%. Дополнительных преимуществ можно достичь, опубликовав расписание движения маршрутного такси.

В ходе опроса выявилась возможность повышения цены на проезд для ЗАО «Эльф». Пассажиры высказывали мнение, что проезд в маршрутке должен стоить дороже, чем в автобусах Мценского АТП. Тогда возникал дополнительный вопрос: «Откажетесь ли Вы от проезда в маршрутном такси, если цена проезда поднимется с 4 рублей до 5, а в автобусах Мценского АТП останется на прежнем уровне?» 71% респондентов ответили, что по-прежнему предпочтут маршрутном такси маршрутное такси. Этот вывод напрашивается сам собою, если посмотреть на карту диффиренциации - ЗАО «Эльф» имеет преимущество по 6 пунктам из 8. Признавая эти преимущества, пассажиры тем самым подтверждают готовность платить более высокую цену за желаемые услуги.

Почти полностью пассажиры удовлетворены скоростью передвижения маршрутного такси (87% опрошенных).

Что касается остановок по требованию, то этот, казалось, не самый важный параметр добавляет преимуществ маршруткам ЗАО «Эльф», так как автобусы Мценского АТП такой возможностью не обладают.

Итак, проведенное исследование и составленная по его результатам карта дифференциации дали характеристику основных преимуществ ЗАО «Эльф» и определили направления улучшения этих преимуществ.

3.2 Формирование конкурентной стратегии

Первым этапом формирования стратегии является постановка целей. Наиболее удобный инструмент для применения на практике – построение целевой модели в виде древовидного графа (дерева целей). Дерево целей дает комплексное представление и отвечает требованию наглядности (рисунок 18).

В качестве генеральной цели принято достижение стабильного развития в долгосрочной перспективе. Далее по иерархии цели разделяются на функциональные системы, взаимосвязанные между собой: общий менеджмент и персонал.

Цели системы «менеджмент» направлены на достижение желаемых результатов. В качестве наиболее приоритетных целей выделены:

- создание положительного имиджа;

- увеличение доли рынка.

Эти цели взаимосвязаны между собой. Создание положительного имиджа повлечет за собой увеличение доли рынка, так как потенциальные клиенты не только будут узнавать предприятие, оказывающее им услуги, но и будут отдавать предпочтение именно этому предприятию.

Цели системы «персонал» направлены на работу с трудовым коллективом. Здесь можно выделить:

- повышение заинтересованности персонала в решении общих задач;

- создание единого сплоченного коллектива.

В современной экономике появилось новое понимание управленческой парадигмы – управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней, в конечном счете, управляют действиями своих подчиненных, не зависимо от того, сколько их и чем они заняты.

SHAPE * MERGEFORMAT

Достижение стабильного развития в долгосрочной перспективе

Генеральная цель

общий менеджмент

персонал

Создание положительного имиджа

Повышение заинтересованности персонала в решении общих задач

Увеличение доли рынка

Создание единого сплоченного коллектива

цели

цели

Повышение качества обслуживания

Повышение безопасности транспорта

Улучшение эксплутационных качеств автотранспорта

Развитие организационной культуры

Создание эффективной системы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования

Аттестация, повышение квалификации, набор и обучение учеников

Рисунок 18 – Дерево целей ЗАО «Эльф»

С экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Но нельзя забывать, что существует и моральный фактор. Таким образом, опорными точками стратегии управления персонала в современных условиях становится:

- мотивация;

- обучение, аттестация;

- профессиональное развитие.

Отсюда вытекают следующие подцели в системе «персонал»:

- развитие организационной культуры – поможет сплотить коллектив, повысит общую заинтересованность в труде, улучшит моральный климат коллектива, будет способствовать повышению качества обслуживания;

- аттестация, повышение квалификации, набор и обучение учеников – обеспечит предприятие квалифицированными кадрами, повысит безопасность пассажирских перевозок;

- создание эффективной системы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования – повысит общую заинтересованность в труде, уменьшит текучесть кадров, повысит отдачу труда.

Перечисленные выше подцели системы «персонал» обеспечивают достижение целей и подцелей системы «менеджмент»:

- повышение качества обслуживания;

- повышение безопасности транспорта;

- улучшение эксплутационных качеств автотранспорта.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней. В данном конкретном случае стратегия управления персоналом подчиняется общей стратегии организации.

Для реализации перечисленных целей разрабатывается план мероприятий и составляется смета расходов по каждому мероприятию и по проекту в целом (таблица 18).

Таблица 18 – План мероприятий для повышения конкурентных преимуществ ЗАО «Эльф»

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.
Управление персоналом
1 Ежегодная аттестация	8
2 Ежегодный набор и обучение пяти учеников	6,5
3 Повышение квалификации (ежегодно по шесть водителей)	18
4 Внедрение новой системы оплаты труда	200
Разработка бренда
5 Перекрасить автобусы в цвета, соответствующие торговой марки ЗАО «Эльф»	100
6 Обеспечить водителей спецодеждой, выполненной в соответствующей цветовой гамме	25
7 Реклама в прессе, публикация графиков движения	2
Технические
8 Создание ремонтной бригады из квалифицированных специалистов	25
9 Ежемесячный технический осмотр	5,5

Предлагаемые мероприятия условно разделены на три группы:

- управление персоналом;

- разработка бренда;

- технические.

Для повышения безопасности проезда, вводится ежегодная аттестация. Аттестация – один из самых распространенных элементов кадровой работы. Суть его заключается в необходимости соотнесения степени владения работником его профессиональными знаниями и навыками, уровня развития его профессионально-важных личностных качеств с теми требованиями, которые предъявляет ему характер работы. Важно, чтобы аттестация воспринималась не как самоцель, а как этап в деятельности по совершенствованию кадрового потенциала и источник получения ценной информации. Предлагается применять динамический подход к процедуре аттестации. Основными параметрами динамического подхода является:

– в качестве методов изучения деятельности используется интервью, групповое обсуждение с экспертами;

– оценивается по возможности будущая, перспективная степень эффективности деятельности;

– приглашаются эксперты в области выделенных параметров оценки персонала;

– широко используется моделирование типичных и новых ситуаций, для оценки личностного потенциала;

– персонал активно участвует в разработке оценочных процедур.

По итогам аттестации выделяют три основные группы «успешности»:

1 группа – «соответствует занимаемой должности»;

2 группа – «может продолжать деятельность после соответствующей подготовки»;

3 группа – « не соответствует занимаемой должности».

Работникам, которым была присвоена 2 группа успешности, предоставляется возможность повысить свою квалификацию. В плане мероприятий предусматривается ежегодное обучение шести работников. Для обеспечения предприятия новыми квалифицированными кадрами планируется ежегодно набирать и обучать по пять учеников. В качестве учеников можно привлекать выпускников средних учебных заведений с соответствующей специальностью.

Следующая группа мер связана с разработкой бренда ЗАО «Эльф». Эти меры направлены, прежде всего, на создание положительного имиджа предприятия и относятся к подсистеме маркетинга. Однако они также тесно связаны с управлением персоналом: если работники не будут поддерживать бренд, то все усилия будут потрачены напрасно. Прежде всего, следует привлечь работников к разработке бренда, применяя коллективное обсуждение и рассматривая индивидуальные письменные заявки.

По результатам проведенного опроса видно, что ЗАО «Эльф» необходимо уделять особое внимание техническому состоянию автопарка. Известно, что в основном ремонтные работы выполняются силами самих водителей, которые не имеют соответствующей подготовки и квалификации. Поэтому необходимо создание ремонтной бригады из квалифицированных специалистов. Для получения большей отдачи от их труда следует ввести для них зависимость заработной платы от выручки, таким образом, рабочие бригады будут заинтересованы в своевременном и качественном ремонте и исключении простоев.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Среди множества работ стратегического характера, которые выполняются в процессе планирования и реализации стратегии, важное место занимает мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества стратегической программы служит желание руководства выделить ресурсы на ее реализацию. Для определения потребности в распределении ресурсов в данном случае целесообразно использовать оценку экспертов. В качестве экспертов выступили директор, бухгалтер и диспетчер ЗАО «Эльф». В результате беседы, сформировалась следующая схема прогнозируемых финансовых потоков (таблица 19).

Для оценки эффективности разработанной программы, определим ее текущую стоимость с помощью дисконтирования. Этот метод основан на использовании приведенной стоимости, то есть приведения затрат и результатов к одному моменту времени, например, к первому году начала реализации проекта. В расчете текущей стоимости используется коэффициент дисконтирования α_t (формула 7).

Таблица 19 – Схема распределения финансовых потоков

Год реализации проекта	1	2	3	4	5
Затраты, тыс. руб.	390	248	248	248	248
Предполагаемое увеличение прибыли за счет вводимых мероприятий, тыс. руб.	0	60	300	600	1000
Доход, тыс. руб.	0	-188	52	352	752
Чистая приведенная стоимость проекта, тыс. руб.	593,34

α_t= 1/(1+i)^t (7)

где i – процентная ставка (норматив дисконтирования), для данного случая можно принять норматив равный утвержденному уровню инфляции 12% (0,12);

t – это год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному.

Для упрощения процедуры расчета текущей стоимости программы выполним все необходимые расчеты в Excel c помощью функции ЧПС. Функция ЧПС возвращает величину чистой приведенной стоимости инвестиций, используя ставку дисконтирования, стоимости будущих выплат и поступлений.

В результате, чистая приведенная стоимость проекта меньше изначальных затрат (593,34<390), что доказывает экономическую эффективность предложенной программы.

4 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ ЗАО «ЭЛЬФ»

4.1Анализ существующих условий труда в ремонтном цехе ЗАО «Эльф»

Характерной особенностью современного промышленного предприятия является применение разнообразных технологических процессов, сложных по своей физико-химической основе, широкое использование высокотоксичных, легковоспламеняющихся веществ, применение высокомеханизированного и автоматического оборудования. Иными словами, все это разнообразие, сложность и новизна технологий определяют многообразие, сложность и новизну проблем безопасности. В то же время сложность технологических процессов в значительной мере исключает возможность непосредственного воздействия на них для повышения безопасности, поэтому центр тяжести переносится на создание эффективных организационных и управленческих воздействий.

Проанализируем условия труда в ремонтном цехе ЗАО «Эльф». Здание ремонтного цеха расположено на первом этаже, имеет прямоугольную форму, которая является наиболее рациональной с точки зрения санитарно-гигиенических условий. Ширина помещения составляет 10 м, а длина - 14 м, следовательно, площадь помещения составляет 140 кв.м. При высоте помещения в 4 м, его объем составляет 640 куб.м. Помещение рассчитано на ремонт двух автобусов одновременно. Пол в цехе бетонный, стены – шлакоблочные. В помещении существует только искусственное освещение. Искусственное освещение производится 7 лампами: общее освещение производится 5 лампами накаливания, в качестве источника местного освещения используются 2 лампы накаливания. Уровень освещенности в помещении составляет 25 Лк, а на рабочем месте 200 Лк. В таблице 20 представлены основные достоинства и недостатки ламп накаливания.

Таблица 20 - Достоинства и недостатки лам накаливания

Лампы накаливания
Достоинства	Недостатки
не инерционные;	желтая область спектра;
компактные	малая светоотдача;
	малый срок эксплуатации

Условия труда тесно связаны с микроклиматом в помещении. Показателями, характеризующими метеорологические условия в закрытых производственных помещениях (микроклимат), являются в соответствии с ГОСТ 12.1.005-88:

- температура воздуха;

- относительная влажность воздуха;

- скорость движения воздуха;

- интенсивность теплового облучения.

В помещении достигается комфортная температура воздуха (в теплое время года до +18°С, в холодное время - не ниже +22°С) за счет отопления. Влажность воздуха соответствует норме – 60%. Скорость движения воздуха не более 0,2 м/с.

В цехе находится два станка – сверлильный и токарный и сварочный аппарат, некоторые работы производятся с помощью электродрелей, электропилы.

Уровень шума при работе все перечисленных выше устройств составляет 90 дБА. Одним из негативных факторов производственной среды является вибрация — механические колебания материальных точек или тел.

Источники вибраций в ремонтном цехе является производственное оборудование. Более вредная вибрация, близкая к собственной частоте человеческого тела (6-8 Гц) и рук (30-80 Гц).

Рабочие цеха испытывают локальную вибрацию, т.е. вибрации подвергаются руки. Рабочие используют индивидуальные средства виброзащиты: изолирующие рукавицы и перчатки.

В ремонтном цехе существует опасность поражения электрическим током, т.к. цех характеризуется наличием токопроводящих полов (железобетон), и токопроводящей пыли (металлической).

Ремонтный цех относится к категории пожароопасных помещений (В), где обращаются технологические процессы с использованием горючих и трудногорючих жидкостей, твердых горючих веществ, которые при взаимодействии друг с другом или кислородом воздуха способны только гореть. Данное помещение оснащено тремя огнетушителями: двумя порошковыми и одним углекислотным. Так как наиболее вероятным источником пожарной опасности является короткое замыкание, то применение порошковых составов является наиболее обоснованным. Порошковые составы не обладают электропроводимостью, не коррозируют металлы и практически не токсичны. Для гашения пожаров используется также песок, грунт, флюсы. Кроме того, каждое транспортное средство в соответствии с ГОСТ 12.1. 004 - 76 "Пожарная безопасность".

Проблема охраны окружающей среды в настоящее время стала одной из важнейших. Защита окружающей среды – это комплексная проблема: наряду с природоохранными задачами она решает также и социально-экономическую задачу – улучшение условий жизни человека, сохранение его здоровья. Основными направлениями по решению проблемы защиты окружающей среды являются совершенствование технологических процессов и разработка нового оборудования с меньшим уровнем выбросов примесей и отходов в окружающую среду; замена токсичных выбросов на утилизируемые; применение пассивных методов защиты окружающей среды.

Для автотранспортного предприятия, каким является ЗАО «Эльф», наиболее характерным загрязнением является загрязнение атмосферы передвижными источниками автотранспорта, которое происходит в большей степени отработавшими газами через выпускную систему автомобильного двигателя, а также, в меньшей степени, картерными газами через систему вентиляции картера двигателя и углеводородными испарениями бензина из системы питания двигателя (бака, карбюратора, фильтров, трубопровода) при заправке и в процессе эксплуатации. Оценка токсичности (дымности) ОГ автомобильных двигателей осуществляется путем проведения специальных испытаний. Новые модели автомобилей, а также серийно-выпускаемые проходят испытания по специально разработанному ездовому циклу, имитирующему движение автомобиля в городских условиях. При этом токсичность и дымность ОГ не должна превышать норм, установленных Правилами №15 и 83 ЕЭК ООН для автомобилей с бензиновыми двигателями регламентируется ГОСТ 17.2.2.0.3-87 (таблица 21) Проверка проводится при работе двигателя на двух режимах холостого хода: минимальной частоте вращения и повышенной- в диапазоне от 2000 об/мин до 0,8, где - частота вращения, соответствующая максимальной мощности.

Таблица 21 - Предельно допустимые содержание токсичных веществ в ОГ (по ГОСТ 17.2.2.03-87).

Режим проверки по частоте вращения коленчатого вала двигателя.	Окись углерода , объёмная доля в % (при регулировке).	Углеводороды (объёмная доля, промили) для двигателей с числом цилиндров
	Окись углерода , объёмная доля в % (при регулировке).	До четырёх (включительно)	более четырёх
Минимальная	1.5	1200	3000
Повышенная	2.0	600	1000

Отработавшие газы автомобилей с карбюраторными двигателями в числе наиболее токсичных компонентов содержат оксид углерода, оксиды азота и углеводороды, а газы дизелей – оксиды азота, углеводороды, сажу и сернистые соединения. Один автомобиль ежегодно поглощает из атмосферы в среднем более 4 т кислорода, выбрасывая при этом с отработавшими газами примерно 800 кг угарного газа, 40 кг оксидов азота и почти 200 кг различных углеводородов. Картерные газы вносят свою долю в загрязнение атмосферного воздуха. Их количество в двигателе возрастает с увеличением износа. Кроме того, оно зависит от условий движения и режима работы двигателя. На холостом ходу система вентиляции картерных газов, которой снабжены практически все современные двигатели, работает менее эффективно, что ухудшает экологические показатели автомобилей.

Испарения бензина в автомобиле имеют место при работе двигателя и в нерабочем состоянии. Внутренняя полость бензобака автомобиля всегда сообщается с атмосферой для поддержания давления внутри бака на уровне атмосферного по мере выработки бензина. Это необходимо для нормальной работы всей системы питания двигателя, но в то же время создает условия для испарения легких фракций бензина и загрязнения ими воздуха.

Совокупность всех проанализированных факторов представлена в таблице 22.

Таблица 22 - Анализ условий труда в ремонтном цехе ЗАО «Эльф»

Фактор условий труда	Единицы измерения	Нормативное значение	Результаты анализа
1	2	3	4
Относительная влажность воздуха	%	60-65	60
Температура воздуха	⁰С	18-22	22-24
Освещенность	Лк	300	25
Уровень шума	дБА	80	80
Скорость движения воздуха	м/с	0,2	0,2
Предельно допустимое содержание токсичных веществ в отработавших газах: углеводорода окиси углерода	% промили	1,5-2 1000-3000	1,7 1500
Система пожаробезопасности		необходима	присутствует

4.2 Мероприятия по охране труда рабочих ремонтного цеха ЗАО «Эльф» и охране окружающей среды

Механизация и автоматизация производственных процессов в настоящее время обеспечиваются повышенным применением электрической энергией различных параметров. Электрические установки, с которыми приходится иметь дело рабочим, представляют для человека большую потенциальную опасность.

Наиболее распространенными техническими средствами защиты являются защитное заземление, зануление и защитное отключение. В настоящее время в ремонтном цехе ЗАО «Эльф» используется защитное зануление. Важно отметить, что если зануленный корпус одновременно заземлен, то это только улучшает условия безопасности, так как обеспечивает дополнительное заземление нулевого защитного провода.

Защитное заземление – намеренное соединение нетоковедущих частей, которые могут оказаться под током, с заземляющим устройством. Различают выносные и контурные виды заземления.

Применим контурный вид заземления к ремонтному цеху (рисунок 19).

В качестве заземлителей используем стальные стержни d 35-50 мм. Почва суглинок, g=1·10² Ом/м.

Схема размещения заземлителей – в ряд. Число заземлителей – 2, расстояние между ними – 3 м., длина стержня – 3 м., η_в=0,67-0,72, S_n=0,72, t=1м.

Расчетное сопротивление одиночного вертикального заземлителя.

(8)

Сопротивление соединительной полосы без учета коэффициента использования

Ширина полосы 40 мм.

(9)

сопротивление контура:

(10)

Сопротивление контура R должно быть не более допустимого

[R]=4 Ом при напряжении 380-220В.

Условие выполняется 3,28<4

4

1

2

3

1 - электрическая установка;

2 - внешний контур;

3 - шина заземления;

4 - внутренний контур

Рисунок 19 - Контурное заземление станков в ремонтном цехе ЗАО «Эльф»

Наиболее вероятная чрезвычайная ситуация в ремонтном цехе – это пожар.

В системе общегосударственных мероприятий по обеспечению пожарной безопасности профилактика занимает ведущее место.

Пожарная безопасность предусматривает комплекс организационных и технических мероприятий, направленных на обеспечение безопасности людей, предотвращения пожара, ограничение его распространения, а также создание условий для успешного тушения пожара. Пожарная безопасность объединяет мероприятия, осуществляемые в процессе проектирования, строительства, эксплуатации предприятий автомобильного транспорта.

Пожарная безопасность предусматривает: хранение, транспортировку и содержание на рабочих местах огнеопасных жидкостей и растворов только в закрытых емкостях, обеспечение успешной эвакуации людей материальных ценностей из сферы пожара; создание условий эффективного пожаротушения.

Мероприятия по предупреждению пожара состоят из организационных, технических ремонтных и эксплутационных.

К организационным мероприятиям относится правильная эксплуатация автомобилей, металлорежущего оборудования, кузнечных, сварочных, шиномонтажных и других отделений и цехов, а также зданий, территорий.

Технические мероприятия включают в себя соблюдение норм при проектировании зданий, монтаже оборудования, при отоплении, вентиляции, освещении.

Запрещается курение в не отведенных для этого местах. Эксплуатационные мероприятия заключаются в профилактических осмотрах, в плановых ремонтах оборудования, машин и механизмов, гидравлическом и динамическом испытаниях грузоподъемных машин.

Наиболее эффективные средства пожаротушения для больших площадей – это системы автоматического пожаротушения.

Для осуществления тушения загорания водой в ремонтном цехе рекомендуется применять систему автоматического пожаротушения - спринклер (рисунок 20).

Спринклерная установка представляет собой разветвленную систему труб, заполненную огнетушащим веществом и оборудованную спринклерными головками. Выходные отверстия спринклерных головок закрываются легкоплавкими замками, которые распаиваются при воздействии определенных температур (345, 366, 414 и 455 К). Вещество из системы под давлением выходит из отверстия головки и орошает конструкции помещения и оборудование.

SHAPE * MERGEFORMAT

сплинкерная головка

ремонтный цех

Сплинкерная сеть

трубопровод

Рисунок 20- Система автоматического пожаротушения – сплинкер

Так как в ремонтном цехе существует опасность поражения электрическим током, то тушение пожара водой не применимо. Поэтому в качестве огнетушащего вещества целесообразней применять химическую пену. Наиболее распространена пена следующего состава: 80% - углекислого газа, 19,7% - жидкости, 0,3% - пенообразующего вещества. Химическая пена такого состава характеризуется следующими параметрами: кратность – 5, стойкость – 1 час. Распыление сплинкерной головки происходит на площади 6 м². На цех площадью 140 м² требуется 24 сплинкерные головки.

Пенная головка предназначена для получения пены, ее разбрызгивания на горящую поверхность. Головка состоит из насадка-распылителя со штуцером для присоединения к трубопроводу диффузора и теплового замка, который состоит из клапана, штока, двух тяг, тепловых замков (из легкоплавкого припоя) и дужки с винтом. Для крепления замков применяют припои с температурой плавления 72°С. При повышении температуры выше упомянутого значения замок распадается под давлением специального раствора клапан пенообразователя отбрасывается в сторону, а шток опускается в нижнее положение и повисает на конце распылителя.

Загрязнение атмосферы передвижными источниками автотранспорта происходит в большей степени отработавшими газами через выпускную систему автомобильного двигателя, а также, в меньшей степени, картерными газами через систему вентиляции картера двигателя и углеводородными испарениями бензина из системы питания двигателя (бака, карбюратора, фильтров, трубопровода) при заправке и в процессе эксплуатации.

Наиболее приемлемый способ защиты окружающей среды от выбросов вредных веществ является применение энергетических установок, присадок и нейтрализаторов.

Перспективы значительного сокращения выбросов вредных веществ с отработавшими газами энергоустановки ЭО - 125 связываются с внедрением микропроцессорной системы впрыска нового поколения с соответствующими алгоритмами управления, трехкомпонентной системы нейтрализации, в том числе с использованием в качестве катализатора металлов неплатиновой группы. Снижению вредных выбросов будет способствовать применение бензинов с оптимизированным содержанием низкокипящих фракций, пониженным содержанием бензола, а также не склонных к угару моторных масел.

Важной особенностью энергоустановки является наличие микропроцессорной системы управления с гибким многопараметрическим управлением рабочим процессом во всем диапазоне эксплуатационных режимов. Двигатель оборудуется многофункциональной программно-адаптивной системой управления по зажиганию, топливоподаче, вихревому движению заряда.

Кроме того, в обеих энергоустановках предполагается использовать охлаждающую жидкость с увеличенным в 1,5-2 раза сроком службы, что позволит сократить объем потребления воды в процессе эксплуатации.

Установлено, что при реализации указанных выше технических решений уровень экологической чистоты бензиновой энергоустановки для легковых АТС может быть повышен в 3,27 раза в основном из-за снижения токсичности отработанных газов. Для дизельной энергоустановки с рабочим объемом более 8 л уровень экологической чистоты может быть увеличен— в 2,38 раза.

В таблице 23 приведены величина выбросов на 1 м³до и после внедрения энергетической установки ЭО – 125.

Таблица 23 - Величина вредных веществ, выбрасываемых в атмосферу автобусом, грузоподъемностью до 2 тонн

вещество	Величина, вредных веществ мг/ м³		класс опасности
вещество	Обычное состояние	После внедрения энергоустановки	класс опасности
Ангидрид сернистый	10,0	9,5	3
Азота оксиды (в пересчете на (NO2)	5,0	4,0	3
Ацетон	200,0	100,0	4
Бензин (растворитель, топливный)	100,0	50,0	4
Бутан	300,0	100,0	4
Акролеин	0,2	0,2	2
Водорода хлорид(соляная кислота)	5,0	5,0	2
Керосин (в пересчете на С)	300,0	200,0	4
Свинец и его неорганические соединения (по свинцу)	0,005	0,005	1
Серная кислота	1,0	1,0	2
Углерода оксид	20,0	15,0	4

Примечание: ГОСТ 12.1.005-88 «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция - очень сложное понятие. Не смотря на различную трактовку этого понятия, несомненно, что она является движущей силой развития общества и главным рычагом экономического роста, она служит главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни на селения. В условиях усиления конкуренции ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность в современной экономике становится определяющим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому возникает необходимость оценки конкурентоспособности продукции (услуг) или предприятия в целом. Существует довольно большое количество методик оценки конкурентных преимуществ объектов, все они делятся на 2 основные категории:

- общие;

- вспомогательные.

Наиболее распространенными общими методами являются:

- методика интегральной оценки;

- параметрический анализ;

- рейтинговая оценка.

К вспомогательным методам относят:

- SWOT-анализ;

- GAP;

- LOTS;

- PIMS;

- «Профиль»;

- McKinsey.

Из множества существующих методов оценки конкурентоспособности предприятие выбирает более подходящий, исходя из целей анализа, специфики деятельности, информационного обеспечения. Несмотря на принципиальные различия представленных методов, в конечном итоге все они направлены на выработку стратегии. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного потребителя. Проблемами построения эффективной конкурентной стратегии занимается стратегический менеджмент – особая область управленческой деятельности, ориентированная на анализ и изменение внешней среды.

Выделяют следующие типы стратегий.

1 Стратегии роста:

- оставить все без изменений;

- внутренний рост;

- внешний рост;

- изъятие вложений или упадок;

- выход на международный рынок.

2 По уровню иерархии управления:

- корпоративная;

- деловая;

- функциональная;

- операционная.

3 По М. Портеру:

- стратегия лидерства по издержкам;

- стратегия широкой диверсификации;

- стратегия оптимальных издержек;

- сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках;

- сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

4 Инновационные:

- виолентная;

- патиентная;

- коммутантная;

- эксплерантная.

При выборе из множества типовых стратегий важно, чтобы стратегия опиралась на внутренний потенциал организации и была адекватна внешнему окружению.

Сектору малого предпринимательства должно уделяться особое внимание, так как он характеризуются высокой динамичностью, гибкостью, инновационной активностью, способностью к быстрому созданию новых производств и рабочих мест. К сожалению, малый бизнес в России имеет очень низкую конкурентоспособность и остается аутсайдером на экономическом поле нашей страны.

Наиболее приоритетными направлениями развития отношений в сфере малого бизнеса являются:

- лизинговое кредитование;

- инновационное предпринимательство;

- hollow firms;

- франчайзинг;

- бизнес-парки.

ЗАО «Эльф» является типичным представителем малого бизнеса и испытывает проблемы, характерные для малого предприятия современной России:

- низкая ликвидность;

- трудности получения кредита и, отсюда, недостаток свободных финансовых средств для инвестиций;

- отсутствие социальных гарантий для работников;

- непосильное налоговое бремя, соответственно происходит укрытие налогов.

Не смотря на это ЗАО «Эльф» с уверенностью можно назвать конкурентоспособным предприятием.

С помощью матрицы SWOT-анализа были выявлены следующие возможности, угрозы, слабые и сильные стороны.

1 Возможности:

- ослабление позиции конкурентов;

- упрочнение позиции в «своей» рыночной нише;

- государственная поддержка малого бизнеса.

2 Угрозы:

- появление новых конкурентов;

- давление со стороны администрации города;

- рост цен на топливо;

- повышение налогового бремени.

3 Сильные стороны:

- удовлетворение запросов клиентов;

- диверсификация;

- гибкость управления;

- мотивирующая система оплаты труда.

4 Слабые стороны:

- ограниченное использование маркетинга;

- нехватка свободных денег;

- пассивная политика управления персоналом.

На основе результатов SWOT-анализа можно предположить, что в конкурентной борьбе ЗАО «Эльф» использует стратегию преодоления слабых сторон за счет возможностей внешней среды (поле WO).

Для повышения конкурентных преимуществ предлагается использовать инструменты стратегического менеджмента:

- анализ внешней среды;

- построение дерева целей;

- формирование стратегии;

- выработка конкретных мероприятий;

- распределение ресурсов, рисков для реализации стратегического плана.

В итоге были предложены для реализации следующие мероприятия:

1 Управление персоналом:

- ежегодная аттестация;

- ежегодный набор и обучение пяти учеников;

- повышение квалификации (ежегодно по шесть водителей);

- внедрение новой системы оплаты труда.

2 Разработка бренда:

- перекрасить автобусы в цвета, соответствующие торговой марки ЗАО «Эльф»;

- обеспечить водителей спецодеждой, выполненной в соответствующей цветовой гамме:

- реклама в прессе, публикация графиков движения:

3 Технические:

- создание ремонтной бригады из квалифицированных специалистов;

- ежемесячный технический осмотр.

План мероприятий был оценен с помощью метода дисконтирования, что доказало его эффективность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Постановление правительства Российской Федерации «О комплексе мер по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в сфере материального производства и содействию их инновационной деятельности»

2 Федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 2000 – 2001 годы

3 Азоев Г.Л.: Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Цент экономики и маркетинга», 1999. – 360 с.

4 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия// Любушина – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000. – 471 с.

5 Безопасность жизнедеятельности. Безопасность технологических процессов и производств (Охрана труда)// П.П. Кукина, В.Л Лапина и др. – М.: «Высшая школа», 2001. – 319 с.

6 Безопасность жизнедеятельности// С.В. Белова – М.: «Высшая школа», 2000. – 343 с.

7 Бердникова Т.Б.: Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности – М.: «ИНФРА-М», 2003. – 215 с.

8 Вершигора Е.Е.: Менеджмент – М.: «ИНФРА-М», 2003. – 283 с.

9 Виханский О.С., Наумов А.И.: Менеджмент – М.: «Гардарики», 2001. – 528 с.

10 Гармашев А.А., Захаров В.М., Шаповалов А.А.: Антикризисное управление предприятием - Белгород: «Слово», 1997. – 360 с.

11 Еремин В.Г., Сафронов В.В. и др.: Обеспечение безопасности жизнедеятельности в машиностроении – М.: «Машиностроение», 2000. – 392 с.

12 Зайцев Л.Г., Соколова М.И.: Стратегический менеджмент – М.: «Юристъ», 2002. – 415 с.

13 Зуб А.Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика – М.: «Аспект Пресс», 2002 .– 415 с.

14 Ковалев В.В.: Анализ хозяйственной деятельности предприятия// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: «Проспект», 2004. – 424 с.

15 Круглов М.И: Стратегическое управление компанией – М.: «Русская Деловая литература», 1998. – 768 с.

16 Круглова Н.Ю.: Стратегический менеджмент// Н.Ю Круглова, М.И. Круглов – М.: «РДЛ», 2003. – 464 с.

17 Маслов Е.В.: Управление персоналом// П.В. Шеметова – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 312 с.

18 Панов А.И.: Менеджмент// А.И Панова, И.О. Коробейников, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 285 с.

19 Портер М.: Международная конкуренция// В.Д. Щетинина – М.: «Международные отношения», 1998. – 520 с.

20 Прыкин Б.В.: Технико-экономический анализ производства – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000. – 399 с.

21 Пястолов С.М.: Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: «Мастерство», 2001. – 336 с.

22 Розанов В.С.: Безопасность жизнедеятельности, электробезопасность – М.: «АСТ», 1999. – 48 с.

23 Розанова Н.М.: Формирование рынка в переходной экономике – М., «Новый век», 1999. – 285 с.

24 Савицкая Г.В.: Анализ хозяйственной деятельности предприятия – М.: «ИНФРА-М», 2003. – 400 с.

25 Скотт М.: Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости// пер. с англ. – М.: «Олимп бизнес», 2000. – 432 с.

26 Теория анализа хозяйственной деятельности// В.В. Осмоновского, Л.И. Кравченко и др., - М.: «Новое знание», 2001. – 318 с.

27 Томпсон А.А., Стрикленд А.А.: Стратегический менеджмент – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998. – 516 с.

28 Уолш К.: Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании// пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. – 360 с.

29 Управление персоналом// А.Я. Кибанова – М.: «ИНФРА-М», 2003. – 638 с.

30 Управление персоналом// Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2002. – 560 с.

31 Фатхутдинов Р.А.: Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление – М.: «ИНФРА-М», 2000. – 312 с.

32 Фатхутдинов Р.А.: Стратегический менеджмент – М.: «Дело», 2001. – 448 с.

33 Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н.: Анализ финансово-хозяйственной деятельности – М.: «Маркетинг», 2001. – 352 с.

34 Юданов А.Ю.: Конкуренция: теория и практика – М.: «Гном-Пресс», 1998. – 432 с.

35 Бочарова Т.И.: Как повысить конкурентоспособность организации? - «Управление персоналом», 2003. - №4

36 Бринов В.А., Синельников А.В.: Развитие организации в конкурентной среде - «Менеджмент в России и за рубежом», 2000. - №2

37 Горькова Т.И., Шаповалов Г.А.: Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве - «Менеджмент в Росси и за рубежом», 2001. - №7

38 Еленева Ю.Я.: Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности – «Оборудование», 1999. - №12

39 Ефимов В.С.: Стратегическое управление в контексте организационного развития - «Менеджмент в России и за рубежом», 2000. - №2

40 Коротков А.М., Еленева Ю.Я.: Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки - «Маркетинг в России и за рубежом», 2001. - №6

41 Магура М.И., Курбатова М.Б.: Организация работы по обучению персонала - «Управление персоналом», 2004. - №1

42 Михайлова Е.А.: Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения – «Менеджмент в России и за рубежом», 1999. - №2

43 Мосейко В.А.: Управление в структурах среднего и малого бизнеса: системно-конструктивистский подход – «Проблемы теории и практики управления», 2003. - №2

44 Некипелов А.И., Шейнин Э.Я.: Менеджмент и эффективность деятельности компании - «Вопросы экономики», 2001. - №12

45 Новолоцкая Г.И.: Механизм действия закона конкуренции на рынок человеческого капитала в модели его конкурентоспособности -«СПО», 2002. - №12

46 Орлов А.В.: Малое предпринимательство в новых реалиях – «Вопросы экономики», 2001 - №4

47 Рудаков М.Н.: Стратегический менеджмент – «ЭКО», 2001. - №11

48 Рыбина М.Н.: Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предприятия - «Менеджмент в России и за рубежом», 2000. - №5

49 Сурков С.А.: Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации – «Управление персоналом», 2003. - №6

50 Чепуренко А.Ю.: Малое предпринимательство в России - «Вопросы экономики», 1999. - №12

Внимание! Представленный Диплом находится в открытом доступе в сети Интернет, и уже неоднократно сдавался, возможно, даже в твоем учебном заведении.
Советуем не рисковать. Узнай, сколько стоит абсолютно уникальный Диплом по твоей теме:

Новости образования и науки

14:21 05 Июля 2016
Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
01:21 05 Июля 2016
На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
11:00 04 Июля 2016
Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
10:52 04 Июля 2016
Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
15:31 01 Июля 2016
В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

База знаний студента. Реферат, курсовая, контрольная, диплом на заказ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 111

1 РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

2.1 Анализ деятельности малых предприятий Орловской области

Отрасль

Выпуск продукции, (работ, услуг), млн. руб.

Доля в производстве Орловской области, %

Доля отрасли в производстве малого бизнеса

Промышленность

768,3

5,4

23,18

Строительство

176,3

18,0

5,32

Розничная торговля

967,7

16,0

29,19

Общественное питание

121

24,0

3,65

Услуги,

99,1

2,3

2,99

Другие

1182,5

-

35,67

Итого

3314,9

14,0

100,00

Отрасль

Объем выпущенной продукции (работ, услуг), %

Промышленность

15,3

Строительство

14,4

Транспорт

2,2

Торговля и общественное питание

46,4

Наука

3,5

Финансы

4,1

Другие

14,1

2.2 Общая характеристика ЗАО «Эльф»

2.3 Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ЗАО «Эльф»

Год

В 2001 г. по сравнению с 2000 г.

В 2002 г. по сравнению с 2001 г.

Год

В 2001 г. по сравнению с 2000 г.

В 2002 г. по сравнению с. 2001 г

Годы

В 2001 г. по сравнению с 2000 г.

В 2002 г. по сравнению с. 2001 г

Год

В 2001 г. по сравнению с 2000 г.

В 2002 г. по сравнению с. 2001 г

Год

В 2001 г. по сравнению с 2000 г.

В 2002 г. по сравнению с. 2001 г

2.4 Конкурентные преимущества и рыночная стратегия ЗАО «Эльф» как субъекта малого бизнеса

3 ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЕГО ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

3.1 Методика оценки конкурентных преимуществ

3.2 Формирование конкурентной стратегии

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Новости образования и науки

Заказать уникальную работу

Похожие работы: