Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3                                                                                                     

Глава 1. Система управления персоналом

1.1           Сущность и задачи управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

 

1.2 Место и роль управления персоналом в системе

управления предприятием  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11

1.3 Принципы и методы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.4 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

      предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.5 Роль руководителя в управлении персоналом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Глава 2. Социально-психологические аспекты работы с персоналом

2.1 Набор и отбор персонала  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  36

2.2 Социально-психологическое взаимодействие персонала. . . . . . . . . . 50

2.3 Влияние психологических и физических факторов на

поведение работников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.4 Мотивация в процессе работы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Заключение.   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Список используемой литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . .84

Введение

     Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

     Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат.   Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

     Однако  прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России высоко котируется репутация надежности. Важным составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала. Если управление  человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.  Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать.  Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

     На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. В наше время получило распространение такое явление, как «охота за головами», цель которой — отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников. При­чем руководители предприятий готовы пойти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры.

     Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно. Подсистемы планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития, подсистемы трудовых отношений и управления мотивацией персонала, его экономического стимулирования, подсистемы информационного и правового обеспечения управления, подсистемы управления социальным развитием предприятия имеют свои специфические функции, проблемы, требующие решения.

     Необходимость для управленца знания и анализа вышеуказанных аспектов деятельности по управлению персоналом доказывает актуальность заявленной темы дипломной работы.

     Важнейшим элементом устойчивости фирмы является создание условий для формирования команды с единой корпоративной культурой, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой политики.

 Цель дипломной работы - исследовать кадровую политику фирмы и сделать акценты на психологические аспекты деятельности по управлению персоналом.

     В соответствии с поставленной целью перед данным исследованием  возникают следующие задачи;

-оценить роль управления персоналом на предприятии

-оценить роль менеджера по  управлению персоналом

-исследовать кадровую политику предприятия

-провести анализ особенностей работы с персоналом

-исследовать мотивацию работников как фактор увеличения    результативности труда

- предложить новые для российских предприятий методы отбора персонала

    Информационной базой дипломной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания теоретической части работы будут использованы труды отечественных и зарубежных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы

Глава  1. Система управления персоналом

1.1. Сущность и задачи управления

     Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

     В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления.[1] Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий". Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками".[2]

     Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

     Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.[3]

Содержательная структура управления персоналом

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, — расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда,

высвобождение, перераспределение и переподготовка      кадров);

система общей и профессиональной  подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

-   система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.[4]

 Цели и задачи

     Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности   функционирования коллектива.

     Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.[5]

1.2 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

     Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально — квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

     Персонал — это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия. Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить.

     Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.   Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия.[6]

     Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное исполь­зование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.[7]

     Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

     Управление персоналом преследует цели:

1) помощь фирме в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Главная цель — прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.[8]

     Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

     До настоящего времени большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений организации.

     Структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения. Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

     Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

     В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами.

     Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

     Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управлению организацией, в мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

     Система управления персоналом организации включает:

·        Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

·        Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация рекламы.

·        Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, документационное обеспечение системы управления персоналом.

·        Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

·        Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность.

·        Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм морального поощрения персонала.

·        Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья, организацию социального страхования.

·        Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,  решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

·        Подсистема технического и информационного обеспечения системы управления персоналом осуществляет: ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией, проведение патентно-лицензионной деятельности, а также сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и оргтехники.[9]

           В зависимости от размера организации состав подразделений будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

     Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

     Структурное местоположение службы управления персоналом возможно по одному из следующих вариантов:

1) служба в качестве штабного органа структурно подчинена руководителю организации;

2) служба организационно включена в руководство организацией, где введена должность директора по персоналу;

3) служба в качестве штабного отдела структурно подчинена, общему руководству организации (директорам по функциональным направлениям);

4) служба структурно подчинена руководителю по администрированию.     Создание   организационной  структуры   системы  управления  персоналом включает следующие этапы:

•   формулирование целей системы управления персоналом;

•   определение состава функций управления;

•   формирование состава функций управления;

•   формирование состава подсистем оргструктуры;

• определение прав и ответственности руководителей и специалистов подразделений всех уровней;

• установление связей между подсистемами;

• расчет трудоемкости функций и численности подразделений; в построение конфигурации оргструктуры.

     Важным этапом в процессе построения организационной структуры систем управления персоналом является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное подчинение (непосредственное ад­министрирование); функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); совместное выполнение работ; функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению; процесса принятия решения).    Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

1) группу специалистов аппарата управления;

2) комплекс технических средств СУ;

3) информационную базу для управления персоналом;

4) комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

5) правовую базу и совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

     Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и дол­госрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

     В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, обеспечивающих необходимое производственное поведение.[10]

     Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

1.3. Принципы и методы управления персоналом

 Управление персоналом организации подчиняется ряду закономерностей:

·        соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства

·         необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

·        оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

·         закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

     Принципы управления персоналом — это те правила, основные нормы, которым    должны    следовать    руководители    в    процессе    управления персоналом:

·        принцип единства распорядительства;

·        принцип сочетания единоначалия и коллегиальности;

·        сочетания централизации и децентрализации;

·        контроля исполнения решений;

·        отбора, подбора и расстановки кадров и др.[11]

     Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Среди методов управления персоналом выделяют три группы методов: административные, экономи­ческие и социально-психологические.[12]

     Административные методы базируются на власти, дисциплине («методы кнута»), имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения; административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает организационное регламентирование (положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников); организационное нормирование (разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.); организационно-методическое инструктирование (инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.). Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

     Экономические методы управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов людей («методы пряника»), включают в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплата труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения; ценообразование, страхование, участие в прибылях и ка­питале, установление материальных санкций и поощрений. На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом.

     Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия («методы убеждения») и социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей со­циологии и психологии. Социологические методы позволяют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование кол­лективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участия работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников.[13]

      Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения. [14]

1.4    Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

     Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

     Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.[15] Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.  Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

     Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.  Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

·        увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

·        никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

·        тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют; 

·        значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

·        увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.  Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.[16]

     При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу).

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием предприятия

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к  своим работникам

- быть экономически обоснованной (реальные финансовые возможности) Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе отношение к стабильности коллектива отношение к характеру подготовки новых работников

- отношение к внутрифирменному движению кадров

     Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную,  высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.5    Роль руководителя в  управлении персоналом

     Совместная производственная деятельность персонала любого предприятия предполагает не только участие отдельных работ­ников в ее осуществлении, но и координацию и объединение труда исполнителей с целью достижения необходимых результатов. Иными словами, всякая экономическая деятельность основывается на планировании, организации и управлении или, проще говоря, на руководстве, управленческом воздействии. Каждому руководителю для успешной деятельности своих работников необходимо так организовать их трудовые отношения, чтобы совместить личные цели персонала с корпоративными рыночными требованиями всей организации.

     В современном менеджменте принято различать два основ­ных вида управленческого воздействия на работников: руковод­ство и лидерство. Руководство представляет собой регламенти­рованный организационный процесс управления трудовой дея­тельностью, осуществляемый руководителем или специальным посредником административной власти — менеджером — на ос­нове делегированных ему полномочий и имеющий обязательный, нормативный характер взаимоотношений работодателя с работ­никами. Лидерство основывается на инициативных действиях, предпринимаемых самими работниками по их собственному почину, и является процессом внутренней социально-психоло­гической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями работников за счет личной инициативы. Во многих организациях и на предприятиях руководство и лидерство представляют собой две стороны единой системы управления персоналом.[17]

     Современный менеджер — это руководитель, профессиональ­ный организатор производства, управляющий персоналом. Ме­неджер — это субъект управления, представитель особой профес­сии, признанный лидер в своей организации. По мнению изве­стных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми — самое трудное и высокое из всех искусств. Как всякая творче­ская деятельность, управление персоналом и производством тре­бует от руководителя-менеджера прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, со­временному руководителю также необходимы знания и опыт.[18]

     Талантливый руководитель, по мнению одного из виднейших отечественных менеджеров Г.А. Кулагина, явление редкое, во всяком случае встречающееся не чаще, чем талантливый компо­зитор или писатель. Конечно, руководителя так же надо учить технике управления, как учат художника технике живописи. Однако считать, что из каждого человека, окончившего специ­альное высшее учебное заведение, со временем непременно вый­дет руководитель, было бы неправильно. Наличие таланта вы­является и проверяется только самой жизнью. Здесь мало помо­гут тесты, курсы, экзамены. Оценка коллектива, общественное мнение, реальные успехи в практической деятельности, изуче­ние и тщательный отбор кандидатов на выдвижение всегда ос­танутся главным, если не единственным средством подбора ру­ководящих кадров.[19]

     Что касается управленческого опыта, его польза настолько очевидна, насколько и труднодостижима. Известно, что опыт приходит к человеку с годами работы. Именно поэтому здесь мы остановимся на знаниях, которые необходимы любому руково­дителю и приобрести которые легче, чем производственный опыт. Всякий менеджер обязан владеть основами науки управления, быть знакомым с различными школами и доктринами менедж­мента, выработать свое личное отношение к ним и умение использовать лучшие достижения в собственной практике управ­ления.

     Настоящий руководитель должен в достаточной мере знать все стороны деятельности предприятия или организации, которы­ми он управляет. Вполне естественно, что он не может и не обязан до тонкостей знать все технологические процессы и разбирать­ся в особенностях выпускаемой продукции лучше главного кон­структора, но он, по мнению Г.А. Кулагина, должен обладать достаточными знаниями, чтобы не дать возможности ни одно­му из своих подчиненных увлечь себя на ложную дорогу, чре­ватую негативными последствиями для руководимого им пред­приятия. В нестабильной рыночной среде данное предупреждение видного управленца остается весьма своевремен­ным для молодых российских менеджеров, включая и менедже­ров по управлению персоналом.

     В настоящее время на отечественных предприятиях роль ме­неджера по управлению персоналом как руководителя опреде­ляется набором таких поведенческих правил, которые соответ­ствуют конкретной должности в функционирующей конкурен­тной организации. Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям:

•   межличностные — главный руководитель, лидер соответ­ствующего предприятия или организации;

•   информационные — получатель и распределитель экономической информации;

•  управленческие — предприниматель, распорядитель ресур­сов, стратегический лидер.

     Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по управ­лению персоналом и производством независимо от особеннос­тей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают стра­тегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные управленческие и функциональные обязанности. По уровню уп­равления выделяют менеджеров низового, среднего и высшего звена:

     Менеджеры низового звена — это руководители производствен­ных подразделений и служб предприятий, которые выполняют управленческие действия на организационном уровне, находя­щемся непосредственно над рабочими и другими работниками (неуправляющими). В обязанности младших управленцев входят выдача производственных заданий и осуществление контроля за их выполнением, предоставление информации о правильности выполнения этих заданий. Менеджеры низового звена также могут отвечать за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырья, оборудования).

     Руководители низового звена составляют большую часть ру­ководителей в организации, причем большинство менеджеров начинают свою управленческую карьеру именно с этого уров­ня. Работа руководителя низового звена характеризуется напря­женностью и наполненностью разнообразными действиями, пе­реходами от решения одной задачи к другой. Задачи в основ­ном краткие, их выполнение порой исчисляется минутами. Временной период для реализации решений непродолжитель­ный (до двух недель). Около половины своего рабочего време­ни руководители низового звена проводят в основном в обще­нии с подчиненными.

     Работа менеджеров низового звена координируется и конт­ролируется руководителями среднего звена. В зависимости от организационной необходимости средний уровень управления может быть подразделен на верхний (начальник цеха) и низший (старший мастер).[20]

     Характер работы руководителя среднего звена различен в раз­ных организациях. Некоторые фирмы предоставляют руководи­телям среднего звена больше полномочий, тогда их работа ста­новится похожей на работу руководителей высшего уровня уп­равления.

     Менеджеры среднего звена обычно возглавляют крупное под­разделение в организации — отдел, цех. Особенность их работы в большей степени определяется содержанием работы подразде­ления, чем организации в целом. Руководители среднего звена готовят информацию для принятия решений высшими управля­ющими и передают принятые решения в виде конкретных зада­ний низовым руководителям. Работа менеджеров среднего уровня управления подвержена сильному влиянию различных измене­ний экономического и технологического характера, например из-за дробления или слияния фирм, компьютеризации процессов сбора информации и т.п.

     Количество руководителей высшего звена, высшего уровня уп­равления в организации гораздо меньше других. Типичные пред­ставители должностей высших руководителей, например для открытого акционерного общества, — председатель совета дирек­торов, президент или генеральный директор, вице-президенты. Руководители высшего звена отвечают за принятие решений,

важнейших для организации в целом. Работа высшего руково­дителя характеризуется напряженностью и большим объемом и не имеет четкого завершения, поскольку организация продол­жает действовать.

     Пределы, которые ограничивают деятельность менеджеров в организации, определяются функциональными группами про­цессов: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.[21]

     В область профессиональной деятельности менеджеров по управлению производством входят подготовка производства, выполнение научных исследований, опытно-конструкторских работ, разработка технологических процессов, изготовление ос­настки; производственные процессы (основные, т.е. заготовитель­ные, обрабатывающие, сборочные, и вспомогательные), обеспе­чивающие материально-техническое снабжение, качество про­дукции.

     Профессиональная деятельность менеджеров в области мар­кетинга заключается в исследовании рынка, организации рекламы да пропаганды, ценообразовании и реализации продукции.

     Деятельность финансового менеджера охватывает вопросы организации финансовой работы предприятия, фирмы, разработки прогнозов, проектов и планов вложения капитала, перспектив­ных и текущих финансовых планов, участия в разработке биз­нес-плана предприятия, фирмы, финансовых нормативов, орга­низации коммерческого расчета, проведения кредитной политики, анализа финансового состояния компании.

     Профессиональная деятельность менеджера в области управ­ления персоналом связана с набором и отбором кадров, профес­сиональной подготовкой и повышением квалификации, профес­сиональной ориентацией и адаптацией, оценкой трудовой дея­тельности персонала, управлением продвижения сотрудников по службе.

     В современных рыночных условиях любой менеджер должен быть высокообразованным и компетентным, умелым и опытным руководителем, соответствовать требованиям, в перечень которых входят:

1. Природные качества:

·        практичность ума, его глубина;

·        ясность, проницательность;

·        достоинство;

·        доброжелательность;

·        обходительность;

·        обязательность;

·        активность;

2. Черты характера:

·        открытость;

·        искренность;

·        подвижность;

·        совестливость;

·        решительность;

·        осторожность;

·        скромность; 

 3. Профессиональные качества:

·        компетентность;

·        умение рисковать;

·        восприимчивость нового;

·        организаторское чутье;

4. Приобретенные качества:     

·         высокая работоспособность;

·         чувствительность к изменениям;

·        умение идти на компромиссы; 

·        взаимовыручка;     

·        доверие;  

·        сдержанность;

·        ответственность;[22] 

      Таким образом, управление персоналом на предприятии относится к сфере де­ятельности всех категорий менеджеров: президента компании, директора предприятия, начальников отделов, руководителей цехов и производственных участков. Все менеджеры несут пол­ную ответственность за состояние и результаты труда своего персонала. Созданию собирательного образа эффективного ру­ководителя — менеджера могут способствовать следующие лич­ные качества:

     Интеллектуальные способности: ум и логика, рассудительность, проницательность, оригинальность и т.д.

     Черты характера: самостоятельность, уверенность в себе, тру­долюбие, обязательность, уравновешенность и т.п.

     Приобретенные умения: тактичность, дипломатичность, популярность, организованность, саморазвитие и др.

     Перечисленные качества служат необходимой социально-профессиональной основой для эффективной работы менеджера по  управлению персоналом и производством на любой должности, в любой организации.

Глава 2. Социально-психологические аспекты работы с персоналом

2.1  Набор и отбор персонала

     Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частная парикмахерская.

     Обращение в рекрутинговую компанию (которых в последнее время в городе становится всё больше и больше) зачастую не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний, тем более что солидные компании дают гарантии на подобранный персонал, но безусловно, фирма (точнее её кадровики) должна сама знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д. Теперь рассмотрим подробнее возможные варианты подбора сотрудников для организации.

     Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников.  Следующий метод поиска работников – это обращение в государственную службу занятости. Таким образом зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне специальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных заведений (подробнее об этом чуть позже), а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А также в последнее время широкое распространение приобрел поиск сотрудников по интернету.

     Методы отбора персонала, используемые российскими предприятиями разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца – большинство (но не все!) государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы руководству. Другое дело, компании - поколения «next». Частные компании при самостоятельном отборе персонала используют не только стандартные методы, но стараются внедрять и новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы, оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий (например, даётся задание за ограниченный промежуток времени – обычно 10 минут – придумать максимальное число вариантов использования какого-либо предмета: кирпич, презерватив, пустая бутылка), оценка способностей кандидата к учёбе, оценка способности работы в команде, поведения в экстремальных ситуациях и т. д.[23]

     Рассмотрим более подробно только некоторые из методов отбора персонала:

Тестирование при приёме на работу.

     Вопрос применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя. Причем решение зачастую основывается на предрассудках и предубеждениях в большей степени, чем на реальном знании вопроса: зачем это нужно и что это дает.

     Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, их могут донимать другие неотложные проблемы или просто у них плохое настроение. Или они друг другу не нравятся. Без объяснения причин. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур собеседования. Маленькая модель жизни.

     Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Для работодателя каждый кандидат в большой степени “кот в мешке”. Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, “принимающей” стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что узнать необходимо.

     Наши впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. А впечатления, необходимо проверять. Для этого и используют тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Все же данные тестов – некоторая объективная реальность, пусть и данная нам в ощущениях. Надежность этих данных – от 20 до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, чем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества.[24]

     Скажем два слова о том, почему непрофессионалам применять тесты самостоятельно не рекомендуется. Сейчас существует модное поветрие поставить компьютерную версию какого-либо теста, а затем, руководствуясь стандартной распечаткой, выдать кандидату “диагноз”. Этот метод порочен по нескольким причинам (если вообще стоит объяснять почему непрофессионал не должен заниматься не своим делом). Во-первых, эти стандартные распечатки, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на интуитивном уровне (что далеко не всегда верно), во-вторых, они противоречивы, и интерпретировать эти противоречия может только специалист, знающий теоретическую модель, на которой основан тест. В – третьих, применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов.[25]

     Кроме того, во время тестирования психолог получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или, по крайней мере, поводов к размышлению. Такие динамические характеристики деятельности часто помогают диагностировать склонность к алкоголю и наркотикам. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что стоит обратить особое внимание во время испытательного срока.

     Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.[26]

     Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Грамотный управленец или менеджер по персоналу обязательно имеет систему разработанных критериев отбора кандидатов на каждую вакансию.

     Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

     Для линейного менеджера важен достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

     Дизайнер рекламного агентства должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.

     Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.

     Условно можно разделить тесты на несколько категорий.

Интеллектуальные тесты.

     Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом (то есть, хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи. [27]

Тесты на внимание и память.

     Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.[28]

Личностные тесты.

     Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла), или по совокупности данных, относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, ММРI).

     Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации.[29]

     Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо, или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.

Тесты межличностных отношений.

     Эти тесты выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Можно ли подготовиться к тестированию?

     Такой вопрос тоже часто возникает. А что, если человек заранее знаком с данным тестом? Может ли он вычислить желательные ответы при выполнении личностного теста?

     Интеллектуальные тесты часто сродни экзамену и многие теряются в этой ситуации, здесь необходимо собраться, даже если кандидат знает правильные ответы. Но, согласитесь, это тоже кое-что говорит о человеке: он готовился, собирал информацию, интересовался своим коэффициентом интеллекта. Как правило, все тесты интеллекта имеют временные ограничения, то есть необходимо показать высокую продуктивность за короткое время. Кроме особенностей мышления проверяется также работоспособность и скорость мыслительной работы. Тугодумы вряд ли придутся где-либо ко двору, а эффективно и убедительно симулировать высокий интеллект практически невозможно, так же, как и запомнить все правильные ответы во всех тестах.

     В личностных тестах бесполезно стараться вычислять правильные ответы, поскольку их результаты никогда не бывают “хорошими” или “плохими” сами по себе – каждый человек обладает своей индивидуальностью. Откуда вам знать, какой тип наиболее симпатичен данному руководителю? Очень плохое впечатление оставляют люди, которые дают только “социально желательные” ответы. Для них в любом тесте есть шкала лжи, улавливающая такую установку. В таком случае о человеке ничего нельзя сказать наверняка кроме того, что он что-то скрывает. Есть сильное искушение больше не встречаться с этим человеком. Что зачастую и происходит.

      Таким образом, использование тестов как инструмента отбора персонала становится всё более популярным явлением, причём в последние годы начинается качественное изменение подходов к анализу результатов, который отдаётся на откуп профессионалам.

Открытый рекрутинг.

     Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.

     В чем суть этой персонал-технологии и ее принципиальные отличия от традиционных подходов к подбору персонала?

     В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).

     А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть "своего" человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаются рекрутерские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.

     Каким образом можно за это время увидеть и оценить такое количество человек? Руководитель просматривает видеоматериалы - короткие интервью с претендентами (2-3 минуты). Их проводит специалист-психолог. Потенциальному кандидату легче "раскрыться" с его помощью, нежели лицом к лицу с главой компании. А консультант, представляющий видеоматериалы, одновременно комментирует результаты тестов и анкетные данные кандидатов. На этом первом этапе происходит предварительный отбор. На второй этап, как правило, проходит не более 30% участников конкурса. Руководитель при выборе опирается прежде всего на личный опыт и интуицию, те кто не соответствует духу и стилю организации и заведомо не впишится в коллектив, на 1 туре отсеиваются. Поэтому те кандидаты, которые по-каким-либо причинам ему не понравились, которые, по его мнению, не соответствуют духу и стилю организации и заведомо не впишутся в коллектив, на первом туре отсеиваются.[30]

     Большой плюс такого способа знакомства с кандидатами в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера; видеобаза позволяет ему очень тщательно просмотреть и сопоставить своих будущих сотрудников. Естественно, что видеоинтервью позволяют сделать лишь приблизительный, предварительный отбор.

     Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.

     Деловую игру ведет психолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.[31]

     Этим заканчиваются два этапа конкурсного отбора, а с чего все это начинается, как конкурсанты попадают на видеозапись?

     Фирма, которая обращается к агентству, осуществляющему открытый рекрутинг, заявляет: нужен такой-то персонал (например, секретарь-референт или менеджер по продажам) и выдвигает формальные требования: высшее образование, стаж работы, знание ПК, знание иностранного языка и т.п. Затем агентство составляет и разрабатывает рекламную кампанию. Причем агентство в большинстве случаев точно знает, какие объявления в каких именно газетах нужно напечатать, чтобы получить максимально большой обхват потенциального рынка труда.

     Благодаря широкой сети диспетчеров агентства осуществляется максимально большая пропускная способность. Например, если на I тур попадает группа в 100-150 человек, то звонков бывает в 2-3 раза больше. Просто для широты охвата в объявлениях указываются не все формальные признаки, поэтому диспетчера проводят предварительный отсев по формальным признакам.

     Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.

     Методике открытого рекрутинга около 7 лет. Она активно используется в России. Такие известные компании как АО "Газпром", "Русский торгово-промышленный банк", ""Строймонтаж", "Экотон", "Неда-пейджинг", НПО "Катод", "АРС-График", "Биостар", "Смарт-телеком" и др. уже осознали все преимущества такого рода отбора персонала и в договорённости с рекрутинговыми агентствами используют преимущественно именно данную методику.

     На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

·        всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

·        использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

     В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

     При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

     Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

2.2  Социально-психологическое взаимодействие персонала

     В ходе экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между различными категориями работников. На производстве персонал — это прежде всего ра­ботники, люди со своим комплексом профессиональных и ин­дивидуальных качеств, среди которых социально-психологические и профессионально-квалификационные характеристики человека занимают преимущественное положение. Именно поэтому в со­временных рыночных условиях человеческий фактор производ­ства становится не только главным экономическим ресурсом, но и ключевым звеном эффективной деятельности всех предприятий, организаций и фирм с различными формами собственности.

     Современная рыночная система управления персоналом в качестве своего основного объекта не без основания принимает механизм взаимодействия работников в процессе производства для  продажи продукции с целью наиболее полного использования ограниченных экономических ресурсов, включая в первую очередь и ограниченные трудовые ресурсы, рабочую силу, трудовой  потенциал каждого человека. В конкурентной рыночной среде  каждое предприятие должно ориентироваться на удовлетворение не только внешних потребностей покупателей своей продукции, но и внутренних потребностей своих работников. Поставленная задача требует полного учета в действующей системе управле­ния персоналом как социально-экономических, так и социаль­но-психологических целей всего предприятия и каждого работ­ника. Иными словами, необходимы взаимодействие и достиже­ние стратегических корпоративных целей и удовлетворение текущих личных потребностей персонала, в том числе и учет пси­хологических закономерностей и особенностей поведения человека в труде.

     По определению психологов, характер личности и ее поведение в процессе трудовой деятельности во многом определяют такие факторы, как природные свойства человека, его индивидуаль­но-психологические особенности, а также сформировавшаяся система потребностей, интересов и мотивов и, кроме того, при­меняемая на предприятии система управления персоналом  и методы воздействия на работников.

     Природные свойства человека, в том числе активность, энер­гия, эмоциональность и многие другие качества, заложены в нем от рождения. По основным психологическим характеристикам любого человека можно отнести к экстравертам или интровертам. Экстравертов, которые большинство своих интересов сосредо­точивают на восприятии внешнего мира, внешних объектов, ха­рактеризуют общительность в поведении, активность в действиях, социальная адаптированность, открытость, инициативность и др. Интровертов, которые уделяют повышенное внимание своим собственным интересам, своему внутреннему миру, характери­зуют замкнутость, необщительность, социальная пассивность, склонность к самоанализу и переживаниям.

     В психологии для характеристики трудовой деятельности че­ловека, индивидуальных особенностей личности, трудового по­ведения и эмоциональной стабильности обычно применяются четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флег­матик и меланхолик.[32]

     Люди холерического темперамента — активные, целеустрем­ленные, эмоциональные, страстные, несдержанные, горячие, отважные, бескомпромиссные сотрудники. У них ослаблен инстинкт самосохра­нения и главенствуют инстинкты доминирования, сохранения достоинства и исследовательский подход. Самой природой они предназначены быть воинами, первопроходцами, исследовате­лями, лидерами, а в целом — героями и рыцарями. Холерики обычно худощавого телосложения, выносливы, обладают силь­ной неуравновешенной («безудержной») нервной системой, по­этому бывают опрометчиво поспешны в словах и действиях, конфликтно несдержанны и поэтому часто оказываются в самой гуще событий. Для них характерны бурные реакции, открытость, резкие смены настроения, неровная работоспособ­ность, неустойчивость и общая подвижность, рациональность.

     Люди сангвинического темперамента быстры, легко пере­ключаемы, общительны, оптимистичны, компромиссны и гиб­ки. У них доминирует инстинкт свободы, они ориентированы на риск, темп, быстрый результат, свободу действий, на соответ­ствующую судьбу, профессию, как правило,  в сфере бизнеса, политики, обслуживания. Среднее телосложение и средний рост, сильная уравновешенная подвижная нервная система обеспечи­вают быстрые и обдуманные реакции, постоянно хорошее настро­ение, прекрасную приспособляемость к людям, изменяющимся социальным ситуациям, чередование и разнообразие интересов, чувств и взглядов. Сангвиники подвижны, склонны к смене впечатлений и отзывчивы.

     Люди флегматичного темперамента медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны. У них доминируют альт­руистический инстинкт и инстинкты самосохранения, продол­жения рода. Флегматики природой предназначены быть созда­телями, хранителями и опорой жизни. По телосложению они широкоплечи, широкогруды, среднего или небольшого роста, обладают сильной уравновешенной инертной нервной системой, обеспечивающей ровное настроение, постоянство чувств, при­вязанностей, интересов, взглядов, выносливость, устойчивость к длительным невзгодам и упорство в работе. Флегматики внешне слабо выражают свое эмоциональное состояние и отличаются ло­гичностью суждений. Флегматикам лучше всего давать работу, которая требует долгого и кропотливого труда.

     Люди меланхолического темперамента склонны к обострен­ным переживаниям, размышлениям, повышенной чувствитель­ности и утомляемости, погружены в свой внутренний мир. Ме­ланхолики обладают высокими интеллектуальными, творческими, порой художественными способностями — это мыслители, писатели, художники, мечтатели, созерцатели и просто люди со сложным чувствительным восприятием. По телосложению они чаще астеники — хрупкие, изящные, с плоской грудной клеткой, узкими плечами, удлиненными и тонкими конечностями, обла­дают слабой нервной системой, которая в стрессовых ситуаци­ях часто не выдерживает, что приводит к состоянию растерян­ности, замедленности, а также к ухудшению результатов деятель­ности или ее прекращению, а проще, стопору. Меланхолики неустойчивы, легкоранимы, необщительны, склонны глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события.

     В зависимости от темперамента человек изначально предрас­положен к доминированию определенных эмоций: в частности, одни склонны к интересу, радости, удивлению (сангвинический темперамент), другие — к гневу, отвращению, враждебности (хо­лерический темперамент), третьи — к грусти (меланхолический темперамент).

     Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения. Для того чтобы сформировать характер, нужны оп­ределенные усилия, нужен другой человек, образец, идеал для подражания, нужны средства формирования — внешние воспи­тательные средства, культурные средства, внешний приказ, а так­же внутренние средства — самооговоры, самообманы, собственные усилия самосовершенствования.

     У некоторых людей черты характера столь выражены, чрез­мерно развиты в ущерб другим качествам, что происходит свое­образный «перекос» характера, в результате чего ухудшается вза­имодействие с другими людьми, появляются однотипные за­труднения и конфликты. Выраженность характера может быть различной: от легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до тяжелой, когда приходится задуматься, не психопатия ли это. Психопатия — болезненное уродство характера (при сохранении интеллекта человека), в результате которого резко нарушаются взаимоотношения с окружающими людьми; психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих.         Однако в отличие от психопатии «перекосы» характера не проявляются у них посто­янно, а с годами могут совершенно сгладиться, приблизиться к норме.

     Под характером понимается совокупность устойчивых психо­логических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе. Сле­дует отметить полярность характерологических черт: принципи­альность — беспринципность, трудолюбие — леность, аккурат­ность — неряшливость, щедрость — жадность, расточительность — бережливость и т.д. Черты характера формируются под воздей­ствием конкретных условий, социальной жизненной среды и ра­боты личности и во многом определяются ее природными дан­ными, темпераментом.

     У любого человека с раннего детства уже свой характер, вер­нее, свой темперамент, обусловленный врожденными динамиче­скими свойствами нервной системы, которые определяют скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особенности приспособления индивида к внешнему миру. Темпераменты как врожденные стили приспособления неразрывно связаны с инстин­ктами человека. Инстинкты — это фиксированная в генетиче­ском коде программа приспособления, самосохранения и про­должения рода, отношения к себе и другим. Инстинкты как ге­нетическая программа приспособления имеются и у животных, но человеческие инстинкты — качественно иная, чем у живот­ных, программа адаптации. Человеческие инстинкт самосохра­нения и инстинкт продолжения рода — базовые, они обеспечи­вают физическое выживание человека и человеческого вида. Спе­цифические человеческие инстинкты — исследовательский инстинкт и инстинкт свободы — обеспечивают первичную спе­циализацию человека, а инстинкт доминирования и сохранения достоинства обеспечивают самоутверждение, самосохранение человека в психосоциальном аспекте. Инстинкт альтруизма со­циализирует приспособительную сущность всех других инстин­ктов. Обычно у каждого человека одни или несколько инстин­ктов преобладают, а остальные выражены слабее.

     В системе управления персоналом следует полнее учитывать пси­хологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психоло­гическое взаимодействие персонала на предприятии необходи­мо рассматривать и наиболее полно использовать с различных позиций: социально-экономических, производственно-информа­ционных, организационно-управленческих, нормативно-право­вых, а также индивидуальных, групповых и общественных, в том числе межличностных, межгрупповых, формальных, неформаль­ных и т.п. Социально-психологические связи и взаимоотноше­ния по типу «личность—личность», «личность—группа», «группа—группа» являются многозвенными и потому весьма сложными системами взаимодействия персонала на предприятии.

     В практическом отношении наиболее важными выступают внутригрупповые взаимодействия работников, которые могут проявляться как в форме сотрудничества, взаимопомощи и под­держки, так и в форме соперничества, состязательности и кон­куренции. В личных взаимоотношениях групповое взаимодей­ствие персонала может представлять собой либо динамическое состояние совместимости людей, либо состояние напряженно­сти и несовместимости членов группы по какому-то существен­ному признаку или производственному фактору, либо смешан­ное состояние.

     Взаимодействие руководителей предприятия и его подразде­лений со своими работниками также происходит в сложном спле­тении личностно-контактных и безличных форм отношений и со­единяет в себе как формальные, так и неформальные взаимоот­ношения на различных уровнях управления. Каждый работник, член первичного производственного коллектива включен в слож­ную систему управленческих взаимоотношений на всех уровнях управления. Социально-психологическое взаимодействие работ­ников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.[33]

2.3            Влияние психологических и физических факторов на поведение работников

Усталость

     Из-за широкой употребительности термина «усталость» трудно дать ему точное определение. Наиболее удовлетворительное определение звучит так: «Усталость — это снижение уровня энергии, направ­ляемой на выполнение работы». Усталостью обычно объясняют фи­зические изменения, происходящие в организме человека в резуль­тате затрачивания усилий, субъективное чувство усталости и ничем иным не объяснимое снижение результативности работы в течение рабочей смены.

     Ближе к концу XIX столетия итальянский ученый Моссо, ис­пользуя устройство, известное под названием эргограф, сформули­ровал некоторые законы физической усталости, т.е. усталости в ре­зультате затраты мускульных усилий. Наиболее  важными из этих законов являются следующие.

(а) Частый подъем легких грузов вызывает меньшую усталость, чем редкий подъем тяжелых грузов.

(б) Перерывы на отдых могут полностью  восстановить организм от усталости.                                 

     Вот пример действия первого закона: переброска кучи песка 100 взмахами совковой лопаты гораздо утомительнее, чем перебро­ска песка 200 взмахами штыковой лопаты. Отсюда следует, что ра­боты, связанные с перемещением тяжестей, должны быть организо­ваны таким образом, чтобы избежать необходимости подъема и пе­реноски больших тяжестей, по возможности заменяя их перемеще­нием меньших тяжестей.

     Второй закон многократно нашел подтверждение в промыш­ленности. Выработка рабочих, занятых физическим трудом, всякий раз постепенно повышается начала смены  и до момента достижения стабильного уровня, через некоторое время выработка начинает падать, и так продолжается до конца смены. Периоды повышения, стабилизации или снижения производительности изменяются по продолжительности в соответствии с характером работы и качест­вами рабочих, но в целом модель остается неизменной.

     Если ввести небольшой перерыв до момента, когда производи­тельность начинает снижаться, период стабильной производитель­ности, как правило, продолжается и после перерыва, а период сни­жения производительности труда становится короче. Чем более фи­зически тяжелой является работа, тем чаще требуются перерывы на отдых.[34]

     Физическая усталость может проявляться не только в виде сни­жения производительности труда и ощущения утомления. Объек­тивные проявления усталости можно обнаружить в изменившемся составе крови и в виде аккумуляции отходов, образующихся в ре­зультате мускульных усилий, в частности, молочной кислоты. Фи­зиологический смысл перерыва на отдых заключается в том, чтобы дать возможность организму восстановить нормальный состав кро­ви и вывести продукты распада из области мускулов, но восстанов­ление займет гораздо больше времени, если перерыв на отдых сде­лан уже после того, как начались физиологические изменения вследствие усталости.

     Можно провести серию экспериментов для определения опти­мальных количества и продолжительности перерывов на отдых; не рекомендуется оттягивать перерыв до того момента, когда рабочие уже почувствовали усталость, поскольку тогда усталость закрепится и потребуется более длительный перерыв на отдых, чтобы рабочие почувствовали себя отдохнувшими и способными выделять нор­мальное для них количество энергии. Наиболее целесообразно на­значить перерыв на отдых до того момента, как рабочие почувству­ют усталость. Исследование динамики производительности труда покажет снижение или непостоянство уровня производительности, которое предшествует наступлению чувства усталости; перерыв на отдых следует назначать в усредненное время начала этих измене­ний производительности.[35]

Запугивание на работе

     Общепризнанно, что угрозы на работе становятся одной из основ­ных причин стресса. Запугивание может быть специфической чер­той характера того, кто прибегает к нему, оно также может быть вызвано внешними обстоятельствами, которые заставляют руково­дителя прибегать к подобным методам. Примерами факторов, спо­собствующих проявлению запугивания и грубости, могут служить:

·        распространение в организации жесткой грубой культуры руководства

·         жесткие требования достижения установленного уровня про­изводительности труда, резкого снижения затрат, исходящие сверху;

·         представление менеджера, что поставленные перед его отде­лом задачи можно выполнить быстрее, используя угрозы и грубость;

·         осуществление в организации мероприятий по сокращению  персонала, реструктуризации, устранений лишних управлен­ческих уровней, реинжинирингу и т.д.  

       Проявлениями запугивания являются грубые» бранные, выраже­ния, угрозы физического насилия, использование угрожающих жестов и телодвижений, сексуальные домогательства, оскорбления и угрозы на расовой почве или в связи с возрастом, постоянная кри­тика и высмеивание как публичное, так и наедине. К методам запу­гивания на работе можно также отнести:

• сбор жалоб других сотрудников на «жертву» запугивания;

• принижение вклада сотрудника в работу организации;

• поручение сотруднику такого задания, которое он заведомо и по уважительной причине не в состоянии выполнить удовле­творительно, а затем распространение мнения о его некомпе­тентности;

• снятие с работника обязанностей и использование его только на «грязной» работе, поручение ему только унизительных за­даний;

• сокрытие информации от сотрудника или намеренная пере­дача неверной информации;

• попытки помешать сотруднику выполнять должностные обя­занности, саботирование;

• установление чрезвычайно жесткого контроля, надзора за жертвой;

• увеличение объема работы жертвы или установление нере­альных сроков ее исполнения.

     Ментальными последствиями запугивания могут стать депрес­сия, беспокойство, неспособность сосредоточиться, потеря уверен­ности в своих силах и мотивации, а также чувство злости и враж­дебности по отношению к коллегам и компании-работодателю. Фи­зические последствия запугивания аналогичны последствиям страха и крайнего стресса: бессонница, усталость, головные боли, кожные высыпания, язвенная болезнь и т. д. В организациях, где широко распространено запугивание, часты случаи прогулов. При этом снижается общая эффективность деятельности такой организации.   Возможными решениями данной проблемы могут стать:

• изменение организационной культуры предприятия;

• назначение одного из работников компании доверенным ли­цом, с которым жертвы запугивания могут сугубо конфиден­циально обсудить свои проблемы и жалобы; назначенный со­трудник должен иметь прямой доступ к исполнительному ди­ректору или управляющему компании;

• внедрение официальных процедур подачи и рассмотрения жа­лоб, специально предназначенных для борьбы с запугиванием;

• скорейшей перевод жертв запугивания на другую работу в компании;

• собеседование с теми, кто допускает запугивание, с после­дующим применением к ним мер дисциплинарного воздейст­вия, если их поведение не меняется к лучшему.

                                           РАБОЧАЯ СРЕДА

Освещение

     Исследования позволили определить минимальный уровень освеще­ния, необходимый для выполнения многих производственных зада­ний. Подробную консультацию могут предоставить инженеры по освещению, но общие правила целесообразно привести.

(а) Освещение места выполнения задания должно быть сфокусиро­вано на самом предмете задания, если освещение направлено на рабочее пространство, окружающее предмет задания, у работника может развиться усталость и потеря внимания.

(б) Слишком контрастная освещенность предмета задания и окружающего рабочего пространства вызывает усталость глаз и может 'привести к несчастному случаю, поскольку для работника бывает трудно приспособиться к контрастному освещению при переходе из сильно освещенного в затемненное рабочее пространство.

(в) Блики могут создать дискомфорт или привести к снижению остроты зрения работника. Их следует свести к минимуму, обеспе­чив, чтобы потоки света не были направлены непосредственно в глаза работника; нужно также убедиться, что рабочие поверхности не отражают свет.

(г) Следует создать некоторое разнообразие визуальной обстановки, например, выкрасить стены в разные цвета или обеспечить вид на удаленные предметы, например вид из окна вдаль.

(д) Даже если производственные цеха и офисы кажутся хорошо ос­вещенными дневным светом через окна и стеклянные крыши, следу­ет дополнить это освещение искусственным электрическим светом, поскольку некоторые места могут оказаться в тени. Тогда искусст­венное освещение станет хорошим дополнением дневного света.

(е) Грязные стекла, стены или плафоны искусственного освещения значительно снижают освещенность рабочего помещения. Нужно следить, чтобы они поддерживались в чистоте.[36]

Шум

     Существует четыре негативных последствия избыточного шума на производстве.

а) Глухота — продолжительное пребывание в помещении с громким шумом вызывает у большинства людей глухоту, которая начинается с потери способности слышать высокие звуки. Глухота может наступать так медленно, что работник может и не заметить на­чала процесса. Заботящийся о коллективе работодатель непременно периодически будет организовывать медосмотры с целью проверки слуха для работников, находящихся в шумных цехах.

 б) Производительность труда — исследования показали, что простая механическая работа, не связанная с умственными усилиями, в условиях шума не становится менее производительной. Однако работа, требующая точности, сосредоточения внимания и быстрой реакции, в условиях шума может стать менее производительной. Например, в условиях шума менее производительными становятся расчеты и наблюдения, увеличивается число попыток и учащаются ошибки. Вероятно также, хотя это и не доказано однозначно, шум повышает число несчастных случаев.

в) Раздражение — практика показывает, что со временем работники могут привыкнуть практически к любому уровню шума, но они станут жаловаться на шум в случаях, если он:

• носит случайный характер (особенно если он высокого тона)

• очевидно не нужен, лишний;                                                  

• неожиданный;                                                                          

• необъяснимый.                                                                          

Раздражение, вызванное шумом, можно снизить, если давать соответствующие предупреждения перед тем, как он возникает, или объяснить его происхождение.

(г) Нарушение коммуникаций — устные распоряжение могут быть плохо услышаны тем, к кому они обращены, или неправильно по­дняты из-за сильного шума.[37]

Отопление и вентиляция

     Здесь особую важность имеют три фактора: температура, влажности ток воздуха. Все эти факторы могут оказывать влияние на эффективность работы и комфортность рабочих условий.

а) Температура — на фабриках оптимальная температура для выполнения легкой работы составляет 10°С (65°Р), тогда как большинство людей чувствуют себя комфортно при температуре от 15 до 20°С (60—70°Р). Тяжелую работу лучше всего выполнять при темпе­ратуре в диапазоне от 12 до 15°С (55—60°Р). В офисах комфортная температура составляет от 19 до 23°С (от 67 до 73°Р).

(б) Влажность — приобретает особую важность только тогда, когда условия работы характеризуются избыточной влажностью или чрез­вычайной сухостью. В первом случае работники жалуются на духо­ту, во втором — на сухость в носоглотке.

(в) Ток воздуха — общепринятым считается мнение, что для ком­фортности пребывания в помещении ток воздуха в нем должен иметь скорость 10 м/мин. Если температура в помещении выше или ниже идеальной, ток воздуха должен быть быстрее или медленнее, чем 10 м/мин. Для улучшения тока воздуха можно использовать вентиляторы или системы кондиционирования воздуха.[38]

Синдром нездорового помещения

     Неблагоприятное состояние перечисленных факторов, влияющих на комфортные условия труда, могут сочетаться, в результате созда­ется то, что известно под названием «синдром нездорового поме­щения» (синдром — это набор различных симптомов заболевания). Этот термин часто применим к недавно построенным определенно­го типа офисным зданиям, оборудованным системой кондициони­рования воздуха, встроенной отопительной системой, звукоизоля­цией стен, стандартным дизайном и оформлением помещений, ко­торые имеют тенденцию вызывать у работающих там людей голов­ные боли, напряжение зрения, сонную депрессию (сонливость и апатию) и прочие мелкие недомогания.[39]

УСЛОВИЯ РАБОТЫ

Время работы

     Работники, занятые физическим трудом,  как правило, работают более длительное время, чем работники нефизического труда, от­части из-за традиционно более раннего начала рабочего дня, а от­части потому, что они выполняют большой объем сверхурочной работы. Статистика, публикуемая министерством занятости, пока­зывает, что в среднем мужчины — работники физического труда работают на семь часов в неделю больше, чем мужчины — работ­ники нефизического труда, а женщины, занятые физическим тру­дом, — на три часа в неделю больше, чем женщины, чей труд не связан с непосредственными физическими усилиями.

Сверхурочная работа

     Компания предлагает своим работникам сверхурочную работу по следующим причинам:

(а) чтобы обеспечить уровень выпуска продукции, компенсируя нехватку рабочей силы;

(б) для временного или сезонного увеличения объема производства   без соответствующего увеличения численности штата;

 (в) чтобы производить ремонт и обслуживание предприятия и производственного оборудования в часы, когда оно не эксплуатируется.

     Таким образом при правильной организации дела сверхурочная работа может существенно увеличить эффективность деятельности компании. В то же время исследования показывают, что в основном сверхурочная работа объясняется не названными причинами, а стремлением увеличить доходы работников. Вследствие этого сверхурочная работа становится неэффективной практикой, поскольку ремонт и обслуживание оборудования необходимо проводить в нерабочие часы и без ущерба для объема производства.

     Некоторые компании сократили до минимума или вообще отказались от сверхурочной работы путем достижения договоренности с работниками об увеличении базовой ставки оплаты труда, так что совокупный доход работников этих компаний в настоящее время фактически равен тому, который они получали со сверхурочными. Работник, находящийся на окладе, как правило, не получает оплаты за сверхурочную работу, а  если все же получает, то по обычной ставке оплаты или очень низкий уровень премиальных выплат.

Посменная работа

     За последние 30 лет общепринятой стала практика непрерывного использования дорогостоящего оборудования для покрытия затрат на его приобретение. Следствием этого является неуклонное воз­растание использования посменной работы, т.е. такая организация труда, при которой одна смена работников сменяет на производстве другую, что позволяет обеспечивать непрерывность производствен­ного процесса.

     Посменная работа является или двухсменной, когда в течение дня две смены сменяют одна другую без ночной работы, или трех­сменной, когда три смены работников обеспечивают непрерывную круглосуточную работу предприятия.

     Трехсменная работа может создать следующие проблемы.

(а) Мастерам (линейным менеджерам, контролерам) требуется  до­полнительная подготовка в области менеджмента, поскольку в не­рабочие часы высшее руководство компании отсутствует.

(б) Заступающая смена часто обвиняет предыдущую смену в плохой работе, в беспорядке на рабочих местах.

(в) Возникает необходимость обеспечения работы столовых, пунк­тов первой медицинской помощи и охраны в вечерние и ночные часы.

(г) Из-за непрерывной эксплуатации могут возникать более частые поломки оборудования.

(д)  У работников вечерних и ночных смен могут возникнуть труд­ности с прибытием на работу, особенно общественным транспортом

     Более того, посменная работа может вызвать индивидуальные проблемы у ряда работников.

(а) Нарушение биологического ритма организма (секреции адрена­лина, модели сна и бодрствования, нарушения температурного ре­жима организма и т.д.).

(б) Снижение продолжительности и качества сна, сопровождаемое постоянным чувством усталости.

(в)   Проблемы с пищеварением и возможная потеря аппетита

(г) Нарушение семейной жизни, беспокойство о детях, социальная изоляция, ухудшение общественных отношений.

     Те, кто работает посменно, могут стать причиной и жертвой бо­лее серьезных аварий и несчастных случаев, а качество их работы зачастую бывает весьма низким.

Гибкий график работы

     Этот относительно новый вариант организации рабочего времени позволяет работникам самим выбирать время присутствия на рабо­чем месте в указанном работодателем диапазоне. Детали организа­ции работы по гибкому графику могут различаться, но наиболее распространенными являются следующие схемы.

(а) Работники в обязательном порядке должны присутствовать на сво­их рабочих местах в определенную часть дня, которая обычно называ­ется «ключевое время», например с 10.00 до 12.00 и с 14.00 до 16.00.

(б) Работники могут по своему усмотрению покидать работу или прибывать на нее в определенный период времени, установленный компанией, например, не раньше 8.00 и не позже 19.00.

(в) Работники по своему усмотрению могут укоротить или удлинить перерыв на обед.

(г) Часы переработки сверх установленной нормативной продолжи­тельности рабочего времени за отчетный период, как правило, за месяц, могут быть взяты работниками в виде отгулов или частич­ных отгулов.

     Считается, что преимуществом подобной организации рабочего времени является существенное повышение уровня удовлетворенности работников, поскольку им предоставляется определенная свобода для решения своих личных проблем, снижение уровня про­гулов, а также обеспечение присутствия на рабочих местах персона­ла вне нормального рабочего времени. Но при гибком графике ра­боты возрастают затраты на освещение и отопление, а, кроме того, некоторые работники, приходящие раньше или позже остальных, иногда не могут продуктивно работать из-за отсутствия на рабочих местах тех, с кем они обычно сотрудничают.[40]

2.4 Мотивация поведения персонала

     Необходимость удовлетворения человеческих нужд или потреб­ностей является важнейшей социально-экономической задачей в рыночных отношениях. На рынке под нуждой принято пони­мать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: това­ра, услуги, блага. Нужды не создаются усилиями людей, а являются исходными составля­ющими природы человека. Как правило, нужда переходит в по­требность людей.

     Потребность человека характеризует его конкретную нужду, принявшую специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребностям и желаниям че­ловека, по словам А. Маршалла, нет числа, виды их очень раз­нообразны, но возможности их удовлетворения обычно ограни­чены. Все потребности человека по основным своим признакам можно подразделять на абсолютные и относительные, высшие и низшие, позитивные и негативные, прямые и косвенные, об­щие и особенные, постоянные и временные, обычные и чрезвы­чайные, беспрерывные и прерывные, настоящие и будущие, ин­дивидуальные и коллективные, частные и государственные и т.д.

     По мере развития общества растут и потребности людей. Производители пытаются сформировать прочную связь между выпускаемыми товарами и потребностями человека. Тот или иной товар пропагандируется и рекламируется как средство удовлет­ворения одной или нескольких специфических нужд человека.[41]

     Однако потребитель выбирает только тот товар, который доста­вит ему наибольшее удовлетворение при имеющихся финансо­вых возможностях. Так потребность в дальнейшем превращает­ся в спрос. Спрос — это потреб­ность, подкрепленная покупательной способностью людей на определенный товар.

     На рынке под товаром понимается все то, что может удовлет­ворить потребность или нужду человека и предлагается с целью его приобретения и использования или потребления. Чем пол­нее товар соответствует желаниям потребителя, тем больше про­дукции может выпускать производитель и тем выше получит он доход или прибыль.

     В условиях рынка каждый человек выступает, с одной стороны, как потребитель материальных благ, про­изводимых предприятием, а с другой— как обладатель рабочей силы, знаний, умений и способностей, необходимых различным предприятиям и организациям для осуществления своей эконо­мической деятельности. Сказанное означает, что взаимодействие потребителей и производителей, равновесие спроса и предложения осуществляется через систему человеческих потребностей на рынках труда и производства, экономических ресурсов и мате­риальных благ.

     На рынке труда величина спроса на рабочую силу определяется потребностями производителей, объемом выпускаемой продукции, необходимым количеством рабочих мест, продуктивностью труда работников, а предложение — численностью же­лающих работать трудовых ресурсов, их профессионально-ква­лификационным составом. На рынке товаров и услуг объем спроса  формируется исходя из потребностей населения в той или иной продукции, а предложение — с учетом наличия у производите­лей ресурсов, в том числе количества и состава рабочей силы. Следовательно, в том и другом случае потребности людей служат основным рыночным регулятором спроса и предложения на труд и товар.[42]

     Система человеческих потребностей является также основой совершенствования организации и управления трудом в совре­менном производстве. Потребности людей определяют не только величину спроса на тот или иной товар, но и производственное поведение участников процесса труда. Существует множество экономических теорий, объясняющих тесную взаимозависимость трудового поведения людей от их материальных потребностей, в частности от денежного вознаграждения. Одним из первых это заметил классик рыночной экономики А. Маршалл. «Жизнь, — писал он, — это поведение человека и возникающие в связи с ним мысли и чувства. Движимые присущими нашей натуре побуж­дениями, все мы — знатные и простые, образованные и необра­зованные, каждый в своем кругу — стремимся понять законо­мерности своих поступков и приспособить их для своих собствен­ных целей»[43]

     Силу действующих побудительных мотивов в трудовом пове­дении человека в условиях рынка принято измерять денежной ценой. Разумеется, экономическая наука пока не в состоянии измерять любые побудительные мотивы как таковые, будь то высокие или низкие, в настоящее время можно измерять лишь их движущую силу. Деньги отнюдь не служат идеальным сред­ством измерения этой силы, они не являются даже сколько-ни­будь удовлетворительным средством измерения этой силы, если строжайшим образом не учитывать общие условия, в которых они функционируют. Однако при таком учете деньги служат вполне приемлемым мерилом движущей силы большой части побуди­тельных мотивов, формирующих образ жизни людей, в том числе и производственное поведение персонала на предприятиях.

     Современная экономическая теория позволяет классифи­цировать все человеческие потребности как первичные и вто­ричные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными, вторичные потребности по своему происхождению можно считать пси­хологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные появляются с опытом. Вторичные по­требности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности, как и мотивы поведения человека, невозможно непосредственно наблюдать или измерять, об их существова­нии можно судить лишь по поведению людей.

     Механизм взаимодействия между потребностями человека  и мотивами его поведенческой деятельности был раскрыт аме­риканским психологом А. Маслоу, разработавшим так называе­мую иерархию потребностей, согласно которой все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для  выживания человека и включают потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе и многие другие естественные потребности людей.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем оп­ределяются необходимостью защиты людей от физических и пси­хологических опасностей со стороны окружающего мира, сохра­нения их здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, на­личия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.

3. Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их под­держку и привязанность и т.д.

4. Потребности в уважении предполагают необходимость при­знания личных достижений человека, уважительного отношения к персоналу на производстве и во всех сферах жизни и т.д.

5. Потребности самовыражения включают возможность само­реализации человека, его стремление к развитию своего внутрен­него потенциала, творческих способностей и т.п.

     В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уров­ня, т.е. с физиологических потребностей. Прежде чем потреб­ность следующего уровня станет определяющим фактором по­ведения человека, должна быть удовлетворена потребность бо­лее низкого уровня.

     В зарубежном менеджменте существуют и другие системы классификации человеческих потребностей. Одни авторы выде­ляют человеческие потребности существования, связи и роста, вторые — достижения, соучастия и власти, третьи предлагают Двухфакторную схему классификации потребностей людей, вклю­чающую совокупность гигиенических и мотивирующих факто­ров поведения человека.[44]

     Предложенные системы классификации потребностей в основном повторяют иерархическую схему, являющуюся наиболее полной. Вместе с тем следует признать, что все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными, так как недостаточ­но учитывают и, возможно, не могут учитывать всех индивиду­альных потребностей различных категорий персонала. В принци­пе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризую­щейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребно­стей людей, по-видимому, просто не существует.[45]

     Как с теоретических, так и с практических позиций особен­но важными являются не только классификация потребностей, но и обоснование уровня их удовлетворения. Профессор Б.М. Генкин предложил выделять для потребностей существования лю­дей три основных уровня их удовлетворения: минимальный, нормальный, роскошный.

     Минимальный уровень удовлетворения потребностей суще­ствования обеспечивает выживание человека и создает объектив­ную возможность появления социальных и духовных потребно­стей. На большинстве отечественных предприятий для многих категорий работников не обеспечен даже этот уровень потреб­ностей, о чем свидетельствуют задержки заработной платы, тру­довые конфликты и коллективные забастовки.

     Нормальный уровень удовлетворения физиологических потреб­ностей может быть установлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой данного уровня может служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответствовать существующий в Российской Федерации минимальный уровень заработной платы.

     Уровнем роскоши можно считать значительное превышение нормального уровня удовлетворения физиологических, соци­альных и духовных потребностей человека. В современных ус­ловиях данный уровень имеют крупнейшие российские пред­приниматели, члены семей которых своим жизненным укладом и личным богатством демонстрируют свое высокое положение и превосходство над всеми остальными людьми.

     Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основ­ных потребностей, в природе не существует общая для всех иерар­хия как физиологических, так и социальных и духовных запро­сов. Все человеческие потребности зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способнос­тей, а также общих доходов и многих других факторов, которые необходимо учитывать в действующих на отечественных пред­приятиях и фирмах системах организации труда и производства.

     Трудовая деятельность персонала в любой организации явля­ется целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в на­учном и практическом менеджменте понимается процесс побужде­ния себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и обществен­ных целей служит научной основой управления трудом персо­нала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обо­снование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

     Взаимодействие форм и систем организации труда и произ­водства в рыночных отношениях строится, по-видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель опреде­ляет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудни­ков и наилучшим образом использовать потенциальные возмож­ности каждого работника и всего персонала. Таким образом, правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех ра­ботников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.  Модель производственного поведения работников в процес­се трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних челове­ческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общи­ми целями и результатами работы, сколько своими личными по­требностями. Всякого работника в условиях рыночных отноше­ний прежде всего интересуют многие его личные цели и зада­чи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных уси­лий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выпол­нение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависят не только удовлетворенность человека собой, своим вза­имодействием с организацией, но и мотивация его личного от­ношения к работе, величина трудового вклада в общие произ­водственные и финансовые результаты деятельности организа­ции. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является одной из важ­нейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.[46]

     Следовательно, механизм мотивации должен стать централь­ным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном ме­неджменте мотивации человека к трудовой деятельности отво­дится важное место. Данная мотивация позволяет найти ответы на многие вопросы: почему люди вообще работают; почему одни выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие по­лучают удовольствие даже от тяжелой работы; что следует делать для того, чтобы люди работали лучше и продуктивнее; чем вы­зывается желание и потребность работать именно в данной орга­низации или должности?

     Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности, или мотивации, представляющей со­бой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с це­лью побуждения его к выполнению запланированной деятель­ности путем пробуждения соответствующих внутренних моти­вов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

     Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную осно­ву управления трудом персонала, в том числе и его занятостью. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.  Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу ка­чественно и в срок: это может быть как нормальная оплата ра­боты или премия, так и простая похвала или иной вид мораль­ного поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например сниже­ния монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.[47]

     В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей сте­пени определяется содержанием или значимостью самой рабо­ты. Если эта работа интересует работника, позволяет реализо­вать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятель­ности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом мо­жет быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

     Мотивация персонала на предприятии осуществляется различ­ными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятель­ности). Степень воздействия одного и того же мотиватора мо­жет быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.[48]

     Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его Повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовест­ность и т.д.

     В управлении производством на отечественных предприяти­ях применяются две основные формы мотивации: по результа­там и по статусу. Мотивация по результатам обычно применя­ется там, где можно сравнительно точно определить и разгра­ничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособлен­ного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

     Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принци­пами управления в данной организации, сложившимися наци­ональными традициями и корпоративной культурой. На амери­канских фирмах преобладает мотивация по результатам, осно­ванная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских ком­паний характерна ранговая мотивация, соответствующая тради­циям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

     В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельно­сти. Среди данных теорий важное место занимают теория потреб­ностей, а также теории обогащения труда, ожидания результа­тов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных те­орий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции де­ятельности персонала.  Комплексная процессуальная теория мо­тивации включает элементы теории ожидания и теории спра­ведливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.[49]

     Во всех существующих системах мотивации персонала долж­но быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удов­летворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, слу­жит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это резуль­тат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справед­ливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персо­нала является не простым элементом причинно-следственных свя­зей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персона­лом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

     На ОАО «АвтоВАЗ» применяются самые разнообразные ме­тоды трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью персонала[50]:

•   осознание важности выполняемой работы;

•   перспектива служебного продвижения;

•   принадлежность к передовому предприятию;

•   предоставление льгот лучшим работникам;

•   справедливое начисление заработной платы;

•   растущее экономическое положение предприятия;

•   участие работников в принятии решений;

•   авторитетность руководителей.

В отечественной экономической науке и хозяйственной прак­тике широко известны рекомендации А. К. Гастева о мотивации персонала, основой которых являются рациональная организа­ция и стимулирование труда всех категорий работников. Важ­нейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «Как надо работать»[51]

     Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложились модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

     Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

     На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди  ненужного.

     За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

     По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы оси­лить что-нибудь из ряда вон выходящее, или сделать сообща, артельно.

     Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

     Во время работы надо обязательно отдыхать: при тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой — меньше.

     Если работа нейдет, то не нужно горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

     Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необхо­димого в самой работе.    

     Таким образом, теория и практика мотивации могут способ­ствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштаб­ный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Ос­новополагающая экономическая истина, остающаяся неизмен­ной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осу­ществлении успешной деятельности любой организации. Сказан­ное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы  и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия  является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

     Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

·             Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

·        Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям: Межличностные, информационные и управленческие. Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по управ­лению персоналом и производством независимо от особеннос­тей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают стра­тегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные управленческие и функциональные обязанности.

·        При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

·             В системе управления персоналом следует полнее учитывать пси­хологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работ­ников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

·        Теория и практика мотивации могут способ­ствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

·        На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

·        Для высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Список используемой литературы

1.     Положение о Департаменте федеральной службы занятости населения по    Субъекту РФ,2001г.

2.     Трудовой кодекс РФ.- М.:Эксмо,2005г.

3.     Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка.-М.:Дело,1998.

4.     Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.:Гардарики,2000.

5.     Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М,2005.

6.     Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.:Юристъ,2001.

7.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.:Высшая школа,2004.

8.     Гастев А.К. Трудовые установки.-М.: Ось-89, 2004.

9.     Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование».-Ростов н/Д: Феникс,2004.

10.                       Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004.

11.                       Десслер Гари. Управление персоналом.-М.:Дело,2000.

12.                       Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж,1998.

13.                       Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород:НИМБ,2000.

14.                       Еропкин А.М. Организационное поведение.-М.:ИНФРА-М,1998.

15.                       Жариков Е.С. Психология управления.-М.:МЦФЭР,2003.

16.                       Зайцев Г.Г. Управление персоналом.-СПб.,2000.

17.                       Занковский А.Н. Организационная психология.-М.,2000.

18.                       Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления:основы управления персоналом.-М.:Дело,1999.

19.                       Книга делового человека: Справочник/ под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И. Самыгина.М.:Дело,1999.

20.                       Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М.:Ось-89,1999.

21.                       Королевский М.И. Поиск и отбор персонала.М.:Дело,1999.

22.                       Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом.-М.:ИНФРА-М,1999.

23.                       Кричевский Р.А. Если вы-руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.М.,1998.

24.                       Кулагин Г.А. Директорские будни.-М.: Политиздат,1990.

25.                       Лукичева Л.И. Основы менеджмента.-М.:МИЭТ,1999.

26.                       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.М.: ИНФРА-М,1999.

27.                       Межотраслевые методические рекомендации по определению критериев интенсивности труда при выполнении ручных работ/под ред. В.Г. Мокрушина.-М.:Экономика,1999.

28.                       Менеджмент персонала: функции и методы.СПб.,1999.

29.                       Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента.-М.:Дело.2001.

30.                       Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом,М.:Экономика,1999.

31.                       Определение нормативов времени на отдых и личные надобности:        Межотраслевые методические рекомендации/под ред. Е.А.Деревянко.-   М.:НИИтруда,1992.

32.                       Основы управления персоналом. Учебник/под ред. Б.М.Генкина.-М.,Высшая школа,2001.

33.                       Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.-М.:Прогресс,1986.

34.                       Попов С.Г. Управление персоналом: учебное пособие.-М.:Ось-89,2004.

35.                       Практическое руководство по работе линейных руководителей АО АвтоВАЗ/Сост. Калигин Н.А.-Тольятти: АвтоВАЗ,1999.

36.                       Психология менеджмента/ Г.С. Никифоров,С.И. Макшанов и др./ СПБГУ,1999.

37.                       Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.М.:Эксмо,1999.

38.                       Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов-на-Дону:Феникс,1999.

39.                       Социальный менеджмент: Учебник для вузов/под ред. Д.В.Валового.СПб.,2000.

40.                       Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.М.:Дело,1999.

41.                       Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы.СПб.,2001.

42.                       Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.М.: ИНФРА-М,2000.

43.                       Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.СПб.,2003.

44.                       Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева-М.:ИНФРА-М,2002.

45.                       Управление персоналом. Учебное пособие.М.:Ось-89:2004.

46.                       Управление персоналом/под ред. Т.Ю.Базарова.М.:Дело,1999.

47.                       Управление персоналом/под ред. А.Я.Кибанова.М.:Политиздат,1999.

48.                       Управление персоналом/под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина.М.: ИНФРА-М,1999.

49.                       Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Дело,2000.

50.                       Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера.М.:Эксмо,1996.

51.                       Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (изд. 4-е) М.: Эксмо,2004.

52.                       Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.:

     ИНФРА-М,1999.

---

[1] Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова М.,1999. С.194

[2] Зайцев Г.Г. Управление персоналом. СПб., 2000. С.56

[3] Управление персоналом/ Под ред. А.Я.Кибанова. М.,1999. С.44

[4] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.,2003. С.245

[5] Основы управления персоналом: Учебник / под ред. Б.М.Генкина.-М.: Высшая школа, 2001. С.164

[6] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления:основы управления персоналом.-М.,Дело,1999. С.177

[7] Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-дону: Феникс,1999. С.57

[8] Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева.-М.:ИНФРА-М, 2002. С.423

[9] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.: Юристъ,2001. С.186

[10] Лукичева Л.И. Основы менеджмента.-М.:МИЭТ,1999. С.177

[11] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.:Финстатинформ,1999. С.89

[12] Менеджмент персонала:функции и методы.М.,1999. С.82

[13] Управление персоналом/Под ред. Б.Ю.Сербиновского и С.И. Самыгина. М.,1999. С.271

[14] Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород: НИМБ,2000. С.351

[15] Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.-М.,Прогресс. С.96

[16] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М: ИНФРА-М.:1999. С. 48-53

[17] Занковский А.Н. Организационная психология М.,2000. С.88

[18] Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.,2000. С.56

[19] Кулагин Г.А. Директорские будни.-М.: Политиздат,1990. С.122

[20] Книга делового человека:Справочник/под ред. Г.А.Краюхина и Э.С.Минаева.-М.: Высшая школа,1993. С.99

[21] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование».-Ростов н/Д: Феникс,2004. С.301

[22] Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.-М.:ИНФРА-М,2005. С.284

[23] Томилов В.В. , Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. СПб.,2001. С.189

[24] Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. М.,1999. С.199

[25] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.,1998. С.233

[26] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (изд. 4-е). М., 2000.С.204

[27] Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2004. С.285

[28] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж,1998. С.57

[29] Грачев Н.В. Суперкадры М.,1993. С.66

[30] Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка-М., 1998. С.166

[31] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Высшая школа,2004.С.266

[32] Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР.:2003. С. 126-127

[33] Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.:ИНФРА-М.: 2005. С.54-57

[34] Определение нормативов времени на отдых и личные надобности: Межотраслевые методические рекомендации/ Под ред. Е.А. Деревянко.-М.: НИИтруда,1992.С.16

[35] Управление персоналом: Учебное пособие. М.:Ось-89: 2004. С. 39-40

[36] Гастев А.К. Трудовые установки.- М.: Экономика,1999. С. 67

[37] Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.-М.:ИНФРА-М,2000. С.185

[38] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.,1999. С.69

[39] Кричевский Р.А. Если вы-руководитель.Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.М.,1999.С.287

[40] Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов/Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л.Еремина. М.:ЮНИТИ_ДАНА. 2003. С. 181-200

[41] Зайцев А.К. Управление персоналом. СПБ.,2002. С. 130-131

[42] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс.2004. С. 67-70

[43] Межотраслевые методические рекомендации по определению критериев интенсивности труда при выполнении ручных работ/  Под ред. В.Г. Мокрушина.-М.: Экономика.1999.-С. 44

[44] Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М: 2000. С. 34-45

[45] Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ.-М.:Дело.2000. С.450-455

[46] Попов С.Г. Управление персоналом: учебное пособие.-М:Ось-89, 2004. С.123-130

[47] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.,1998. С.78-89

[48] Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.,1999. С.18

[49] Десслер Гари. Управление персоналом. М.,2000. С.246-256

[50] Практическое руководство по работе линейных руководителей АО АвтоВАЗ/ Сост. Калигин Н.А.- Тольятти: АвтоВАЗ, 1997. С.145

[51] Гастев А.К. Как надо работать. М.: Экономика. 1999. С. 34-36

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3                                                                                                      Глава 1. Система управлени

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу