ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 

ЭЛЕКТРОСТАЛЬСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ СТАЛИ И СПЛАВОВ»

 

 

ФАКУЛЬТЕТ  ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА  И ИНФОРМАТИКИ                                               

КАФЕДРА                             ЭКОНОМИКА                                                             

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ  080502 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ                (в черной металлургии)

 

 

ДИПЛОМНАЯ

РАБОТА

 

на тему:                 Управление «человеческим капиталом»

в условиях спада деловой активности

 

Студент                                                     ___________

Научный руководитель работы               ___________

 

Консультанты:

по технике безопасности                         ___________

 

 

Рецензент                                                   ___________

 

 

Работа рассмотрена кафедрой и допущена к защите в ГАК

 

Заведующий кафедрой                               ___________ 

 

Руководитель заочного                              

отделения                                                    ___________ 

 

 

 

 

 

Электросталь июнь 2009

 

 

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 

ЭЛЕКТРОСТАЛЬСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ СТАЛИ И СПЛАВОВ»

 

                                                                                                                     УТВЕРЖДАЮ

 

ФАКУЛЬТЕТ   Экономики и информатики                             

                                                                                                 Зав. кафедрой______________

КАФЕДРА  «Экономика»                                                      «___»_____________________

 

 

 

 

Д И П Л О М Н О Е   З А Д А Н И Е

 

Студент(ка)    ______________

 

1.                Тема дипломной работы

Управление «человеческим капиталом» в условиях спада деловой активности

 

 

 

 

2.  Исходные данные

Кодекс делового поведения ООО «Тойота-Мотор»

Данные бухгалтерской отчетности за 2008-2009 гг.

Устав ООО «Тойота-Мотор»

Политика льгот и компенсаций ООО «Тойота-Мотор»

Программа обучения работников ООО «Тойота-Мотор»

 

 

3.  Содержание расчетно-пояснительной записки

Теоретические аспекты управления персоналом: сущность управления персоналом,

 мотивации, управление знаниями. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

 организации: анализ финансовой устойчивости, платежеспособности, структуры

 прибыли. Анализ управления «человеческим капиталом» ООО «Тойота-Мотор»

 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Тойота-Мотор». Анализ системы мотивации

 и удержания персонала в компании ООО  «Тойота-Мотор». Анализ тенденций на

автомобильном рынке России и мира. Разработка рекомендаций и предложений .

 

 

 

 

4.  Перечень графического материала

1. Тема дипломного проекта;____________________________________________________

2.Управление знаниями ООО «Тойота-Мотор»;____________________________________

3.Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «Тойота-Мотор»;______ 4.Анализ прибыли ООО «Тойота-Мотор» в 2008- 2009 гг.;___________________________

5.Организационная структура; анализ управления «человеческим капиталом»___________ ООО«Тойота-Мотор»;__________________________________________________________

6. Анализ рынка новых автомобилей в России в 2008-2009 гг.;________________________

7.Направление выбора оптимального пути сохранения «человеческого капитала» в______ ООО«Тойота-Мотор»;__________________________________________________________

8.Анализ рынка недвижимости в г. Москве в 2008-2009 гг.;___________________________

9.Анализ_административных расходов ООО «Тойота-Мотор»;________________________

10.Итоговые результаты

 

 

5.  Перечень подлежащих разработке вопросов по безопасности жизнедеятельности и экологии

1. Разработка общих мер  охраны труда в офисном помешении;

2.Санитарно-гигиеническя характеристика помещения;

3. Анализ потенциальных опасностей и вредностей при работе с офисной техникой;

4. Меры защиты от выявленных опасностей и вредностей.

 

 

6.  Согласовано                                          Зав. кафедрой _______________________

 

7.  Срок сдачи работы руководителю               до 15 мая 2009г.                                     

 

8.  Консультанты по работе:

 безопасности жизнедеятельности и экологии

 

 

 

9.  Дата выдачи задания              12 февраля 2009г.                                                              

 

10.  Руководитель проекта____________________________________________

                                                                           (подпись)

11.  Задание принял к исполнению студент ____________________________

                                                                             (подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение. 3 

1 Теоретические основы управления персоналом организации. 3 

1.1 Сущность управления персоналом.. 3 

1.1.1 Понятие “кадровой политики”. 3 

1.1.2 Стили управления персоналом.. 3 

1.1.3 Процесс управления персоналом.. 3 

1.1.4. Принципы расстановки кадров. 3 

1.1.5  Система мотивация. 3 

1.1.6 Формирование понятия управление персоналом.. 3 

1.1.7 Способность управлять знаниями – условие сохранения и развития культуры организации  3 

1.2 Показатели характеризующие систему управления персоналом организации. 3 

1.2.1 Определение численности, состава и структуры персонала. 3 

1.2.2 Анализ использования рабочего времени, производительности труда, эффективности трудозатрат  3 

1.2.3 Оценка человеческого капитала. 3 

1.2.4Политика высшего руководства в отношении заработной платы работников. 3 

1.3 Задачи управления персоналом в период экономического спада. 3 

1.3.2 Обновляющий рекрутмент. 3 

1.3.3 Оптимизация затрат на персонал (без сокращения численности и без изменения организационной структуры) 3 

1.3.4 Оптимизация численности персонала. 3 

1.3.5 Оптимизация организационной структуры.. 3 

1.3.6 Управление талантами — в идеале и в жизни. 3 

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО«Тойота- Мотор». 3 

2.1 Общая характеристика предприятия. 3 

2.1.1Организационно правовые основы деятельности. 3 

2.1.2 История компании и направление ее деятельности. 3 

2.2.3Руководящие принципы компании «Тойота-Мотор»: 3 

2.2 Анализ текущей деятельности ООО «Тойота-Мотор». 3

2.2.1 Анализ финансовой устойчивости. 3

2.2.2 Анализ структуры прибыли. 3

2.2.3 Факторный анализ прибыли. 3

2.2.4 Направления расходов ООО «Тойота-Мотор». 3

2.2.5 Анализ маркетинговой деятельности организации ООО «Тойота-Мотор». 3

2.3 Анализ затрат на обслуживание деятельности. 3

2.3.1 Анализ затрат на оплату труда. 3

2.3.2 Анализ административных расходов. 3

2.4 Анализ управления персоналом в организации ООО «Тойота- Мотор». 3

2.4.1 Организационная структура ООО «Тойота-Мотор». 3

2.4.2Анализ системы управления «человеческим капиталом» ООО «Тойота-Мотор». 3

2.4.3 Мотивация в ООО «Тойота-Мотор». 3

2.5 Анализ тенденций на автомобильном рынке в условиях спада деловой активности. 3

2.5.1 Основные тенденции автомобильного рынка России в условиях спада деловой активности  3

2.5.2 Тенденции мирового автомобильного рынка в условиях спада деловой активности  3

3 Рекомендации по управлению «человеческим капиталом». 3

ООО «Тойота-Мотор». 3

3.1Определение трудностей, стоящих перед  ООО «Тойота-Мотор», в период спада деловой активности  3

3.2Антикризисное управление «человеческим капиталом» предприятия. 3

3.2.1Система антикризисного управления персоналом.. 3

3.2.2  Предлагаемые варианты оптимизации расходов компании с целью сохранения «человеческого капитала» ООО «Тойота-Мотор». 3

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мер. 3

4 Безопасность жизнедеятельности и экологическая оценка проекта. 3

4.1 Разрабока общих мер охраны труда в офисном помещении. 3

4.1.1 Санитарно- гигиеническая характеристика помещения. 3

4.1.2 Воздухообмен. 3

4.1.3 Освещение. 3

4.2.Анализ потенциальных вредностей и опасностей при работе с офисной техникой. 3

4.2.1 Опасности и вредности при работе на компьютере. 3

4.2.2 Опасности и вредности при работе с принтером и копиром.. 3

4.2.3 Опасности и вредности при работе со стационарными и сотовыми телефонами. 3

4.3 Меры защиты от выявленных опасностей и вредностей. 3

Заключение. 3

Список используемой литературы.. 3

Введение

Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом «КоммерсантЪ», проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя, тем более во время кризиса. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.

В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Служба управления персоналом, имеют высокий организационный статус, являются сильной в профессиональном отношении. Важнейшие в ее работе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: сохранения персонала в организации в условиях не стабильной экономической ситуации.

Задача работы: проанализировать деятельность компании связанную с управлением персоналом; предложить методы по сокращению затрат компании и выявления резервов, что даст возможность сохранить кадровый потенциал компании.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает ООО «Тойота-Мотор».

В качестве предмета исследования возьмем управление персоналом ООО «Тойота-Мотор».

Тема дипломной работы актуальна, так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – сохранения персонала в организации ООО «Тойота-Мотор», как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях «кризисной» рыночной экономики.

Работа состоит из 4 глав.

В первой главе  освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Определены сущность управления персоналом, рассмотрены требования, предъявляемые к руководителю, стили  и процессы управления также проведена оценка человеческого капитала, управление знаниями – как главный капитал кампании . Изучены вопросы, касающиеся межличностных отношений и мотивации работников.

Во второй главе проведен экономический анализ деятельности организации ООО «Тойота-Мотор». Представлена характеристика организацири, определенны миссия и задачи организации. Показана организационная структура. Был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, включающий в себя анализ состояния и динамики имущества и источников его формирования; анализы структуры активов, финансовой устойчивости, платежеспособности, структуры прибыли. Представлены анализ маркетинговой деятельности и управления персоналом. Проведен мониторинг общей ситуации на авторынках в России и мире.

В третьей главе предложены рекомендации по применению возможных мер оптимизации расходов с целью сохранения коллектива компании.

В четвертой главе проведена санитарно-гигиеническая оценка офисного помещения, произведен расчет освещенности, проведен анализ потенциальных опасностей и вредностей при работе, предложены мера по минимализации их действия.

В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе

В дипломной работе использованы  плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «Тойота-Мотор» за 2008-2009 годы и специализированной литературы по отдельным темам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы управления персоналом организации

 

1.1 Сущность управления персоналом

1.1.1 Понятие “кадровой политики”

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а)   переводить на сокращенные формы занятости;

б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

   - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.      Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2.      Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.

3.      Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.      Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1.                  Связь со стратегией

2.                  Ориентация на долговременное планирование.

3.                  Значимость роли кадров.

4.                  Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.1.2 Стили управления персоналом

1.      Авторитарный – излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.

2.      Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.

3.      Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.

1.1.3 Процесс управления персоналом

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1.      где фирма находится в настоящее время;

2.      куда она хочет двигаться;

3. как организация собирается сделать это.

Организация. Этапы организации:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Принципы, цели и функции управления.

1. Принцип научности управления:

-управленческая деятельность должна носить объективный характер;

-использование новейших методов и средств;

-управленческая деятельность под воздействием науки развивается, совершенствуется;

2 . Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3. Принцип экономичности управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

4. Принцип комплексности.

Учет управленческой деятельностью всех факторов.

5. Принцип системности управления.

Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

6. Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7. Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

8. Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение ситуации.

9. Принцип здравого смысла.

1.1.4. Принципы расстановки кадров

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

1.равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

2.использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

3.обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

4.обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

- соответствия;

- перспективности;

- сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

1.1.5  Система мотивация

     Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

     Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Существует три основные теории мотивации:

Иерархия потребностей Маслоу

     Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1.      физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, отдыхе, сне и т. д.

2.      потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.

3.      социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4.      потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.      потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры

     Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

 

Теория потребностей МакКлелланда

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

 Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность  власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

  Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»

    Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.     

Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

 Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность.

     Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

     Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.      

1.1.6 Формирование понятия управление персоналом

Производство ни одного из видов товаров (продукции, работ, услуг) невозможно без привлечения человеческого труда. Более того, для предприятий, действующих в отраслях и на рынках, где существуют условия близкие к условиям рынка совершенной конкуренции, очень часто едва ли не единственной возможностью завоевания  конкурентных преимуществ является повышение эффективности использования трудовых ресурсов.[1][3]. Перечислим ниже основные приемы традиционной методики оценки персонала предприятия.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов в этом случае заключаются в следующем: определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы, оценка использования рабочего времени, установление фактов и причин его непроизводительного использования, измерение и изучение динамики производительности труда, ее факторный анализ - определение влияния технико-эконо­мических факторов на производительность труда, выявление ре­зервов дальнейшего ее повышения и более эффективного использования трудовых ресурсов. Определение влияния изменения численности работающих и производительнос­ти их труда на экономический результат, И, в дальнейшем, - выработка предложений по мобилизации выявленных резервов.

Источниками информации при анализе использования трудо­вых ресурсов служат данные форм годовой и квартальной отчет­ности, материалы наблюдений - хронометражей и фотографий рабочего дня, сведения о мероприятиях, направлен­ных на эффективное использование рабочего времени, снижение трудоемкости продукции и повышение производительности труда, данные бизнес-планов предприятия. Важно привлекать и дополнительную информацию по использова­нию трудовых ресурсов: материалы специальных социологических исследований, производственных сове­щаний и т.д..

Человеческий капитал (human capital): чистая дисконти­рованная величина прироста объема производства,  за счет дополнительного  опыта и квалификации персонала, по сравнению с объемом производства не­квалифицированного труда. Че­ловеческий капитал может быть создан в результате профессионального обуче­ния или накопленного производственного опыта (learning by doing – обучение в процессе деятельности). Он подвержен техноло­гическому или моральному износу, также как и материальные активы. Однако он не может быть продан или передан другому лицу (фирме), а значит, не мо­жет служить залогом в обеспечение кредита. 1.1.7 Способность управлять знаниями – условие сохранения и развития культуры организации Различные авторы предпринимали попытки дать классификацию организационных знаний. Р. Санчез считал, что по крайней мере, три категории знания имеют место на фирме: «знать как» (практическое знание), «знать почему» (теоретическое знание) и «знать что» (стратегическое знание) [12]. М. Уайтхил в качестве типологии знания выбрал такую классификацию: «знать что» (закодированное), «знать как» (привычное), «знать почему» (научное) и т.д. [13]. М. Димарест заострил внимание на коммерческом знании, которое является явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке [14]. Рисунок 1. Колесо управления знаниями Известно, что хранилища информации о предметной области бизнеса существуют уже давно и компании накопили существенный опыт по их организации и использованию. Они стали основой такого интеллектуального бизнеса как управленческий консалтинг (McKenzie, Boston Consulting Group), аудит и РБП (компании большой пятерки) или высокие технологии (Hewlett Packard, Cisco). Некоторые хранилища информации существуют на рынке как отдельный брэнд и обладают высокой стоимостью: Global Best Practices (Arthur Andersen), Knowledge Links (Hewlett Packard). Руководителям организаций здесь необходимо понимать, что накопление байтов информации не означает прямого накопления знаний. И речь здесь идет не только о большом количестве накопляемого информационного «мусора» или о времени поиска информации. А о том, что книга в руках не означает обладания знаниями даже, если эта книга – авторитетный справочник. Чтение книги далеко не означает извлечение знаний. Собственно, по этой причине результаты деятельности бизнес-консультантов не следует измерять томами документации. Знания – это продукт специфических интеллектуальных усилий. Они могут быть извлечены или сформированы только посредством логического вывода, совершаемого индивидом или вычислительной машиной. Для этого потребляемая информация должна быть организована определенным образом. Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое технологическое знание может затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Поэтому, используя термин «хранилище информации» вместо «база знаний», мы акцентируем внимание на то, что, строго говоря, «хранилища информации» чаще всего являются всего лишь высоко развитыми предметными базами данных [15]. Знания, которые они содержат, относятся, как правило, к типу «знать где», «знать кто». Для получения технологичных знаний («знать как», «знать почему», «знать что») от пользователя таких систем потребуются дополнительные усилия по преобразованию (форматированию) предоставляемой ему информации. Сегодня строительством баз знаний, а также систем управления ими охвачено гораздо больше компаний из других индустрий. Знания становятся товаром [16]. Т. Дэвенпорт, известный специалист в области РБП и управления знаниями, говорит о необходимости введения штатной позиции CKO (Chief Knowledge Officer, Директор по знаниям) в организациях [17]. Он определяет эту позицию как ключевого проводника структурированных знаний компании посредством информационных технологий, способного извлечь знания из тех, кто их имеет, сгруппировать их в виде, доступном к использованию другими сотрудниками компании и периодически обновлять и редактировать знания. Следуя Р. Куинну, наиболее успешные организации сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия, способные развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. [18]. Управление знаниями связано с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Эффективное управление знаниями зависит от организационной структуры, инфраструктуры и коммуникаций и, следовательно, является производной культуры организации. Накопление знаний в современном производстве уже не считается «издержкой», а является неотъемлемой его частью. Иначе говоря, обучение становится новой формой производственного процесса. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное знание чаще всего не выражается и основывается на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения [14]. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Практически глобальное распространение в мире с конца 1970-х получила форма представления знаний в виде правил продукции «ЕСЛИ…, ТО…». Обратный логический вывод позволяет на основе таких правил получать знания «знать как», «знать почему», «знать что». Однако, самое важное, это то, что «продукционные знания» идеально выполняет функцию информационного обеспечения систем ситуационного управления (ССУ). В силу своих функциональных свойств ССУ помимо поддержки принятия управленческих решений обеспечивает превращение индивидуальных знаний в знание организационное. Рисунок 2. Три уровня управления знаниями   1.2 Показатели характеризующие систему управления персоналом организации

1.2.1 Определение численности, состава и структуры персонала

Для оценки человеческого капитала предприятия необходимо, прежде всего, определить численность и состава работников предприятия. Наиболее распространена следующая точка зрения: оценка производственных возможностей предприятия не может быть осуществлена без учета всех работающих, вне зависимости от их статуса. То есть в состав работников при измерении их численности включают весь работающий персонал, заключивший трудовые договора (соглашения) или иным образом получающий оплату за свой труд на предприятии, а также персонал, зачис­ленный на временную работу и командированный на другие предприятия. Однако на предприятии за отчетный период постоянно происходят изменения численности работающих, есть также работники, занятые непол­ное рабочее время. В этом случае, если из­менение численного состава работников за отчетный период незначительно, число работников с неполным рабочим днем также не­значительно, то можно удовлетвориться приблизительной формулой полусуммы значений численного состава на начало и конец отчетного периода:

Lсп =	Lн+Lк
	2

 (1)

Особый интерес представляет собой анализ структуры работающих на пред­приятии. На больших предприятиях, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности, и вспомогательный персонал. Но, независимо от сферы приложения труда весь персонал предприятия подразделяется на категории, среди которых, в настоящее время принято выделять следующие: рабочие, служащие, специалисты и руково­дители.

По социальным катего­риям рабочих можно разделить: на работников высокой квалификации, средней, малой квалификации или неквалифицированных; на работников сферы производства или вспомогательных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт и т.п.); на работников, осуществляющих автоматизированные, меха­низированные операции и работников ручного (физического) труда.

При решении вопросов о принципах инвестицион­ной политики на предприятии (задачах и направлениях реконструкции и технического перевооружения производства) в качестве ориен­тира можно использовать данные о распределении рабочих по уровням механизации и автоматизации труда. При такой группировке в ка­честве основы используют типовой перечень профессий, а также определяют коэффициент механизации и автоматизации труда (К_m).

(2)

Кm =	Lm
	Lсп

где L_m –  число рабочих, выполняющих работу при помощи машин и меха­низмов, а также наблюдающие за работой автоматического обо­рудования, чел..

Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с уче­том их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.

Квалификация рабочих определяется исходя из тарифного разряда, присвоенного каждому из них по итогам периодически проводимых испытаний. Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, кото­рый должен быть обеспечен работнику при выполнении им тре­буемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как минимальный размер месячной заработной платы (МРОТ – минимальный размер оплаты труда – принятое в нормативных документах сокращение), но при необходимости, исходя из принятого режима работы, нетрудно рассчитать как дневную, так и часовую минимальную ставку оплаты труда.

Различия персонала по отношению к продукции, т.е. между «прямым» и «косвенным» (вспомогательным) персоналом следует рассматривать в связи с бухгалтерской концепцией затрат. Речь идет, в основном, об организационной структуре (в большей степени о системе мотивации поведения и информации). Увеличение численности персонала, непосредственно занятого в производстве, может привести к увеличению заинтересован­ности работников в делах предприятия и в достигнутых результатах. С этой точки зрения информация о персонале (основном и/или вспо­могательном) представляется полезной для объяснения поведения работников.

Представление о наличии и движении кадров в целом и по кате­гориям и группам персонала может дать баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы), который включает в себя следующую систему показателей:

Характеристика наличия и движения кадров:
Киоп =	Lп	Коэффициент интенсивности оборота по приему;                (3)
	Lсп
Ков =	Lп	Коэффициент оборота по выбытию;                                       (4)
	Lсп
Кв =	Lвт	Коэффициент выбытия;                                                            (5)
	Lсп
Кз =	Lп- Lв	Коэффициент замещения;                                                         (6)
	Lсп
Кпк =	Lпост	коэффициент постоянства кадров.                                           (7)
	Lспк

Список сокращений:  L_п –  число принятых за период работников, чел.; L_сп – среднесписочная численность рабочих, чел.; L_в –  число выбывших за период работников, чел.; L_вт –  число выбывших за период работников по причинам, относи­мым к текучести кадров, чел.; L_пост –  число работников, проработавших весь отчетный период, чел.; L_спк - число работников, на конец отчетного периода, чел..

Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основ­ные тенденции его развития как фактора производства.

1.2.2 Анализ использования рабочего времени, производительности труда, эффективности трудозатрат

Данные о численности работников могут характеризовать размер предприятия, но они не дают представления о фактическом или возможном уровне использования ресурсов рабочей силы. Для получения более полной информации об использовании рабочего времени рассчитывают величины соответствующих фондов времени.

Определение средней списочной численности работ­ников, базируется на общей величине календарного фонда времени, измеряемого в человеко-днях. Календарный фонд времени работников как в целом, так и по отдельным категориям и группам может быть определен двояко: суммированием списочного числа работников за все календар­ные дни периода, либо умножением уже известного среднего списочного числа работников на число календарных дней в том же периоде, за ко­торый было определено среднее списочное число.

Структура календарного фонда времени работников по предприятию в целом включает в себя табельный фонд, максимально возможный фонд рабочих человеко-дней и в его составе явочный фонд и неявки (величина фактически отработанных человеко-дней получается вычитанием числа прогулов из явочного фонда).

Под производительностью живого труда принято понимать его способность производить в единицу времени определенное коли­чество продукции. Производительность труда можно характеризо­вать либо прямым показателем — выработкой продукции в единицу затраченного рабочего времени, либо обратным показателем — трудоемкостью (затратами рабочего времени на единицу произве­денной продукции).

 

Выделяют три метода измерения производительности труда:

1)    Стоимостной - результат оценивается в денежном выражении как выручка, полученная от реализации продукции, или же результатом может быть так называемая условно-чистая продукция (= стоимость товарной продукции – материальные затраты (включая амортизацию)) или добавленная стоимость.

2)    Натуральный - результат (выпуск)  измеряется в натуральных единицах.

3)    Трудовой - результат (выпуск)  измеряется в единицах трудозатрат. Такой метод часто применяется, если предприятие производит однородную продукцию. В качестве фактической величины результата, в этом случае используется фактическая величина трудоемкости единицы продукции, а базой для сравнения является нормативная трудоемкость единицы продукции или трудоемкость единицы продукции в базовом периоде.

Предприятие во всех случаях, когда речь идет об исполь­зовании наемной рабочей силы, заинтересовано в более полном использовании максимально возможного фонда рабочего време­ни. Оценка эффективности трудозатрат (затрат труда на выпуск заданного количества однотипной продукции) осуществляется с помощью сравнительного анализа данных отчетных балансов рабочего времени в человеко-днях (за определенный период), а также сопостав­ления доступных данных об эффективности использования рабочей силы в других подразделе­ниях предприятия и в среднем по отрасли. Получить эту информацию можно с помощью хронометражных наблюдений и фотографий рабо­чего дня.

1.2.3 Оценка человеческого капитала

Представив человеческий капитал как некий универсальный (неспецифический) ресурс, выделим его существенные характеристики. Первая среди них - стоимость, включающая в себя следующие элементы:

а) начальная стоимость – чистая приведённая стоимость расходов, необходимых для организации найма и обучения работников. Следует добавить, что эта стоимость должна быть уменьшена на величину выгод, получаемых вследствие преимущества фирмы в координации по сравнению с набором индивидуальных контрактов;

б) цена замены – стоимость ресурсов, которые выводятся из экономической деятельности в результате формирования (роста) человеческого капитала^[2][6];

в) альтернативная стоимость – ценности, которые могли бы быть получены с помощью трудовых ресурсов в наилучшем из оставшихся возможных вариантов их применения;

г) чистая приведенная стоимость будущих доходов, которые предприятие будет получать дополнительно за счет человеческого капитала.

После приема сотрудника на работу, как правило, необходимы затраты на его обучение. Человека знакомят со спецификой профессиональной деятельности. Он должен воспринять культуру организации, освоить рутинные процессы, сориентироваться. Большую часть затрат в этом случае составляет зарплата работника, которую он получает в течении периода обучения. Следует также учитывать альтернативную стоимость времени, потраченного наставниками и контролерами, а также снижение производительности труда других работников, которые вынуждены исправлять возможные ошибки новичка.

Различают обучение общепрофессиональное (creative training) и специальное (competitive strategy training). Затраты на общепрофессиональное обучение имеют целью поднять общий уровень подготовки работника в рамках определенной профессии. Необходимость такого обучение обусловлена развитием профессии, научно-техническим прогрессом, инновациями и требованиями инвестиционного проектирования в рамках организации.

Специальное обучение имеет целью обеспечить конкурентные преимущества предприятия в коротком периоде. Обычно это – знания, умения и навыки, необходимые для работы с конкретным типом продукта (специализированная компьютерная программа, электронное устройство, определенный тип оборудования и т.п.). В этом случае затраты на обучение могут быть отнесены к переменным.

Перечислим основные характеристики человеческого капитала квалифицированного рабочего наших дней.

      Основные умения: техническая грамотность – умение понимать и излагать (на бумаге и устно) тексты по своей специальности; компьютерная грамотность – умение собирать и анализировать информацию с целью решения производственных задач.

     Технические навыки: способность в короткие сроки переучиваться – осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных^[3][10].

     Организационные способности: работа в команде над решением нестандартных задач; аналитические и творческие способности; коммуникабельность; самоорганизованность; лидерские качества.

      Специфические умения и навыки: изменения внешней среды обусловливают необходимость постоянных изменений, инноваций практически для каждой компании.

Таблица 1- Сферы управленческой деятельности, направленной на развитие культурного и организационного разнообразия организации

Сферы деятельности	Постановка и решение проблем
Организационная культура	Оценка этнокультурных и психологических особенностей работников; Выявление превалирующих ценностей и доминирующих представлений; Учет особенностей в стратегических планах развития организации;
Развитие представлений о необходимости разнообразия	Насколько разнообразие является проблемой, а насколько преимуществом? Проблема только названа или уже решается? Насколько доминируют представления большинства? Следует ли с ними бороться или поддерживать?

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 1

 

Непредвзятая кадровая политика	Набор; Обучение и повышение квалификации; Информирование о деятельности организации; Компенсации и премии; Продвижение.
Культурные различия	Распространение знаний о различных культурах, принятие особенностей; Использование преимуществ, которые дает культурное разнообразие.
Предоставление возможностей карьерного роста женщинам	Разрешение конфликта семья-работа; Устранение дискриминации по половому признаку;
Образовательные программы	Подготовка административного персонала к восприятию культурных различий.
Устранение расовых, этнических и национальных различий	Подход к разрешению конфликтов с точки зрения морали; Выработка организационных стандартов во взаимодействиях; Искоренение предвзятого отношения к представителям других национальностей (этноцентризм).
Бухгалтерский учет и анализ экономических эффектов политики, направленной на повышение качества социального капитала

 

1.2.4Политика высшего руководства в отношении заработной платы работников

На предприятии, действующем в условиях рыночной экономики, применение методик расчета заработной платы, только исходя из значений тарифного разряда и МРОТ[4][14], будет выглядеть, по меньшей мере, архаично. Безусловно, опора на нормативные документы необходима в качестве отправной точки в бухгалтерских расчетах, но, если иметь в виду организационную политику, ориентированную на формирование человеческого капитала (и других видов капитала) высокого качества, этого будет явно недостаточно. Рассмотрим основные принципы, на которые может опираться администрация предприятия в своей политике по определению заработной платы работников.

Достаточно очевиден классический вывод о том, что низкооплачиваемый труд не может быть эффективным. Следовательно, абсолютная величина заработной платы должна быть достаточной, чтобы обеспечить работнику достойный уровень жизни.

        Таблица 2-Мотивационные предпочтения рабочих и менеджеров российских предприятий в порядке убывания

Рабочие:		Менеджеры:
1.      улучшение оплаты труда; 2.      социальные льготы и доплаты; 3.      проявление максимальной заботы о нуждах работников; 4.      улучшение условий труда		1.      улучшение оплаты труда; 2.      участие в распределении прибыли; 3.      привлечение работников к управлению;
5.      развитие хозрасчетной ответственности подразделений; 6.      повышение престижа предприятия; 7.      моральные стимулы.	4.      повышение требовательности, угроза безработицы; 5.      повышение престижа предприятия; 6.      моральные стимулы; 7.      социальные льготы и доплаты.

Результаты другого исследования^[5][22] подтверждают предположение о существование двух основных типов руководителей, каждый из которых имеет специфический подход к определению политики в отношении заработной платы и занятости работников.

Один из многих. Эти руководители идентифицируют себя с коллективом и к числу наиболее значимых проблем относят сохранение кадров. В оплате труда исходят, прежде всего, из ее воспроизводственной функции, фактически не уделяя внимания дифференциации заработков по трудовому вкладу. В отношении к высвобождению излишней численности работников придерживаются следующей позиции: предпочитают не увольнять работников, даже если признают наличие «скрытой» безработицы и достаточно трезво оценивают ее масштабы.

Собственник. Такой тип руководителя абсолютизирует производственную функцию. Он отдает предпочтение стимулирующей функции оплаты труда, идет на массовые увольнения, объясняя, что без ликвидации «скрытой» безработицы преодолеть кризис невозможно. Однако стремится сохранить работников с высокой квалификацией, часто предоставляя им свободный режим рабочего времени. Это  позволяет им, числясь на основном месте работы, иметь дополнительный заработок и получать уровень доходов, который в настоящий момент предприятие обеспечить не может.

 

1.3 Задачи управления персоналом в период экономического спада
            Большинство компаний в условиях экономического кризиса сталкивается с необходимостью оптимизировать затраты, в том числе — затраты на персонал. Идеальный вариант — если удается сделать это без значительного снижения бизнес-возможностей компании.

            В отраслях, особо чувствительных к экономическому кризису, задачи управления персоналом еще сложнее: чтобы сохранить компанию на плаву, им приходится «консервировать» бизнеc, до предела сокращая объемы деятельности компании до окончания спада.
   1.3.1Антикризисные стратегические сессии 

             Сессии для высшего руководства компании (топ-менеджеров и аккционеров), посвященные выработке стратегии работы в ситуации экономического спада.
Коллективный анализ и единое понимание ситуации, угроз, возможностей и сценариев развития будущего.

- Выбор и проработка оптимальной бизнес-стратегии на период кризиса / спада.

- Договоренность о важнейших решениях и взаимодействии. Прекращение «метаний» и преодоление несогласованности.

- Единая позиция топ-менеджеров компании относительно информирования сотрудников.

__1.3.2 Обновляющий рекрутмент

Замена «офисного планктона» на специалистов существенно более высокого уровня изнутри компании или с рынка труда.

Сокращение затрат на персонал , за счет того, что работу, которую ранее выполняли два или три человека средней квалификации, теперь будет выполнять высококвалифицированный сотрудник.

Существенный выигрыш в результатах деятельности за счет более высокой квалификации сотрудников.

Пользуясь ситуацией «остывания» рынка труда, компания привлекает на работу высококвалифицированных работников, которых раньше не могла себе позволить или найти. Такие работники станут центром ускоренного восстановления и развития компании, когда экономический спад сменится подъемом.

Этап 1.

- Выявить должности, для которых выигрыш в квалификации сотрудника может обеспечить существенный прирост результатов деятельности.

- Выявить группы из нескольких должностей, функционал которых может выполнять один человек с более высокой квалификацией.

Этап 2. 

Фасилитировать работу кадрового комитета для решения задач поиска сотрудников, соответствующих профилю, внутри компании, или/и формирования стратегии поиска и привлечения таких кандидатов на рынке труда.

1.3.3 Оптимизация затрат на персонал (без сокращения численности и без изменения организационной структуры)

Антикризисное реформирование системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, включая создание простой антикризисной системы управления эффективностью.
            Снижение фонда оплаты труда (ФОТ) без сокращений или с минимальными сокращениями персонала. Снижение финансовых рисков, которые берет на себя компания в связи с существующей системой мотивации. Удержание ценных сотрудников. Сохранение кадрового потенциала, который обеспечит быстрый рост компании при возникновении позитивного рыночного тренда.

Этап 1. Оценить риски существующей системы мотивации (размер выплат, баланс постоянной и переменной части, периодичность выплат, критерии начисления и т.п.).

Этап 2. Разработать концепцию и инструменты обновленной системы мотивации (уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п.).

Этап 3. Оценить риски реформирования системы мотивации (нарушение законодательства, потеря ценных сотрудников и пр.) и разработать меры по их снижению.

Этап 4. Разработать план внедрения обновленной системы мотивации и фасилитировать процесс внедрения.

1.3.4 Оптимизация численности персонала  

            «Умное» сокращение персонала, минимально травматичное для бизнеса компании. Снижение ФОТ за счет дифференцированного сокращения персонала при минимальном снижении производственных возможностей компании.

Сокращение именно в тех функциональных группах, где численность была завышена и есть наибольшая «жировая прослойка». Предотвращение ситуации «перетекания» избыточной численности из одного подразделения в другое.

Сокращение именно тех сотрудников, чье участие в процессе создания ценности минимально и которые меньше всего востребованы в ситуации спада.

Этап 1. Провести статистическое моделирование численности персонала по функциональным вертикалям. Метод позволяет точно определить допустимые масштабы сокращений в различных частях организации с учетом плановых бизнес-показателей.

Этап 2. Провести экспресс-оценку персонала методом «социометрия востребованности». Метод позволяет очертить круг ключевых (незаменимых) для организации сотрудников, опираясь на анализ мнения самих сотрудников.

Этап 3. Разработать план проведения оптимизации и оценить его риски. Разработать меры по снижению рисков.

1.3.5 Оптимизация организационной структуры

Изменение структуры организации, одновременно ведущее к снижению затрат и повышению управляемости (отдачи от управленческих усилий).
Снижение административно-управленческих расходов за счет устранения дублирующих функций, перераспределения ответственности, сокращения избыточных уровней и элементов управления.

Повышение эффективности операционной деятельности компании. Снижение затрат на операции, не приводящие к созданию ценности.

Этап 1. Адаптировать бизнес-модель компании (цели и бизнес-процессы верхнего уровня) к изменившейся ситуации.

Этап 2. Организовать процесс перераспределения ответственности.

Этап 3. Разработать инструменты и план перехода на новую оргструктуру.

1.3.6 Управление талантами — в идеале и в жизни

В идеальной организации:

- Люди работают на тех должностях, где требования позиции максимально совпадают с их сильными сторонами.

- Продвигаются и обучаются именно те люди, которые больше всего нужны компании и представляют для нее наибольшую ценность.

- У менеджмента компании есть понимание и план дальнейшего перемещения людей в организации.

В реальной жизни:

- Сильные люди не всегда находят применение своим способностям и покидают компанию, не сумев принести ей максимальную пользу.

- Слабые люди занимают ответственные должности, а у компании нет рычага для их смещения или ресурсов для их замены.

- Организация вкладывает средства в обучение и развитие «не тех» людей, затраты на персонал возрастают, а эффективность работы сотрудников — нет.

Резюме:

1.      Необходимость учета и анализа человеческого капитала для предприятия определяется тем, что люди представляют из себя ценность, потому что они производят количественно измеряемые товары и услуги.

2.      Че­ловеческий капитал может быть создан в результате профессионального обуче­ния или накопленного производственного опыта (learning while doing – обучение в процессе деятельности). Он подвержен техноло­гическому или моральному износу, также как и материальные активы. Однако он не может быть продан или передан другому лицу (фирме), а значит, не мо­жет служить залогом в обеспечение кредита.

3.      В традиционном анализе, при измерении численности работников, учитывают всех получающих оплату за свой труд на предприятии, а также зачис­ленных на временную работу и командированных на другие предприятия.

4.      Влияние производительности труда на экономический результат оценивают как рост (снижение) выпуска при данном количестве работников и/или как количество высвобождаемых (вовлекаемых в производство) работников при данном выпуске.

5.      Человеческий капитал, как универсальный (неспецифический) ресурс, имеет  следующие характеристики: начальная стоимость (в том числе promotion), цена замены, альтернативная стоимость, чистая приведенная стоимость будущих доходов, которые предприятие будет получать дополнительно за счет человеческого капитала. Историческую стоимость человеческого капитала составляет приобретенный ранее физический, интеллектуальный и профессиональный потенциал работника, который повышается в процессе обучения.

6.      Затраты на общепрофессиональное обучение работников повышают конкурентные преимущества предприятия и способствуют увеличению прибыли в долгосрочном периоде. Специальное обучение имеет целью обеспечить конкурентные преимущества предприятия в коротком периоде.

7.  В условиях спада деловой активности компании необходимо    ­­­­­­­­­оптимизировать численность персонала, выявлен дефицит ___узкоспециализированных кадров в среднесрочной и долгосрочной ___перспективе,  использовать кадровый потенциал компании.

 

 

 

 

 

 

 

 2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО«Тойота- Мотор»

 

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1Организационно правовые основы деятельности    

 Таблица 3- Организационно правовые основы деятельности ООО «Тойота-Мотор»

 

Полное наименование организации	Общество с ограниченной ответственностью «Тойота Мотор»
Сокращенное наименование организации	ООО «Тойота Мотор»
Сокращенное наименование организации на английском языке	OOO “Toyota Motor”
Место нахождения (согласно учредительным документам)	ул. Щепкина, д. 4, г. Москва, Российская Федерация, 129090
Фактическое место нахождения (почтовый адрес)	ул. Щепкина, д. 4, г. Москва, Российская Федерация, 129090
Телефон, факс	Тел.: (495) 258-34-65 Факс: (495) 258-34-66
ОКВЭД	50.10.1 Оптовая торговля автотранспортными средствами 50.30.1 Оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями 51.51.2 Оптовая торговля моторным топливом, включая авиационный бензин 51.51.3 Оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом 50.10.2 Розничная торговля автотранспортными средствами 70.20 Сдача внаем собственного недвижимого имущества 74.14 Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления 74.40 Рекламная деятельность 71.10 Аренда легковых автомобилей
Руководитель	Президент г-н Томоаки НИСИТАНИ действует на основании Устава

 

 

 

2.1.2 История компании и направление ее деятельности

1998 году компания открыла Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Тойота, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, информационный центр и склад запасных частей.

2.2.3Руководящие принципы компании «Тойота-Мотор»:

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.  

2.2 Анализ текущей деятельности ООО «Тойота-Мотор»

2.2.1 Анализ финансовой устойчивости

Анализируя обеспеченность запасов источниками  видно, что организации попадает под 1 тип классификации финансовой ситуации предприятии. Этому типу соответствует абсолютная финансовая устойчивость предприятия, т.е. запасы и затраты меньше общей величины основных источников их формирования. Найдем коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия.

Таблица 4- Анализ наличия и достаточности источников формирования запасов

Показатели	На конец 2008	На начало 2009	Изменения
Коэффициент маневренности	194,67 / 490,34 = 0,4	308,77 / 722,19 = 0,38	0,38 – 0,4 = -0,02
Коэффициент автономии источников формирования запасов	194,67 / 194,67 = 1	308,77 / 308,77 = 1	0
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками	194,67 / 179,86 = 1,08	308,77 / 270,72 = 1,06	1,06 – 1,08 = -0,02
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	194,67 / 291,43 = 0,67	308,77 / 414,05 = 0,68	0,68 – 0,67 = 0,01

Анализируя данные таблицы № 4  можно сделать следующие выводы:

1)                  коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме. Так как уровнем коэффициента является значение £ 0,5, а коэффициент маневренности на начало года составил 0,4 и на конец года равен 0,38, то такая тенденция положительно характеризует финансовое положение.

2)                  Коэффициент автономии равный единице говорит о том, что общая сумма основных источников формирования запасов полностью состоит из собственных оборотных средств. Это говорит о полной независимости предприятия от заемных источников финансирования, что также оценивается положительно.

3) Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками. Он должен быть ³ 0,6-0,8 и больше или равен коэффициенту автономии. В нашем случаи все условия выполняются, что тоже положительно характеризуется.

4) Так же коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит об устойчивом финансовом положении анализируемого предприятия.

Чтобы выявить тенденция изменения финансовой устойчивости предприятия надо проанализировать динамику вышеуказанных коэффициентов за ряд смежных отчетных периодов. Для этого возьмем данные бухгалтерской отчетности за последний год  и рассмотрим тенденцию изменения финансовой устойчивости на примере коэффициента маневренности и коэффициента обеспеченности  запасов собственными источниками. На основе этих данных составим таблицу

Данные таблицы показывают, что предприятие с каждым годом укрепляет свое финансовое положение. Следующий показатель, характеризующим финансовую устойчивость предприятия является его платежеспособность. Основным фактором, обусловливающим общую платежеспособность, является наличие у предприятия реального собственного капитала.

Таблица 5- Изменения коэффициентов финансовой устойчивости

Показатели	Значения
Коэффициент маневренности 2008 2 кв. 2008 3 кв. 2008 4 кв. 2009 1 кв.	0,45 0,45 0,40 0,41
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 2008 2 кв. 2008 3 кв. 2008 4 кв. 2009 1 кв.	0,68 0,68 0,67 0,67

 

 

 

Продолжение таблицы 5

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками 2008 2 кв. 2008 3 кв. 2008 4 кв. 2009 1 кв.

1,12 1,14 1,13 1,08

 

По данным таблицы № 5 построим диаграмму, где наглядно видны изменения коэффициентов финансовой устойчивости

Рисунок 3. Изменения коэффициентов финансовой устойчивости

 

Совместный анализ показателей платежеспособности предприятия осуществляется на основе таблицы  содержащей наряду с фактическими значениями коэффициентов на начало  и конец  отчетного периода  их нормальные ограничения

Таблица 6- Анализ платежеспособности организации

Показатели	Нормальные ограничения	На конец 2008 года	На начало 2009 года	Изменения за период
1	2	3	4	5
Коэффициент абсолютной ликвидности (kа.л.)	³ 0,2	0,33	0,32	-0,01

 

 

Продолжение таблицы 6

Коэффициент уточненной ликвидности (kл)	³ 1	1,15	1,14	-0,01
Коэффициент покрытия (kп)	³ 2	3,01	2,98	-0,03
Коэффициент общей платежеспособности (kо.п.)	³ 2	6,77	6,86	+0,09

 

По данным таблицы № 6 построим гистограмму

Рисунок 4. Анализ платежеспособности организации в 2008-2009 гг.

Данные таблицы № 6  говорят о следующем:

Ø               Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случаи необходимости. В организации на конец года данный коэффициент уменьшился на 0,01  и составил  0,32 . Это означает, что может погасить  за один день 32% своих краткосрочных обязательств, т.е. вся краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 3 дня (1 / 0,32).

Ø               Коэффициент текущей  (уточненной) ликвидности  показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. На конец года коэффициент текущей ликвидности уменьшился на 0,01 и составил 1,14. Данное значение коэффициент говорит о нормальной платежеспособности.

Ø               Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов отражает коэффициент покрытия. В организации он также соответствует нормальному ограничению и говорит о финансовой устойчивости предприятия.

Ø               Коэффициент общей платежеспособности показывает способность предприятия покрыть все обязательства всеми ее активами. На  данный коэффициент на конец года составил 6,86 и является хорошим показателем платежеспособности предприятия.

Следующим шагом в оценки финансовой деятельности является анализ финансовых результатов деятельности  и рентабельность организации.

2.2.2 Анализ структуры прибыли

Таблица 7- Анализ структуры прибыли ООО «Тойота-Мотор»

Показатели	Отчетный период 2009 млн. руб.	Аналогичный период прошлого года млн. руб.	Отклонения (+, -)
Прибыль (убыток) отчетного периода – всего, в %	100	100	-
В том числе:
1) прибыль (убыток) от                                                                               реализации	94,46	99,93	-5,47
2) от финансовых операций	-	-	-
3) от прочей реализации	2,18	-0,31	+1,87
4) от финансово-хозяйственной деятельности	96,64	99,61	-2,97
5) от внереализационных операций	3,36	0,38	+2,98
6) чистая прибыль	79,53	81,55	-2,02
7) нераспределенная прибыль	79,53	81,55	-2,02

Как следует из данных таблицы № 7, в отчетном периоде произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода  доля прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия.

Значимость финансовых результатов можно оценить также по показателям рентабельности реализации товаров, которая в отчетном году составила 18 % (30301 / 168384 х 100), что ниже, чем за предыдущий год 20,9% (24959 / 119292 х 100).

2.2.3 Факторный анализ прибыли

Следующим шагом в анализе финансовых результатов деятельности предприятия является исследование причин и факторов изменения прибыли от реализации продукции. В таблице   приводятся исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации.

Таблица 8- Факторный анализ прибыли ООО «Тойота-Мотор»

Показатели	По базису млн. руб.	По базису на фактически Реализованную продукцию млн. руб.	Фактические данные по отчету млн. руб.	Фактические данные до корректировок на изменение договорных цен млн.руб.
1.Выручка (нетто)  от реализации товаров, работ, услуг	119, 292	134, 789	168, 384	134, 789
2. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	94, 351	108, 878	139, 763	104, 757
3. Прибыль (убыток) от реализации	24, 941	25, 911	28, 621	30, 032

Определим степень влияния на прибыль следующих факторов:

Ø                  Изменение отпускных цен на продукцию. Это влияние определяется как разность между выручкой от реализации по отчету в фактически действующих ценах (графа 4) и ценах базисного периода (графа 3). В нашем случае она составит 335,95  (168,384 – 134,789) и отражает рост цен в результате инфляции.

Ø                  Изменение договорных цен отчетного года на материалы, тарифов на энергию, перевозки и прочее. Для этого используются сведения о себестоимости продукции. В нашем примере влияние данных факторов составило:

35 0,06 (104,757 – 139,763).

Ø                  Увеличение объема реализации продукции по базисной полной себестоимости (собственно объема продукции). Для расчета влияния данного фактора исчисляем коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости. Он будет равен 1,154 (108,878 / 943,51). Затем корректируем базисную прибыль на данный коэффициент и вычитаем  из нее базисную прибыль:

249,41 х 1,154 – 249,41 = 3 840,9 Увеличение объема реализации продукции за счет структурных сдвигов. Результаты расчета влияния данного фактора составили:

249,41 (134,789/119,292 – 108,878/943,51) = -606,5

Результаты анализа представлены ниже в сводке влияния факторов на отклонение прибыли от реализации продукции.

Таблица 9- Факторы влияющие на отклонения прибыли от реализации

Показатели	млн. руб.
Отклонение прибыли – всего в том числе за счет: 1.      Изменение отпускных цен на продукцию 2.      Изменение цен на материалы и тарифы 3.      Изменение объема реализации продукции 4.      Изменение структуры продукции 5.      Снижения уровня затрат 6.      Изменения структуры затрат	-4,69   +3,3 5 +3,5 0 -3,84 -6,06 +4, 12 -2, 26

Как видно из  данных таблицы № 9, наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.

2.2.4 Направления расходов ООО «Тойота-Мотор»

Таблица 10- Направление расходов ООО «Тойот-Мотор»

Показатели	Отчетный период лн. руб.	Аналогичный период прошлого года млн.руб.	Отклонения (+,-)
1.      Чистая прибыль в том числе направлено: а) в добавочный капитал б) в фонды накопления в) в фонды социальной сферы г) в фонды потребления	200,97   52,07 53,58 46,51 28,81 -	235,3   79,97 59,01 42,56 41,99 -	27,9 5,43 6,05 13,18

            

Рисунок 5. Сравнение использования чистой прибыли в отчетном периоде и                                    в аналогичном периоде прошлого года.

Следующим шагом является изучение показателей рентабельности, которые характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Рассмотрим наиболее важные финансовые коэффициенты рентабельности и деловой активности, получаемые при различных вариантах знаменателя относительного показателя.

Проанализируем изменения коэффициентов рентабельности  и деловой активности, приведенные в таблице.

Во-первых - рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. За отчетный период рентабельной продаж уменьшилась, это является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах.

Во-вторых - рентабельность всего капитала снизилась за текущий год. Снижение данного коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию и о перенакоплении активов.

В-третьих - Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств.

В-четвертых - Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. За отчетный период, данный коэффициент увеличился, что является положительной тенденцией. Следовательно: коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Снижение коэффициент за отчетный период говорит о замедлении кругооборота средств фирмы.

А так же: коэффициент  оборачиваемости материальных оборотных активов отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период. За анализируемый период он составил 7,644. По сравнению с прошлым годом данный коэффициент снизился.

При этом: коэффициент оборачиваемости готовой продукции за отчетный период уменьшился, это означает, что спрос на продукцию резко упал.

И коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности  снизился, это свидетельствует об увеличении объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям.

И коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности тувеличился за отчетный период, что говорит снижении покупок в кредит.

А фондоотдача основных средств  характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной продаж, приходящейся на единицу стоимости средств. За отчетный период, данный коэффициент увеличился

В целом финансовое состояние предприятия является устойчивым. Отмечается замедление оборачиваемости капитала, что говорит о накоплении запасов.

2.2.5 Анализ маркетинговой деятельности организации ООО «Тойота-Мотор»

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться  методом SWOT- анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

Таблица 11- Анализ  внешних факторов деятельности ООО «Тойота-Мотор»

		Сильные стороны						Слабые стороны			Итого
1	2                2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Во зможно с ти	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	5	5	5	5	4	5	4	3	4	40
	2. Появление новых  технологий	5	5	4	4	5	4	3	2	3	35
	3. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	4	4	3	4	4	4	3	3	4	33
	4. Инвестиционный потенциал  отрасли (наличие инвесторов)	4	3	4	4	5	4	1	2	1	28
Уг ро зы	1.Конкуренция на внутреннем рынке	5	4	5	5	5	4	1	1	2	32
	2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	2	1	1	1	4	2	2	2	3	18
	3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	2	1	3	4	3	3	2	1	3	22
	4. Новые технологии конкурентов	2	3	3	3	4	3	1	2	2	23
	5. Экономический кризис	3	5	4	3	5	3	1	1	2	27
	Итого	37	34	35	36	44	36	22	19	22	283

 

 

 

 

Таблица 12- Ранжирование проблем стоящих перед ООО «Тойота-Мотор»

№ п/п	Формулировка проблемы	Ранг проблемы
1.	Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия	3
2.	Дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей	1
3.	Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации	2
4.	Увеличение объемов реализации услуг	4
5.	Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сегментов рынка	9
6.	Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг	4
7.	Формирование и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации	10
8.	Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг	5
9.	Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов	6
10.	Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств	5
11.	Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги монтажа обслуживания	5
12.	Поддержание высокого качества и скорости обслуживания клиентов	10
13.	Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей)  с целью создания и поддержания положительного имиджа организации	9

Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны – возможности, сильные стороны – угрозы, слабые стороны – угрозы) представлены в таблице  № 23 (номера проблем соответствуют нумерации в таблице):

Таблица 13- Оценка проблем, возникших из соотношений полей таблиц № 11, № 12

		Сильные стороны						Слабые стороны
1	2                     2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Во зможно с ти	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	4	2	8	10	3	17	10	1	7
	2. Появление новых технологий предоставления услуг	3	6	8	8	3	2	17	3	6
	3. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	4	2	14	4	3	14	16	1	7
	4. Инвестиционный потенциал  отрасли (наличие инвесторов)	9	8	2	9	8	3	10	8	7
	1. Конкуренция на внутреннем рынке	10	15	8	13	2	2	10	1	7
	2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры	3	8	14	8	9	5	17	5	7

 

Продолжение таблицы 14

1 Угрозы	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	3. Предполагаемое насыщение сегмента рынка (крупных городов)	5	6	17	16	3	16	17	16	15
	4. Новые технологии конкурентов	2	3	8	16	4	3	2	17	12
	5. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	8	12	8	1	9	1	17	1	2

Резюме:

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед  ООО «Тойота-Мотор» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке;

2) непрерывное освоение инновационных технологий;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг.

Следовательно,  стратегия компании существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с  быстро изменяющимися технологиями.

 

2.3 Анализ затрат на обслуживание деятельности

2.3.1 Анализ затрат на оплату труда

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительно­сти труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуще­ствлять систематический контроль за использованием фонда заработ­ной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда. Данные о расходах по обычным видам деятельности (по элементам затрат) приведены в таблице № 15.

Таблица 15- Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат)           

Показатель	За отчетый период млн. руб	За предыдущий год млн. руб
1	2	3
Материальные затраты	89,5	95,00
Затраты на оплату труда	49,08	52,59
Отчисления на социальные нужды	24,44	26,51
Амортизация	4,56	5,56
Прочие затраты	14,02	15,78
Итого по элементам затрат	181,6	195,45

На основании данных таблицы 15 проведем анализ изменений в структуре затрат.

Таблица 16- Анализ расходов по обычным видам деятельности (по элементам затрат)

Показатель Наименование	За отчетный год млн.руб.	удельный вес, %	За предыдущий год млн.руб.	удельный вес, %	изменение
					абс, млн. руб.	уд. веса, %
1	3	4	5	6	7	8

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4	5	6	7
Материальные затраты	89,5	46,1%	95,00	47,9%	-5,5	-1,8%
Затраты на оплату труда	49,08	27,1%	52, 59	27,5%	-3,51	-0,4%
Отчисления на социальные нужды	24,44	13,8%	26,51	13,42%	-2,07	0,4%
Амортизация	4,56	1,2%	5,56	1,3%	-1	-0,1%
Прочие затраты	14,02	11,6%	15,79	11,1%	-1,77	0,5%
Итого по элементам затрат	181,6	100,0%	195,45	100,0%	13,85	0,0%

По данным таблицы № 16 построена гистограмма

 

Рисунок 6. Динамика расходов по элементам затрат

 

По результатам анализа данных таблицы 16 и рисунка 6 видно, что структура затрат за отчетный период изменилась. Прежде всего следует отметить снижение удельного веса материальных затрат.

Затраты на оплату труда снизились с 54,59 тыс. руб. до 49,08 млн. руб., или на 3,51 млн. руб. их удельный вес в структуре затрат снизился с 27,5% до 27,%, или на -0,4%. Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь не­обходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (ΔФЗП_абс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подраз­делениям и категориям работников:

ΔФЗП_абс = ФЗП₁ - ФЗП₀.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изме­нения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (ΔФЗП_ОТН) рассчитывается как раз­ность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства про­дукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным рас­ценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за произ­водственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным став­кам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяй­ства, социальной сферы ) и соответствующая им сумма отпускных).

ΔФЗП_отн = ФЗП₁ – ФЗП_ск= ФЗП₁ - (ФЗП_пер0 • I_ВП + ФЗП_пост0),

где ΔФЗП_отн — относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП₁       — фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_СК     — фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗП_пер0 и ФЗП_пост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

I_ВП - индекс объема выпуска продукции.

Таблица 17- Данные для анализа фонда заработной платы

	2008	2009
ФЗП, млн. руб.	50,51	47,35
В том числе:
переменная часть, млн. руб.	32,08	28,64
постоянная часть, млн.руб	18,49	18,71

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производ­ства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню.

Таблица 18- Показатели эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	2007	2008	2009
Производство продукции на рубль зарплаты, руб.	5,60	5,95	5,19
Выручка на рубль зарплаты, руб.	5,72	5,31	5,32
Сумма балансовой прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,37	0,30	0,28
Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,229	0,155	0,136

Судя по данным таблицы № 18 , ООО «Тойота - Мотор» добилось относительного повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в 2008 и 2009 годах произведено и реализовано больше про­дукции, однако получено меньше валовой и чистой прибыли.

 

 

2.3.2 Анализ административных расходов.

Общие и административные расходы ООО "Тойота - Мотор" занимают наибольший удельный вес в структуре расходов. Все статьи общих и административных расходов анализируемого предприятия представлены в таблице № 19.

Таблица 19- Анализ административных расходов ООО «Тойота-Мотор»

Наименование расходов	На  начало 2008 года (млн.руб)	На  конец 2008года (млн.руб)	Отклонения 2008 года от 2007
Общие и административные расходы (ОАР), всего, в том числе:	289,38	258,56	-3,82
Износ основных средств	8,02	8,02
То же в % к ОАР	2,8	5,5	2,7
Ремонт основных средств	8,09	5,06	-3,03
То же в % к ОАР	2,8	3,4	0,6
Аренда помещений	45,89	45,67	0,22
То же в % к ОАР	15,86	31,23	15,37
Налоги и сборы, за искл. подоходного налога	15,13	14,39	-0,74
То же в % к ОАР	5,3	9,84	-4,54
Расходы на благотворительность и спонсорство	6,51	5,3	-1,21
То же в % к ОАР	2,3	3,62	1,32
Охрана труда	5,45	4,25	-1,2
То же в % к ОАР	1,9	2,91	1,01
Представительские расходы	15,97	12,03	-3,94
То же в % к ОАР	5,5	8,2	2,7
Командировочные расходы	12,54	12,91	0,37
То же в % к ОАР	4,3	8,8	4,5
Прочие общие и административные расходы	171,78	146,25	-25,53
То же в % к ОАР	59,36	64,59	5,23

 

 

Рисунок 7 Общие и административные расходы на начало и конец 2008 г.

 В начале 2008 году наблюдается небольшое увеличение общих и административных расходов на 0,85  млн. руб. Это увеличение связано в основном с возрастанием расходов на представительские расходы, ремонт основных средств и т. д. Расходы на аренду помещений занимают существенную долю в структуре общих и административных расходов, поэтому их влияние велико.

Представленная таблица указывает на наличие у предприятия расходов на благотворительность и спонсорство, причем темп этих расходов  не имеет тенденцию к  существенному снижению, что говорит о социальной направленности политики компании в 2008году.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Анализ управления персоналом в организации ООО «Тойота- Мотор»

2.4.1 Организационная структура ООО «Тойота-Мотор»

 

                                                                                                                  Совет Директоров

 

                                                                                                                         Президент

                                                    Управляющая комиссия                                                                    Ассистент президента

 

                                                                                                                   Вице президент

 

 

          Старший Директор                            Старший Директор                                                  Директор по изучению                       Старший Директор

                   (Lexus)                                                (Toyota)                                                                 опыта конкурентов                            (послепродажное                       ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------обслужив

                                                  Директор               Директор                  Директор                                                                           

                                               по продажам          по маркетингу          по логистике

 

   

           Менеджер (1)          Менеджер (1)          Менеджер (1)            Менеджер  (1)                             Ассистент                                         Менеджер (1)

 

           Менеджер (2)          Менеджер (2)          Менеджер (2)            Менеджер (2)                           Ст. специалист                                    Менеджер (2)

 

              Ассистент                 Ассистент                Ассистент                 Ассистент                                 Специалист                                           Ассистент

 

           Ст. специалист        Ст. специалист        Ст. специалист         Ст. специалист                                                                                   Ст. специалист

 

 

  Специалист              Специалист              Специалист                Специалист                                                                                       Специалист

 

 Ассистент                 Ассистент                Ассистент                   Ассистент                                                                                              Ассистент   

 

Рисунок 8. Организационная структура ООО «Тойота-Мотор»

 

Как видно из предложенной схемы организационной структуры, в компании существует несколько подразделений, у каждого из них есть свой руководитель. В отделах руководство осуществляют менеджеры, в подчинении у которых находятся специалисты, которым в свою очередь помогают ассистенты. Такая структура оптимальна, она позволяет передавать всю необходимую информацию от вышестоящего руководства непосредственно менеджерам, а от них рядовым сотрудникам, это исключает, возможность потери или искожения информации, также налажена и обратная связь по той же цепочке. При возникновении чрезвычайных ситуаций, в исключительных случаях,  возможно обращение сразу к вышестоящему руководству.

Также такая схема позволяет передавать необходимые знания и навыки от старших сотрудников к младшим. Человек постепенно поднимаясь по служебной лестнице, узнает все больше информации. Поэтому для компании важен каждый сотрудник, полученные им знания бесценны, они должны передаваться ниже стоящим, работникам, создавая тем самым сильную и грамотную компанию, где каждый занимает свое место и делает свою работу.

При переходе из отдела в отдел работник увеличивает  свои знания, становясь все более ценным для компании, поэтому при сокращении одних рабочих мест сотрудников переводят в другие отделы, так как их опыт и знания нужны компаии.

 

2.4.2Анализ системы управления «человеческим капиталом» ООО «Тойота-Мотор»

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Тойота - Мотор».

Количественный и качественный состав персонала за 2008-2009 годы представлены в таблице № 20.

Таблица 20 -Кадры ООО «Тойота-Мотор»

№	Показатели	2008	2009
1	Среднегодовая численность	240	240
2	Руководители	69	69
3	Специалисты	118	118
4	Служащие	53	53

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год не изменилась.

Анализ уровня образования предприятия представлен в таблице № 21.

Таблица 21-Уровень образования за 2008 - 2009 годы

Наименование категории работающих
	Высшее		Средне-спец.		Итого
	2008	2009	2008	2009	2008	2009
1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие	69 118 31	69 118 33	- - 22	- - 20	69 118 53	69 118 53

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители и специалисты имеют высшее образование. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют - 64%, среднее специальное образование - 36%. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал. Что весьма закономерно, т.к.  уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

При ведении кадровой политики «ООО Тойота-Мотор» приоритеты отдаются не только интересам компании, но и  интересам работников. Индивидуальный подход к работникам предприятия  является приоритетом кадровой политики.

Таблица 22- Положительные и отрицательные черты кадровой политики ООО «Тойота-Мотор»

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Отсутствие  текучки кадров;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;	4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9. Баланс степени учета интересов работников в ООО «Тойота-Мотор»

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников компании за период 2008-2009 годов.

Таблица -23 Фонд оплаты труда ООО «Тойота-Мотор» за 2008-2009г.г.

Год	Фонд оплаты труда, млн.руб.	Среднесписочн. численность работников, чел.	Средняя заработная плата за квартал, тыс. руб.	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду
2008 2 кв.   2006	48,78	240	203250	+2,4
2008 3 кв.	50,62	240	210916,6	+3,8
2008 4 кв.	49,08	240	204500	-3,04
2009 1 кв.	49,05	240	204375	-0,06

Таким образом, из данной таблицы видно, что средняя заработная плата увеличилась на 3,1%.  Не значительное увеличение объясняется повышением должностных окладов  работников и оптимизацией расходов компании. Колебания размеров заработной платы объясняется выплатой бонусов по результатам работы, что не влияет на основную оплату, таким образом даже в условиях кризиса компания не понижает заработную плату, а стремиться удерживать ее на докризисном уровне.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации:

1)Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2008г. составил 0,0%, а в 2009г. – 0,0%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в ,2008г. составил 0,0%, а в 2009г. – 0,0%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему: в 2008-2009г. оборот кадров стабилен

2) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2008-2009гг. 0%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается  стабильным.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2008-2009 гг. сохраняется тенденция к стабильной численности работающих. Полученные данные сведем в таблице.

Таблица 24- Движение кадров на предприятии

№	Показатели		2008		2009
1	Среднегодовая численность (чел.)		240		240
2	Принято в течение года (чел.)		0		0
3		Уволено в течение года (чел.)		0		0
4		Оборот кадров по выбытию (%).		0		0
5		Оборот кадров по приему (%).		0		0
6		Сменяемость кадров (%).		0		0

 

По данным таблиц №№  23 и 24 построим кольцевую диаграмму отражающую ситуацию с численностью и движением кадров на предприятии 

 

Рисунок 10. Численный состав и структура ООО «Тойота-Мотор» в 2008-2009гг.

2.4.3 Мотивация в ООО «Тойота-Мотор»

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

 

                                                                                                            

 

программы льгот                                            бесплатное                                  бонусы и           __________________________________________                                   _дополнительные

и копренсаций                                                    обучение                                    выплаты

Рисунок 11. Схема мотиваций в ООО «Тойота-Мотор»

Программы льгот и компенсаций:

Программа 1. Программа Добровольного Медицинского Страхования

Цель программы: Обеспечивать сотрудникам и их родным лучшую медицинскую помощь, доступную в России и за ее пределами.

Описание программы: Для решения медицинских вопросов работников  компании закреплен врач-куратор. Мера призвана обеспечить  квалифицированный совет по телефону.

Программа 2. Программа страхования здоровья и жизни

Цель программы: Страхование  здоровья и жизни сотрудников.

Описание программы: Все работники ООО «Тойота Мотор» застрахованы в страховой компании «Авива» по коллективному договору страхования от несчастных случаев и болезней.

·                     страховая сумма по рискам «Смерть в результате болезни или несчастного случая» и «Постоянная полная (или частичная) утрата трудоспособности с установлением 1 группы инвалидности» - 36 должностных окладов на день заключения договора;

·                     страховая сумма по рискам «Стойкая нетрудоспособность в результате несчастного случая без установления группы инвалидности», «Временная утрата трудоспособности в результате несчастного случая» и «Критические заболевания» варьируется в зависимости от должности.

Программа 3. Программа фитнес-клуб

Цель программы: Помогать сотрудникам заботиться о своем здоровье, чувствовать себя крепким, бодрым и уметь расслабляться после работы.

Описание программы: Годовую карту  работникам ООО «Тойота- Мотор» оплачивает компания.

Программа 4. Материальная помощь в случае  смерти ближайших родственников

Описание выплат: Материальная помощь составляет 15 000 -00 рублей. Материальная помощь выплачивается путем зачисления денег на счет работника вместе с заработной платой.

Программа 5. Программа приобретения новых автомобилей работниками

Назначение программы: С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль по более доступной цене.

Описание программы: Работник может приобрести один любой автомобиль в течение 12 месяцев. Максимальный размер скидки не может превышать 120 000 рублей.

Программа 6. Доплата до 100 % заработной платы  периода временной     нетрудоспособности

Программа 7. Питание для работников

С первого дня работы компания предоставляет работникам бесплатные качественные обеды в столовой офиса.

Описание льготы: Работники офиса обедают бесплатно.  Работники складского отдела, отдела маркетинга сервисного обслуживания, отдела информационного центра получают денежную компенсацию на питание в размере 200 рублей за каждый рабочий день. Обеды или денежная компенсация на питание предоставляется только за рабочие дни. Работники, находящиеся в отпуске, командировке или отсутствующие по причине болезни, питание или денежную компенсацию не получают. Работники, находящиеся в командировке, получают суточные, в которые включены расходы на питание. К категории бесплатного питания также относятся бутилированная вода, кофе, чай и другие сопутствующие продукты, предлагаемые на этажах офиса.

Программа 8. Программа компенсации процентов по кредиту на приобретение автомобиля

Назначение программы:С помощью данной программы сотрудникам предоставляется возможность приобрести автомобиль на более доступных условиях при помощи компенсации процентов по кредиту.

Воспользоваться льготой могут:

·                      Работники ООО «Тойота Мотор» градации Ведущий специалист (Assistant manager) и ниже, работающие в компании от 12 месяцев, кроме работников склада.

·                      Данная программа не распространяется на родственников работника.

·                      Работник может воспользоваться данной программой один раз в течение 5 лет.

Программа 9. Программа компенсации процентов по кредиту при покупке недвижимости

Программа 10. Программа компенсации за переезд

Цель программы: Помощь работникам в осуществлении переезда в новую квартиру в связи с переездом офиса. Компенсация стоимости услуг агентства недвижимости за аренду квартиры и/или компенсация стоимости услуг агентства за транспортировку личных вещей при переезде

Резюме.

1.      В условиях не простой экономической ситуации компания Тойота – Мотор существенно не сокращает своих работников, пытаясь найти другие способы снижения издержек.

2.      Компания стремится создавать безопасные и гармоничные условия труда .

3.      Компания не сворачивает свои социальные программы, что дает уверенность работникам в завтрешнем дне.

2.5 Анализ тенденций на автомобильном рынке в условиях спада деловой активности

2.5.1 Основные тенденции автомобильного рынка России в условиях спада деловой активности

Глобальный финансовый кризис не обходит стороной ни одну коммерческую отрасль. Российский авторитейл не исключение. Еще недавно он считался одним из самых динамично развивающихся и перспективных. Сегодня все аналитики прогнозируют его спад уже к концу нынешнего года. Стоит ли этому удивляться, если даже самый стабильный европейский автомобильный рынок в настоящее время демонстрирует падение продаж на 20-40% в различных странах. Попробуем понять, каковы же прогнозы его дальнейшего развития.

Из-за высоких показателей объемов продаж первого полугодия 2008 года, которые на 40% превысили данные аналогичного периода прошлого года, автомобильный рынок все еще сохраняет положительную динамику развития. Однако, по мнению экспертов, такая ситуация продлится не долго. Связано это с тем, что за последнее время по статистике почти половина автомобилей приобреталась в кредит. Теперь же, из-за финансовой нестабильности, многие банки пересматривают свою кредитную политику: сокращают количество кредитных программ, ужесточают условия выдачи займов, поднимают процентные ставки. Уже одно это способно сократить объемы продаж на треть. Такая тенденция вызывает обеспокоенность не только отечественного автопрома, но и многих ведущих иностранных брендов, уже давно и прочно закрепившихся на российском рынке. Так, по объемам продаж первых девяти месяцев нынешнего года лидирующие позиции заняли Chevrolet, Hyundai, Toyota, Ford и Nissan.   

   Возможно, что благодаря ошеломляющему числу продаж своих авто в начале года, они так и останутся в лидирующей десятке, несмотря на ожидаемый значительный спад рынка. Вообще, тенденцией российского автомобильного рынка за последние годы являлся именно количественный прирост доли новых иномарок. Этому способствовало увеличение таможенных пошлин и ужесточение экологических требований к ввозимым подержанным машинам, а также набирающая обороты российская сборка иномарок. Однако по прогнозам, сделанным еще до наступления финансового кризиса, аппетиты авторынка России к 2010-2011 годам сократятся за счет первичного его насыщения, будет сформирован внутренний рынок иномарок и основную долю продаж составят автомобили либо произведенные в России или ввезенные ранее. Это может существенно снизить показатели продаж новых авто. А также заставит автопроизводителей начать работать с дилерами на условиях trade-in, развивая это направление практически с нуля, ибо до сих пор таких схем продаж подержанных авто на нашем рынке нет.

            В настоящий же момент можно проследить другую тенденцию – спутницу кризиса: всплеск продаж автомобилей за «живые» деньги. Подобные кратковременные взлеты продаж сопровождают начало любой финансовой дестабилизации и вызваны тем, что часть населения привыкла хранить деньги «в кубышке» и при первых финансово-тревожных признаках предпочитает конвертировать свою наличность в недвижимость, землю, машины и прочие материальныеценности.

  А вот действительно новым и уже более долгосрочным трендом развития авторынка станет расширение крупных дилерских сетей и их экспансия на внутренние региональные рынки. Однако такой сценарий развития событий начнет реализовываться только после стабилизации общей финансовой ситуации.

А сейчас, в условиях кризиса, когда цена товара становиться одним из основополагающих факторов, приходиться осознавать, что быстрее всего можно продать более дешевую продукцию. Поэтому многие потенциальные покупатели занимают сейчас выжидательную позицию, справедливо полагая, что цены на автомобили могут упасть. Эксперты также не отрицают такой возможности, особенно в случае длительной стагнации рынка и значительного падения объемов продаж. Но пока еще ситуация на рынке далека от критической и вряд ли заставит автопроизводителей идти на столь радикальные меры.

Рынок Российской Федерации впервые за свою историю превысил порог в 2 млн. иномарок и показал рост в 26,4% по отношению к 2007 году. Всего в РФ было зарегистрировано 2 080 818 автомобилей. Однако, несмотря на эту внушительную цифру, на фоне бурного роста в предыдущие годы (49-68%) показатель в 26,4% выглядит не очень впечатляюще. 

Динамика роста продаж новых импортных автомобилей по регионам Россия 

Рисунок 12. Рынок новых иномарок в России в 2008 г.

В последние месяцы ситуация на рынках изменилась. С осени прошлого года началось резкое падение автомобильного рынка.

 

Рисунок 13. Темпы развития рынка новых автомобилей

В результате экономического кризиса и девальвации покупательная способность резко снизилась.

 

Рисунок 14. Средняя зарплата в 2007-2009 гг. 

Рисунок 15. Динамика ранка автомобилей поквартально

Рост авторынка России происходит за счет иномарок. Структура рынка изменяется в пользу иномарок, в том числе российской сборки. Эта тенденция будет характерна и для кризисного периода.

 

Рисунок 16. Структура  авторынка РФ

 

По объему продаж иномарок на душу населения Россия  находились на уровне новых членов ЕС.

 

Рисунок 17. Объемы продаж иномарок в России

Докризисные факторы, которые обуславливали тенденции на автомобильном рынке  России:

1.Быстрый экономический рост

2.Рост доходов населения, потребительский оптимизм

3.Укрепление национальной валюты, доступность импорта

4.Развитие потребкредитования

Послекризисные факторы:

1.Падение реального производства

2.Снижение доходов, переоценка потребителями своих возможностей

3.Девальвация национальной валюты к доллару, подорожание импортных товаров

4.Сжатие кредитных операций

Общие тенденции, которые будут наблюдаться в экономике  России:

1. Ослабление национальных валют к доллару на 30-60%, удорожание импорта.

2. Нулевой или отрицательный прирост производства.

3. Падение доходов населения в долларовом выражении.

4. Повышение импортных пошлин на автомобили в России.

5. Восстановление потребительского кредитования не ранее конца 2009 года.

6. Падение потребительского оптимизма.

 Общие тенденции автомобильного рынка  России:

1. Смещение основных доходов дилеров в сферу сервиса и продажи запчастей.

2. Осторожность при планировании заказов, отсутствие больших складов автомобилей.

3. Снижение доли кредитных продаж и клиентов, покупающих первый новый автомобиль.

4. Целевой клиент — тот, кто уже владеет неплохой иномаркой, но меняет ее на новую.

5. Рост доли повторных продаж и важности взаимоотношений с клиентом и уровня обслуживания. 

2.5.2 Тенденции мирового автомобильного рынка в условиях спада деловой активности

Тревожная тенденция спада потребительской активности дала о себе знать задолго до того, как в Америке случился финансовый коллапс. Рост цен на топливо и жесткое экологическое законодательство повернули выбор покупателей в сторону экономичных авто с низким содержанием СО2 в выхлопе. В Старом свете, как впрочем и в Америке, эра внедорожных моделей, а также победное шествие мускулкаров с «расточительными» двигателями подошла к концу. И те автопроизводители (в основном американские концерны), которые не были научены держать нос по ветру, не придали должного внимания новому характеру потребительского спроса и существенно пострадали от падения объемов продаж.
             Однако топливный кризис — это не единственная напасть, которая свалилась на голову мирового автопрома. Куда серьезнее для иностранных, да и отечественных в том числе, автопроизводителей стали последствия мирового финансового кризиса, которые усилии спад потребительского спроса, вынудили крупнейшие автомобильные компании закрывать свои заводские цеха и увольнять рабочих.

Кризис настиг и самых успешных, до ныне не знавших поражения автопроизводителей. К числу таковых относится Toyota Motors, которая в октябре 2008 г. впервые за семь лет, потеряла существенный объем своих продаж. В период с июня по сентябрь текущего года японский автопроизводитель продал 2 236 000 единиц автомобилей. На фоне снижения объемов реализации других автомобильных компания такой показатель оказывается в плюсе. Однако, если сравнивать эту цифру с итогами продаж за аналогичный период прошлого года, снижение продаж в 2008 г. составит 4,3%. И, более того, с начала 2008 г. и по нынешний месяц автомобильная компания, в составе которой среди прочих производители Lexus, Daihatsu и Hino, продала в общей сложности 7 051 000 автомобилей. Этот показатель всего на 1 000 экземпляров превосходит объем продаж за аналогичный период прошлого года.

      Такие результаты вовсе не вяжутся с амбициозными планами гиганта японского автопрома стать к концу первого десятилетия 2000х годов производителем номер один в мире. Но теперь, когда ситуация на основных автомобильных рынках мира описывается одним лишь словом «стагнация», производитель Toyota вынужден пересмотреть свои долгосрочные планы: вместо запланированного на 2009 г. объема продаж в 10,4 автомобилей, компания продаст в будущем год только 9,7 млн. Но и эта цифра не может считаться окончательной, так как, по мнению руководителя Toyota Motors, пока до конца не известно, в какой ситуации мировой автопром, и японская компания в том числе, окажется в 2009 г.

В стороне от кризисных перипетий находится рынок люксовых авто, которому ни по чем крах структуры автокредитования. Так, в прошлом месяце производитель Maserati увеличил объем своих продаж на 24,6%, объем реализации у британского Rolls Royce вырос в сравнении с сентябрем 2007 г. на 7,5% , а суммарный годовой прирост составил 42,8%. Рынок VIP- авто стоит вне экономический кризисных реалий по той простой причине, что богатые люди имеют достаточно средств для приобретения дорогостоящих автомобилей. К тому же, такой контингент покупателей может рассматривать приобретение авто стоимостью от полумиллиона до миллиона евро и выше как надежное вложение средств.

Нерадостные перспективы.

Спад потребительской активности на мировом авторынке вызван неблагоприятными условиями, в которых оказались экономики практически все стран мира. Нежелание банков предоставлять автокредиты, связанное с дефицитом ликвидных средств, поставило покупателей в безвыходное положение, когда они не готовы или просто не имеют возможность приобрести автомобиль, оплатив самостоятельно его полную стоимость.
             Говоря о перспективах мирового авторынка, аналитики и эксперты отрасли сходятся во мнении о том, что автопрому придется ещё несколько лет ощущать на себе воздействие посткризисных явлений. Но уже бытует почти единогласное мнение о том, что в 2009 г. подъема мирового автопрома ожидать нелепо. Более того нестабильная ситуация на мировом финансовом рынке, непредсказуемый порой рост цен на нефть, сырье и энергоносители приведет к затяжному кризису на авторынках крупных мировых держав и в странах третьего мира.

 

 

3 Рекомендации по управлению «человеческим капиталом»

 ООО «Тойота-Мотор»

 

3.1Определение трудностей, стоящих перед  ООО «Тойота-Мотор», в период спада деловой активности

При проведении  финансово экономического анализа организации «Тойота-Мотор» были выявлены следующие негативные изменения:

1. На конец 2008 года увеличил свои нематериальные активы, а доля  в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%.  Наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными средствами. В данном случае целесообразнее всего направить  ориентацию на создание материальных условий расширения деятельности предприятия. Что дальнейшим благотворно скажется на укрепление позиций организации на рынке продукции и услуг.

2. В динамике финансовых результатах можно отметить следующие негативные изменения: Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.

3. Также произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода  доля прибыли, остающаяся в распоряжении компании наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы и экономический кризис. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.

            При проведении анализа маркетинговой деятельности  были выявлены несколько основных проблем, стоящих перед  ООО «Тойота-Мотор» на современном этапе:

            1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке;

            2) непрерывное освоение инновационных технологий;

            3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов компании;

            4)сохранение объемов реализации услуг;

            5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

            Следовательно,  стратегия компании «Тойота-Мотор» должна быть нацелена на рост и  перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с  быстро изменяющимися технологиями.

3.2Антикризисное управление «человеческим капиталом» предприятия

3.2.1Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не "вписывающихся" в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

3.2.2  Предлагаемые варианты оптимизации расходов компании с целью сохранения «человеческого капитала» ООО «Тойота-Мотор»

В сложившихся экономических условиях «мировой финансовый кризис» у компании возможны несколько вариантов.

1)                  сокращение персонала, наиболее часто встречающийся вариант во многих организациях. За счет уменьшения численности работников, соответственно снижение затрат на оплату труда,  высвобождаются необходимые средства для погашения всевозможных кредитов, уплаты текущих платежей и т.д.

2)                   снижение заработной платы сотрудников сокращение бонусов и премиальных выплат. В данном случае компания получает необходимые средства, но встает проблема текучки кадров. Для одних компаний это возможность обновления коллектива, но при этом чаще всего уходят именно самые лучшие работники, а это конечно в дальнейшем негативно отразиться на деятельности компании.

3)                  сокращение других видов затрат (аренды помещений, бонусных выплат топ-менеджерам и т.п.) при этом, компания получая необходимые средства сохраняет коллектив, что в дальнейшем, при выходе из кризиса, позволит ей занимать лидирующие позиции на рынке.

Компания Тойота-Мотор заинтересована, прежде всего, в сохранении коллектива и поэтому третий вариант для нее наиболее подходящий. Поэтому далее оценим возможный вариант с возможностью применения  его в данной ситуации.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мер

Цены на аренду офисных помещений  в г. Москве (в стоимость аренды включены: евроремонт, наличие телефона и выхода в интернет, наличие удобного места для парковки автотранспорта).

Таблица -25 Сравнение цен аренды офисных помещений в 2008-2009 гг.

	Конец 2008 г. (цена за 1 м2 в  $ США)	Начало 2009 г. (цена за 1 м2  в  $ США)
Центр Москвы (в пределах садового кольца)	700-500	500-400
За пределами садового кольца	600-400	550-400
Пром. зоны	300-200	300-150
Окраина Москвы (в пределах МКАД)	500-300	350-200
За пределами МКАД	300-200	280-120

По даны таблицы № 25 построим график изменения цен на аренду офисных помещений в 2008-2009 гг.

Рисунок 18. Динамика цен на недвижимость в 2008-2009 гг.

 

Как видно из таблицы № 25 цена на аренду помещений в г. Москве, в 2009 г., существенно снизились по сравнению с 2008 г. это дает новые возможности существенного снижения затрат на размещение для компании Тойота-Мотор. В 2008 г. компания снимала помещения в центре Москвы стоимостью за 500$ за      1 м², для того, что бы воплотить в жизнь новую антикризисную политику кампании (снижение затрат, ради сохранения коллектива)  руководству необходимо принять решение о существенном снижении затрат на аренду помещений, тем более, что рынок недвижимости в 2009 г. стал более гибким. Возможно, рассмотреть варианты переезда на окраину Москвы при этом сохранив за собой прежний уровень комфорта снимаемого помещения.

Проанализируем общие и административные расходы ОАО "Тойота - Мотор", на конец 2008 г. и  предполагаемые на начало 2009 г., занимают наибольший удельный вес в структуре расходов от операционной деятельности и составляют 56,5%. Все статьи общих и административных расходов анализируемого предприятия представлены в таблице № 26 .

Таблица  26- Предлагаемые общие и административные расходы ООО «Тойота-Мотор»

Наименование расходов	На  начало 2009 г. (млн.руб)	На  1 кв. 2009г. (млн.руб)	Отклонения 2009 г. от2008г.
1	2	3	4
Общие и административные расходы (ОАР), всего	258,56	212,38	-46,18
в том числе:
Износ основных средств	8,02	7,02	-1
То же в % к ОАР	5,5	5,02	-0,48
Ремонт основных средств	5,06	3,09	-1,97
То же в % к ОАР	3,4	2,2	-1,97
Аренда помещений	45,67	23,89	-21,78
То же в % к ОАР	31,23	15,52	-12,71
Организация переезда Аренда автобуса	4,68	0,63	-
То же в % к ОАР	3,2	0,29	-

Продолжение таблицы 26

Налоги и сборы, за искл. подоходного налога	14,39	13,13	-1,26
То же в % к ОАР	9,84	9,39	-0,45
Расходы на благотворительность и спонсорство	5,3	4,51	-1,79
То же в % к ОАР	3,62	2,5	-1,12
Охрана труда	4,25	3,45	-0,8
То же в % к ОАР	2,91	2,47	-0,44
Представительские расходы	12,03	8,97	-3,06
То же в % к ОАР	8,2	5,85	-0,35
Командировочные расходы	12,91	9,54	-3,37
То же в % к ОАР	8,8	6,83	-1,97
Прочие общие и административные расходы	146,25	139,78	-6,47
То же в % к ОАР	64,59	56,56	-8,03

Рисунок  19. Сравнение  предлагаемых общих и административных  расходы на начало 2009 г.  и на 1 кв. 2009 г.

Итак, в 2009 году наблюдается существенное сокращение общих и административных расходов на 46,18 млн.руб. Это сокращение связано в основном с снижением расходов на аренду помещений и сокращением других административных расходов. Следует отметить, что  расходы на аренду помещений занимали немалую долю в структуре общих и административных расходов, а именно около 30%, поэтому их влияние было велико. Также на общее снижение рассматриваемой группы расходов повлияло снижение прочих общих и административных расходов на 6,47 млн. руб, при этом их удельный вес снизился на 8,03%. Снизились также расходы по уплате налогов и сборов, однако темпы роста этих расходов снизился не значительно. Существенному снижению подверглись командировочные расходы, связанные с поездками работников предприятия на места расположения филиалов; амортизация нематериальных активов.

Представленная таблица указывает на наличие у предприятия расходов на благотворительность и спонсорство, причем темп этих расходов  не имеет тенденцию к  существенному снижению, что говорит о социальной направленности политики компании в 2009году.

Многие работники компании живут на достаточном отдалении от нового места работы, поэтому для устранения неудобств, которые могут возникнуть по пути на работу и с работы, рекомендуется нанять автобус, затраты на аренду автобуса не велики, 0,23% от общих административных расходов, но при этом гарантируется 100% явка служащих на новое место работы, сотрудники получают дополнительный бонус виде того, что компания берет на себя все затраты на дорожные расходы, что в нынешних экономических условиях не маловажно.

Таблица 27- Итоговые результаты

Статья расходов	В 2008 г.	Предлагаемое в 2009 г.	Разница
Аренда помещений	45,67	23,89	21,78
Сокращение  фонда социальной сферы	46,51	42,56	3,95
Сокращение прочих расходов	48,00	33,76	10,84
Итого:и  Итого:	140,18	100,21	39,97

 

Рисунок 20. Итоговые результаты

 

На  рисунке № 20 наглядно представлен вариант реальной экономии денежных средств для ООО «Тойота-Мотор», при этом компания не сокращает своих сотрудников, остается ведущей кампанией Москвы и Московской области, сохраняет все социальные программы и занимает по прежнему лидирующее место на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 4 Безопасность жизнедеятельности и экологическая оценка проекта

 

4.1 Разрабока общих мер охраны труда в офисном помещении

4.1.1 Санитарно- гигиеническая характеристика помещения

Здание офиса  располагается на ровной площадке без уклонов со свободными подъездными путями. Согласно санитарной классификации СН245-71(01) класс офиса 4. Здание расположено с учетом многолетней розы ветров, таким образом, чтобы обеспечивалось естественное проветривание.

 S1=S·((1-Кпл)/n),                                                                                                    (8)                                                                 

где: S -  площадь участка, м²;

n- число работающих в офисе 240;

Кпл – коэффициент заполнения площади офиса оборудованием.

S1=2000·((1-0,4)/240) = 5 м².

Находим объем, приходящийся на одного работающего:

V1=V((1-Коб)/n),                                                                                                       (9)                                                                  

где: V – объем участка, м³;

n- число работающих  240;

Коб- коэффициент заполнения объема оборудованием.

V1=6000((1-0,4)/240)= 15 м³.

Согласно санитарным нормам СН 245-71 на одного работающего в цеху минимально допустимые значения объема и производственной площади:

[S]= 4,5 м² на человека;

[V]= 15 м³ на человека.

Для участка эти условия выполняются.

Офис имеет  автоматы с газированной водой.

4.1.2 Воздухообмен

Для поддержания в офисе определенного состояния воздушной среды, соответствующей гигиеническим и технологическим требованиям, предназначена вентиляция. Все кабины оснащены системами кондиционирования помещений.

Дополнительно предусмотрена естественная вентиляция (аэрация). Аэрация заключается в воздухообмене, осуществляемом  в заранее заданном объеме (см. расчет выше) и регулируемом в соответствии с внешними метеорологическими условиями.

С этой целью в наружных стенах здания цеха предусмотрены два ряда боковых аэрационных проемов (первый ряднаходится на высоте 1,8метра, второй ряд на высоте 4 метра). Всего этого достаточно для поддержания необходимых параметров воздушной среды согласно ГОСТ 12.1005-76.

4.1.3 Освещение

Одним из важнейших параметров, обеспечивающих качественное выполнение работ, является рациональное освещение рабочих мест. При недостаточном освещении проведение работ затрудняется, снижается производительность труда и работоспособность. Достаточная освещенность на рабочих местах обеспечивается выполнением нормативных требований СНиП 23.05-95, устанавливающих нормы освещенности в зависимости от характеристики зрительной работы. Сведения по нормированию освещения представлены в таблице.

В офисе используется естественное и искусственное освещение. Для искусственного освещения применяют лампы “дневного света” ДРЛ и люминесцентные лампы ЛМ. Мощность ламп ДРЛ – 400Вт, а ЛМ – 40Вт. Установлены светильники над рабочей зоной на высоте не менее 2,5 м из расчета – 1 светильник на 25м².

Расчёт количества и мощности искусственного освещения ведётся по методу коэффициента использования светового потока. Исходные данные для этого расчёта представлены в таблице № 28 .

Таблица 28 - Исходные данные для расчёта искусственного освещения  методом коэффициента использования светового потока

Наименование параметра	Значение параметра
Длина, м	133
Ширина, м	15
Высота, м	3
Уровень нормативной освещённости, лк	200

При расчёте методом коэффициента использования потребный световой поток  каждого светильника определяется в соответствии  по формуле: 

 

,                                                                                                     (10)

 

где – наименьшая освещённость, лк;

       – коэффициент запаса;

       – площадь помещения, м²;

       – коэффициент для перехода от наименьшей освещённости к средней (обычно значение его принимают в пределах 1,1…1,2);

       – количество светильников;

       – коэффициент использования, т.е. относительная доля потока лампы, падающая на поверхность .

Офис освещается светильниками типа ШОД с люминесцентными лампами типа ЛБ40.  Для них  = 1,1 (ШОД даёт более равномерное освещение). Норма освещённости =200 лк при =1,5.

Индекс помещения вычисляется по формуле:

 

,                                                                                                               (11)

 

где  A – длина помещения, м;

       B – ширина помещения, м;

       h – высота подвеса, м.

При i =1,8 находим значение  = 0,41.

 Рассчитаем значение произведения :

 лм

Поток лампы ЛБ40 принимаем 2480 лм. Следовательно, потребное число ламп будет равно:

 шт.

Так как светильники двухламповые то их необходимо:

 шт.                                                                                            (12)

Светотехническая мощность системы искусственного освещения составляет:

P_S = P_{1 лампы} · n = 40 x 649 = 26 кВт.                                                                      (13)

 

4.2.Анализ потенциальных вредностей и опасностей при работе с офисной техникой

4.2.1 Опасности и вредности при работе на компьютере

Основные опасные и вредные производственные факторы, воздействующие на человека при работе с персональным компьютером, следующие:

  - повышенный уровень электромагнитных излучений;

 - повышенный уровень ионизирующих излучений;

 - повышенный  уровень статического электричества;

 - повышенная напряженность электростатического поля;

 - повышенная или пониженная ионизация воздуха;

 - повышенная яркость света;

 - прямая и отраженная блесткость;

 - повышенное значение напряжения в электрической цепи, замыкание которой может произойти через тело человека;

 - статические перегрузки костно-мышечного аппарата и динамические локальные перегрузки мышц кистей рук;

- перенапряжение  зрительного анализатора;

-  умственное перенапряжение;

 - эмоциональные  перегрузки;

-  монотонность труда.

4.2.2 Опасности и вредности при работе с принтером и копиром

Любой принтер является сложным электроприбором, поэтому при работе с ним необходимо выполнять стандартные требования пожарной и электробезопасности. Также в любом принтере имеются движущиеся части, а некоторые элементы могут нагреваться в процессе работы до высокой температуры (в матричных и струйных принтерах это печатные головки, в лазерных принтерах – специальные нагревательные валы). Исходя из этого, нео бходимо дополнительно соблюдать следующие меры предосторожности.

 Работа лазерных принтеров существенно влияет на параметры воздуха в помещении.

-при формировании изображения на фоточувствительном барабане, нагреве бумаги и запекании тонера на ней в воздух выделяются различные вредные вещества;

-во время работы лазерных принтеров в воздухе помещения повышается содержание озона, оксида азота, оксида углерода, а также возможно выделение таких вредных веществ, как трихлорэтан, изооктан, толуол, бензол, ксилол, газообразных соединений кадмия и селена.

4.2.3 Опасности и вредности при работе со стационарными и сотовыми телефонами

 При входящем звонке, согласно стандартам, действующим на территории стран СНГ, напряжение в телефонной линии составляет до 120 В переменного тока. Факсимильные же аппараты  подключаются к сети переменного тока 220 В и требуют соблюдения соответствующих мер безопасности.

В отличие от стационарных аппаратов, мобильные телефоны не являются столь же безопасными. Любой мобильный телефон является источником высокочастотного электромагнитного излучения. Его воздействие на ткани человеческого тела аналогично воздействию излучения, применяемого в микроволновыхпечах.

4.3 Меры защиты от выявленных опасностей и вредностей 

 

Согласно Санитарным правилам и нормам (СанПиН), площадь одного рабочего места, оборудованного ПЭВМ, должна составлять не менее 6 кв.м., объем – не менее 20 куб.м. Для исключения воздействия повышенных уровней электромагнитных излучений расстояние между экраном монитора и  работником должно составлять не менее 0,5 м (оптимальное 0,6–0,7 м).

Для обеспечения безопасности работников на соседних рабочих местах расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора) должно быть не менее 2 м, а  расстояние между боковыми поверхностями мониторов – не менее 1,2 м.

Женщины со времени установления беременности и в период кормления грудью к работам с использованием компьютера не допускаются.

Согласно СанПиН, существует три группы работ с видеодисплейными терминалами и ПЭВМ, а также три категории сложности и напряженности работы,  к третьей (группа В) – интерактивная работа с компьютером. Очевидно, что труд офисного работника в большинстве случаев относится к группе В, так как требует интерактивной работы с различным программным обеспечением. Для этой группы устанавливаются следующие регламентированные перерывы:
 - при работе с компьютером не более 2 часов  за смену (1-я категория сложн ости) – 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 2 часа после обеденного перерыва;
 - при работе с компьютером от 2 до 4 часов за смену (2-я категория сложности) – 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 1,5–2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 10 минут после каждого рабочего часа;
 - при работе  с компьютером от 4 до 6 часов за смену (3-я категория сложности) – 2 перерыва по 20 минут через 1,5–2 часа после начала смены и через 1,5–2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 15 минут после каждого рабочего часа.
          Работа с ПЭВМ в течение более 6 часов за смену (при 8-ми часовой рабочей смене) не допускается. Также не допускается непрерывная работа за компьютером свыше 2 часов.

Статичная напряженная поза при продолжительной работе на компьютере может привести к воспалению мышц, связок и сухожилий спины и ног, заболеваниям позвоночника и суставов (остеохондроз, тендинит и пр.), а постоянное напряжение рук – к повреждениям запястья и сухожилий (так называемый синдром лучезапястного сустава или туннельный синдром). Эти заболевания вызываются так называемыми травмами повторяющихся нагрузок и представляют собой постепенно накапливающиеся недомогания, обусловленные продолжительными повторяющимися воздействиями и перетекающие в болезни нервов, мышц и сухожилий. Влияние этого вредного фактора снижается при правильной организации рабочего места – оптимально подобранной мебели, правильном размещении элементов компьютера.

Во время работы лазерных принтеров в воздухе помещения повышается содержание озона, оксида азота, оксида углерода и других вредных веществ. Вследствие этого стоит позаботиться о наличии вентиляции в помещениях с установленными лазерными принтерами или о регулярном проветривании и влажной уборке таких помещений.
             Помещения копировально-множительного производства должны быть оборудованы системами отопления и кондиционирования в соответствии с требованиями СНиП 2.04.05-91 «Отопление, вентиляция и кондиционирование». Места выделения вредных веществ, влаги, тепла должны быть оборудованы устройствами местной вытяжной вентиляции.

Женщины со времени установления беременности и в период кормления грудью к выполнению всех видов работ, связанных с использованием средств копировально-множительной техники, не допускаются.

 Использование сотовых телефонов лицами, не достигшими 18 лет, а также беременных женщин и тех, у кого имплантирован водитель сердечного ритма нежелательно. Необходимо выполнять  следующие рекомендации по безопасному использованию мобильных телефонов:

-   разговор по мобильному телефону не должен  длиться больше 3 минут;

-   перерыв между звонками должен быть не меньше 15 минут;

-   в условиях неустойчивого приема мощность излучения мобильного телефона автоматически повышается до максимальной величины, поэтому в этом случае рекомендуется воздержаться от длительных переговоров или найти место с устойчивым приемом.

 

Заключение

ООО «Тойота-Мотор» является коммерческой организацией, существующей в виде общества с ограниченной ответственностью, действует на рынке оптовой торговли транспортными средствами  с 2002г. Зарегистрирована по адресу: ул. Щепкина, д. 4, г. Москва, Российская Федерация, 129090. Основной деятельностью является оптовая продажа автотранспортных средств, узлов и деталей а также консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

Структура организации ООО «Тойота-Мотор» является линейно-функциональной.

Анализируя данные по источникам формирования запасов  можно сделать следующие выводы:

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме. Так как уровнем коэффициента является значение £ 0,5, а коэффициент маневренности на начало года составил 0,4 и на конец года равен 0,38, то такая тенденция положительно характеризует финансовое положение.

Коэффициент автономии равный единице говорит о том, что общая сумма основных источников формирования запасов полностью состоит из собственных оборотных средств. Это говорит о полной независимости предприятия от заемных источников финансирования, что также оценивается положительно.

Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками. Он должен быть ³ 0,6-0,8 и больше или равен коэффициенту автономии. В нашем случаи все условия выполняются, что тоже положительно характеризуется.

 Так же коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит об устойчивом финансовом положении анализируемого предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случаи необходимости. В организации на конец года данный коэффициент уменьшился на 0,01  и составил  0,32 . Это означает, что может погасить  за один день 32% своих краткосрочных обязательств, т.е. вся краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 3 дня (1 / 0,32).

Коэффициент текущей  (уточненной) ликвидности  показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. На конец года коэффициент текущей ликвидности уменьшился на 0,01 и составил 1,14. Данное значение коэффициент говорит о нормальной платежеспособности.

Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов отражает коэффициент покрытия. В организации он также соответствует нормальному ограничению и говорит о финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент общей платежеспособности показывает способность предприятия покрыть все обязательства всеми ее активами. На  данный коэффициент на конец года составил 6,86 и является хорошим показателем платежеспособности предприятия.

В динамике финансовых результатах можно отметить следующие негативные изменения.

Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.

Анализ  структуры прибыли показал, что отчетном периоде произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода  доля прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия. 

Проанализировав изменения коэффициентов рентабельности  и деловой активности, можно сделать следующие выводы:

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. За отчетный период рентабельной продаж уменьшилась, это является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах.

Рентабельность всего капитала снизилась за текущий год. Снижение данного коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию и о перенакоплении активов.

 Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств.

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. За отчетный период, данный коэффициент увеличился, что является положительной тенденцией. То же самое можно сказать и о рентабельности перманентного капитала, который отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок.

Следовательно: коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Снижение коэффициент за отчетный период говорит о замедлении кругооборота средств фирмы.

А так же: коэффициент  оборачиваемости материальных оборотных активов отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период. За анализируемый период он составил 7,644. По сравнению с прошлым годом данный коэффициент снизился.

При этом: коэффициент оборачиваемости готовой продукции за отчетный период уменьшился, это означает, что спрос на продукцию резко упал.

И коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности  снизился, это свидетельствует об увеличении объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям.

И коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности тувеличился за отчетный период, что говорит снижении покупок в кредит.

А фондоотдача основных средств  характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной продаж, приходящейся на единицу стоимости средств. За отчетный период, данный коэффициент увеличился

В целом финансовое состояние предприятия является устойчивым, рентабельность продаж выросла. Отмечается замедление оборачиваемости капитала, что говорит о накоплении запасов. Финансовую деятельность фабрики можно характеризовать положительно. Объем реализации продукции вырос, что сказалось на увеличении прибыли от реализации продукции. Несколько выросла себестоимость продукции, но на это сказалось внеплановое увеличение цен на материалы и тарифов на электроэнергию.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед  ООО «Тойота-Мотор» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг теплоэнергосбережения; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно,  стратегия компании «Тойота-Мотор» должна быть нацелена на рост и  перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с  быстро изменяющимися технологиями.

Анализ управления персоналом показал что общая численность персонала за последний год не изменилась, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих на 2,8%. Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители и специалисты имеют высшее образование. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют - 64%, среднее специальное образование - 36%.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал. Что весьма закономерно, т.к.  уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа  управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

При ведении кадровой политики «ООО Тойота-Мотор» приоритеты отдаются не только интересам компании, но и  интересам работников. Индивидуальный подход к работникам предприятия  является приоритетом кадровой политики.

При проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Тойота-Мотор» были выявлены возможности сокращения расходов с целью сохранения коллектива в прежнем (докризисном) составе и оставление неизменным социальной направленности деятельности кампании.

Предлагается:

- сократить расходы на аренду помещений, т . е. переехать на окраину Москвы при этом сохранив комфортность снимаемого помещения, удобство проезда и парковки, что не повредит имиджу кампании, экономия в год составит 87,02 млн. руб.;

- сокращение прочих расходов, таких как командировочные расходы, замена оборудования на более новое и д.р. позволит сэкономить 56,98 млн. руб. в год.

Общая сумма экономии 159,88 млн. руб. в год.

Все эти меры в период кризиса позволят, развивать социальные программы,  сохранить коллектив и статус кампании на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Методические подходы к управлению текучестью кадров// Скавитин А.В., 2000.

2. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика // С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002.

3. Психология на службе управления// Шевяков А.Ю., 2002.

Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.

4. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд.//В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000.

5. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие//Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000.

7. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях // Управление персоналом. – 2000.

8.Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.

9. Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2000

10.Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов//Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003

11. А.П. Герошин Мотивация трудовой деятельности.// Нижний Новгород 2003г.

12. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998.

13. Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г.

14. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.

15. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 1999.

16. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2001

17. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 1998.

18.ФАвсеев В. От учета к управлению персоналом с помощью ИТ // Персонал Микс. – 2002.

19. Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Кадровое Дело. – 2005.

20. Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал Микс. – 2002.

21. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2001

22. Журнал «Вопросы Экономики»  № 1-12 2009 г.

23. Журнал «Экономика России  XXI век» № 19-21 2008-2009 гг.

24. Журнал «Финанс» № 16-18 2009 г.

25. Журнал «Экономическое развитие России» № 1-4 2009г.

26. Журнал «Пятое колесо» № 1-5 2009г.

27. Журнал «За рулем» № 1-4 2009г.

28. Безопасность труда на производстве. Производственная санитария. Справочное пособие. // Коллектив авторов под ред. Б.М. Злобинского. – М.: Металлургия, 1968. – 688 с.

29.ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны. 01.01.89.

30.СНиП 23-05-95. Естественное и искусственное освещение. – М: Стройиздат, 1995.

31.Зиньковский М. М. // Техника безопасности и производственная санитария//, М., «Металлургия»., 1973. – 392с.

32.ГОСТ 2.105-95. Единая система конструкторской документации. Общие требования к текстовым документам. – М.: Изд-во стандартов, 1995.

33.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

34.Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

35.Управление персоналом организации : Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М.- 2006. – 567 с.

36.Нестандартные решения при работе с персоналом// Управление персоналом – 2004 - № 12 (54). – с. 17-25.

37.Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).

38.Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.

39.Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                        

 

                                              

 

 

 

 

---

[1][3] Здесь и далее – Анализ Финансово-Хозяйственной Деятельности.

 

[2][6] Несколько иная трактовка дана понятию Substitution Costs в работе испанских ученых (след. ссылка) со ссылкой на работу Bowers D. A review of Rensis Likert’s “Improving the Acuracy of P/L reports and Estimating the Change in Dollar Value of the Human Organization”, Michigan Business Review, 25, march 1973: это затраты времени и усилий в мысленном эксперименте на то, чтобы новые работники заняли внезапно освободившиеся все рабочие места и восстановили экономическую деятельность и конкурентоспособность организации до ее прежнего уровня.

[3][10] В настоящее время доля информационных технологий в производстве выросла до 45%, в то время как в 1986 году она составляла порядка 25%. Для некоторых отраслей (связь, страховое дело, биржи) доля информационных технологий (и соответствующего оборудования в составе основных средств) превышает 75%.

[4][14] В новом варианте КЗОТа вместо МРОТ базой для расчета заработной платы служит ее минимальный размер для данного региона.

[5][22] Микульский К. Формирование новой модели занятости // Экономист. – 2005. – № 3. – с.46-52. Цит. по: Нуреев Р.М. (ред.) Экономические субъекты пост-советской России (институциональй анализ). – М.: Московский общественный научный фонд, 2001.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ЭЛЕКТРОСТАЛЬСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МОСКОВ

 

• 14:21 05 Июля 2016
  Российско-китайский медуниверситет откроет магистерскую программу по TCM
• 01:21 05 Июля 2016
  На форуме МГУ Россия и Китай обсудят научно-образовательное сотрудничество
• 11:00 04 Июля 2016
  Реморенко: "ЕГЭ-туризм" в России сходит на нет
• 10:52 04 Июля 2016
  Летняя российско-австрийская школа откроется в Москве
• 15:31 01 Июля 2016
  В СПбГУ могут воссоздать географический факультет

Заказать уникальную работу